Jak sprawdzić beneficjenta rzeczywistego w rejestrze CRBR?

Beneficjent rzeczywisty to osoba lub osoby fizyczne sprawujące bezpośrednio, lub pośrednio kontrolę nad spółką. Dane podmiotów obowiązanych znajdują się w Centralnym Rejestrze Beneficjentów Rzeczywistych (CRBR). Jak sprawdzić beneficjenta rzeczywistego i czy każdy może korzystać z rejestru?

Dzisiaj przedstawiamy najważniejsze informacje dotyczące tego jak sprawdzić beneficjenta rzeczywistego w rejestrze CRBR.

beneficjent rzeczywisty

Zapraszamy do udział w szkoleniu beneficjent rzeczywisty, którego celem jest omówienie praktycznych aspektów właściwej identyfikacji i weryfikacji beneficjenta rzeczywistego w świetle najlepszych standardów międzynarodowych i najnowszych krajowych wytycznych. Podczas szkolenia omówimy kwestie związane ze zgłoszeniem informacji o beneficjentach rzeczywistych do Centralnego Rejestru Beneficjentów rzeczywistych (CRBR). Przedmiotowe zagadnienia omówione zostaną w kontekście przyszłej ustawy o przeciwdziałaniu praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu implementującej wymogi V Dyrektywy AML.

Kto to jest beneficjent rzeczywisty?

Pełna definicja beneficjenta rzeczywistego znajduje się w art. 2 ust. 2 pkt 1 ustawy z dnia 1 marca 2018 r. o przeciwdziałaniu praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu (Dz.U. z 2020 r., poz. 971).

Wypis z ustawy, który określa beneficjenta rzeczywistego spółki.

To osoba fizyczna lub osoby fizyczne:

  • sprawujące bezpośrednio lub pośrednio kontrolę nad spółką poprzez posiadane uprawnienia, które wynikają z okoliczności prawnych lub faktycznych, umożliwiające wywieranie decydującego wpływu na czynności lub działania podejmowane przez spółkę,
  • w imieniu których są nawiązywane stosunki gospodarcze lub jest przeprowadzana transakcja okazjonalna.

Ustawa określa również beneficjentów rzeczywistych dla poszczególnych rodzajów spółek, fundacji i trustów. O tym jednak pisaliśmy w poprzednim artykule dotyczącym samej definicji beneficjenta rzeczywistego. Dzisiaj natomiast zajmiemy się procesem sprawdzenia beneficjenta rzeczywistego w Centralnym Rejestrze Beneficjentów Rzeczywistych

Czy każdy może sprawdzić beneficjenta rzeczywistego w CRBR?

Tak. Rejestr jest jawny, czyli każda osoba mająca podstawowe informacje o beneficjencie/ spółce (NIP) może uzyskać informacje z CRBR. Za uzyskanie Informacji o beneficjentach rzeczywistych zgromadzonych w CRBR nie są pobierane żadne opłaty. Jest to procedura całkowicie bezpłatna.

Jak długo oczekuje się na udostępnienie informacji z CRBR?

Maksymalny czas przewidziany przez rozporządzenie ministra finansów (Dz.U z 2018 r. poz. 965) dla udostępnienia informacji o beneficjentach rzeczywistych to 5 minut od złożenia wniosku w przypadku wniosku o informacje według stanu na moment ich udostępnienia oraz „do końca następnego dnia roboczego po złożeniu wniosku” w przypadku wniosku o informacje dla określonego przedziału czasowego (okres wskazany we wniosku).

W praktyce system teleinformatyczny CRBR realizuje wnioski o informacje złożone za pośrednictwem strony internetowej systemu teleinformatycznego CRBR dostępnej pod adresem https://www.podatki.gov.pl/crbr/ na bieżąco – wyniki udostępniane są w ciągu kilku sekund (w zależności od rodzaju połączenia sieciowego i urządzenia, z którego korzysta składający wniosek, tzw. „załadowanie strony” może być dłuższe lub krótsze zależnie od lokalnych warunków).

Źródło: gov.pl

W jakiej formie dane z CRBR są udostępniane?

Informacje o beneficjentach rzeczywistych zgromadzone w CRBR można uzyskać za pośrednictwem strony internetowej systemu teleinformatycznego CRBR dostępnej pod adresem https://www.podatki.gov.pl/crbr/ lub wykorzystując usługę sieciową systemu teleinformatycznego CRBR (API) dostępną pod adresem bramka-crbr.mf.gov.pl (opis interfejsu jest zamieszczony w BIP Ministerstwa Finansów).

Źródło: gov.pl

W przypadku sprawdzenia beneficjenta rzeczywistego na stronie internetowej systemu CRBR otrzymujesz możliwość zapisania i pobrania informacji o beneficjencie w plikach. Dostępne są dwa formaty; PDF oraz XML (plik tekstowy).

Jak sprawdzić beneficjenta rzeczywistego w rejestrze CRBR?

Żeby sprawdzić dane w rejestrze wystarczy, że wejdziesz na stronę: https://crbr.podatki.gov.pl/adcrbr/#/ i wybierzesz zakładkę “wyszukaj”.

Przygotuj sobie informacje, które umożliwią Ci sprawdzenie rejestru. Masz 3 możliwości sprawdzenia rejestru na podstawie 3 różnych informacji. Zależnie od tego, które z nich posiadasz, wybierzesz odpowiednią opcję.

  • Wyszukiwanie podmiotu.
  • Wyszukiwanie Beneficjenta po PESEL.
  • Wyszukiwanie Beneficjenta po dacie urodzenia (wyszukasz wyłącznie osoby, dla których w Zgłoszeniu nie zarejestrowano numeru PESEL).

W przypadku posiadania samego numeru NIP skorzystaj z wyszukiwania podmiotu.

Po wpisaniu odpowiednich danych wystarczy, że klikniesz wyszukaj i otrzymasz wpis z Centralnego Rejestru Beneficjentów Rzeczywistych. Tak, jak zostało wspomniane wcześniej, możesz dane zapisać w pliku PDF lub XML.

Sprawdzanie beneficjentów rzeczywistych nie należy do skomplikowanych czynności, a informacje uzyskuje się w ekspresowym tempie. Mamy nadzieję, że instrukcję tego, jak sprawdzić beneficjenta rzeczywistego przedstawiliśmy w prosty i przystępny sposób.

Kim jest beneficjent rzeczywisty?

Kary finansowe sięgają nawet 1.000.000 zł za niewywiązanie się z obowiązków dotyczących beneficjenta rzeczywistego i rejestru beneficjentów rzeczywistych. Nowe obowiązki, które spoczywają na przedsiębiorcach i rejestrem mogą być kłopotliwe, szczególnie na początku. Warto zatem poznać, jaka jest definicja beneficjenta rzeczywistego i kim jest w przypadku poszczególnych organów.

Beneficjent rzeczywisty definicja

Pełna definicja beneficjenta rzeczywistego znajduje się w art. 2 ust. 2 pkt 1 ustawy z dnia 1 marca 2018 r. o przeciwdziałaniu praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu (Dz.U. z 2020 r., poz. 971).

Poniżej prezentujemy wypis z ustawy, który określa beneficjenta rzeczywistego.

Beneficjent rzeczywisty spółki

To osoba fizyczna lub osoby fizyczne:

  • sprawujące bezpośrednio lub pośrednio kontrolę nad spółką poprzez posiadane uprawnienia, które wynikają z okoliczności prawnych lub faktycznych, umożliwiające wywieranie decydującego wpływu na czynności lub działania podejmowane przez spółkę,
  • w imieniu których są nawiązywane stosunki gospodarcze lub jest przeprowadzana transakcja okazjonalna.

W przypadku spółki – osoby prawnej, innej niż spółka, której papiery wartościowe są dopuszczone do obrotu na rynku regulowanym, podlegającym wymogom ujawniania informacji na podstawie przepisów prawa Unii Europejskiej lub odpowiadającym im przepisom prawa państwa trzeciego, beneficjentem rzeczywistym spółki jest:

  • osoba fizyczna będąca udziałowcem lub akcjonariuszem spółki, której przysługuje prawo własności więcej niż 25% ogólnej liczby udziałów lub akcji tej osoby prawnej,
  • osoba fizyczna dysponująca więcej niż 25% ogólnej liczby głosów w organie stanowiącym spółki, także jako zastawnik albo użytkownik, lub na podstawie porozumień z innymi uprawnionymi do głosu,
  • osoba fizyczna sprawująca kontrolę nad osobą prawną lub osobami prawnymi, którym łącznie przysługuje prawo własności więcej niż 25% ogólnej liczby udziałów lub akcji spółki, lub łącznie dysponującą więcej niż 25% ogólnej liczby głosów w organie spółki, także jako zastawnik albo użytkownik, lub na podstawie porozumień z innymi uprawnionymi do głosu,
  • osoba fizyczna sprawująca kontrolę nad spółką przez posiadanie w stosunku do niej uprawnień, o których mowa w art. 3 ust. 1 pkt 37 ustawy z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz. U. z 2019 r. poz. 351),
  • osoba fizyczna zajmująca wyższe stanowisko kierownicze w organach spółki w przypadku udokumentowanego braku możliwości ustalenia lub wątpliwości co do tożsamości osób fizycznych określonych w powyższych punktach oraz w przypadku niestwierdzenia podejrzeń prania pieniędzy, lub finansowania terroryzmu.

Ponadto według ustawy obowiązek wynikający z identyfikacji beneficjenta rzeczywistego zachodzi również w poniższych przypadkach:

  • w przypadku klienta, który jest osobą fizyczną prowadzącą działalność gospodarczą, wobec którego nie stwierdzono przesłanek lub okoliczności mogących wskazywać na sprawowanie kontroli nad nim przez inną osobę fizyczną, lub osoby fizyczne przyjmuje się, że taki klient jest jednocześnie beneficjentem rzeczywistym,
  • w przypadku klienta będącego trustem przyjmuje się, że beneficjentem rzeczywistym jest założyciel, powiernik, nadzorca (jeśli został ustanowiony), beneficjent trustu i/lub inna osoba, która sprawuje kontrolę nad trustem.

W powyższych przypadkach informacja o beneficjentach rzeczywistych (trustów i osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą) nie jest przekazywana do Centralnego Rejestru Beneficjentów Rzeczywistych.

*źródło: gov.pl

Krótko mówiąc, zatem zgodnie z ustawową definicją, faktycznym beneficjentem rzeczywistym jest osoba fizyczna lub osoby fizyczne sprawujące bezpośrednią, lub pośrednią kontrolę nad klientem poprzez swoje uprawnienia. Uprawnienia te wynikają z okoliczności prawnych lub faktycznych, pozwalających na wywieranie decydującego wpływu na działania oraz czynności podjęte przez klienta lub osoby fizyczne. Należy zwrócić tutaj uwagę na fakt, że muszą być to osoby lub osoba fizyczna, w których imieniu nawiązywana jest relacja biznesowa lub dokonywana jest transakcja okazjonalna.

Beneficjent rzeczywisty jednoosobowa działalność gospodarcza

W przypadku klienta będącego osobą fizyczną prowadzącą działalność gospodarczą, dla którego nie stwierdzono przesłanek lub okoliczności mogących wskazywać na fakt sprawowania kontroli nad innymi przez osobę fizyczną, lub osoby prawne, należy w takim przypadku przyjąć, że taki rzeczywistym beneficjentem będzie również klient.

Beneficjent rzeczywisty w fundacji

Beneficjenta rzeczywistego w fundacji według dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady UE Nr 2015/849 z dnia 20 maja 2015 r. (Dz.Urz.UE. L Nr 141) jeśli są podobne do trustów, powinny podlegać równoważnym wymogom. Zgodnie z powyższym beneficjentami rzeczywistymi fundacji są:

  • fundatorzy,
  • inne osoby sprawujące kontrolę nad fundacją,
  • beneficjentów fundacji,
  • nadzorcy.

Beneficjent rzeczywisty fundusz inwestycyjny

Zgodnie z ustawą z dnia 27 maja 2004 r. o funduszach inwestycyjnych i zarządzaniu alternatywnymi funduszami inwestycyjnymi (Dz.U. 2004 nr 146 poz.154) w przypadku funduszu inwestycyjnego, beneficjentem rzeczywistym jest osoba fizyczna zajmująca wysokie stanowisko kierownicze w tym podmiocie. Jednocześnie należy pamiętać, że informacje o uczestniku funduszu objęte są tajemnicą zawodową.

Należy podkreślić, że ustawodawca nie określił definicji beneficjenta rzeczywistego dla jednostek organizacyjnych nieposiadających osobowości prawnej. Należy w tym miejscu zauważyć, że są to: spółki komandytowe, spółki komandytowo-akcyjne oraz spółki jawne.

Konferencja KSH – najważniejszy punkt dla Biur Zarządu i spółek

Ogromne zmiany w Kodeksie Spółek Handlowych począwszy od 2021 roku i na lata kolejne, wymuszają konieczność zmiany modelu pracy. Co więcej, jednocześnie tworzą przestrzeń do efektywnych zmian. Konferencja KSH to przepełniona wiedzą, panelami dyskusyjnymi i rozważaniami konferencja, na której powinna znaleźć się każda osoba będąca głową spółki.

Szereg zmian, jakie zachodzą w prawie holdingowym, wymusza pewne aspekty i rozwiązania, które wymagają sprawnego procesu i wprowadzenia w życie spółki. Konferencja KSH będzie dla Państwa odpowiedzią na szereg trudnych, zadawanych sobie w głębi pytań; po co, jak i dlaczego. Co należy wprowadzić, co należy zmienić. A także jak można zautomatyzować pracę biura zarządu i jakie narzędzia do tego użyć.

Czym jest konferencja KSH i dlaczego udział w niej jest ważny z punktu widzenia uczestnika?

Konferencja KSH – Forum Biura Zarządu i Rady Nadzorczej 2021 to seria specjalnie dobranych prelekcji i dyskusji poświęconych analizie przepisów prawa, orzecznictwa oraz najskuteczniejszym praktykom zarządzania obszarem pracy biura zarządu.

To panele dyskusyjne, spotkanie ze specjalistami, a także prelekcje, z których dowiesz się jak należy odnieść się do nowelizacji. Jak wprowadzić zmiany w spółce, a także jakie nowe prawa i obowiązki czekają zarząd spółki względem nowych zmian w kodeksie KSH. Ponadto dowiesz się również, jakie są różnice procesów decyzyjnych w starym i nowym KSH, wraz z protokołem i uchwałami w sprawach osobowych.

Na konferencji KSH poruszany jest szereg tematów, które mają wpływ na obecne i przyszłe funkcjonowanie spółki. Na warsztatach i panelach dyskusyjnych uzyskasz szereg informacji i narzędzi, które umożliwią Ci sprawne wprowadzanie zmian.

Jednym z przykładowych tematów poruszanych na konferencji KSH są różnice procesów decyzyjnych w starym i nowym KSH, wraz z protokołem i uchwałami w sprawach osobowych.

Różnice procesów decyzyjnych w starym i nowym KSH

Nowelizacja kodeksu spółek handlowych w istotny sposób wpływa na pracę rady nadzorczej. Nowe przepisy precyzują rolę przewodniczącego rady nadzorczej, który winien nie tylko kierować pracami rady nadzorczej, ale również spoczywa na nim obowiązek należytego organizowania prac organu, a w szczególności zwoływania posiedzeń rady nadzorczej. Ponadto w dokumentach korporacyjnych może przyznać określone uprawnienia związane z organizacją i sposobem wykonywania czynności przez radę nadzorczą również innym jej członkom.

Zaproszenie na posiedzenie rady

W nowelizacji pojawia się również nowy dokument. Jest to zaproszenie na posiedzenie rady nadzorczej, które zgodnie z projektem ustawy zwołuje się przez zaproszenia, w których należy oznaczyć:

  • dzień,
  • godzinę,
  • miejsce posiedzenia,
  • proponowany porządek obrad,
  • sposób wykorzystania środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość przy odbywaniu posiedzenia.

Ponadto umowa spółki lub statut spółki może określać sposób oraz minimalny termin na dokonanie zaproszenia na posiedzenie rady nadzorczej.

W nowych przepisach KSH pojawia się również ingerencja w przebieg posiedzenia. Nowe przepisy zezwalają na odbycie posiedzenia rady nadzorczej bez formalnego zwołania, jeżeli:

  1. Wszyscy członkowie wyrażą na to zgodę.
  2. W trakcie posiedzenia dopuszczalna będzie zmiana porządku obrad pod warunkiem, iż żaden z członków rady nadzorczej biorących udział w posiedzeniu się temu nie sprzeciwi.

Powyższe, to tylko ułamek tego, o czym traktuje konferencja KSH. Lista tematów jest obszerna i porusza najważniejsze aspekty dla Biura Zarządu i funkcjonowania całej spółki. Bloki dyskusyjne, prelekcje i warsztaty zostały opisane w wydarzeniu XII Forum Biura Zarządu i Rady Nadzorczej 2021.

Konferencja KSH – kto powinien wziąć w niej udział?

Konferencja kierowana jest przede wszystkim do członków zarządów i rad nadzorczych. A także do ich kandydatów. W konferencji powinni wziąć udział również dyrektorzy działów prawnych, biur zarządów, rady nadzorczej, organizacji i nadzoru właścicielskiego. Obecność na konferencji KSH, to również punkt obowiązkowy dla radców prawnych i prawników spółek kapitałowych. W wydarzeniu ponadto powinny wziąć udział osoby, dla których rozumienie zasad działania spółki kapitałowej oraz skutków określonych rozwiązań dla firmy, jest konieczne w pracy.

Rekomendacja Z KNF – interpretacje i najważniejsze informacje

Rekomendacja Z – klauzule, które budzą wątpliwości

Rekomendacja Z dotyczy zarządzania bankiem i ładu kompetencyjnego w banku.
Głównie skupimy się na zagadnieniach, które budzą wątpliwości. A także tych dotyczących funkcji compliance w Rekomendacji Z. Dowiesz się również o ładzie wewnętrznym i nauczysz się interpretacji poszczególnych rekomendacji.

Rekomendacja Z stawia konkretne wymogi względem banku. Natomiast niektóre klauzule budzą jednak wątpliwości, bądź są rozumiane błędnie.

KNF

Rekomendacja 13.6 dotycząca konfliktu interesów

Wbrew wielu interpretacjom rekomendacja ta mówi, że bank musi ujawnić sposoby zarządzania konfliktami interesów, a nie konflikt interesów. W wielu bankach przyjęto, że polityka zarządzania konfliktami interesów jest ogólnodostępna na stronie banku.

Należy pamiętać, że według rekomendacji Z, rekomendacja 13.6 wyraźnie mówi nam, że

Publicznemu ujawnieniu nie mogą podlegać informacje objęte ochroną; stanowiące dane osobowe, tajemnicę bankową lub tajemnicę przedsiębiorstwa.

Rekomendacja 15.3 – wynagrodzenie członków zarządu i pracowników

Bank powinien określić w zasadach wynagradzania w banku maksymalny stosunek średniego całkowitego wynagrodzenia brutto członków zarządu w okresie rocznym do średniego całkowitego wynagrodzenia brutto pozostałych pracowników banku w okresie rocznym…

Porównaniu podlega roczne wynagrodzenie. Natomiast, jak powiedział Dr. Łukasz Cichy „W mojej ocenie rekomendacja dotyczy pracowników raczej zatrudnionych na umowę o pracę. A wynagrodzenie, o którym mowa w rekomendacji to wynagrodzenie stałe + zmienne.”

Średnia (pracowników) odbiegająca znacznie od średniej wynagrodzeń dla całego sektora bankowego, będzie wzbudzać wątpliwości nadzoru. Należy pamiętać, że limit na ryzyko, a raczej jego przekroczenie jest uważane za nieprawidłowość. Dlatego nie rekomendujemy brania średniej wynagrodzeń, jako wskaźnika limitu na ryzyko.

Rekomendacja Z a zarządzanie ryzykiem

W ramach kontroli ryzyka bank określa sposób postępowania w przypadku przekroczenia limitów …. sposoby wyeliminowania tego przekroczenia oraz środki mające na celu zapobieżenie takim sytuacjom w przyszłości.

Kluczowe wydaje się jednak ustalenie, co jest rozumiane w banku pod pojęciem „limitu” poza tym, że limit ma charakter mechanizmu kontroli ryzyka. Czy limitem jest limit na karcie kredytowej? Czy limitem są nieprzekraczalne wartości progowe dla pojedynczej ekspozycji kredytowej, czy dla ekspozycji dla całego portfela?

Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w artykule, który przygotował Dr Łukasz Cichy – Rekomendacja Z.

 

Rekomendacja Z – ład wewnętrzny

Rekomendacja Z to zbiór dobrych praktyk w zakresie zasad ładu wewnętrznego w bankach, zarządzania ryzykiem i funkcji compliance. Natomiast na ład wewnętrzny składają się:

  • system zarządzania bankiem,
  • organizacja banku,
  • zasady działania,
  • uprawnienia,
  • obowiązki i odpowiedzialność,
  • wzajemne relacje rady nadzorczej, zarządu i osób pełniących kluczowe funkcje w banku.
Rekomendacja Z

Rekomendacja Z przewiduje dwie rekomendacje odnośnie do zachowania ogólnych zasad ładu wewnętrznego w bankach.

Rekomendacja 1

W banku funkcjonuje zgodny z przepisami prawa, przejrzysty i skuteczny ład wewnętrzny, określony w statucie banku oraz przyjętym w banku zhierarchizowanym systemie regulacji wewnętrznych (strategii, polityk, procedur, instrukcji i in.).

Rekomendacja 2

Organizacja banku powinna przyczyniać się do zapewnienia skutecznego i ostrożnego zarządzania bankiem, zarówno w ujęciu jednostkowym, jak i na poziomie grupy.

Artykuł poświęcony tej części Rekomendacji Z, znajdziesz na naszym blogu pod adresem: https://langas.pl/rekomendacja-z-ogolne-zasady-ladu-wewnetrznego-w-bankach

Pojęcia stosowane w Rekomendacji Z

Niezależnie, czy jesteś zarządcą, pracownikiem, czy managerem podstawowe pojęcia z Rekomendacji Z muszą zostać przedstawione każdemu, kto będzie miał styczność z dokumentacją Rekomendacji Z.

Znajomość słownictwa, jakim operuje się w Rekomendacji jest ważna, aby odpowiednio zinterpretować poszczególne wskazania. Najczęściej stosowane pojęcia zebraliśmy w jednym artykule: Rekomendacja Z – słownik pojęć

Szkolenia compliance i biura zarządu

Wszystkich zainteresowanych chcących podnieść swoje kwalifikacje, odświeżyć wiedzę, czy przygotować się do pełnienia funkcji w powyższym zakresie zapraszamy na szkolenia compliance, a także szkolenia przygotowane specjalnie z myślą o biurach zarządów, office managerach i członkach zarządów. Czyli szkolenia biura zarządu.

Jeśli chcesz skorzystać z wiedzy naszego eksperta i poznać jego interpretację Rekomendacji Z, a także dowiedzieć się, jak interpretować rekomendacje dotyczące zarządzania ryzykiem, obejrzyj fragment VII Ogólnopolskiej Konferencji Compliance i AML z kwietnia 2021 roku.

Rekomendacja Z – podstawowe pojęcia, które trzeba znać

Rekomendacja Z – pojęcia używane w rekomendacjach

Jeśli po raz pierwszy zetkniesz się z zaleceniami i wytycznymi Rekomendacji Z, to dobrze by było, żebyś zapoznał się z używanymi w niej określeniami.
Rekomendacja Z to obowiązkowy dokument dla każdej placówki obowiązanej.

Niezależnie, czy jesteś zarządcą, pracownikiem, czy managerem podstawowe pojęcia z Rekomendacji Z muszą zostać przedstawione każdemu, kto będzie miał styczność z dokumentacją Rekomendacji Z.

Bank istotny

Bank, o którym mowa w art. 4 ust. 1 pkt 35 ustawy – Prawo bankowe.

Działalność biznesowa

Obszar działalności, w którym bezpośrednio prowadzona jest działalność banku i stanowi potencjalne źródło dochodu, zysku lub wartości banku m.in. udzielanie kredytów, przyjmowanie lokat, prowadzenie rachunków bankowych i rozliczeń pieniężnych.

Jednostka biznesowa

Jednostka organizacyjna lub komórka organizacyjna. W rozumieniu sformułowania jednostki biznesowej jej głównym zadaniem jest prowadzenie działalności biznesowej.

Kluczowe funkcje w banku

Zidentyfikowane, zgodnie z art. 22aa ust. 10 ustawy Prawo bankowe, na podstawie odpowiednich polityk banku, stanowisk organizacyjnych, innych niż funkcje członków rady nadzorczej i członków zarządu, z którymi zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wiąże się z wywieraniem istotnego wpływu na zarządzanie banku.

Przy definiowaniu kluczowych funkcji w banku, należy zwrócić uwagę na stanowiska zidentyfikowane w Rozporządzeniu Delegowanym Komisji (UE) nr 604/2014 z dnia 4 marca 2014 r. uzupełniającym Dyrektywę Parlamentu Europejskiego i Rady 2013/36/UE.

(Dz. Urz. UE L 167 z 06.06.2014, str. 30, z późn. zm.); kategoria „kluczowe funkcje w banku” w rozumieniu Rekomendacji Z jest tożsama z kategorią „osób pełniących najważniejsze funkcje”, o której mowa w Wytycznych w sprawie oceny odpowiedniości członków organu zarządzającego i osób pełniących najważniejsze funkcje (EBA/GL/2017/12) z 21 marca 2018 r.

Komórka odpowiedzialna za zarządzanie ryzykiem

Komórka odpowiedzialna za zarządzanie ryzykiem, to komórka (lub jednostka) organizacyjna odpowiedzialna za zarządzanie ryzykiem na drugim poziomie. Zakres zarządzania opisany jest w § 3 ust. 3 pkt 1 Rozporządzenia Ministra Rozwoju i Finansów z dnia 6 marca 2017 r. w sprawie systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej, polityki wynagrodzeń oraz szczegółowego sposobu szacowania kapitału wewnętrznego w bankach.

Podmiot dominujący

Podmiot dominujący w rozumieniu art. 4 ust. 1 pkt 8 ustawy Prawo bankowe. Określenie „podmiot dominujący” jest m.in. niezbędne do określenia statusu bankowych spółek holdingowych, do kształtowania polityki wynagrodzeń w banku, do stosowania określonych środków nadzoru KNF.

Podmioty powiązane

Podmioty, w przypadku których występują bliskie powiązania, o których mowa w art. 4 ust. 1 pkt 15 ustawy – Prawo bankowe oraz podmioty powiązane kapitałowo lub organizacyjnie, o których mowa w art. 4 ust. 1 pkt 16 ustawy – Prawo bankowe.

Stanowisko organizacyjne

Podstawowy element struktury organizacyjnej banku, jednostki organizacyjnej lub komórki organizacyjnej. Zazwyczaj wydzielony do realizacji określonych zadań przez jedną osobę. Oprócz stanowisk zarządczych i kierowniczych, wyróżnia się stanowiska wykonawcze podporządkowane zarządczym lub kierowniczym stanowiskom i nie pełniące funkcji kierowniczych.

Apetyt na ryzyko

Apetyt na ryzyko w ogólnym rozumieniu oznacza wielkość ryzyka, jaką firma może zaakceptować, biorąc pod uwagę całą jej strukturę. W bankowości oznacza to, że zdolność do ryzyka jest maksymalną kwotą ryzyka, jaką bank może ponieść. Zdolność ryzyka odnosi się do kapitału, wielkości aktywów płynnych, a także możliwości uzyskania kredytu.

Dyrektywa CRD

CRD (ang. Capital Requirement Directive) – Dyrektywa w sprawie wymogów kapitałowych. Uchwalona przez Parlament Europejski 28 września 2005 r. Postanowienia CRD obowiązują od 1 stycznia 2007 r. państwa członkowskie UE.

Grupa

Grupa podmiotów składająca się z podmiotu dominującego, podmiotów od niego zależnych i podmiotów, w przypadku których występują bliskie powiązania, o których mowa w art. 4 ust. 1 pkt 15 lit. a ustawy – Prawo bankowe.

Jednostka organizacyjna

Istotny element struktury organizacyjnej, wyodrębniony według funkcji w organizacji lub według innych kryteriów (np. geograficznych lub produktowych). Jednostkami organizacyjnymi w tłumaczeniu tego sformułowania będą np.: centrala, oddziały, regiony, dom maklerski. Jednostki organizacyjne mogą być również wydzielone w strukturze organizacyjnej jednostek organizacyjnych wyższego szczebla.

Komórka organizacyjna

Jedno- lub wieloosobowy element struktury organizacyjnej wyodrębniony w ramach jednostki organizacyjnej do realizacji określonych zadań. W myśl komórek organizacyjnych, jednostek organizacyjnych mogą nimi być: dział, biuro, zespół, zespół projektowy, sekcja, jednoosobowe stanowisko pracy itp. Jednostki organizacyjne mogą wchodzić w skład jednostek organizacyjnych wyższego szczebla.

Podmiot zależny

Podmiot zależny w rozumieniu art. 4 ust. 1 pkt 9 ustawy Prawo bankowe. Podmiot zależny od podmiotu dominującego.

Rozporządzenie CRR

Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) nr 575/2013 z dnia 26 czerwca 2013 r. w sprawie wymogów ostrożnościowych dla instytucji kredytowych i firm inwestycyjnych, zmieniające rozporządzenie (UE) nr 648/2012 (Dz. U. UE L 176 z 27.6.2013, str. 1, z późn. zm.).

Poziomy zarządzania

Ustanowiony na trzech poziomach, sposób organizacji systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej w bankach. Określony w rozporządzeniu Ministra Rozwoju i Finansów z dnia 6 marca 2017 r.

Treść oryginalna znajduje się w dokumencie Rekomendacja Z

Rekomendacja Z – ogólne zasady ładu wewnętrznego w bankach

Rekomendacja Z dotycząca zasad ładu wewnętrznego w bankach (określana dalej jako Rekomendacja Z lub Rekomendacja), wydana jest na podstawie art. 137 ust. 1 pkt 5 ustawy z dnia 29 sierpnia 1997 r. – Prawo bankowe (Dz. U. z 2019 r. poz. 2357 oraz z 2020 r. poz. 284, 288, 321 i 1639), określanej dalej jako „ustawa – Prawo bankowe”.

Rekomendacja Z – ogólne zasady

Rekomendacja Z stanowi zbiór dobrych praktyk w zakresie zasad ładu wewnętrznego w bankach. Na ład wewnętrzny składają się:

  • system zarządzania bankiem,
  • organizacja banku,
  • zasady działania,
  • uprawnienia,
  • obowiązki i odpowiedzialność,
  • wzajemne relacje rady nadzorczej, zarządu i osób pełniących kluczowe funkcje w banku.

W polskim porządku prawnym, wymogi dla banków w tym zakresie zostały uregulowane m.in. w ustawie – Prawo bankowe oraz w rozporządzeniu Ministra Rozwoju i Finansów z dnia 6 marca 2017 r. w sprawie systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej, polityki wynagrodzeń oraz szczegółowego sposobu szacowania kapitału wewnętrznego w bankach (Dz.U. z 2017 r. poz. 637).

Rekomendacja Z przewiduje dwie rekomendacje odnośnie do zachowania ogólnych zasad ładu wewnętrznego w bankach.

  1. Rekomendacja 1
    W banku funkcjonuje zgodny z przepisami prawa, przejrzysty i skuteczny ład
    wewnętrzny, określony w statucie banku oraz przyjętym w banku zhierarchizowanym
    systemie regulacji wewnętrznych (strategii, polityk, procedur, instrukcji i in.).
  2. Rekomendacja 2
    Organizacja banku powinna przyczyniać się do zapewnienia skutecznego i ostrożnego
    zarządzania bankiem, zarówno w ujęciu jednostkowym, jak i na poziomie grupy.

Rekomendacja Z – rekomendacja nr. 1

  • 1.1. Zarząd banku jest odpowiedzialny za wprowadzenie ładu wewnętrznego w banku oraz zapewnienie jego przestrzegania, a także za dokonywanie okresowej oceny i weryfikacji, mających na celu dostosowanie ładu wewnętrznego w banku do zmieniającej się sytuacji wewnętrznej i otoczenia banku. Zarząd banku powinien poinformować radę nadzorczą o wynikach przeprowadzonej oceny oraz o wszelkich istotnych zdarzeniach mogących mieć wpływ na funkcjonowanie ładu wewnętrznego w banku.
  • 1.2. Rada nadzorcza sprawuje nadzór nad wprowadzeniem ładu wewnętrznego w banku oraz ocenia jego adekwatność i skuteczność.
  • 1.3. Ocena ładu wewnętrznego w banku i jego wdrożenia, powinna być dokonywana przez radę nadzorczą, co najmniej raz w roku. Powinna ona koncentrować się na wszelkich
    zmianach czynników wewnętrznych i zewnętrznych mających wpływ na ten bank. Ocena ta może odbywać się w powiązaniu z oceną systemu kontroli wewnętrznej, systemu zarządzania ryzykiem oraz przestrzegania zasad ładu korporacyjnego i innych standardów rynkowych stosowanych w banku.
  • 1.4. Bank będący podmiotem dominującym w grupie powinien zapewnić właściwy ład wewnętrzny w całej grupie, odpowiedni do struktury, działalności i ryzyka grupy oraz
    składających się na nią podmiotów, jak również sprawować odpowiedni nadzór właścicielski nad podmiotami zależnymi.
  • 1.5. Rada nadzorcza i zarząd banku będącego podmiotem dominującym w grupie powinny znać i rozumieć strukturę grupy, do której należy bank oraz mieć świadomość wszystkich istotnych rodzajów ryzyka i problemów, mogących mieć wpływ na całą grupę lub podmioty zależne banku.
  • 1.6. W celu wypełnienia swoich obowiązków w zakresie ładu wewnętrznego w grupie, bank będący podmiotem dominującym w grupie powinien:
    • a) zapewnić strukturę organizacyjną przyczyniającą się do skutecznego nadzoru nad
      podmiotami zależnymi oraz uwzględniającą charakter i skalę działalności, jak również
      wielkość i profil ryzyka, na które narażona jest grupa jako całość oraz podmioty
      wchodzące w jej skład,
    • b) przyjąć kluczowe elementy ładu wewnętrznego obowiązującego w grupie,
    • c) uwzględnić konieczność posiadania przez podmioty zależne zasobów niezbędnych do
      spełnienia zarówno grupowych, jak i własnych zasad ładu wewnętrznego,
    • d) monitorować przestrzeganie na poziomie grupy wymogów w zakresie ładu
      wewnętrznego,
    • e) jasno i przejrzyście określić zasady raportowania w obrębie grupy, zwłaszcza w
      przypadku, gdy linie biznesowe nie pokrywają się ze strukturą prawną grupy.
  • 1.7. Wykonując obowiązki podmiotu dominującego w grupie, bank powinien respektować prawa i obowiązki, w tym powstające w związku ze sprawowaniem zarządu, spoczywające na podmiotach zależnych i ich organach, wynikające z wymogów prawnych i nadzorczych mających zastosowanie do podmiotów zależnych.
  • 1.8. Przy projektowaniu i wdrażaniu ładu wewnętrznego, bank powinien uwzględniać uwarunkowania wynikające z przynależności do grupy, a w szczególności strukturę grupy i umiejscowienie w niej banku, co nie może jednak naruszać niezależności banku jako odrębnego, autonomicznego podmiotu praw i obowiązków.
  • 1.9. Zarząd zapewnia, iż przyjęte w banku polityki, procedury i regulacje wewnętrzne są opracowywane, przyjmowane i wdrażane zgodnie z przyjętymi zasadami legislacji wewnętrznej oraz monitoruje ich przestrzeganie.
  • 1.10. Zarząd banku powinien zapewnić realizację przyjętych w banku polityk.
  • 1.11. Rada nadzorcza nadzoruje przestrzeganie polityk banku oraz – jeżeli wynika to z regulacji szczególnych lub statutu – zatwierdza przyjęte przez zarząd polityki.

Rekomendacja 2 zgodnie z Rekomendacją Z

  • 2.1. Za opracowanie, wdrożenie i właściwe funkcjonowanie organizacji banku odpowiedzialny jest zarząd.
  • 2.2. Bank powinien być zorganizowany w sposób przejrzysty, uwzględniający wielkość i profil ryzyka oraz charakter i skalę działalności, a także zapewniający:
    • a) osiąganie zdefiniowanych przez bank celów prowadzonej działalności,
    • b) skuteczne zarządzanie bankiem, w tym w szczególności planowanie, kierowanie
      zasobami ludzkimi oraz monitorowanie wyników,
    • c) skuteczne i w odpowiednim czasie reagowanie na zmieniające się warunki zewnętrzne
      lub zdarzenia nagłe i nieoczekiwane,
    • d) efektywny przepływ i ochronę informacji i dokumentów,
    • e) skuteczną realizację zadań przez radę nadzorczą i zarząd banku, w tym możliwość
      korzystania przez radę nadzorczą z usług ekspertów zewnętrznych,
    • f) stosowanie przejrzystych i obiektywnych zasad zatrudniania i wynagradzania, oceny,
      a także nagradzania i awansu zawodowego pracowników.
  • 2.3. Organizacja banku powinna być odzwierciedlona w określonej w regulacjach wewnętrznych strukturze organizacyjnej banku. Struktura organizacyjna powinna być przejrzysta, spójna oraz obejmować i odzwierciedlać cały obszar działalności banku oraz wyraźnie wyodrębniać każdą kluczową funkcję. Dotyczy to zarówno podziału zadań, uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy członków zarządu, jak i podziału zadań, uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy jednostki organizacyjne, komórki organizacyjne i stanowiska organizacyjne.
  • 2.4. Podległość służbowa, zadania oraz zakres uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności w ramach struktury organizacyjnej banku powinny być wyraźnie przypisane i odpowiednio podzielone.
  • 2.5. Struktura organizacyjna powinna zostać dostosowana do potrzeb i możliwości banku oraz określona tak, by nie zachodziły wątpliwości co do zakresów zadań, uprawnień,
    obowiązków i odpowiedzialności organów banku, poszczególnych członków zarządu oraz odpowiednich jednostek organizacyjnych, komórek organizacyjnych i stanowisk organizacyjnych banku, a zwłaszcza, by nie dochodziło do pomijania albo nakładania się na siebie tych zakresów.
  • 2.6. Rada nadzorcza i zarząd banku powinny znać i rozumieć strukturę organizacyjną banku w tym jej cel, potrzeby, słabe strony i ograniczenia.
  • 2.7. W banku funkcjonują zasady wprowadzania zmian w strukturze organizacyjnej, tj. tworzenia nowych oraz zmiany lub likwidacji istniejących jednostek organizacyjnych.
    Zarząd projektuje i przyjmuje w formie uchwały te zasady oraz zapewnia ich realizację. Rada nadzorcza zatwierdza przyjęte przez zarząd zasady oraz nadzoruje działania zarządu w zakresie ich realizacji. Zasady te powinny wynikać ze strategii zarządzania oraz być zgodne i spójne z przyjętym apetytem na ryzyko oraz innymi regulacjami wewnętrznymi
    banku. W przypadku banku działającego w ramach grupy, rada nadzorcza i zarząd banku powinny także wziąć pod uwagę ryzyko wynikające ze złożoności struktury organizacyjnej tej grupy.
  • 2.8. Zarząd banku powinien podejmować działania mające na celu pozyskiwanie od podmiotu dominującego informacji koniecznych do rozumienia ogólnych celów grupy i rodzajów ryzyka, na jakie jest ona narażona.

Na podstawie dokumentu Rekomendacja Z, którego cała treść dostępna jest na: https://www.knf.gov.pl/knf/pl/komponenty/img/Rekomendacja_Z_70998.pdf

SMED – skracanie czasu przezbrojeń

To, co pozwala każdemu pracownikowi być częścią zespołu, to jasno wytyczone i zdefiniowane cele.

Świadomość pracowników, że to dzięki wyznaczonym celom i ich realizacji zmienimy się także my sami, a nasza pozycja jest ważna i wpływa na nasz sukces. Świadomość, że mają wpływ na etap doskonalenia przedsiębiorstwa. Pozwala im na zaangażowanie. Co jednak ma to wspólnego ze SMED i skracaniem czasu przezbrojeń?

SMED szkolenia, jako motywacja do ciągłego doskonalenia

Kluczem do ciągłego doskonalenia i zmiany kultury organizacyjnej w pracy są szkolenia pracowników produkcji. Podnoszenie kwalifikacji, budowanie świadomości pracownika i zachęcanie go do brania udziału w projektach. Wszystko to jednak zależy od lidera. To lider jest osobą, która buduje zespół oparty na współpracy i zaufaniu. Dążąc do kultury ciągłego doskonalenia. Zespół produkcyjny to operatorzy maszyn i pracownicy, którzy mają do czynienia na co dzień z maszynami i etapami produkcji. A także liderzy, którzy poprowadzą zespół.

Jednym z etapów organizacyjnych jest ergonomiczne stanowisko pracy, a także cały proces produkcyjny, który musi zostać zaplanowany. Natomiast jednym z etapów takiego procesu jest skracanie czasu przezbrojeń. Wpływa to nie tylko na produkcję, ale przede wszystkim na efektywność pracowników i realizację założonych celów.

Cel SMED – skracanie czasów przezbrojeń

Żeby wszystko przebiegło zgodnie z planem, cały zespół musi zostać wdrożony w etapy przezbrojeń. Każdy z członków musi realizować wyznaczone założenia.

A jak zacząć proces przezbrajania, żeby był efektywny?

Analiza procesu przezbrojenia, czyli opis operacji

Celem jest poznanie i utrwalenie zarówno organizacji, jak i przebiegu przezbrojeń. Do tego celu najlepiej sprawdzi się nagranie całego procesu. Wszystko krok po kroku od uruchomienia maszyny, pracę operatora, po końcowy etap produkcji i produkt.

Po nagraniu całego procesu należy go przeanalizować. Do tego celu najlepiej sprawdzi się wykonanie karty przebiegu przezbrojeń. Wszelkie obserwacje, czas i etapy muszą zostać na niej wypisane. Nawet najmniejszy szczegół taki, jak droga po narzędzia, czy szukanie narzędzi przez operatora. A także respektowanie instrukcji operacyjnych przez operatora maszyny.

Przezbrojenie zewnętrzne i wewnętrzne

W SMED przezbrojenia dzieli się na wewnętrzne i zewnętrzne. Zatem po analizie procesu należy ustalić nowy ład wykonywania danych czynności. Następnie stworzyć karty kontrolne oraz tablicę informacyjną.

Dzięki temu można ustalić odpowiednią kolejność wykonywanych czynności i wyeliminować te, które są niepotrzebne. A wpływają na czas przezbrojeń. Następnie należy wykonać nową check-listę przezbrojeń i wprowadzić ją w standardy procesu. Jeśli etap ten został wykonany poprawnie. Trzeba skontrolować go przy wykonywaniu następnych przezbrojeń. Wszystko po to, aby sprawdzić, czy udało się wyeliminować wszystkie niepożądane zachowania, które wpływają na czas przezbrojeń.

Transformacja przezbrojeń

Przekształcenie przezbrojenia wewnętrznego na zewnętrzne to kolejny etap procesu przezbrojenia w SMED. Celem tego kroku jest zaawansowane przygotowanie pracy poprzez wdrożenie rozwiązań standaryzacyjnych. Działania wspierające ten etap to m.in. wcześniejsze przygotowanie warunków pracy uwzględniając ergonomię, czyli eliminacja marnotrawstwa i wdrożenie 5S.

Należy pamiętać również o maksymalnym skróceniu działań zewnętrznych i reorganizację standardów w innych punktach produkcji. Przykładem może być standaryzacja opakowań, czy wcześniejsze przygotowanie elementów niezbędnych do kolejnego etapu produkcji.

Zaprojektowanie nowego systemu i jego wdrożenie warunkuje sukces tylko w 30%. 70% sukcesu w SMED to umiejętność dążenia do ciągłego doskonalenia i utrzymanie prawidłowego systemu. Czyli żadne procesy nie będą w 100% skuteczne, jeśli nie złoży się na nie czynnik ludzki. W tym konkretnym etapie SMED lider i zespół produkcji łącznie z operatorem maszyn.

4 etapy SMED, bez których nie zmienisz nic

Żeby metoda SMED miała sens i przyniosła efekty, trzeba zastosować się do 4 najważniejszych kroków.

Dlatego przedstawiamy Ci 3 etapy podczas wprowadzania SMED, na które musisz zwrócić uwagę. Zwyczajnie bez nich nie zmienisz czasu przezbrojeń w prawidłowy sposób.

Krok zero, czyli przygotowanie do analizy w SMED

Żeby przygotować się do zmiany metody przezbrojeń w 3 krokach, najpierw trzeba przeprowadzić krok zero. Procedurę wstępną, czy inaczej zwany etap obserwacji i analiz.

Krok 0 zakładana dokładną obserwacją procesu i jego analizę. Do obserwacji procesu zalicza się również sam proces produkcji i obecny czas zbrojenia zasobów związanych z przestawianiem maszyn. Do tego celu najlepiej sprawdzi się nagranie każdej operacji i przezbrojenia. Zarówno tych zewnętrznych jak i wewnętrznych uwzględniając pracę operatora maszyn, czas potrzebny na zdobycie niezbędnych narzędzi do przezbrojenia, całą organizację stanowiska w pracy. A także drogi transportowe.

Nagranie tego procesu umożliwia wnikliwą analizę czynności krok po kroku. Warto do takiej analizy zaangażować osoby, które oprócz operatora maszyny są w stanie podzielić się nowymi pomysłami na zmiany usprawniające ten proces. Do analizy nagrania Oprócz operatora maszyny powinieneś zaprosić również:

  • kierownika działu,
  • ustawiaczy,
  • liderów z działu Lean Manufacturing,
  • pracownika BHP,
  • technologa,
  • przedstawiciela działu utrzymania ruchu.

3 najważniejsze etapy do skrócenia czasu przezbrojeń

Etap 1 – przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne

Pierwszy i najważniejszy krok w metodzie SMED, Które umożliwia redukcją przezbrojeń od 30 do 50% w stosunku do stanu wyjściowego. Na tym etapie należy rozgraniczyć działania pomiędzy przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne. A także Wyeliminować wszystkie niepotrzebne działania, które ten czas wydłużają.

W tym celu należy wykorzystać techniki SMED, do których zaliczamy karty kontrolne, organizację miejsca pracy, skrócenie drogi transportowej, czy kontroli funkcjonalności danego rozwiązania. Na tym etapie warto również wdrożyć cenioną w SMED technikę sterowania wizualnego. Czyli oznaczenie kolorami i piktogramami maszyn, pomieszczeń, czy miejsc przeznaczonych na dane narzędzia

Etap 2 – transformacja przezbrojeń

Drugi etap SMED zakłada transformacją przezbrojeń i umożliwia do 25% dalszej redukcji czasu przezbrojenie maszyn względem stanu początkowego. Na tym etapie należy jak najwięcej przezbrojeń wewnętrznych przetransformować na przezbrojenia zewnętrzne.

Do narzędzi i technik stosowanych w nim zaliczyć można:

  • pośrednie przyrządy mocujące,
  • zaawansowane przygotowanie pracy,
  • ujednolicenie parametrów montażu w maszynie lub urządzeniu,
  • ujednolicenie narzędzi i oprzyrządowania,
  • standaryzacja samej procedury przezbrojeń.

Etap 3 – Usprawnienia przezbrojeń

Trzeci etap SMED zakłada wykonywanie działań, których celem jest skrócenie czasu operacji wewnętrznych. A do nich zaliczamy wszystkie czynności, których nie można było wyeliminować w etapie pierwszym, ani drugim. Ten etap umożliwia do 10% redukcja czasów przezbrojeń etapu pierwszego.

Do używanych metod i narzędzi w etapie trzecim zaliczamy:

  • odpowiednie magazynowanie i zarządzanie narzędziami i przyrządami,
  • operacje równoległe,
  • zaciski mocujące,
  • eliminację regulacji,
  • mechanizację.

Odpowiednie magazynowanie i zarządzanie narzędziami i przyrządami do przezbrojeń oznacza Zastosowanie oznaczeń z piktogramów i kolorów. Czyli to, co wspominaliśmy wyżej. A także właściwe ich przechowywanie w danym miejscu i w odległości, która skraca czas potrzebny na pozyskanie narzędzia i przetransportowanie go do maszyny.

Czego nie robić podczas Gemba Walk?

Gemba i Gemba walk to nie jedyne pojęcia, z którymi powinieneś się zapoznać. Co więcej, przed pierwszym przystąpieniem do Gemba Walk, powinieneś wiedzieć, czego nie robić.

Jeśli chcesz wykorzystać w pełni Gemba w swoim przedsiębiorstwie, to musisz nauczyć się, jak poprawnie wykonywać Gemba Walk, ale też to, czego robić nie powinieneś.

5G, które powinno Cię zainteresować w stosowaniu metody Gemba

Nie mamy tu na myśli sieci 5G, a 5 słów, których znaczenie powinieneś poznać. Ułatwią Ci systematyzację i dążenie do doskonałości przedsiębiorstwa.

Genchi – rzeczywiste miejsce

Genchi oznacza rzeczywiste miejsce. Takie, które istnieje, a nie jest wyimaginowanym obrazem wymarzonej fabryki. Genchi, czy miejsce rzeczywiste musi być określone w czasoprzestrzeni. To również miejsce, które można ciągle doskonalić.

Genbutsu – produkt, usługa

Genbutsu oznacza namacalny produkt. A w przypadku przedsiębiorstwa usługowego, usługę, która jest wynikiem wspólnej pracy całego zespołu. To właśnie w Genbutsu minimalizuje się marnotrawstwo i robi wszystko, aby nie dopuścić do niego w przyszłości.

Genjitsu – same fakty

Rzeczywistość. Suche fakty. Czyli coś, co nie jest subiektywną opinią pracownika, lidera, czy osoby obserwującej z boku. Coś, co jest rzeczywiste/ Przykładem może być proces. Nazwanie go dobrym jest błędem. W myśl Genjitsu proces może być optymalny. Optymalny, który można ulepszyć, zwiększyć produktywność i zminimalizować koszty.

I ostatnie dwa, które już opisywaliśmy na łamach naszego bloga to Gemba, czyli miejsce wytwarzania genbutsu. A także Gemba Walk.

Jak nie przeprowadzać Gemba Walk?

Zasady Gemba Walk poznałeś w innym wpisie. Dzisiaj natomiast przedstawiamy CI zachowania, które zniweczą nawet najlepszy plan Gemba Walk. Nie rób tego, o czym poniżej przeczytasz. A Twój Gemba Walk będzie zawsze dobrze przeprowadzony.

Na czepialskiego służbistę

Czepialski służbista podczas Gemba Walk szuka win i winnych. Nawet w tak błahych rzeczach, jak pozostawione narzędzie, czy długopis w nieodpowiednim miejscu. To bardzo ważne, żeby wystrzegać się takiego zachowania z dwóch powodów. Po pierwsze takim zachowaniem niczego nie uzyskasz, a założenia Gemba Walk stracą na wartości. Po drugie wykreujesz u pracowników błędy obraz spacerów Gemba i w takim wydaniu, będą bali się każdego spotkania.

Na pomysłowego dobromira

Czyli menedżera, który w każdej chwili znajduje rozwiązanie problemu. Z punktu widzenia zarządzania metodą Lean, taki sposób jest niewłaściwy. Ponieważ nie zbudujesz relacji z pracownikami, kultury skutecznego rozwiązywania problemów i kompleksowego podejścia do danego zagadnienia.

Nauczyciela bez wartości

W Twoim mniemaniu dawanie złotych rad może pomóc pracownikom. Pouczenia o słusznym postępowaniu mają wpłynąć na pracowników i sprawić, że będą pracować lepiej. Niestety nie w zarządzaniu Lean. Zachowując się jak moralista, nie wciągniesz ludzi do kultury ciągłego doskonalenia i nie zachęcisz do wspólnego rozwiązywania problemów.

Iluzja dobrego szefa

Czyli wchodzenie w bliższe relacje z pracownikami niż powinno mieć miejsce. Spoufalanie się nie ma nic wspólnego z dobrą atmosferą w pracy. A tym bardziej, kiedy chodzi o prywatne życie pracowników lub Twoje. Takie zachowanie tworzy jedynie pozorną iluzję dobrego szefa, który chce stworzyć dobrą atmosferę. Natomiast realnie, nie przynosi żadnej wartości, a tym bardziej nie wpływa na kulturę pracy.

Podstawowe zasady Gemba Walk

Gemba Walk to korzystne rozwiązanie w zarządzaniu, które pomaga w organizacji pracy, produkcji i procesów. A także ograniczeniu marnotrawstw.

Jednak, żeby Gemba Walk miało sens, musisz wiedzieć, jak go przeprowadzić i na co zwracać uwagę, żeby rzeczywiście wynieść z niego korzyści.

Gemba Walk – 7 kroków bez, których nie miałby sensu

Spacer po hali będzie udany tylko wtedy, kiedy przygotujesz odpowiedni plan. Asam spacer przeprowadzisz zgodnie z instrukcjami Gemba. Pamiętaj, że ustalony plan powinien zależeć od Twoich celów.

Każdy krok powinien być przemyślany i zaplanowany w sposób, który umożliwi Ci przeprowadzenie prawidłowego Gemba Walk.

Motyw spaceru

Każdy spacer Gemba musi mieć motyw. Dzięki temu możesz skoncentrować swoje wysiłki na działaniach. Moty spaceru, to nic innego jak obszar, który chcesz zbadać podczas Gemba Walk. Może być to proces, efektywność, produktywność, marnotrawstwo, bezpieczeństwo. Żeby spacer Gemba wyszedł prawidłowo, a Ty mógłbyś skorzystać z niego i osiągnąć maksymalną precyzję. Przygotuj sobie listę pytań, które pomogą Ci w rozmowie.

Przygotuj zespół

Nikt nie lubi, jak patrzy mu się na ręce. Dlatego przygotuj swój zespół na to, że będziesz wykonywać spacery Gemba. Wyjaśnij, czemu służy i jak się odbywa. A także to, że będzie to stały proces w firmie. Dzięki temu ludzie nie będą się czuli obserwowani i oceniani, a wspólnie będziecie mogli dążyć do doskonalenia przedsiębiorstwa i procesów.

Nie oceniaj ludzi!

To najważniejsza rzecz, o której musisz pamiętać. Spacer Gemba służy ocenie procesu, a nie ocenie ludzi. Gemba Walk to obserwacja, zrozumienie procesu, a w efekcie jego doskonalenie.

Notuj, nawet najdrobniejszą rzecz

Każde spostrzeżenie zanotuj. Dokładnie notuj też wszelkie uwagi i pomysły, które pojawią się podczas Gemba Walk. Wszystko to, co przykuwa Twoją uwagę. Powstrzymaj się jednak od wszelkich analiz i proponowania rozwiązań. Na te rzeczy przyjdzie czas po Gemba Walk.

Dlaczego jest to takie ważne? Zebranie wszystkich uwag, pomysłów, a dopiero późniejsza ich analiza umożliwi Ci dopasowanie najlepszych rozwiązań i dobranie optymalnej ścieżki procesów. Co więcej, dzięki wnikliwej analizie wszystkich spostrzeżeń jesteś w stanie zastosować narzędzia do rozwiązywania problemów. Na przykład cykl PDCA.

Spacer Gemba w parze

Spróbuj na spacer Gemba zaprosić lidera z innego działu. Taka alternatywa może przynieść nowe pomysły i rozwiązanie. Przede wszystkim, to inny punkt widzenia. Osoby, która mniej zna się na danych procesach i nie ma z nimi do czynienia. Dzięki temu spojrzy zupełnie inaczej na sprawę, a może nawet zadać pomocne pytania, o których Ty byś nie pomyślał. Zwyczajnie byłoby to dla Ciebie zbyt oczywiste.

Lista kontrolna Gemba

To pierwsza rzecz, o której powinieneś pomyśleć. Lista kontrolna umożliwi Ci uporządkowanie pytań. A te z kolei na skoncentrowanie się i ukierunkowanie wysiłków na konkretne cele. Pytania powinieneś przygotować w taki sposób, aby ułatwiły Ci zrozumienie danego procesu. Powinny być pomocnym elementem podczas eksploracji różnych obszarów w przedsiębiorstwie.

Dlatego, zanim zaczniesz spacer Gemba przygotuj listę kontrolną. Każde pytania powinny być dostosowane do rodzaju spaceru Gemba i obszaru, który będziesz badać.