Lider „z wolnego wybiegu”

Może byśmy zaczęli traktować liderów jak naukowców, którzy czasami odważają się na kroki, które nie kończą się spektakularnym sukcesem, ale za to dają możliwość nauczenia się nowych umiejętności. W takiej atmosferze, nikt nie czuje się jak zamknięty w klatce i może działać. Pracownicy „z wolnego wybiegu” mają się o wiele lepiej niż ci, którym nie daje się swobody.

Zobacz wszystkie / Znaleziono 73
Strategia, Przywództwo

Lider „z wolnego wybiegu”

Zuzanna Skalska, 360Inspiration, 12/08/2020

Może byśmy zaczęli traktować liderów jak naukowców, którzy czasami odważają się na kroki, które nie kończą się spektakularnym sukcesem, ale za to dają możliwość nauczenia się nowych umiejętności. W takiej atmosferze, nikt nie czuje się jak zamknięty w klatce i może działać. Pracownicy „z wolnego wybiegu” mają się o wiele lepiej niż ci, którym nie daje się swobody – z Zuzanną Skalską, analityczką, właścicielką firmy 360Inspiration, rozmawia Krystyna Romanowska

Epoka covidowa wymaga nowego stylu zarządzania. Na Zachodzie wymienia się jednym tchem nowe cechy lidera: empatia, biegła znajomość technologii, brak obaw przed podejmowaniem decyzji, wrażliwość społeczna. Myślisz, że Polskę także czeka zmiana leadershipu?

To w Polsce jest jakiś leadership? Nie wiedziałam! (śmiech). Wie, że w Polsce dużo się mówi i pisze o przywództwie. Co prawda jest to tylko tłumaczenie, ale to tak jak na wydmuszkę powiedzieć jajko. To samo słowo w obcej proweniencji oznacza jednak zupełnie coś innego w zachodnim biznesie niż w Polskim. Z kilku powodów: u nas jest brak tradycji dobrego mądrego przywództwa. A jeżeli kiedyś ono było, to nikt już nie pamięta.

Wiele długich lat komuny, brak wolnego rynku, czyli centralne zarządzanie sprawiło, że do polowy lat ‘90tych uczono na SGH bajek, które nigdy nie miały przełożenia w realnym świecie. Szkoła ta bardziej kształciła perfekcyjnych karbowych, czyli nadzorców majątku państwowego. Ci, co kończyli te szkoły, trafili potem do zachodnich koncernów odpowiadając za produkcję i sprzedaż w Polsce. Ci, co założyli swoje firmy, nie mieli czasu na wyższe uczelnie. Biznes się kręcił, rozwijał w pędzie i na każdym folwarku liczyły się inne prawa, zasady czy obowiązywała inna kultura. Do tego dochodzą narodowe kompleksy i nasza mentalność.

Przykro powiedzieć, ale ze szkół zarządzania, które się liczą na świecie, naprawdę wychodzą liderzy, ministrowie, premierzy albo dyrektorzy wielkich światowych firm i przedsiębiorstw. Ludzie mający odpowiednią postawę i charakter, a przede wszystkim bogatą praktykę międzynarodową. I mówiący biegle, minimum, trzema językami (bo angielski nie należy już do języków obcych!).

U nas nie ma takich ludzi?

Nie ukrywam, że mam spory kłopot z polskimi liderami. Takich trzeba ze świecą szukać. To garstka, można ich na palcach jednej ręki policzyć. Gdyby mnie ktoś teraz spytał, kogo uważam za polskiego Paula Polmana, to musiałabym się porządnie zastanowić.

To właśnie cię pytam: kogo uważasz za polskiego Paula Polmana? Albo inaczej: wymień trzech najlepszych polskich liderów.

To bardzo trudne pytanie. Bo, trudno jest mi być w tej ocenie obiektywną, bo mam wielu przyjaciół, którzy są w Polsce prezesami dużych zagranicznych oraz prywatnych firm. Oceniam ich bardzo wysoko, maja duży dorobek i doświadczenie. Uczę się od nich i ich podziwiam, ale jeżeli mam kogoś nazwać liderem to szukam kogoś z radykalnym podejściem, kogoś kto ma duże pole rażenia. Kogoś, za kimś te „CEO’s round tables” w końcu zaczną się toczyć.

 

Jestem po lekturze paru interesujących książek biograficznych o zarządzających autorstwa jednego z moich ulubionych holenderskich pisarzy Jeroena Smita. I tak opisał prezesa koncernu Ahold w latach 1993-2003 – Ceesa van der Hoeven, w Het drama Ahold (2004), następnie prezesa banku ABN Amro w latach 2000-2005 Rijkmana Groeninka, w De prooi (2008), oraz ostatnia książka Het grote gevecht (2019) jest o Paul Polman, CEO Unilever w latach 2009-2019. Wszystkie czyta się jak film sensacyjny. Międzynarodowa arena, ogromne ryzyka i stanowcze decyzje. To nie jest świat macho z fancy dodatkami do markowych garniturów.

Jestem pod ogromnym wrażeniem Paula Polmana. On potraktował temat zrównoważonego rozwoju jako punkt wyjścia swojej strategii zarzadzania, a tym samym polityki koncernu. Uważam to za ogromny wyczyn, bo to nie była akcja marketingowa czy naklejenie plakatu CSR w windzie, ale cel całej firmy. W książce fascynujący był proces walki zarządzającego, który z funkcji miał dbać o satysfakcje akcjonariuszy (- jako purpose firmy) a z drugiej strony przeprowadzał radykalne zmiany całego koncernu. To mi imponuje. Bo nie jest się liderem firmy w branży, ale liderem myśli która wpływa na rozwój społeczeństwa.

To wymieńmy cechy dobrego lidera?

Jak to ładnie powiedział Lars Løkke Rasmussen, były Premier Królestwa Danii na The Presidents’ Summit w Kopenhadze w 2018 roku: “prawdziwe przywództwo nie jest postawieniem swojej firmy na pierwszym miejscu, ale dodaniem wartości dla świata. Oznacza to, że nasz biznes staje się częścią czegoś większego”

Przede wszystkim lider ma pewność siebie. Nie mylić z arogancją. Lider to ktoś, kto ma w sobie feromony zaufania, czujesz, że cię nie zawiedzie. Taka osoba nie pokazuje po sobie, że się boi, choć pokazuje, że się zastanawia. Myśli. Ma postawę wyprostowaną, nie zgarbiona. Lider to ktoś, kto potrafi słuchać i dzielić się swoimi spostrzeżeniami. Ktoś, kto ma determinacje, lecz biorący pod uwagę każdą możliwość. Uczy się ciągle i potrafi oduczać się starego – oraz otwarcie o tym mówi. Jest empatyczny. W chwilach trudnych nie żąda ani nie grozi, tylko pochyla się i mówi: „w czym ci pomóc?” To bardzo ważna licząca się umiejętność. Pokazuje ona także następną charakterystykę takiej osoby: kiedy lider wjeżdża widną wysoko, to zawsze spuszcza windę na dół, żeby następni mogli nią wjechać. Podaje rękę swoim młodszym, mniej doświadczonym kolegom, żeby mogli nabrać doświadczenia w pracy. Nie boi się.

Odwrotnie niż osoby, które wjeżdżają windą na górę i trzymają nogą drzwi, żeby się nie zatrzasnęła, ponieważ obawiają się konkurencji. Nie dopuszczają młodszych do uzyskania doświadczenia. To są wtedy zwykłymi prezesami.

Jak lider przyjmuje przegraną?

Przede wszystkim przegrana jest zawsze częścią procesu. Proces nigdy nie jest regularna prosta. To wzloty i upadki. Przegrana to nomenklatura puszących się kogutów. Dla lidera jest to cześć ryzyka. Podobnie zresztą jak osiągnięcie sukcesu. Wie, że bez ryzyka nie ma sukcesu. Ja bardzo żałuję, że w biznesie każda porażka nazywa się klęską, kryzysem. Odwrotnie niż w nauce, gdzie nieudane przedsięwzięcie nazywa się eksperymentem.

Może byśmy zaczęli traktować liderów jak naukowców, którzy czasami odważają się na kroki, które nie kończą się spektakularnym sukcesem, ale za to dają możliwość nauczenia się nowych umiejętności? W takiej atmosferze, kiedy lider pozwala eksperymentować także swoim ludziom, nikt nie czuje się jak zamknięty w klatce i może działać. Z sukcesem albo wręcz odwrotnie, ale bez poczucia, że coś zepsuł. Pracownicy „z wolnego wybiegu” są szczęśliwsi, chętniej się uczą i maja wpływ na rozwój firmy, niż ci którym nie daje się swobody.

W jakie słabe miejsca uderzył lockdown? Czy liderzy mówią, że się czegoś nauczyli?

Zarządzający, z którymi rozmawiam twierdzą, że nie ma wystarczających źródeł, żeby się czegoś nauczyć czy przeczytać na ten temat. Jedyne materiały, do których w tej chwili zaglądają, to materiały z …. wielkiego kryzysu w Stanach Zjednoczonych w latach 30-tych. Czytają, jak w tamtej sytuacji podejmowano decyzje, czym się kierowano. To była dla nich jedyna lektura, która w jakiś sposób mogła się odnieść do dzisiejszej sytuacji. Wszystkie inne były nieprzygotowane na taka globalna zapaść, która przypomina czasy wojny.

No właśnie, mam wrażenie, że wszystkie lektury o przywództwie były pisane w czasie pokoju o wojnie, a nagle się okazało, że podczas wojny nic się nie sprawdza.

Tak. Poza tym, szybko się okazało, że większość szkoleń, na które jeździły cale armie korporacji, nie przydała się do niczego poza zrobieniem sobie pięknych selfies, które wrzucane były na social media. Ludzie wracali do pracy i był dzień jak co dzień bez większych refleksji. Aż nadszedł moment, w którym trzeba było w końcu rozpalić to ognisko, trzymając dwa krzemienie. Tyle tylko, że nikt nie miał pojęcia, jak? Każdy wiedział, że ZAWSZE będą pod ręką zapałki, więc po co uczyć się posługiwać dwoma krzemieniami?

Bo był to prawdziwy ogień i było to prawdziwe życie.

Trzeba było zdać egzamin praktyczny. Ale pracownicy, którzy siedzieli w klatkach, bo tak byli tresowani latami, nie mogli nic zrobić. Nie byli pracownikami „z wolnego wybiegu”. Nie zdali więc egzaminu praktycznego z posługiwania się krzemieniem. To była krótkowzroczna polityka – nienauczenie ludzi ochoty do eksperymentowania na rzecz chodzenia utartymi szlakami i wyrabiania tabelek w excelu. Marża na błąd była minimalna – wszyscy wiedzieli, że ten błąd będzie kosztował upragnione stanowisko, bonus lub inna obiecana marchewkę.

Jesteśmy w nowej rzeczywistości i nie warto udawać, że jest inaczej. Jak powinien zmienić się lider, o którym myślimy?

Mam wrażenie, że musimy się cofnąć do XVII wieku i stać się po prostu bardziej ciekawi nieznanego, zaufać swojej intuicji, wypracować swój panel sterowania, twarde dane, dashboard. Żeby zabrzmieć bardziej poetycko: wszyscy powinniśmy się stać żeglarzami. Łajba, maszty, żagle i załoga. Wypływasz z ludźmi, z którymi trzeba wiele soli zjeść, żeby w końcu ruszyć na morze. Jest takie holenderskie powiedzenie: jeżeli z kimś wypływasz to znaczy, że mu ufasz. Nowy lider powinien stać się baczniejszym obserwatorem całej rzeczywistości, a nie tylko tego, co się dzieje dokoła jego firmy czy organizacji. Nie może stać w miejscu – na morzu tak się nie da. Jak się nie ruszy, to się nic nie zadzieje, nowego lądu nie odkryjesz. Nie należy też czekać na wymarzoną pogodę i najlepszą załogę pod słońcem, bo takie warunki mogą nigdy nie nadejść. Załoga nie musi być najlepsza, ale musi być zaufana i niebojąca się podjąć ryzyka. Dla lidera wyzwaniem jest terra incognita a nie przepis na zarzadzanie firma napisany przez celebrytę ekonomistę z czasów studiów.

Do czego nie ma powrotu? Co się skompromitowało? Życie w napompowanej nieprawdziwej bańce?

Skończył się definitywnie kapitalizm akcjonariuszy, idziemy teraz w kierunku kapitalizmu interesariuszy. To nowość w jedynie znanym nam systemie. Zresztą bardzo ciekawe – ponieważ współdzielenie zaczyna przybierać kompletnie nowe formy. W zeszłym roku w sierpniu podczas spotkania Stowarzyszenia Biznesowych Liderów – Business Roundtable, ponad 181 szefów największych firm i banków na świecie oświadczyło, że zamierzają odsunąć interesy akcjonariuszy z pierwszego miejsca. Szefowie firm zobowiązali się do sprawiedliwego wynagradzania pracowników i zapewnienia im znaczących benefitów, a także szkoleń i edukacji; do ochrony środowiska naturalnego poprzez stosowanie zrównoważonych praktyk w przedsiębiorstwach oraz wspierania w firmach różnorodności; dbania o integrację, zapewnienia pracownikom godności i szacunku.

To, co widzę teraz, to zmiana orientacji firmy na dbanie o cały „łańcuch pokarmowy”, w którym funkcjonuje.

Z rozmów z wieloma zarządzającymi wynika: co z tego, że moja firma świetnie sobie radzi, że nic nie tracę na sprzedaży i produkcji, skoro mój największy dostawca ważnego surowca potrzebnego do produkcji, zbankrutował. Co z tego, że u niego jest dobrze, skoro na linii dostawców i poddostawców dzieją się tragedie. Dlatego musimy utrzymywać jak największą lokalność. Rozpraszanie linie poddostawców i dostawców w dziesiątkach tysiącach kilometrów jest nieopłacalne i Covid-19 doskonale to pokazał.

Czeka nas przejście od konsumpcjonizmu do kontrybucjonizmu. System, w którym obecnie żyjemy, wymaga innego sposobu myślenia. Współdziałanie, czyli zasada wkładu, to zupełnie inny sposób myślenia. Mówiąc najprościej, sprowadza się to do tego, że nie musimy już myśleć, co daje, a co wnosi. Przyjmując to podstawowe podejście, wydaje się, że znajdujemy skuteczne i trwałe odpowiedzi na bieżące problemy. Może brzmi utopijnie, ale jeżeli tak nie będziemy myśleć to pozostała nam już tylko dystopia – czyli świat Homo Deus o którym pisał Yuval Noah Harari.

Sonya Renee Taylor, Amerykańska poetka i aktywistka powiedziała:

Nie wrócimy do normalności. Normalności nigdy nie było. Nasze istnienie przed Coroną nie było normalne poza znormalizowaną chciwością, nierównością, wyczerpaniem, wypaleniem, ekstrakcją, odłączeniem, dezorientacją, wściekłością, gromadzeniem, nienawiścią i brakiem. Nie powinniśmy tam wracać, moi przyjaciele. Mamy możliwość uszycia nowego świata. Takiego, który pasuje ludzkości i całej naturze”.


SZKOLENIA POWIĄZANE

ZAUFAŁO NAM JUŻ 5000+ FIRM

OPINIE O NASZYCH SZKOLENIACH

Bardzo przydatne z punktu widzenia praktyki w działaniach organów spółek, zmian w przepisach i działalności Biura Zarządów.
Bogusław Bujak, PGE Elektrownia Opole S.A.

Jedno z najlepszych szkoleń na jakich byłam. Bardzo dużo case’ów.
Wioletta Bień, Boryszew ERG S.A.

Wysoki poziom wiedzy wykładowców, organizacja i obsługa na wysokim poziomie.,
Violetta Zydlewska, BUDOPOL S.A.