Tag: strategia

Dr Robert Klinski – uczestnik wyjątkowego spotkania Dialog Liderów 2022 w Sopocie – wskazuje, że patenty przeznaczone na rynek we właściwym momencie cyklu technologicznego są wysoce wydajną ale zaskakująco często pomijaną inwestycją.

Gdy szukasz okazji do inwestycji w technologie wysokiego wzrostu, konwencjonalną odpowiedzią jest wybranie obiecującego start-upu i zainwestowanie w jego kapitał własny.

Jest to jednak droga pełna przeszkód. Nawet najmądrzejsi inwestorzy spodziewają się znaczącego zysku tylko w przypadku 10% inwestycji. Kolejne 20% doinwestowanych start-upów może wyjść na zero. Reszta po prostu “przepali” kapitał.

Czy jednak można ograniczyć ryzyko utraty kapitału, zachowując jednocześnie możliwość zysku? Innymi słowy, zamiast inwestować w „twarde aktywa”, takie jak akcje, czy możesz użyć „miękkich aktywów”, takich jak instrumenty pochodne, aby wykorzystać swoją pozycję? 

W przypadku akcji, opcje dają prawo kupna lub sprzedaży aktywów bazowych (lub po prostu samej opcji) w określonym terminie lub wcześniej przy stałym ryzyku finansowym (premia). W przypadku technologii patenty mogą być bardzo skutecznym ekwiwalentem opcji.

Innymi słowy, zamiast inwestować w technologie lub start-upy, dlaczego nie zainwestować we własność intelektualną jako analogię do opcji?

Jako inwestor, możesz zyskać w takim wypadku do 31 miesięcy, składając wniosek patentowy w ramach Układu o Współpracy Patentowej i to przy stałym ryzyku kapitałowym i ustalając datę pierwszeństwa, aby określić, czy warto dążyć do uzyskania patentu w przyszłości. Przy takim rozwiązaniu kapitał zagrożony stanowi około 1% zaangażowania w start-up.

Dla wielu inwestorów, zwłaszcza z Chin, patenty zaczynają stanowić bardziej efektywny sposób zwrotu z technologii. Zamiast ryzykować 10 milionów euro na start-up, wykorzystują patenty, aby wyłapać technologię we właściwym momencie, nie za wcześnie, nie za późno, ale w idealnym momencie, kiedy przestaje się pojawiać i zaczyna się rozwijać.

Rachunek ekonomiczny jest w tym wypadku przekonujący. Jeśli zbudujesz portfel patentów wysokiej jakości z dziesięcioma patentami na technologię w pięciu głównych krajach na świecie, narażasz na ryzyko około 1 milion euro, przy średnim koszcie 20 000 euro na patent w każdym kraju. Można by więc zbudować dziesięć takich portfeli zamiast inwestycji w jeden start-up.

Jako inwestor, możesz zyskać w takim wypadku do 31 miesięcy, składając wniosek patentowy w ramach Układu o Współpracy Patentowej i to przy stałym ryzyku kapitałowym i ustalając datę pierwszeństwa, aby określić, czy warto dążyć do uzyskania patentu w przyszłości. Przy takim rozwiązaniu kapitał zagrożony stanowi około 1% zaangażowania w start-up.

Powyżej przytaczamy tylko niektóre tezy, które rozwiniemy i gruntownie przedyskutujemy podczas wyjątkowego spotkania Dialog Liderów 2022 w Sopocie już 25 i 26 sierpnia 2022.

Przypomnijmy sobie początek roku 2020, kiedy większość z nas została w jakiś sposób dotknięta pandemią koronawirusa Sars-COV 2, wiele osób uległo różnym ograniczeniom możliwości przemieszczania się, zostało obłożone kwarantanną, co  spowodowało, że musieliśmy izolować się od innych.

Takie same ograniczenia spotkały również wielu członków zarządu i wielu członków rad nadzorczych. Konieczna w związku z tym dla zachowania stabilności funkcjonowania wielu spółek kapitałowych była nowelizacja Kodeksu Spółek Handlowych, która wprowadziła możliwość zdalnego procedowania nie tylko przez walne zgromadzenia i zgromadzenia wspólników, ale także właśnie przez zarządy i rady nadzorcze spółek kapitałowych.

Proszę sobie przypomnieć, że przed 31 marca 2020 roku zarządy tak naprawdę formalnie nie miały możliwości podejmowania decyzji w trybie zdalnym. Odbywała się bardzo szeroka dyskusja akademicka z udziałem wielu przedstawicieli doktryny, którzy z jednej strony starali się znaleźć argumenty, że pomimo braku przepisów Kodeksu Spółek Handlowych dotyczących zdalnego procedowania przez członków zarządu w ramach tego organu jest dopuszczalne, ale występowała znaczna grupa przedstawicieli doktryny, przedstawicieli literatury przedmiotu, którzy uważali, że takie zdalne procedowany bez odpowiednich norm kodeksowych jest w odniesieniu do zarządu wykluczone. 

W tej sytuacji konsekwencje związane z pandemią koronawirusa spowodowały, że nowelizacja Kodeksu spółek handlowych w trybie pilnym okazała się nagłą potrzebą i tak w istocie udało się to procedować. Od 31 marca poprzedniego roku Kodeks Spółek Handlowych możliwość procedowania przez zarządy spółek za pośrednictwem środków porozumiewania się na odległość sposób bezpośredni tak, aby mogły one podejmować wiążące i skuteczne decyzję również wówczas, kiedy poszczególni członkowie zarządu oddaleni są od ciebie albo pozostają w izolacji.

Podczas XII Forum Biura Zarządu i Rady Nadzorczej organizowanym przez Langas będziemy dyskutować właśnie jak zarząd ma procedować podłóg nowych przepisów KSH, jak efektywnie zarządzać spółką z wykorzystaniem tych mechanizmów i narzędzi, które ustawodawca przewidział w odniesieniu do zarządu, a także omówimy sobie jak zarządy powinny przygotować się do tych zmian Kodeksu Spółek Handlowych, które dopiero nadchodzą.

Procedowana jest aktualnie największa od 20 lat reforma Kodeksu Spółek Handlowych, która wprowadza bardzo daleko idące zmiany jeżeli chodzi o współpracę na linii zarząd – rada nadzorcza. Zmieniają się zarówno kompetencje rady, ale zwiększają się także obowiązki zarządów spółek. Część z nich będzie można realizować w trybie zdalnym i o tym wszystkim będziemy dyskutować podczas konferencji KSH organizowanej przez Langas.

Scotty Pippen, Dennis Rodman, Michael Jordan: to nazwiska, które do dziś rozgrzewają do czerwoności serca kibiców. W latach ‘91-‘98 zespół Chicago Bulls zdobył aż sześć mistrzowskich tytułów MBA.

Stało się tak głównie dzięki świetnie opracowanej strategii, zarówno tej krótkoterminowej, jak i tej długofalowej.

Zakupy również opracowują strategie: zarządzania dostawcami, negocjacyjne, zarządzania kategorią zakupową… Ale czy zakupy mają strategię marketingową? Jak przekonać zarząd, żeby postrzegał zakupy na równi ze sprzedażą, z produkcją, jako dział kluczowy? Mało tego, jak przekonać młodego człowieka, który właśnie kończy studia, żeby pomyślał „Ha! Ja chcę pracować zakupach, to jest fajny obszar!” Czy zakupy są obecne w mediach społecznościowych, na Linkedinie, Facebooku, na Toktoku?

Czy nie tylko organizacja, ale także ludzie poza naszą organizacją wiedzą czym my się zajmujemy? Czy sukcesy zakupów są ogłaszane?

Właśnie: czy wyobrażacie sobie, że zespół Chicago Bulls wygrywa kolejne mistrzostwa bez obecności kibiców, kamer, błysku fleszy? Że nikt o tym sukcesie nie wie, że zawodnicy świętują ten sukces w szatni albo na korytarzu?

A to w latach dziewięćdziesiątych wielu młodych ludzi, w tym ja, zostało przez tych zawodników, przez marketing tej dyscypliny, zachęconych to gry w koszykówkę. Dlaczego zakupy nie chcą się chwalić swoim osiągnieciami? Dlaczego zakupy nie są postrzegane jako dział kluczowy w organizacji? Zastanówmy się nad tym opracowując kolejną strategię.

Najważniejsze zgrupowanie w tym roku, przed kolejnym sezonem 2022 jest 23 i 24 listopada w Warszawie. To jest VI Forum Działu Zakupów.

Przygotujmy się dobrze na następny sezon! Nie może Cię tam zabraknąć!

Już dwa tygodnie upłynęły od zakończenia Dialogu Liderów 2020, który Langas Group zorganizował w Sopocie w dniach 26-28 sierpnia przy współpracy ze znakomitymi partnerami: Instytutem Międzypokoleniowym Lifeskills, Fundacją JoinBertus, oraz naszymi partnerami medialnymi: Tygodnikiem Polityka oraz Wirtualną Polską.

Co z niego wynikło?

Spotkanie odbywało się w szczególnych warunkach: COVID ograniczył grono uczestników do minimum, a zmiany w gospodarce w różny sposób wpłynęły na wszystkie reprezentowane podczas spotkania biznesy. Co ciekawe, wszyscy wskazywali przede wszystkim na zmiany modelu biznesowego oraz wyzwania, jakie to niesie na przyszłość dla ich firm – zmiany, które (przy właściwym podejściu) mogą wpłynąć na ich szybki rozwój.

Pierwszy dzień poświęcony był zmianom globalnym i zmianom w strukturze gospodarki i rynku „tradycyjnego”.

Prof. Grzegorz W. Kołodko wprowadził uczestników perspektywę globalną, zaś Paweł Ciacek przedstawił bardzo ciekawą perspektywę zmian z punktu widzenia mikro – perspektywę zmian w zwyczajach i wyborach konsumenckich.

Kluczowe tezy obu wystąpień znajdziesz tu:

https://langas.pl/dialog-liderow-2020-sopot-kolodko/

https://langas.pl/pandemia-nie-zmienila-niczego-i-zmienila-wszystko/

Dalszą cześć spotkania tego dnia poświęciliśmy na rozmowy z liderami polskiego rynku z różnych branż.

Marcin Rosati, CEO InPost w Polsce, który w czasie pandemii zanotował przyspieszenie rozwoju – wg. własnych szacunków – o około 1,5 roku. Bardzo duży wpływ na to miały właśnie zmiany, o których wcześniej mówił Paweł Ciacek, ale także szczególne podejście do pracowników – dbałość o ich fizyczne bezpieczeństwo, ale także poczucie stabilności i uważności ze strony firmy na ich potrzeby.

Adam Mokrysz, CEO Grupy Mokate, dla którego pandemia oznacza przede wszystkim większą uważność w doborze partnerów biznesowych, zarówno po stronie dostawców jak odbiorców. Uczestnicy zwracali uwagę na zysk, jaki przynosi w czasach zawirowań nie tylko szczególna staranność przy doborze partnerów, ale przede wszystkim lojalność i budowanie długofalowych relacji z partnerami, którym czasem może trzeba będzie pomóc, ale długofalowo to się niezwykle opłaca.

Przy tej okazji po raz kolejny wrócił temat braku poduszki finansowej – większość małych i znaczna większość średnich firm w ogóle nie ma środków pozwalających na przetrwanie zamknięcia dłużej niż 3 miesiące bez radykalnych „wyprzedaży kapitału” – czy to sprzedaży majątku czy zwalniania pracowników. Uczestnicy nie doszli jednak do porozumienia czy zwalnianie pracowników jest oznaką słabości firmy, czy rozsądku zarządzających.

Z jednej strony wskazywano na pozafinansową rolę firmy, na jej rolę w tworzeniu długofalowych warunków rozwoju zarówno własnego jak i całej gospodarki (tu przeważał pogląd, zgodnie z którym firma zwalniając pracowników przy pierwszych objawach spowolnienia nie spełnia tej swojej strategicznej funkcji, podkopując tym samym swoją własną przyszłość). Zwolennicy drugiego poglądu, reprezentowanego przede wszystkim przez branże finansowe i technologiczne, podkreślali, że współcześnie pozycja pracowników, szczególnie w branżach wymagających wysokich kwalifikacji, jest na tyle samodzielna, że stają się oni de facto współuczestnikami decyzji strategicznych, zatem mają pełną świadomość zagrożeń i konsekwencji zmian rynkowych dla firmy, z drugiej strony – przy bardzo wysokich i specjalistycznych kwalifikacjach – ich mobilność na rynku jest bardzo wysoka. Dlatego firma nie może wchodzić w rolę „ojca” i chronić pracowników jakby byli „dziećmi”, szczególnie kosztem ryzyka dla właścicieli / udziałowców / akcjonariuszy.

Ta różnica podglądów wracała jeszcze wielokrotnie do końca Dialogu Liderów 2020.

Ostatnim rozmówcą tego dnia była Agnieszką Servaas, CEO VIVE Management, lidera na rynku przetwarzania tekstyliów. Jej strategia uważności i trwałości zespołu spowodowała, że zespół firmowy nie tylko przetrwał, ale wziął na siebie zupełnie nowe wyzwania związane z pandemią.

Współuczestnictwo i współodpowiedzialność – te zasady zarzadzania pozwoliły nie tylko na przetrwanie, ale na szybki rozwój firmy.

Jednak aby te trendy wykorzystać trzeba porzucić model przywództwa „wszechwiedzącego” szefa – trzeba zacząć zarządzać firmą dając sobie (i innym) prawo do eksperymentowania, do popełniania błędów. Tylko takie podejście pozwoli na rozwój. Kluczowe tezy tego wystąpienia znajdziesz tu -> https://langas.pl/lider-z-wolnego-wybiegu/

W tej perspektywie szczególnie ważne były wystąpienia dwojga kolejnych panelistów – mec. Radosława Kwaśnickiego z kancelarii RKKW, członka komisji kodyfikacyjnej pracującej nad zmianą Kodeksu Spółek Hadlowych, oraz Ewy Sowińskiej, partnera firmy audytorskiej ESO Audit, do niedawna też Wiceprezes Polskiej Izby Biegłych Rewidentów.

Ich „twarda” perspektywa spojrzenia na gospodarkę z punktu widzenia – jakby się wydawało – sztywnych norm i przepisów okazała się szczególnie inspirująca. Ewa Sowińska zwracała szczególną uwagę na raportowanie pozafinansowe, jego rolę w budowaniu pozycji strategicznej firmy oraz jej transparentności. Z kolei mec. Kwaśnicki wskazywał na uelastycznienie funkcjonowanie spółek przez takie zmiany jak wirtualizacja wielu procesów, transparentność, szybkość i elastyczność podejmowania decyzji właśnie dzięki połączenia prawa i nowych technologii w transparentnych i dobrze zarządzanych firmach. W tym kontekście zmiany technologiczne w nadzorze i kontroli m.in. ze strony organów skarbowych wydają się naturalnym przedłużeniem zmian w całej gospodarce, a nie jej powstrzymaniem czy „kagańcem”.

Ostatni, trzeci dzień Dialogu Liderów 2020 poświęcony był technologiom i finansom. Uczestniczący w spotkaniu specjaliści i szefowie firm fin-tech: Paweł Kuskowski z Coinfirm i Rafał Olesiński omawiali zmiany, jakie w gospodarce światowej przyniosła pandemia dla tej branży – zmiany niemal w każdym aspekcie pozytywne. Po pierwsze – gigantyczny impuls rozwojowy dla globalizacji. Po drugie – otwarcie zupełnie nowych rynków na technologię. Po trzecie – otwarcie wszystkich pozostałych interesariuszy (konsumentów, regulatorów) na zagadnienia rozwoju technologii w tak wrażliwym obszarze jak finanse. Paweł Kuskowski wskazywał też przy tej okazji na różnice między polskim rynkiem a rynkami innych państw, nie tylko zachodnich. 

Przykładem różnic mentalnościowych są np. umowy, które w Polsce negocjuje się tygodniami (jeżeli nie miesiącami), angażując w to wiele roboczogodzin wysoko opłacanych specjalistów i tworząc trudne do elastycznego zarządzania molochy, natomiast analogiczne kontrakty na bardziej dojrzałych rynkach zajmuję 3 strony i ich negocjowanie trwa kilka dni, ponieważ istotny jest cel biznesowy, a nie przewidywanie problemów i tworzenie zabezpieczeń „na wszelki wypadek”. To jest jedna z najszybciej rzucających się w oczy różnić, jaka obserwują firmy wychodzące z Polski na rynki światowe. Inne kultura biznesu.

Uczestnicy Dialogu Liderów 2020 podkreślali, że to spotkanie, między innymi dzięki swojej kameralności, stało się „wyjątkowym, inspirującym spotkaniem, podczas którego mogliśmy rzeczywiście porozmawiać i nie tylko przedstawić, ale także zmienić własne poglądy na różne tematy, a to nie jest częste”.

Dialog nabrał też wyjątkowego charakteru także dzięki zaangażowaniu osób facylitujących i moderujących rozmowy – Roberta Kroola (Dyrektora Programowego Dialogu Liderów 2020), red. Krystyny Romanowskiej oraz wcielających się w te role panelistów: Ewy Sowińskiej i Rafała Olesińskiego.

Dziękując wszystkim uczestnikom Dialogu Liderów 2020, zarówno tym którzy choć przez chwilę gościli na podium, jak i tym, którzy swojego wkładu w dyskusję dokonali ze swojego miejsca w sali, a także tym, którzy dyskusję przenosili do foyer i na lunch, zapraszamy do śledzenia naszych relacji i zapowiedzi Dialogu Liderów 2021 – sprawdzimy wówczas nasze prognozy i będziemy mieć okazję do własnych zmiany poglądów w oparciu o inspiracje i wiedzę liderów rynku i specjalistów.

Kryzys sprawia, że ludzie stają się bardziej uważni. To spora szansa firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli związać się na dłużej – mówi Krzysztof Czuba, przedsiębiorca, inwestor, współzałożyciel Alior Banku i Aion Banku, uczestnik rozpoczynającego się w przyszłym tygodniu w Sopocie Dialogu Liderów 2020

Mówią o Panu w branży: szczęściarz, który każdy kryzys obraca w sukces.

Aby osiągnąć sukces najpierw trzeba się sporo napracować. Szczęście może tylko nam trochę pomóc.

Alior Bank wchodził na rynek podczas kryzysu w 2008 roku. Aion Bank wystartował w 2020 r. podczas pandemii. Może się wydawać, że wie Pan coś, czego inni nie wiedzą….

Wiem jedno: kryzys, tak po ludzku, zawsze jest czymś złym. Jednak w czasie kryzysu nie wszyscy tracą. Są też tacy, którzy wygrywają. Na pewno nie należy czekać z uruchomieniem projektów biznesowych na nadejście kryzysu. Wtedy jest to zwykłe wykorzystanie sytuacji, żeby „taniej kupić, drożej sprzedać”.

Nigdy z moimi zespołami nie robiliśmy takich rzeczy. Kryzysu nie da się uwzględnić w biznes planie, najwyżej jako potencjalne ryzyko. Poważne tąpnięcia na szczęście zdarzają się rzadko. Ostatnie 10-12 lat było względnie spokojne. Tym razem mamy dość nietypowy kryzys. 12 lat temu mieliśmy do czynienia z typowym kryzysem finansowym.

Kryzysy sprawiają, że ludzie stają się bardziej uważni. To daje spora szansę firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli się związać się na dłużej.

Prześledźmy zatem Pańskie kryzysy. Cofnijmy się o 12 lat. Jest rok 2008. Gdzie Pan wtedy jest?

W 2008 roku byłem w Banku BPH, który za chwilę miał się połączyć z Pekao SA. Byłem tuż przed decyzją, czy pracować dla wielkiej grupy kapitałowej. Na szczęście mój instynkt podpowiedział mi, że jest to dobry moment na zmianę, by spróbować czegoś zupełnie nowego, niezależnego od wielkich struktur i holdingów. Śledziliśmy uważnie co się dzieje na rynku finansowym. Klienci byli obsługiwani przez bankowe molochy, zarządzane przez niesamodzielne zespoły, których decyzje zależały od decyzji podejmowanych poza Polską. Dostrzegliśmy, że klient na rynku wymaga większej uwagi, lokalnego podejścia, szybkich decyzji. Tak powstał pomysł na stworzenie nowoczesnego banku oferującego wysoką jakość usług, łatwe rozwiązania i prostą komunikację z klientem. Rok wcześniej szczęśliwie znaleźliśmy inwestora. W kwietniu 2008 dostaliśmy licencję i mieliśmy kilka miesięcy na to, żeby bank uruchomić operacyjnie. Z tysiącem ludzi już na pokładzie.

A tu kryzys puka do drzwi. Jak wygląda kryzys bankowości?

Z rynku znikają pieniądze. Po prostu ich nie ma. Klienci tracą pieniądze, banki tracą klientów,. Panika w inwestycjach. Problemy kapitałowe. Zamknięcie rynków finansowych. Nie sposób znaleźć finansowanie. Nawet banki z bardzo dobrymi ratingami go nie miały. Każdy staje się potencjalnym klientem w problemach.

My akurat mieliśmy szczęście. Zebraliśmy kapitał wpłacony w gotówce, w żaden sposób niezagrożony. Musieliśmy się zastanowić, jak w tej sytuacji najlepiej go wykorzystać, by bezpiecznie wystartować. I jak zmienić swoją strategię, żeby to, co się dzieje, obrócić na naszą korzyść. Nie wiedzieliśmy czy w ogóle jacyś klienci do nas przyjdą, bo klienci indywidualni mają mniej pieniędzy, niezapłacone rachunki i kredyty. Kto w ogóle ma być w tej sytuacji naszym klientem?

Nadszedł moment trudnej decyzji. Startować czy nie? Opóźnić start? I co w związku z tym? Udźwigniemy koszty tysiąca pracowników przez następne miesiące, może rok? To, co nas dopingowało, to była świadomość, że to pierwszy taki projekt w Polsce. Nasi pracownicy przychodzili do nas rezygnując z ciepłych posad w innych, potencjalnie stabilnych bankach – chcieli nowych wyzwań, zaufali nam, choć nasza strategia była wtedy tylko i wyłącznie na papierze.

Dla kierownictwa sytuacja nie do pozazdroszczenia.

Zweryfikowaliśmy naszą strategię. Zorientowaliśmy się, że skoro nie ma pieniędzy na rynku, a my je mamy to na początku możemy pożyczać innym bankom, co było bardzo dobrym, bezpiecznym pomysłem.

Jeżeli chodzi o zwykłych klientów, odbyliśmy w całej Polsce prawie sto spotkań. Pytaliśmy przedsiębiorców i osoby indywidualne, jaki powinien być ten bank. Ludzie mówili nam, że spersonalizowany i taki, który ufa klientom. Zaczęliśmy więc działać w ten sposób. Od budowania zaufania i finansowania transakcji klientów, których z różnych powodów nie realizowały inne banki. Najczęściej dlatego, że po prostu nie miały pieniędzy, bo były w coraz gorszej sytuacji finansowej. Ludzie także zaczęli zastanawiać się nad tym czy trzymanie pieniędzy od 20 lat w jednym banku jest najrozsądniejsze.

To zakrawało na cud, ale bardzo szybko mieliśmy pół miliona klientów, którzy założyli depozyty u nas wiedząc, że mamy kapitał i jesteśmy podmiotem nadzorowanym, tak jak każdy inny bank.

Mimo startu podczas kryzysu, osiągnęliście założone cele, czy musieliście z czegoś zrezygnować?

Zdecydowaliśmy się nie udzielać kredytów hipotecznych. Kilka pomysłów nie wypaliło, np. dawanie samochodu za lokaty – ludzie po prostu w to nie uwierzyli. Szybko się z tego pomysłu wycofaliśmy widząc, że nie budzi zainteresowania. Mieliśmy ciekawy projekt finansowania kredytów samochodowych, ale nie udało nam się zbudować odpowiedniej skali. Może za wcześnie z niego zrezygnowaliśmy? Ale w tamtym czasie szczególnie mocno kontrolowaliśmy wydatki.

Pomogła wam elastyczność i fakt, że rynek był znużony starym systemem bankowym?

Na pewno. Byliśmy elastyczni dla klientów, ale także jeżeli chodzi o procedury wewnętrzne – nazwałbym to zwinnością biznesową. Myślę, że jest ona bardzo ważna. W wielu wielkich firmach procesy korporacyjne zabijają inicjatywę, bo często nikomu się nie chce wymyślać nowych rzeczy, jeżeli ludzie wiedzą, że akceptacja tego potrwa pół roku albo rok.

Moim zdaniem, podejmowanie szybkich decyzji w kryzysie wiąże się z tym, że… boli – bardziej niż powinno. My mieliśmy to szczęście, że nasz właściciel współpracował z nami bardzo blisko i mogliśmy szybko podejmować decyzje. Pamiętam, że przychodziły do nas inne banki mówiąc: „słuchajcie, mamy bardzo dobrego klienta, ale u nas się to wszystko ślimaczy, może byście wy mu zrobili tę transakcję. Zwinność Aliora była na rynku bardzo znana. Byliśmy dobrym partnerem także w dużych konsorcjach bankowych, w których współpraca kilku banków jest uzależniona od szybkich decyzji wszystkich podmiotów. Wystarczy jeden, który nie umie szybko działać – i cały proces się opóźnia, a współpraca jest żadna.

Co Pan ma w sobie takiego, że poradził Pan sobie w tym kryzysie? Że Pan jest z Olkusza?

(śmiech) Może. Jestem chłopakiem z małego miasta z silną osobowością. Może ta “małomiasteczkowość” nauczyła mnie zaradności życiowej? Mam dużo empatii do ludzi, bo po prostu bardzo ich lubię i praca z nimi sprawia mi przyjemność. Szybko nawiązuję relacje – lubię pracować z osobami otwartymi i szczerymi. Z racji zawodu, muszę jednak być uważny, bo nie każdy zawsze mówi całą prawdę.

Nie brzmi Pan jak sztywny finansista oczytany w książkach na temat umiejętności i kompetencji miękkich i twardych.

Nie, skąd. Ja jestem bardzo praktycznym człowiekiem. Staram się stwarzać pozytywną atmosferę współpracy. Bardzo lubię, kiedy ludzie ze sobą pracują i się do siebie uśmiechają. I dobrze mi to wychodzi. Nie, żebym wszystkich rozśmieszał, ale nie znoszę sztywnej, formalnej atmosfery i spełniania życzeń szefa. To, co jest dla mnie najważniejsze: słuchanie ludzi bez względu na wiek. Szczególnie teraz, kiedy technologie się zmieniają, podobnie jak podejście i kultura pracowników i ich sposób życia.

Najgorsze są autokratycznie podejmowanie decyzje. Jasne, w końcu ktoś musi decyzję podjąć, ale dobrze, kiedy jest ona wypracowana w zespole. Lubię po prostu pracę zespołową, przez wiele lat grałem w piłkę nożną. To świetna szkoła współpracy. Dzięki niej, zarządzanie przez konflikt jest mi zupełnie obce. Wiem, że niektórym taki rodzaj kierowania wychodzi całkiem dobrze.

Ale nie kibicujemy im.

Nie. Wiem, ile to kosztuje zespół. A na koniec dnia wszyscy o takim szefie po prostu źle mówią. Takich metod nie można stosować wobec ludzi, którzy powinni współpracować. Każdy ma potrzebę czuć się ważnym i docenionym. Obojętnie czy robi się coś w domu czy w pracy – to podstawowa potrzeba każdego człowieka. Każdy lubi się czuć dumny z osiągnięć, z tych mniejszych i z tych większych. Jasne, że nie każdy ma szansę robić “wielkie” rzeczy, ale myślę, że do wszystkich małych rzeczy trzeba podchodzić jak do wielkich.

Mamy kryzys, rok 2020, a Pan ma nowy projekt. Nie usiedział Pan na miejscu.

Nie usiedziałem. Mam szczęście pracować z ludźmi, którzy mi to uniemożliwiają. 10 lat w banku, który właściwie jest firmą technologiczną – to cała epoka. Trzeba było wyciągnąć wnioski z tego, co się działo przez ostatnie 10 lat i stworzyć coś lepszego od poprzedniego projektu w oparciu o najnowsze technologie. Tak powstał Aion Bank – jeszcze sprawniejszy i zwinniejszy niż nasz poprzedni bank. Na razie nie w Polsce. Bank działa w Belgii. Chcieliśmy stworzyć projekt europejski. Aion jest bankiem, w którym konto może otworzyć każdy, bez względu na to czy jest Belgiem, Holendrem, Niemcem czy innym obywatelem Unii Europejskiej i mieć dostęp do tych samych produktów. Na razie jeszcze nie wszystkich, ale to się zmieni wraz z rozwojem banku. Prawdziwy cyfrowy bank Europejczyków. Udało nam się przekonać do tego pomysłu jeden z największych funduszy na świecie.

Jak się buduje bank w chmurze?

Z pionierskim wysiłkiem. Najpierw powołaliśmy do życia spółkę technologiczną Vodeno, która stworzyła całą architekturę technologiczną banku w chmurze od podstaw, wykorzystując najnowsze technologie i korzystając z rozwiązań mniejszych lub większych firm technologicznych. Naszym głównym partnerem jest Google. Działamy w chmurze Google. Poza rozwojem własnych, szukamy też różnych rozwiązań w wielu miejscach: od małych software house’ów czy zespołów deweloperskich do dużych konsorcjów technologicznych.

Pierwszym klientem Vodeno jest właśnie Aion Bank z siedzibą w Belgii, zbudowany na podstawie istniejącego już, przejętego przez nas w ubiegłym roku banku. Po jego pełnej digitalizacji, wprowadzeniu nowego brandu, nowej oferty nowoczesnych produktów i usług i nowej aplikacji bankowej zaoferowaliśmy nasze usługi w modelu subskrypcji. Jesteśmy takim “Netflixem bankowości”. W ramach abonamentu nasi klienci mogą korzystać ze wszystkich usług jak chcą i kiedy chcą.. Zlikwidowaliśmy wszelkie opłaty i prowizje: za wcześniejsze spłaty, za opóźnione spłaty, za przelewy, za kartę, spready czy prowizje za wymianę walut. To bardzo transparentny sposób działania. Zarabiamy tylko i wyłącznie na dostarczaniu usług naszym klientom. Myślę, że klienci taką prostotę docenią. Nasze pierwsze miesiące działania napawają nas optymizmem.

Ale znowu jest kryzys. I co teraz?

To jest inny kryzys. Prawdopodobnie będzie miał bardziej długoterminowe konsekwencje dla wielu branży. To nie jest powtórzenie sytuacji z poprzedniego kryzysu, kiedy “zniknęły pieniądze”. Teraz na 3 miesiące zatrzymał się świat. Nastąpił kryzys bezpieczeństwa osobistego, który powoduje zmianę zachowań. To kryzys bardziej behawioralny niż gospodarczy. Ludzie przestali wychodzić z domu. Pomimo, że nasze rozwiązania są idealne właśnie na nowe czasy, my również musieliśmy lekko zweryfikować naszą strategię.

Po przejęciu banku w Belgii w czerwcu 2019 r., w ciągu 5 miesięcy zmieniliśmy całkowicie jego technologię, przeprowadziliśmy jego pełną digitalizację. , Przygotowywaliśmy się do rozpoczęcia pełnej działalności, a tu w marcu “zderzyliśmy się” z Covid-19. Start dla banku to nie jest tylko kwestia uruchomienia aplikacji, bo to nastąpiło już w marcu. Jest to też kwestia wsparcia marketingowego, kampanii reklamowych. Mieliśmy szczęście, że nie pandemia nie dopadła nas w środku kampanii, która nie uwzględnia kryzysu. Zdążyliśmy zatrzymać akcje marketingowe. “Zamroziliśmy” koszty na czas pandemii. Ale przede wszystkim zadbaliśmy o miejsca pracy. Żaden nasz pracownik nie stracił pracy. Nikomu nie zredukowaliśmy wynagrodzenia. Obniżyliśmy koszty, w tym koszty współpracy z firmami outsourcingowymi. To, co musieliśmy zrobić, żeby ochronić naszych pracowników. Dzięki temu, że mamy bank w chmurze, mogliśmy natychmiast wszystkich „wysłać do domów”, połączyć się z nimi w sieci i po nowemu zorganizować pracę. Mogliśmy bez najmniejszej przerwy obsługiwać naszych klientów. Wykorzystaliśmy czas pandemii, żeby zdalnie wykonać wszystkie prace, które zaplanowaliśmy na później. Przyśpieszyliśmy np. pracę nad procesami udzielania przez nasz aplikację kredytów z zabezpieczeniami. Dla mnie “lockdown” był naprawdę okresem wytężonej i efektywnej pracy.

Rozmawiała Krystyna Romanowska

Może byśmy zaczęli traktować liderów jak naukowców, którzy czasami odważają się na kroki, które nie kończą się spektakularnym sukcesem, ale za to dają możliwość nauczenia się nowych umiejętności. W takiej atmosferze, nikt nie czuje się jak zamknięty w klatce i może działać. Pracownicy „z wolnego wybiegu” mają się o wiele lepiej niż ci, którym nie daje się swobody – z Zuzanną Skalską, analityczką, właścicielką firmy 360Inspiration, rozmawia Krystyna Romanowska

Epoka covidowa wymaga nowego stylu zarządzania. Na Zachodzie wymienia się jednym tchem nowe cechy lidera: empatia, biegła znajomość technologii, brak obaw przed podejmowaniem decyzji, wrażliwość społeczna. Myślisz, że Polskę także czeka zmiana leadershipu?

To w Polsce jest jakiś leadership? Nie wiedziałam! (śmiech). Wie, że w Polsce dużo się mówi i pisze o przywództwie. Co prawda jest to tylko tłumaczenie, ale to tak jak na wydmuszkę powiedzieć jajko. To samo słowo w obcej proweniencji oznacza jednak zupełnie coś innego w zachodnim biznesie niż w Polskim. Z kilku powodów: u nas jest brak tradycji dobrego mądrego przywództwa. A jeżeli kiedyś ono było, to nikt już nie pamięta.

Wiele długich lat komuny, brak wolnego rynku, czyli centralne zarządzanie sprawiło, że do polowy lat ‘90tych uczono na SGH bajek, które nigdy nie miały przełożenia w realnym świecie. Szkoła ta bardziej kształciła perfekcyjnych karbowych, czyli nadzorców majątku państwowego. Ci, co kończyli te szkoły, trafili potem do zachodnich koncernów odpowiadając za produkcję i sprzedaż w Polsce. Ci, co założyli swoje firmy, nie mieli czasu na wyższe uczelnie. Biznes się kręcił, rozwijał w pędzie i na każdym folwarku liczyły się inne prawa, zasady czy obowiązywała inna kultura. Do tego dochodzą narodowe kompleksy i nasza mentalność.

Przykro powiedzieć, ale ze szkół zarządzania, które się liczą na świecie, naprawdę wychodzą liderzy, ministrowie, premierzy albo dyrektorzy wielkich światowych firm i przedsiębiorstw. Ludzie mający odpowiednią postawę i charakter, a przede wszystkim bogatą praktykę międzynarodową. I mówiący biegle, minimum, trzema językami (bo angielski nie należy już do języków obcych!).

U nas nie ma takich ludzi?

Nie ukrywam, że mam spory kłopot z polskimi liderami. Takich trzeba ze świecą szukać. To garstka, można ich na palcach jednej ręki policzyć. Gdyby mnie ktoś teraz spytał, kogo uważam za polskiego Paula Polmana, to musiałabym się porządnie zastanowić.

To właśnie cię pytam: kogo uważasz za polskiego Paula Polmana? Albo inaczej: wymień trzech najlepszych polskich liderów.

To bardzo trudne pytanie. Bo, trudno jest mi być w tej ocenie obiektywną, bo mam wielu przyjaciół, którzy są w Polsce prezesami dużych zagranicznych oraz prywatnych firm. Oceniam ich bardzo wysoko, maja duży dorobek i doświadczenie. Uczę się od nich i ich podziwiam, ale jeżeli mam kogoś nazwać liderem to szukam kogoś z radykalnym podejściem, kogoś kto ma duże pole rażenia. Kogoś, za kimś te „CEO’s round tables” w końcu zaczną się toczyć.

Jestem po lekturze paru interesujących książek biograficznych o zarządzających autorstwa jednego z moich ulubionych holenderskich pisarzy Jeroena Smita. I tak opisał prezesa koncernu Ahold w latach 1993-2003 – Ceesa van der Hoeven, w Het drama Ahold (2004), następnie prezesa banku ABN Amro w latach 2000-2005 Rijkmana Groeninka, w De prooi (2008), oraz ostatnia książka Het grote gevecht (2019) jest o Paul Polman, CEO Unilever w latach 2009-2019. Wszystkie czyta się jak film sensacyjny. Międzynarodowa arena, ogromne ryzyka i stanowcze decyzje. To nie jest świat macho z fancy dodatkami do markowych garniturów.

Jestem pod ogromnym wrażeniem Paula Polmana. On potraktował temat zrównoważonego rozwoju jako punkt wyjścia swojej strategii zarzadzania, a tym samym polityki koncernu. Uważam to za ogromny wyczyn, bo to nie była akcja marketingowa czy naklejenie plakatu CSR w windzie, ale cel całej firmy. W książce fascynujący był proces walki zarządzającego, który z funkcji miał dbać o satysfakcje akcjonariuszy (- jako purpose firmy) a z drugiej strony przeprowadzał radykalne zmiany całego koncernu. To mi imponuje. Bo nie jest się liderem firmy w branży, ale liderem myśli która wpływa na rozwój społeczeństwa.

To wymieńmy cechy dobrego lidera?

Jak to ładnie powiedział Lars Løkke Rasmussen, były Premier Królestwa Danii na The Presidents’ Summit w Kopenhadze w 2018 roku: “prawdziwe przywództwo nie jest postawieniem swojej firmy na pierwszym miejscu, ale dodaniem wartości dla świata. Oznacza to, że nasz biznes staje się częścią czegoś większego”

Przede wszystkim lider ma pewność siebie. Nie mylić z arogancją. Lider to ktoś, kto ma w sobie feromony zaufania, czujesz, że cię nie zawiedzie. Taka osoba nie pokazuje po sobie, że się boi, choć pokazuje, że się zastanawia. Myśli. Ma postawę wyprostowaną, nie zgarbiona. Lider to ktoś, kto potrafi słuchać i dzielić się swoimi spostrzeżeniami. Ktoś, kto ma determinacje, lecz biorący pod uwagę każdą możliwość. Uczy się ciągle i potrafi oduczać się starego – oraz otwarcie o tym mówi. Jest empatyczny. W chwilach trudnych nie żąda ani nie grozi, tylko pochyla się i mówi: „w czym ci pomóc?” To bardzo ważna licząca się umiejętność. Pokazuje ona także następną charakterystykę takiej osoby: kiedy lider wjeżdża widną wysoko, to zawsze spuszcza windę na dół, żeby następni mogli nią wjechać. Podaje rękę swoim młodszym, mniej doświadczonym kolegom, żeby mogli nabrać doświadczenia w pracy. Nie boi się.

Odwrotnie niż osoby, które wjeżdżają windą na górę i trzymają nogą drzwi, żeby się nie zatrzasnęła, ponieważ obawiają się konkurencji. Nie dopuszczają młodszych do uzyskania doświadczenia. To są wtedy zwykłymi prezesami.

Jak lider przyjmuje przegraną?

Przede wszystkim przegrana jest zawsze częścią procesu. Proces nigdy nie jest regularna prosta. To wzloty i upadki. Przegrana to nomenklatura puszących się kogutów. Dla lidera jest to cześć ryzyka. Podobnie zresztą jak osiągnięcie sukcesu. Wie, że bez ryzyka nie ma sukcesu. Ja bardzo żałuję, że w biznesie każda porażka nazywa się klęską, kryzysem. Odwrotnie niż w nauce, gdzie nieudane przedsięwzięcie nazywa się eksperymentem.

Może byśmy zaczęli traktować liderów jak naukowców, którzy czasami odważają się na kroki, które nie kończą się spektakularnym sukcesem, ale za to dają możliwość nauczenia się nowych umiejętności? W takiej atmosferze, kiedy lider pozwala eksperymentować także swoim ludziom, nikt nie czuje się jak zamknięty w klatce i może działać. Z sukcesem albo wręcz odwrotnie, ale bez poczucia, że coś zepsuł. Pracownicy „z wolnego wybiegu” są szczęśliwsi, chętniej się uczą i maja wpływ na rozwój firmy, niż ci którym nie daje się swobody.

W jakie słabe miejsca uderzył lockdown? Czy liderzy mówią, że się czegoś nauczyli?

Zarządzający, z którymi rozmawiam twierdzą, że nie ma wystarczających źródeł, żeby się czegoś nauczyć czy przeczytać na ten temat. Jedyne materiały, do których w tej chwili zaglądają, to materiały z …. wielkiego kryzysu w Stanach Zjednoczonych w latach 30-tych. Czytają, jak w tamtej sytuacji podejmowano decyzje, czym się kierowano. To była dla nich jedyna lektura, która w jakiś sposób mogła się odnieść do dzisiejszej sytuacji. Wszystkie inne były nieprzygotowane na taka globalna zapaść, która przypomina czasy wojny.

No właśnie, mam wrażenie, że wszystkie lektury o przywództwie były pisane w czasie pokoju o wojnie, a nagle się okazało, że podczas wojny nic się nie sprawdza.

Tak. Poza tym, szybko się okazało, że większość szkoleń, na które jeździły cale armie korporacji, nie przydała się do niczego poza zrobieniem sobie pięknych selfies, które wrzucane były na social media. Ludzie wracali do pracy i był dzień jak co dzień bez większych refleksji. Aż nadszedł moment, w którym trzeba było w końcu rozpalić to ognisko, trzymając dwa krzemienie. Tyle tylko, że nikt nie miał pojęcia, jak? Każdy wiedział, że ZAWSZE będą pod ręką zapałki, więc po co uczyć się posługiwać dwoma krzemieniami?

Bo był to prawdziwy ogień i było to prawdziwe życie.

Trzeba było zdać egzamin praktyczny. Ale pracownicy, którzy siedzieli w klatkach, bo tak byli tresowani latami, nie mogli nic zrobić. Nie byli pracownikami „z wolnego wybiegu”. Nie zdali więc egzaminu praktycznego z posługiwania się krzemieniem. To była krótkowzroczna polityka – nienauczenie ludzi ochoty do eksperymentowania na rzecz chodzenia utartymi szlakami i wyrabiania tabelek w excelu. Marża na błąd była minimalna – wszyscy wiedzieli, że ten błąd będzie kosztował upragnione stanowisko, bonus lub inna obiecana marchewkę.

Jesteśmy w nowej rzeczywistości i nie warto udawać, że jest inaczej. Jak powinien zmienić się lider, o którym myślimy?

Mam wrażenie, że musimy się cofnąć do XVII wieku i stać się po prostu bardziej ciekawi nieznanego, zaufać swojej intuicji, wypracować swój panel sterowania, twarde dane, dashboard. Żeby zabrzmieć bardziej poetycko: wszyscy powinniśmy się stać żeglarzami. Łajba, maszty, żagle i załoga. Wypływasz z ludźmi, z którymi trzeba wiele soli zjeść, żeby w końcu ruszyć na morze. Jest takie holenderskie powiedzenie: jeżeli z kimś wypływasz to znaczy, że mu ufasz. Nowy lider powinien stać się baczniejszym obserwatorem całej rzeczywistości, a nie tylko tego, co się dzieje dokoła jego firmy czy organizacji. Nie może stać w miejscu – na morzu tak się nie da. Jak się nie ruszy, to się nic nie zadzieje, nowego lądu nie odkryjesz. Nie należy też czekać na wymarzoną pogodę i najlepszą załogę pod słońcem, bo takie warunki mogą nigdy nie nadejść. Załoga nie musi być najlepsza, ale musi być zaufana i niebojąca się podjąć ryzyka. Dla lidera wyzwaniem jest terra incognita a nie przepis na zarzadzanie firma napisany przez celebrytę ekonomistę z czasów studiów.

To, co widzę teraz, to zmiana orientacji firmy na dbanie o cały „łańcuch pokarmowy”, w którym funkcjonuje.

Z rozmów z wieloma zarządzającymi wynika: co z tego, że moja firma świetnie sobie radzi, że nic nie tracę na sprzedaży i produkcji, skoro mój największy dostawca ważnego surowca potrzebnego do produkcji, zbankrutował. Co z tego, że u niego jest dobrze, skoro na linii dostawców i poddostawców dzieją się tragedie. Dlatego musimy utrzymywać jak największą lokalność. Rozpraszanie linie poddostawców i dostawców w dziesiątkach tysiącach kilometrów jest nieopłacalne i Covid-19 doskonale to pokazał.

Czeka nas przejście od konsumpcjonizmu do kontrybucjonizmu. System, w którym obecnie żyjemy, wymaga innego sposobu myślenia. Współdziałanie, czyli zasada wkładu, to zupełnie inny sposób myślenia. Mówiąc najprościej, sprowadza się to do tego, że nie musimy już myśleć, co daje, a co wnosi. Przyjmując to podstawowe podejście, wydaje się, że znajdujemy skuteczne i trwałe odpowiedzi na bieżące problemy. Może brzmi utopijnie, ale jeżeli tak nie będziemy myśleć to pozostała nam już tylko dystopia – czyli świat Homo Deus o którym pisał Yuval Noah Harari.

Sonya Renee Taylor, Amerykańska poetka i aktywistka powiedziała:

„Nie wrócimy do normalności. Normalności nigdy nie było. Nasze istnienie przed Coroną nie było normalne poza znormalizowaną chciwością, nierównością, wyczerpaniem, wypaleniem, ekstrakcją, odłączeniem, dezorientacją, wściekłością, gromadzeniem, nienawiścią i brakiem. Nie powinniśmy tam wracać, moi przyjaciele. Mamy możliwość uszycia nowego świata. Takiego, który pasuje ludzkości i całej naturze”.

Zastanawiasz się jak dobrze stosować perswazję? Jakie warunki muszą zostać spełnione, aby można było mówić o perswazji? A w końcu jak ty powinieneś się zachowywać, aby osiągnąć zamierzone cele? Dzisiaj podpowiemy Ci na czym polega sztuka perswazji i jak dobrze ją stosować.

Nie myl perswazji z manipulacją!

Niestety bardzo często perswazja mylona jest z manipulacją. W tym miejscu jednak musimy zaznaczyć, że rzeczywiście istnieje bardzo cienka granica, którą łatwo przekroczyć będąc niedoświadczonym lub stosując metody perswazyjne nie do końca zgodnie z ich przeznaczeniem z pełną premedytacją.

Czym tak naprawdę jest perswazja? Jest to technika stosowana w sprzedaży i innych dziedzinach życia, której celem jest skłonienie odbiorcy do wykonywania czynności w konkretnym celu. Celu, na którym nam zależy. W sprzedaży na przykład jest to skłonienie klienta do dokonania zakupu.

Jak stosować perswazję?

Sztuka perswazji zawsze polega na umiejętności uświadomienia innym, że to, co oferujemy jest jedynym rozwiązaniem ich problemu. Najlepszy produkt na rynku, czy usługa, której z pozoru nie znajdą u konkurencji.

Oczywiście perswazja to nie tylko mówienie tego, co klient chce usłyszeć, ale również i przede wszystkim nasza mowa ciała, wygląd, ton naszego głosu i kultura osobista. Tylko w ten sposób jesteśmy w stanie uzyskać pożądane efekty.

Co robić, aby perswazja działała?

Jeśli chcesz umiejętnie wprowadzać techniki perswazyjne do swojej sprzedaży, to musisz zwrócić uwagę przede wszystkim na to, jak jesteś odbierany przez innych. W szczególności twoje zachowanie, gestykulacja i wypowiedzi. W sprzedaży internetowej natomiast musisz wykreować pozytywną wizję swojej marki i to, jak odbierają ją klienci obecni w Internecie.

W sprzedaży bezpośredniej liczy się natomiast pierwsze wrażenie. Niestety tak jesteśmy skonstruowani, że pierwsze wrażenie może warunkować decyzje, jakie podejmą nasi potencjalni klienci.

Kolejny aspekt, który mówi o tym jak stosować perswazję to poznanie swojego klienta. Ma on odzwierciedlenie zarówno w sprzedaży bezpośredniej, jak i sprzedaży internetowej. W Internecie bazuje się na personie, analityce i znajomości ścieżki zakupowej klienta, a także konkretnych problemach, które nakłaniają go do szukania optymalnego rozwiązania w postaci produktu lub usługi. Natomiast sprzedaży bezpośredniej powinniśmy przeanalizować zachowanie rozmówcy i dopasować się do jego stylu. Dzięki temu wytworzymy więź, która będzie sprzyjała budowaniu zaufania.

Musisz również zwracać uwagę na to, w jaki sposób i jakie słowa wypowiadasz. Powinieneś ze swojego słownika wyrzucić zwroty negujące. Czyli wszystkie te, które mogą w kliencie wzbudzać niepewność.

Działanie perswazji

Perswazja sama w sobie nie zwiększy twoich zysków. Jest jedynie narzędziem w twoich rękach, które musisz umieć umiejętnie wykorzystać. Najważniejszy aspekt na koniec, to to żebyś miał na względzie, że jeśli w swojej perswazji pójdziesz zbyt daleko, to szybko może zatrzeć się granica, po której staniesz się manipulatorem.