Przypomnijmy sobie początek roku 2020, kiedy większość z nas została w jakiś sposób dotknięta pandemią koronawirusa Sars-COV 2, wiele osób uległo różnym ograniczeniom możliwości przemieszczania się, zostało obłożone kwarantanną, co  spowodowało, że musieliśmy izolować się od innych.

Takie same ograniczenia spotkały również wielu członków zarządu i wielu członków rad nadzorczych. Konieczna w związku z tym dla zachowania stabilności funkcjonowania wielu spółek kapitałowych była nowelizacja Kodeksu Spółek Handlowych, która wprowadziła możliwość zdalnego procedowania nie tylko przez walne zgromadzenia i zgromadzenia wspólników, ale także właśnie przez zarządy i rady nadzorcze spółek kapitałowych.

Proszę sobie przypomnieć, że przed 31 marca 2020 roku zarządy tak naprawdę formalnie nie miały możliwości podejmowania decyzji w trybie zdalnym. Odbywała się bardzo szeroka dyskusja akademicka z udziałem wielu przedstawicieli doktryny, którzy z jednej strony starali się znaleźć argumenty, że pomimo braku przepisów Kodeksu Spółek Handlowych dotyczących zdalnego procedowania przez członków zarządu w ramach tego organu jest dopuszczalne, ale występowała znaczna grupa przedstawicieli doktryny, przedstawicieli literatury przedmiotu, którzy uważali, że takie zdalne procedowany bez odpowiednich norm kodeksowych jest w odniesieniu do zarządu wykluczone. 

W tej sytuacji konsekwencje związane z pandemią koronawirusa spowodowały, że nowelizacja Kodeksu spółek handlowych w trybie pilnym okazała się nagłą potrzebą i tak w istocie udało się to procedować. Od 31 marca poprzedniego roku Kodeks Spółek Handlowych możliwość procedowania przez zarządy spółek za pośrednictwem środków porozumiewania się na odległość sposób bezpośredni tak, aby mogły one podejmować wiążące i skuteczne decyzję również wówczas, kiedy poszczególni członkowie zarządu oddaleni są od ciebie albo pozostają w izolacji.

Podczas XII Forum Biura Zarządu i Rady Nadzorczej organizowanym przez Langas będziemy dyskutować właśnie jak zarząd ma procedować podłóg nowych przepisów KSH, jak efektywnie zarządzać spółką z wykorzystaniem tych mechanizmów i narzędzi, które ustawodawca przewidział w odniesieniu do zarządu, a także omówimy sobie jak zarządy powinny przygotować się do tych zmian Kodeksu Spółek Handlowych, które dopiero nadchodzą.

Procedowana jest aktualnie największa od 20 lat reforma Kodeksu Spółek Handlowych, która wprowadza bardzo daleko idące zmiany jeżeli chodzi o współpracę na linii zarząd – rada nadzorcza. Zmieniają się zarówno kompetencje rady, ale zwiększają się także obowiązki zarządów spółek. Część z nich będzie można realizować w trybie zdalnym i o tym wszystkim będziemy dyskutować podczas konferencji KSH organizowanej przez Langas.

Zgodnie z nowelizacją Kodeksu Spółek Handlowych, pracami rady nadzorczej będzie kierować przewodniczący i w ramach nowelizacji dojdzie do dopracowania jego obowiązków. Przede wszystkim przewodniczący rady nadzorczej będzie zobowiązany do tego, aby w sposób należyty organizować pracę  organu, a w szczególności zwoływać posiedzenia.

Skoro ustawodawca na przewodniczącego nakłada takie obowiązki to tym samym spółka będzie mogła przewodniczącego rozliczyć z nienależytego wypełniania obowiązków.

Ciekawym też rozwiązaniem proponowanym przez ustawodawcę jest możliwość przyznawania określonych uprawnień związanych z organizacją sposobu wykonywania czynności przez radę nadzorczą również innym członkom rady, jednakże taka zmiana (delegowanie uprawnień) musi nastąpić na poziomie aż dokumentów korporacyjnych, jakim jest umowa bądź statut spółki.

W nowelizacji Państwo odnajdziecie też nowy dokument, jakim jest zaproszenie na posiedzenie rady nadzorczej.

W dotychczasowych przepisach nie ma takiego wymagania – jedynym wymaganiem jest prawidłowe zaproszenie wszystkich członków rady. A więc, zgodnie z nowelizacją, członków rady zwołuje się poprzez zaproszenie. Dodatkowo, w zaproszeniu należy oznaczyć dzień, godzinę, miejsce posiedzenia, a również proponowany porządek obrad.

Sama instytucja zaproszenia budzi już bardzo dużo wątpliwości w zakresie możliwości odbywania przez rady nadzorcze “wirtualnego posiedzenia” , czyli sytuacji, kiedy wszyscy członkowie rady są online i nie ma faktycznego miejsca posiedzenia.

Ponadto umowa spółki bądź statut spółki, zgodnie z nowelizacją, mogą również przewidzieć sposób zwołania posiedzenia rady nadzorczej, jak również minimalny termin na wysyłanie zaproszeń.

Wśród istotnych zmian w zakresie funkcjonowania rady należałoby jeszcze zwrócić uwagę na dwa aspekty:

• przede wszystkim możliwość podejmowania podczas posiedzenia uchwał przez radę nadzorczą w zakresie nie objętym porządkiem obrad w sytuacji, w której żaden z członków rady na nie sprzeciwi się zmianie porządku obrad. O tyle ten przepis jest dość kontrowersyjny, że z jego treści nie wynika obowiązek, aby na posiedzeniu uczestniczy o 100% członków rady, a zgodnie z aktualnymi wymaganiami KSH wystarczy 50% uczestników.
• Dodatkowo, po nowelizacji, również rada nadzorcza będzie mogła odbywać posiedzenia bez formalnego zwołania, jednakże pod warunkiem, że 100% członków wyrazi zgodę na dany zakres posiedzenia.

Tym samym należy wskazać, że planowana nowelizacja w sposób istotny ingeruje w funkcjonowanie rady nadzorczej.

W ramach Forum omówimy jeszcze wiele innych zagadnień niezwiązanych bezpośrednio z techniczną stroną posiedzenia, ale z merytorycznymi uwarunkowaniami funkcjonowania rady nadzorczej, a przede wszystkim z jej kompetencjami, gdyż nowelizacja kładzie bardzo duży nacisk na przełamanie bariery informacyjnej pomiędzy zarządem a radą nadzorczą. Pojawiają się też nowe obowiązki zarządu wobec rady nadzorczej oraz nowe kompetencje rady nadzorczej wobec pracowników spółki w bardzo szerokim zakresie. Dlatego konferencja KSH powinna być państwa nieodłącznym punktem w poznaniu wszelkich zmian, obowiązków i nowelizacji. 

Przyjęte niedawno przez Rząd, a znajdujące się obecnie na etapie prac parlamentarnych, największe jak do tej pory zmiany w Kodeksie Spółek Handlowych – opierają się na trzech filarach.

Podczas XII Forum Biura Zarządu, 26 i 27 października 2021, będziemy rozmawiać szczegółowo między innymi o tych zmianach z ekspertami współtworzącymi nowy KSH w ramach prac Komisji ds. Reformy Nadzoru Właścicielskiego przy Ministerstwie Aktywów Państwowych. Jednym z nich będzie dr Radosław L. Kwaśnicki, partner w kancelarii RKKW Kwaśnicki, Wróbel i Partnerzy.

Najbardziej doniosła, największa systemowo oraz liczbą przepisów zmiana, to wprowadzenie do polskiego systemu prawnego prawa grup spółek, zwanego dotychczas – często potocznie takie określenie dalej występuje – prawem holdingowym. Najbardziej ogólnie, przepisy te wprowadzają legalną możliwość, zapisaną w ustawie możliwość działania grupy spółek w oparciu o interes całej grupy.

To tak naprawdę oznacza, że spółki zależne – córki, wnuczki, prawnuczki, przyjmując tę retorykę rodzinną, mogą legalnie działając w interesie całej grupy podejmować działania, które z ich punktu widzenia (partykularnego punktu widzenia takich odrębnych księstewek) nie muszą być dla nich korzystne.

To ma bardzo duże znaczenie jeśli chodzi legalność takich działań, a zarazem o odpowiedzialność menedżerów spółek zależnych – członków zarządu i rady nadzorczej –  jeżeli w sposób legalny, określony przepisami, będą działać w interesie całej grupy spółek w sytuacji, kiedy nie będzie to korzystne dla spółki, którą zarządzają bądź nadzorują. A więc prawo grup spółek pierwszy filar tej nowelizacji.

Drugim filarem nowelizacji jest nowe podejście do instytucji nadzoru w spółce kapitałowej.

Skąd konieczność zmian? Retoryczne to pytanie, mając na względzie trudne sytuacje czy wręcz afery w ostatnich latach, zarówno w Polsce jak i też te mające miejsce za granicą. Choćby niemiecka sprawa Wirecard, gdzie zarówno akcjonariusze mniejszościowi, jak też obligatariusze straci pieniądze wskutek nieetycznych, nielegalnych działań menadżerów.

Pojawia się wtedy pytanie: gdzie była rada nadzorcza? No właśnie, osoby pełniące funkcję w takich sytuacjach niekiedy odpowiadają

– No przecież my o niczym nie wiedzieliśmy.

– Dlaczego nie wiedzieliście?

– No bo nie mieliśmy dostępu do informacji, nie wiedzieliśmy o co pytać.

Dlatego uznaliśmy, że rada nadzorcza powinna realnie na bieżąco nadzorować spółkę, a nie tylko być kontrolerem zarządu, to znaczy organem, który post factum bada, czy dana czynność jest dla spółki korzystna czy nie.

Dlatego wprowadzamy instrumenty powodujące, że ten nadzór, taka współpraca staje się bardziej partnerska a mniej kontrolująca na przykład możliwość a właściwie obowiązek zarządu bieżącego informowania rady nadzorczej o najważniejszych okolicznościach dotyczących spółki.

Trzecim istotnym filarem zmian to dookreślenie, można powiedzieć „uszczelnianie”, unowocześnienie pewnych regulacji technicznych dotyczących działań organów spółki, ale przede wszystkim wprowadzenie zasady business judgement rule do polskiego systemu prawnego.

W sposób najbardziej ogólny można powiedzieć, że wprowadzenie tej normy prawnej przyniesie możliwość powołania się, w przypadku jakichś zarzutów, w związku z sytuacją która dla spółki na koniec dnia okazała się niekorzystna, wystarczy wówczas wskazać, że działało się wówczas w najlepszej wierze, w oparciu dostępną wiedzę i tam, gdzie było to potrzebne: o opinie i analizy, a cóż – błąd może popełnić każdy.

Określona czynność czy umowa wcale nie musi na koniec dnia być dla spółki korzystna. Ważne, że była starannie przygotowana, z odpowiednim rozeznaniem ekonomicznych, prawnym, w zakresie wiedzy, która była do tego potrzebna.

To tak bardzo ogólnie o tym projekcie zmiany w Kodeksie Spółek Handlowych. Myślę, że mając na względzie okres wakacyjny, który się już kończy, i rozpoczęcie prac parlamentarnych warto na bieżąco je śledzić, także właśnie w kontekście tej dużej zmiany na gruncie prawa spółek, prawa grup spółek, holdingów i innych regulacji dotyczących organów spółek można założyć, że te przepisy niedługo – w tej lub zbliżonej formie – mogą wejść do polskiego porządku prawnego.

Dlatego warto je śledzić. Warto również wziąć udział w wydarzeniu, jakim jest konferencja KSH, na którą serdecznie Państwa zapraszam.

Rekomendacja Z – klauzule, które budzą wątpliwości

Rekomendacja Z dotyczy zarządzania bankiem i ładu kompetencyjnego w banku.
Głównie skupimy się na zagadnieniach, które budzą wątpliwości. A także tych dotyczących funkcji compliance w Rekomendacji Z. Dowiesz się również o ładzie wewnętrznym i nauczysz się interpretacji poszczególnych rekomendacji.

Rekomendacja Z stawia konkretne wymogi względem banku. Natomiast niektóre klauzule budzą jednak wątpliwości, bądź są rozumiane błędnie.

Rekomendacja 13.6 dotycząca konfliktu interesów

Wbrew wielu interpretacjom rekomendacja ta mówi, że bank musi ujawnić sposoby zarządzania konfliktami interesów, a nie konflikt interesów. W wielu bankach przyjęto, że polityka zarządzania konfliktami interesów jest ogólnodostępna na stronie banku.

Należy pamiętać, że według rekomendacji Z, rekomendacja 13.6 wyraźnie mówi nam, że

Publicznemu ujawnieniu nie mogą podlegać informacje objęte ochroną; stanowiące dane osobowe, tajemnicę bankową lub tajemnicę przedsiębiorstwa.

Rekomendacja 15.3 – wynagrodzenie członków zarządu i pracowników

Bank powinien określić w zasadach wynagradzania w banku maksymalny stosunek średniego całkowitego wynagrodzenia brutto członków zarządu w okresie rocznym do średniego całkowitego wynagrodzenia brutto pozostałych pracowników banku w okresie rocznym…

Porównaniu podlega roczne wynagrodzenie. Natomiast, jak powiedział Dr. Łukasz Cichy “W mojej ocenie rekomendacja dotyczy pracowników raczej zatrudnionych na umowę o pracę. A wynagrodzenie, o którym mowa w rekomendacji to wynagrodzenie stałe + zmienne.”

Średnia (pracowników) odbiegająca znacznie od średniej wynagrodzeń dla całego sektora bankowego, będzie wzbudzać wątpliwości nadzoru. Należy pamiętać, że limit na ryzyko, a raczej jego przekroczenie jest uważane za nieprawidłowość. Dlatego nie rekomendujemy brania średniej wynagrodzeń, jako wskaźnika limitu na ryzyko.

Rekomendacja Z a zarządzanie ryzykiem

W ramach kontroli ryzyka bank określa sposób postępowania w przypadku przekroczenia limitów …. sposoby wyeliminowania tego przekroczenia oraz środki mające na celu zapobieżenie takim sytuacjom w przyszłości.

Kluczowe wydaje się jednak ustalenie, co jest rozumiane w banku pod pojęciem „limitu” poza tym, że limit ma charakter mechanizmu kontroli ryzyka. Czy limitem jest limit na karcie kredytowej? Czy limitem są nieprzekraczalne wartości progowe dla pojedynczej ekspozycji kredytowej, czy dla ekspozycji dla całego portfela?

Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w artykule, który przygotował Dr Łukasz Cichy – Rekomendacja Z.

Rekomendacja Z przewiduje dwie rekomendacje odnośnie do zachowania ogólnych zasad ładu wewnętrznego w bankach.

Rekomendacja 2

Organizacja banku powinna przyczyniać się do zapewnienia skutecznego i ostrożnego zarządzania bankiem, zarówno w ujęciu jednostkowym, jak i na poziomie grupy.

Artykuł poświęcony tej części Rekomendacji Z, znajdziesz na naszym blogu pod adresem: https://langas.pl/rekomendacja-z-ogolne-zasady-ladu-wewnetrznego-w-bankach

Pojęcia stosowane w Rekomendacji Z

Niezależnie, czy jesteś zarządcą, pracownikiem, czy managerem podstawowe pojęcia z Rekomendacji Z muszą zostać przedstawione każdemu, kto będzie miał styczność z dokumentacją Rekomendacji Z.

Znajomość słownictwa, jakim operuje się w Rekomendacji jest ważna, aby odpowiednio zinterpretować poszczególne wskazania. Najczęściej stosowane pojęcia zebraliśmy w jednym artykule: Rekomendacja Z – słownik pojęć

Szkolenia compliance i biura zarządu

Wszystkich zainteresowanych chcących podnieść swoje kwalifikacje, odświeżyć wiedzę, czy przygotować się do pełnienia funkcji w powyższym zakresie zapraszamy na szkolenia compliance, a także szkolenia przygotowane specjalnie z myślą o biurach zarządów, office managerach i członkach zarządów. Czyli szkolenia biura zarządu.

Jeśli chcesz skorzystać z wiedzy naszego eksperta i poznać jego interpretację Rekomendacji Z, a także dowiedzieć się, jak interpretować rekomendacje dotyczące zarządzania ryzykiem, obejrzyj fragment VII Ogólnopolskiej Konferencji Compliance i AML z kwietnia 2021 roku.

Od wielu lat Langas Group współpracuje ze środowiskiem specjalistów obsługujących organy korporacyjne, przekazując wiedzę i umiejętności poszukiwane w biurach zarządu i departamentach korporacyjnych przedsiębiorstw.

Obecnie poziom specjalizacji oraz rozległość kwalifikacji niezbędnych do efektywnego i profesjonalnego działania w tym obszarze rynku jest tak duża, a odpowiedzialność specjalistów – coraz poważniejsza.

Wychodząc naprzeciw potrzebom środowiska, współpracujący z Langas eksperci przygotowali zestaw kwalifikacji charakteryzujący kluczowe stanowiska występujące w biurze zarządu i rady nadzorczej wraz z systemem egzaminowania.

Opis tych kwalifikacji został następnie poddany ocenie menadżerów i specjalistów obsługujących organy korporacyjne największych polskich firm, którzy wnieśli do niego swoje uwagi, uzupełniając brakujące kwalifikacje cząstkowe, a także usuwając te, które okazały się nieaktualne.

Proces oceny i aktualizacji tych kwalifikacji wciąż trwa – kompetencje pracowników biura zarządu i rady nadzorczej zmieniają się tak samo, jak zmienia się cała gospodarka i działalność spółek.

Jak skonstruowane są opisy kwalifikacji?

Opis kwalifikacji przygotowany został zgodnie z zasadami Polskiej Ramy Kwalifikacji, która podobnie jak Europejska Rama Kwalifikacji (ERK), składa się z ośmiu poziomów. Każdy z nich jest opisywany za pomocą ogólnych stwierdzeń charakteryzujących wymagania w zakresie wiedzy, umiejętności i kompetencji społecznych, które muszą spełniać osoby posiadające kwalifikacje danego poziomu.

Kwalifikacje w obszarze biura zarządu i rady nadzorczej przygotowane są w sposób przyrostowy (tzn. kwalifikacje na stanowisku wyższym obejmują wszystkie kwalifikacje charakterystyczne dla stanowiska niższego) dla następujących stanowisk:

• asystent biura zarządu i rady nadzorczej

• specjalista biura zarządu i rady nadzorczej

• menadżer biura zarządu i rady nadzorczej

Opis kwalifikacji asystenta biura zarządu i rady nadzorczej

Asystent w Biurze Zarządu i Rady Nadzorczej pełni różnorodne obowiązki, mając kluczowe znaczenie dla sprawnego funkcjonowania tych organów. Jego zadania obejmują koordynację działań, zarządzanie dokumentacją, organizowanie spotkań organów korporacyjnych i przygotowywanie protokołów, a także obsługę formalnej korespondencji (np. z sądami i organami regulacyjnymi).

Pełniąc rolę centralnego punktu komunikacyjnego, asystent wspomaga efektywne i zgodne z prawem podejmowanie decyzji, utrzymuje poufność informacji i zapewnia płynne funkcjonowanie biura zarządu i rady nadzorczej.

Oto szczegółowe kwalifikacje niezbędne na tym stanowisku:

PRACOWNIK NA TYM STANOWISKU UMIE / WYKONUJE (UMIEJĘTNOŚCI)

• Potrafi „filtrować” polecenia służbowe
• Potrafi znaleźć dokumenty publiczne w oficjalnych źródłach
• Czyta dokumenty publiczne i rozumie ich treść, w tym treści rejestrów publicznych
• Czyta i rozumie treść dokumentów spółki
• Stosuje RODO w codziennych czynnościach zawodowych
• Rozpoznaje tajemnice przedsiębiorstwa i umie się zachować zgodnie z wytycznymi dotyczącymi ochrony tej tajemnicy
• Stosuje reguły postępowania z korespondencją firmową
• Składa i rozlicza proste umowy / zamówienia
• Stosuje archiwizację elektroniczną i papierową
• Ma umiejętności IT niezbędne do pracy biurowej (edycja tekstów, przygotowanie prezentacji, edycja arkuszy kalkulacyjnych, używanie programów pocztowych i terminarzy on-line, szyfrowania dokumentów i korespondencji, używanie platform informatycznych, stosowanie podpisów elektronicznych)
• Potrafi zachowywać się zgodnie z savoir – vivre biznesowym
• Potrafi dobrać strój stosownie do obowiązującego w firmie dress-code
• Komunikuje się efektywnie ze współpracownikami z różnych obszarów i poziomów organizacji
• Zarządza efektywnie realizacją drobnych (pojedynczy) zadań, także je delegując
• Zarządza stresem i emocjami
• Potrafi zachować się asertywnie, także w sytuacjach stresowych
• Doskonali swoje umiejętności

Opis kwalifikacji specjalisty biura zarządu i rady nadzorczej

PRACOWNIK NA TYM STANOWISKU UMIE / WYKONUJE (UMIEJĘTNOŚCI)            

• Sporządza dokumentację formalną spółki
• Umie zarządzać pełnomocnictwami
• Utrzymuje kontakt formalny z organami i instytucjami administracji i sądów
• Umie wdrożyć uchwały (przygotować dyspozycje)
• Umie dokonać wpisu w księdze udziałów i rejestrze akcji
• Umie przygotować procedury zmiany statutu / umowy spółki
• Umie skutecznie zwołać Walne Zgromadzenie / Zgromadzenie Wspólników
• Potrafi zorganizować spotkanie firmowe (krajowe i międzynarodowe)

Opis kwalifikacji menadżera biura zarządu i rady nadzorczej

PRACOWNIK NA TYM STANOWISKU UMIE / WYKONUJE (UMIEJĘTNOŚCI)           

• Weryfikuje poprawność / zgodność z prawem protokołu oraz uchwały
• Weryfikuje poprawność / zgodność z prawem umowy oraz określić jej ryzyka prawne, a także ją rozlicza
• Zwołuje i odwołuje posiedzenia organów korporacyjnych
• Przygotowuje i uczestniczy w kontroli zewnętrznej
• Utrzymuje relacje ze służbami państwowymi
• Utrzymuje relacje z kontrahentami
• Prowadzi i aktualizuje rejestry wewnętrzne i zewnętrzne
• Zarządza tajemnicą przedsiębiorstwa
• Zarządza obiegiem informacji między organami w spółce
• Zarządza obiegiem informacji publicznej w spółce
• Utrzymuje relacje z akcjonariuszami / wspólnikami
• Definiuje kwalifikacje członków organów korporacyjnych na potrzeby postępowań konkursowych, organizuje konkursy
• Potrafi organizować prace zespołu i zarządzać procesami zespołowymi
• Potrafi prowadzić skuteczne negocjacje
• Potrafi zarządzać projektami prawnymi i organizacyjnymi
• Potrafi zarządzać zmianą w organizacji
• Potrafi zarządzać procesami
• Potrafi zarządzać kryzysem

Jakie są korzyści z systematyzacji kwalifikacji (i możliwości ich sprawdzenia) w obszarze biura zarządu i rady nadzorczej?

• umożliwienie pracodawcom lepszej identyfikacji kwalifikacji ważnych z punktu widzenia prowadzonej działalności;
• ułatwienie doboru wykwalifikowanych kadr oraz pomoc w ocenie rzeczywistych kompetencji kandydatów do pracy (ograniczenie błędów w rekrutacji);
• ułatwienie wsparcia rozwoju zawodowego, ograniczenie liczby nietrafnych decyzji szkoleniowych (dzięki szczegółowym informacjom o kompetencjach, jakie wiążą się z uzyskaniem przez pracownika nowej kwalifikacji), ułatwienie wyboru odpowiednich szkoleń;
• możliwość porównywania i oceny, z osobistej perspektywy pracownika a także jego pracodawcy, możliwych do zdobycia certyfikatów i dyplomów, a tym samym lepszego planowania podnoszenie swoich kwalifikacji i rozwoju kariery zawodowej.

Powyższy opis kwalifikacji wciąż podlega ocenie i ewolucji, zgodnie z rozwojem potrzeb spółek zatrudniających pracowników wyspecjalizowanych w obsłudze organów korporacyjnych.

Zachęcamy do podzielenia się swoimi uwagami i współtworzenia profesjonalnego rynku obsługi organów korporacyjnych!

W wielu branżach Kierownicy Biur nadal zarządzają statycznym, fizycznym biurem, w którym podstawowy zespół pracowników pracuje w typowych godzinach pracy.

Jednak w przypadku wielu Kierowników Biur (zwłaszcza tych, którzy pracują dla firm technologicznych) praca i ludzie, którymi zarządzają, są rozproszone w wielu lokalizacjach, strefach czasowych i innych typach miejsc pracy. Z tego powodu Twoja rola jako kierownika biura zmienia się niezwykle szybko.

Te błyskawiczne zmiany wiążą się z nowymi wyzwaniami oraz nowymi zasobami i narzędziami, za pomocą których można stawić im czoła. Więc chociaż Twoje stanowisko może się nie zmienić, to umiejętności i powierzone Ci obowiązki z pewnością bardzo się zmieniają.

W tym tekście przyjrzymy się niektórym zmianom, których należy się spodziewać w zarządzaniu biurem oraz zajmiemy się niektórymi wyzwaniami, z którymi prawdopodobnie będziemy się regularnie mierzyć. Omówimy również kluczowe elementy funkcji office managera oraz narzędzia i wsparcie, których potrzebujesz, aby wdrożyć zmiany, bez względu na to, jak wygląda Twoje „miejsce pracy”.

Wzmacnianie bezpieczeństwa i ochrony biura

Jednym z najważniejszych aspektów atmosfery Twojej firmy jest bezpieczeństwo Twojego zespołu. Istnieje kilka sposobów, dzięki którym kierownicy biura mogą zapewnić lepsze środowisko pracy dzięki środkom ostrożności, środkom bezpieczeństwa i komforcie pracowników. To dzieli się na 4 kwestie dotyczące Twojego biura:

1. Czy Twoje biuro jest fizycznie bezpieczne?

Od wejścia kluczem po protokół aktywnej strzelanki – inteligentne jest zabezpieczenie budynku przed intruzami i zewnętrznymi obrażeniami. Twoja rola może obejmować zamykanie obiektu na noc, zarządzanie zespołami ochrony lub monitorowanie kamer z zamkniętym obwodem lub wydawanie kluczy nowym pracownikom. Podobnie ważne jest, aby uchwyty i sprzęt w miejscu pracy były bezpieczne w obsłudze. Upewnij się, że rozważasz wszystkie sposoby, w jakie Twój budynek i kampus mogą zostać narażone na niebezpieczeństwo, i przygotuj plan złagodzenia.

2. Czy Twoi ludzie czują się bezpiecznie w pracy?

Jest to mniej kwestia bezpieczeństwa przed intruzami lub obrażeniami ciała, a bardziej dotyczy bezpieczeństwa interpersonalnego i komfortu pracy. Badanie przeprowadzone przez Google wymieniło bezpieczeństwo psychiczne jako jedną z 5 najważniejszych cech ich zespołów, które osiągają najlepsze wyniki. Oto kilka pytań, które możesz zadać, aby ocenić psychologiczne bezpieczeństwo swoich współpracowników:

• Czy w Twojej organizacji ma miejsce nękanie?
• Czy temperament się rozpala i powoduje niepokój?
• Czy ktoś z Twojego zespołu czuje się zagrożony przez kogoś innego, klienta lub współpracownika?
• Czy ktoś jest niesprawiedliwie dyskryminowany lub atakowany ze względu na swoje różnice?

Ważne jest, abyś trzymał rękę na pulsie organizacji i zapewniał otwarte drzwi pracownikom z takimi problemami. Pierwszą linią obrony przed tego rodzaju niewygodą w pracy jest zapewnienie kodeksu etyki i postępowania oraz egzekwowanie go. Może to być częścią twojej roli jako kierownika biura. Powinieneś również mieć przygotowaną ustaloną procedurę, aby eskalować tego typu obawy do wyższej kadry kierowniczej lub do prawnika korporacyjnego, zgodnie z zaleceniami. Pamiętaj, że obowiązek posiadania takiej procedury wynika bezpośrednio z Prawa Pracy (przepisy antymobbingowe).

3. Czy stosowałeś zasady bezpieczeństwa w pracy?

W przypadku firm, których praca odbywa się głównie na komputerze, protokół bezpieczeństwa pracy jest stosowany tylko do tej pory. Bez dużego sprzętu lub wrażliwych chemikaliów, które stanowią zagrożenie dla pracowników, obrażenia lub zagrożenie związane z pracą powinny być mniejszym problemem. Jeśli jednak pracujesz w przemyśle wytwórczym, farmaceutycznym, logistycznym, inżynieryjnym lub w innych branżach o podwyższonym ryzyku bezpieczeństwa, Twoja rola kierownika biura się poszerza. Będziesz bardziej skupiał się na odpowiednim sprzęcie bezpieczeństwa, zatwierdzonym używaniu sprzętu i materiałów oraz potencjale wypadków.

4. Czy dane Twojej firmy i pracowników są bezpieczne?

Wreszcie istnieje inna forma szkody, o której warto wiedzieć i której prawdopodobnie najtrudniej jest zapobiec: naruszenie bezpieczeństwa. Wszystkie firmy przechowują poufne dane – nawet numery ubezpieczenia społecznego lub prywatne informacje pracowników. Świadomie współpracuj z zespołami informatycznymi lub technicznymi, aby aktualizować oprogramowanie, utrzymywać zasady dotyczące danych i segregować wszelkie potencjalne obawy związane z infiltracją.

Planowanie imprez firmowych

Jednym z często pomijanych zestawów umiejętności, które muszą posiadać kierownicy biura, jest umiejętność planowania i koordynowania wydarzeń. To mogą być bardzo różne wydarzenia: od cyklicznych cotygodniowych spotkań i codziennych zadań do bardziej kompleksowych spotkań z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi, narad lub konferencji. W tym obszarze jest wiele do rozważenia: od budżetu i infrastruktury lub wykorzystania zasobów po jedzenie i napoje, rozrywkę i dbanie o zadowolenie uczestników. Sposób obsługi każdego wydarzenia zależy od jego skali i tego, co ma na celu osiągnięcie. Poniżej omówimy kilka przykładów typów wydarzeń.

1. Codzienne spotkania Scrum lub stand-up

Podczas gdy indywidualni liderzy lub menedżerowie zespołów będą ułatwiać treść tych spotkań, Ty jesteś niezbędny do ich płynnego przebiegu. Możesz pomóc, przygotowując odpowiednią przestrzeń do spotkań, wysyłając przypomnienia, obsługując porządek obrad, a pod nieobecność innego menedżera – samodzielnie prowadząc zwięzłe spotkania.

2. Cotygodniowe spotkania „dla wszystkich” lub zloty firmowe

Spotkanie „dla wszystkich” lub zlot firmowy są święte. Łącząc wszystkich razem, przypominasz, że „wszyscy jesteśmy w tym razem” i że indywidualne zmagania i umiejętności mają znaczenie dla sukcesu całości. Ważne jest, aby wykorzystać ten czas na przekazanie kluczowych informacji, zapewnienie edukacji i motywacji, a także udzielenie głosu pracownikom. Dowiedz się, czego chcą się nauczyć Twoje zespoły, co pomogłoby im lepiej wykonywać swoją pracę i jakie problemy należy omówić jako grupa. Nie zapomnij dołączyć zdalnego stanowiska (online) i daj im również szansę na wniesienie wkładu.

3. Obiad & nauka lub półdniowe szkolenia

Wdrożenia nowych pracowników, comiesięczne szkolenia i duże sesje szkoleniowe dotyczące nowych produktów, systemów lub umiejętności mogą przyprawiać o ból głowy lub być okazją do wspólnego budowania umiejętności. Upewnij się, że przetestowałeś wszystkie technologie używane do prezentacji lub edukacji, przygotuj przestrzeń z wyprzedzeniem, aby zaoszczędzić cenny czas i upewnij się, że odpowiedzi na pytania zostaną udzielone przed zakończeniem szkolenia. Ważne jest, abyś jako organizator wziął pod uwagę wielkość przestrzeni (za mała sala powoduje dyskomfort, za duża – rozprasza), najlepszą konfigurację i platformę audiowizualną dobraną do obsługi spotkań i miał plan utrwalenia spotkania / szkolenia dla każdego, kto przegapił spotkanie lub ma pytania.

4. Przyjęcia świąteczne lub uroczystości

To jest najfajniejsza część, prawda? Po miesiącach ciężkiej pracy i braku zabawy nadszedł w końcu czas na jedzenie i napoje, udekorowanie tego miejsca i cieszenie się przez chwilę swoim towarzystwem. Święta to świetny czas, aby poznać każdego pracownika i zachęcić do koleżeństwa, zrozumienia i radości z przebywania ze sobą. Niektóre firmy mogą utworzyć zespół kierowany przez pracowników w celu zorganizowania takich imprez, podczas gdy inne zrzekają się odpowiedzialności. W każdym razie, zarządzając obiektem i prowadząc procesy biurowe, będziesz zaangażowany w ten proces. Aby impreza była jak najlepsza, zadbaj o świetną muzykę, dyskretny wystrój, opcje jedzenia w cenie i rozrywkę, aby ludzie byli zajęci i rozbawieni.

5. Warsztaty zewnętrzne, spotkania z klientami

Kiedy nadejdzie czas, aby zebrać ludzi w innym miejscu, możesz być odpowiedzialny za zorganizowanie informacji o lotach i podróżach, zarezerwowanie miejsca, skoordynowanie spraw z przedstawicielami obiektu lub innymi dostawcami, ustalenie planu podróży, a nawet pomoc w przygotowaniu i rozłożeniu reżyserki lub innego sprzętu. Skoncentruj się na bezpieczeństwie i ochronie pracowników, wygodzie i przejrzystości oraz gwarancji budżetu.

Uwaga na temat alkoholu: w wielu tego typu spotkaniach może być zaangażowany alkohol. Chociaż jest on z pewnością mile widziany podczas spotkań poza pracą i może sprawić, że niektórzy pracownicy będą czuli się bardziej komfortowo, ważne jest, aby wziąć pod uwagę tych, którzy czują się niekomfortowo z powodu obecności alkoholu. Upewnij się, że na każdym wydarzeniu są napoje bezalkoholowe i jak zapewniaj jak najwięcej miejsc bez baru. Częścią twojej roli w dziale operacyjnym lub HR jest zapewnienie bezpieczeństwa, pewności i wygody pracownikom w pracy – fakt, który po godzinach pracy jeszcze zyskuje na znaczeniu.

Powitanie gości biurowych i koordynacja z dostawcami

Twoi współpracownicy to nie jedyni ludzie, na których musisz się skupić. Nowi goście będą przychodzić do Twojego biura z różnych powodów i będziesz chciał być przygotowany na ich powitanie, przeanalizowanie ich potrzeb i wywarcie pozytywnego wrażenia.

Oto kilka typów użytkowników, których możesz się spodziewać, i jak najlepiej ich uwzględnić:

Kandydaci do pracy

Twoja marka pracodawcy opiera się na zachwycaniu kandydatów i tworzeniu zachęcającej atmosfery, w której ktoś chciałby przyłączyć się do Waszego zespołu. Powitaj kandydatów, uspokajając ich nerwy i sprawiając, że poczują się swobodnie, upewniając się, że ich sala konferencyjna jest otwarta i przystosowana do rozmowy kwalifikacyjnej, a także udzielając im jasnych wskazówek, jak ją znaleźć. Jeśli ktoś odwiedza nas jako wolny strzelec lub pracownik najemny, traktuj go jak każdego innego pracownika i upewnij się, że czuje się pewnie i wyraźnie w swoich zadaniach.

Klienci lub potencjalni zainteresowani

Niezależnie od tego, czy próbujesz wywrzeć dobre wrażenie na potencjalnym kliencie, czy też zdobywasz lojalność dotychczasowego kupującego, upewnij się, że odwiedzający Twoją witrynę klienci są przyjaźni dla klienta. Ukryj bałagan, mityguj zbyt ”nieszablonowe” zachowania pracowników i nakreśl obraz funkcji, który odzwierciedla Twoje prawdziwe możliwości.

Współpracownicy

Spraw, aby Twoi partnerzy poczuli się jak rodzina. Jeśli przedstawiciel firmy partnerskiej odwiedza Twoją placówkę, spraw, aby poczuli się w niej potrzebni i pożądani.

Inwestorzy, Dyrektorzy i Członkowie Zarządu

Jeśli zarządzasz wieloma biurami, a zarząd innej firmy (np. firmy matki lub centrali) przychodzi z wizytą, może się wydawać, że mama i tata odwiedzają Twój pokój w akademiku. Może się wydawać, że musisz ukryć brzydki bałagan, wyłączyć zabawną muzykę i podwoić wydajność. Możesz mieć pewność – Twój szef wie, kiedy to robisz. Starając się być bardziej zorganizowanym, pracowitym i skupionym, gdy nikt Cię nie kontroluje łatwiej będzie Ci zachować to skupienie, gdy ma to znaczenie.

Audytorzy i inspektorzy

Jeśli masz u siebie inspektora, audytora lub inną osobę przybywającą w celu zbadania, inspekcji lub audytu Twojej firmy, możesz odczuwać zupełnie inny rodzaj lęku. Nigdy strach. Skup się na tym, aby te osoby czuły się mile widziane, zapewniając im niezbędny dostęp. Pamiętaj, że ci ludzie nie próbują wpędzić Cię w kłopoty, ich celem jest zapewnienie bezpieczeństwa Twoim ludziom i zasobom.

Dziennikarze lub pracownicy mediów

Jeśli Twoja firma lub jeden z członków Twojego zespołu jest przedstawiany w mediach, ciesz się! Zwykle jest to świetna rzecz. Powitaj przedstawicieli mediów w swojej placówce z otwartymi ramionami i pozostań uczciwy, pomocny i ciepły.

Dostawcy i zespoły serwisowe

W przypadku dostawców Twoja rola i wpływ podwajają się. Często jesteś osobą, której zadaniem jest znalezienie, zatrudnienie, zarządzanie i monitorowanie tych osób – szczególnie tych, którzy obsługują fizyczny budynek lub miejsce pracy. Od hydraulików po pracowników obsługi terenu, firmy cateringowe i sprzątaczki – zdziwisz się, ilu gości spodziewasz się zobaczyć w każdym kwartale. Wybór odpowiedniego dostawcy, zweryfikowanie jego licencji i referencji, zarządzanie harmonogramem świadczenia usług w miejscu pracy, negocjowanie warunków płatności i zapewnienie określonej jakości pracy to duże przedsięwzięcie.

Zwiększenie produktywności i przepływu pracy

Ważne jest, abyś jako Office Manager wspierał wyniki swojej firmy. Twoja praca ma kluczowe znaczenie dla wspierania pracy innych i pomagania w tworzeniu sprzyjającej atmosfery dla twoich współpracowników, aby byli produktywni i efektywnie pracowali. W ciągu ostatnich kilku lat internet został nasycony wskazówkami dotyczącymi produktywności, „hackami” i najlepszymi praktykami, których celem jest zwiększenie wydajności i gloryfikowanie idei „zajętości”.

Twoja rola polega na obaleniu idei, że produktywność oznacza szybką produkcję i zwrócenie większej uwagi na optymalizację procesów w celu uzyskania lepszego efektu końcowego. Nie oznacza to, że będziesz dyktatorem, który karze swobodną rozmowę i żąda od pracowników niespóźniania się. Zamiast tego będziesz analizować, który pracownik pracuje najlepiej indywidualnie, a jakie zadania realizuje się najlepiej zespołom.

Korzyści wynikające ze zoptymalizowanego miejsca pracy wykraczają poza lepszą wydajność lub większy wolumen produkcji na pracownika. W środowisku pracy, w którym wszystko jest załatwione, jest mniej presji, zamieszania lub obwiniania współpracowników. W ten sposób pracownicy są szczęśliwsi w pracy, a atmosfera jest mniej napięta.

Projektowanie przepływu pracy może spoczywać na innych liderach w firmie lub kierownikach projektów, ale Twoja rola może i powinna pomóc w ułatwieniu procedur i zapewnieniu wysłuchania pracowników, którzy nie są zadowoleni z bieżących procesów.

Niektóre z najlepszych praktyk wspierających wydajne miejsce pracy obejmują:

• Rekomendowanie i wspieranie zmian hierarchicznych
• Projektowanie lub redefiniowanie schematów organizacyjnych
• Redystrybucja personelu lub innych zasobów
• Zmiana oprogramowania i pracy do zarządzania projektami
• Zapewnienie obiegu informacji zwrotnych dla liderów i zespołów
• Ułatwianie dostosowanych przestrzeni roboczych lub zróżnicowanych obszarów roboczych do obsługi określonych funkcji roboczych – np. obszary współpracy a ciche miejsca pracy
• Opowiadanie się za elastycznymi możliwościami pracy, obiadami i nauką lub innymi sposobami na przerwanie dnia i zapewnienie autonomii pracownikom.

Wspieranie współpracy i komunikacji

Jedną z największych przeszkód w produktywności jest słaba komunikacja. Od źle przeprowadzonych spotkań po nieufność i brak szacunku, nieefektywna współpraca może łatwo zakłócić naturalny przepływ pracy.

Bez zdrowego nacisku na współpracę i komunikację firmy mogą szybko rozpadać się na frakcje, które utrzymują się w małych grupach lub całych działach. Może to izolować i osłabiać pracowników, zniechęcając ich do dzielenia się kreatywnymi rozwiązaniami i potencjalnie skłonić ich do zajmowania stanowiska poza organizacją, które byłoby bardziej satysfakcjonujące.

Jednym z takich przykładów mogłoby być spotkanie oddzielnych departamentów, podczas którego jeden zespół regularnie podważa pozycję innego, jest nieprzygotowany i monopolizuje czas spotkań, nadużywając priorytetów w swoich inicjatywach.

Dojrzałość emocjonalna liderów i członków zespołu w Twojej organizacji odgrywa dużą rolę w tworzeniu kultury produktywnej współpracy. Bez emocjonalnej dojrzałości „mentalność kliki” może rozprzestrzenić się w całej organizacji i sabotować doświadczenie w miejscu pracy. W kontaktach z różnymi kierownikami działów i osobami, zwracaj uwagę na oznaki słabej współpracy. Upewnij się, że pracownicy naprawdę czują się bezpiecznie, otwarcie wyrażają swoje opinie bez strachu krytyki. Zachęcaj zespół kierowniczy do promowania pozytywnej współpracy między zespołami oraz do celebrowania przemyśleń i wiedzy każdego pracownika.

Pomaganie liderom w przewodzeniu

Wyzwania związane z przywództwem nie są rzadkością w żadnej branży. Liderzy mogą być przepracowani, niedoszacowani lub po prostu nie pasować do organizacji. Niektórzy liderzy mają związane ręce, a inni prowadzą zbyt wiele projektów. Podczas gdy niektórzy przywódcy są odlegli – często podróżują lub zajmują się ogólnymi sprawami – inni wchodzą w szczegóły, czasami za bardzo.

Jako kierownik biura jesteś liderem wśród liderów. Chociaż możesz mieć pracowników podległych bezpośrednio lub nie, jesteś przewodnikiem i moderatorem dla pracowników, z którymi pracujesz. Z tego wyjątkowego punktu widzenia masz możliwość reprezentowania pracowników z miejsca wśród kadry kierowniczej i liderów. Masz moc wpływania na zmiany w sposób, w jaki nie mogą tego robić konkretni menedżerowie zespołów. Ty, wraz z innymi członkami zespołu operacyjnego, masz możliwość wprowadzania zmian w strukturze organizacyjnej firmy, co pomaga przerzedzać ciężkie zespoły i uratować liderów przed nadmiernym obciążeniem lub brakiem dopasowania. Masz możliwość wdrożenia lepszych praktyk przepływu pracy.

Świadczysz również usługi wsparcia: od HR po zarządzanie projektami i nie tylko, dzięki czemu inni liderzy mogą wykorzystać swoje umiejętności dla swojego zespołu, zamiast zajmować się źle dopasowanymi zadaniami.

Kiedy liderzy mają więcej czasu na skupienie się na tym, co jest najważniejsze dla nich i ich zespołów, wszyscy wygrywają. Liderzy są szczęśliwsi, wykonując pracę, do której byli przeznaczeni. Ich pracownicy są szczęśliwsi i mają szerszy dostęp do wsparcia. Być może przede wszystkim Ty jesteś zadowolony, wiedząc, że praca jest wykonywana i że ludzie są z niej zadowoleni.

Narzędzia i oprogramowanie do zarządzania biurem

Ostatnim kapeluszem, który prawdopodobnie będziesz nosić jako kierownik biura, jest kapelusz konsultanta IT. Zarządzanie i optymalizacja całej organizacji wymaga narzędzi. Narzędzia te mogą pomóc zebrać miliony rzeczy, które codziennie krążą w Twojej głowie i zaprezentować te punkty zainteresowania na zorganizowanej, kompleksowej platformie, która uspokaja Twój umysł. Niestety, nawet te narzędzia wymagają zarządzania i optymalizacji w miarę upływu czasu.

Aplikacje zbierają dane, które muszą być okresowo przechowywane, zarządzane i czyszczone. Nowe narzędzia technologiczne są również wprowadzane codziennie i na pewno niektóre z nich muszą być ulepszeniami starszych narzędzi, prawda? Cóż, rolą dyrektora IT i kierownika biura jest optymalizacja sposobu, w jaki organizacja wykorzystuje różne narzędzia, aplikacje i integracje, aby zapewnić wszystkim zespołom możliwość wydajnej pracy, jednocześnie optymalizując budżet i ograniczając nakładanie się narzędzi. Platformy takie jak Eden, Slack i Lattice stanowią dla menedżerów biurowych potężne trio:

• Od wsparcia IT po zwalczanie szkodników i wszystko pomiędzy, Eden to platforma typu „wszystko w jednym” do zarządzania operacjami w miejscu pracy.
• Slack to solidne, a jednocześnie przyjazne dla użytkownika oprogramowanie komunikacyjne, które umożliwia zespołom łączenie się, oferując użytkownikom możliwość tworzenia wielu kanałów czatu dla określonych projektów lub rozmów, wykonywania połączeń i udostępniania plików. Lattice pozwala kierownikom biur monitorować satysfakcję pracowników. To solidne oprogramowanie oferuje funkcje, które umożliwiają liderom przeprowadzanie recenzji, wyznaczanie celów, planowanie spotkań 1 na 1 oraz przekazywanie pochwał i informacji zwrotnych.
• Lattice umożliwia pracownikom aktualizowanie statusu, pochwalanie współpracowników, odpowiadanie na opinie i śledzenie celów w czasie rzeczywistym.

Korzystając z tych różnych narzędzi do komunikacji i zarządzania biurem, możesz z lotu ptaka spojrzeć na potrzeby swojego biura oraz zidentyfikować trendy i kluczowe spostrzeżenia, które wzmocnią sukces operacyjny.

Dobre zarządzanie biurem – wielkie osiągnięcie

Niezależnie od branży, praca, którą wykonujesz, ma kluczowe znaczenie. Ta praca napędza produkty, których używamy, miejsca, w których żyjemy i odwiedzamy, oraz usługi, które wspierają nasze życie. Od najmniejszych lub najbardziej niepoważnych produktów po najbardziej podstawowe usługi – praca, którą wykonuje Twoja firma, ułatwia coś ważnego dla ludzkiego doświadczenia.

Wynika z tego, że Twoja rola jako kierownika biura to nie lada wyczyn. Wspierając pracę swoich ludzi, masz nieubłagany związek z tym, co Twoja firma dostarcza naszemu światu. To wielka sprawa. Jako całość i indywidualnie istnieje niewielka różnica między tym, co robimy, a tym, kim jesteśmy. Identyfikujemy się z naszą pracą.

W pracy spędzamy dużą część naszego życia. Nasi koledzy stają się naszymi przyjaciółmi, a nasi menedżerowie – mentorami. To, co robisz, aby zapewnić pozytywną współpracę, bezpieczeństwo i komfort w miejscu pracy oraz zachęcać do rozwoju pracowników, jest niezbędne dla sukcesu organizacji. Podczas gdy inni menedżerowie mierzą sukces za pomocą wskaźników KPI i przepływów pieniężnych, Twoim obowiązkiem, który realizujesz jako kierownik biura, jest stawianie ludzi na pierwszym miejscu i mierzenie sukcesu na tysiące małych sposobów, które naprawdę ciągną Was w górę.

Planowana nowelizacja Kodeksu Spółek Handlowych składa się z dwóch zasadniczych części: pierwsza wprowadza tzw. prawo korporacyjne do polskiego porządku prawnego, druga zaś zawiera zmianę przepisów wpływających na funkcjonowanie istniejących spółek kapitałowych.

Skutkiem nowelizacji będzie nie tylko konieczność stworzenia nowych dokumentów korporacyjnych, lecz również zmiany już istniejących (np. regulaminu zarządu).

Nowe przepisy wprowadzają definicję grupy spółek rozumianej jako spółkę dominującą i spółkę lub spółki od niej zależne, kierujące się – zgodnie z umową albo statutem każdej spółki zależnej – wspólną strategią gospodarczą (interes grupy spółek), umożliwiającą spółce dominującej sprawowanie jednolitego kierownictwa nad spółką albo spółkami zależnymi.

Jednym z istotnych elementów nowelizacji jest wprowadzenie możliwości wydania wiążącego polecenia dotyczącego prowadzenia spraw spółki przez spółkę dominującą. Ustawodawca określił nawet formę wiążącego polecenia: „Spółka dominująca wydaje wiążące polecenie, w postaci pisemnej, dokumentowej albo elektronicznej.” Z powyższego wynika, że pierwsze wydanie wiążącego polecenia zostało sformalizowane i nie może przyjąć postaci ustnej.

Na gruncie przytoczonego rozwiązania powstaje wiele pytań praktycznych:

• Czy spółka zależna zawsze jest zobowiązana wykonać wiążące polecenie?
• Czy członkowie zarządu spółki zależnej zostają zwolnieni z odpowiedzialności za skutki wykonania wiążącego polecenia?
• Czy organy spółki dominującej ponoszą odpowiedzialność za wydane wiążące polecenie?
• Do kogo swoje roszczenia mogą kierować wierzyciele – do spółki dominującej czy tylko do spółki zależnej?

Nowelizacja w sposób istotny zmienia dotychczasowy ład prawny. Przytoczone pytania są tylko niewielką częścią wątpliwości, które powstają na gruncie nowych przepisów. Udzielenie odpowiedzi na większość pytań wymaga pogłębionej analizy prawnej.

Nowelizacja Kodeksu Spółek Handlowych rozszerza uprawnienia spółki dominującej wobec spółki zależnej (m.in. przeglądanie ksiąg i dokumentów oraz żądanie udzielenia informacji). Zmienia się zakres uprawnień i obowiązków rady nadzorczej, a tym samym również zakres odpowiedzialności członków rady nadzorczej. Proponowane jest wprowadzenie odpowiedzialności spółki dominującej wobec wspólników i akcjonariuszy spółki zależnej w określonych sytuacjach.

Nowe przepisy zmieniają również wiele istotnych praktyk w spółkach kapitałowych już istniejących. Wśród najważniejszych zmian należy wymienić: nowy sposób liczenia kadencji, obowiązki i uprawienia byłego członka zarządu, obowiązek protokołowania posiedzeń w spółkach zo.o., wprowadzenie kryterium staranności wynikającej z zawodowego charakteru działania członka zarządu i członka rady nadzorczej, zakaz ujawniania tajemnic spółki po wygaśnięciu mandatu, zmiana zakresu obowiązków i uprawnień rady nadzorczej, nowe obowiązki zarządu wobec rady nadzorczej, powstanie komitetów rady nadzorczej oraz możliwość powołania doradcy rady nadzorczej, itd.

Znowelizowany kodeks spółek handlowy powinien zacząć obowiązywać w ciągu trzech miesięcy od dnia ogłoszenia, z tym że część przepisów wejdzie w życie w dniu 1 marca 2021 r., nieliczne zaś w dniu 1 kwietnia 2022 r.

Kryzys sprawia, że ludzie stają się bardziej uważni. To spora szansa firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli związać się na dłużej – mówi Krzysztof Czuba, przedsiębiorca, inwestor, współzałożyciel Alior Banku i Aion Banku, uczestnik rozpoczynającego się w przyszłym tygodniu w Sopocie Dialogu Liderów 2020

Mówią o Panu w branży: szczęściarz, który każdy kryzys obraca w sukces.

Aby osiągnąć sukces najpierw trzeba się sporo napracować. Szczęście może tylko nam trochę pomóc.

Alior Bank wchodził na rynek podczas kryzysu w 2008 roku. Aion Bank wystartował w 2020 r. podczas pandemii. Może się wydawać, że wie Pan coś, czego inni nie wiedzą….

Wiem jedno: kryzys, tak po ludzku, zawsze jest czymś złym. Jednak w czasie kryzysu nie wszyscy tracą. Są też tacy, którzy wygrywają. Na pewno nie należy czekać z uruchomieniem projektów biznesowych na nadejście kryzysu. Wtedy jest to zwykłe wykorzystanie sytuacji, żeby „taniej kupić, drożej sprzedać”.

Nigdy z moimi zespołami nie robiliśmy takich rzeczy. Kryzysu nie da się uwzględnić w biznes planie, najwyżej jako potencjalne ryzyko. Poważne tąpnięcia na szczęście zdarzają się rzadko. Ostatnie 10-12 lat było względnie spokojne. Tym razem mamy dość nietypowy kryzys. 12 lat temu mieliśmy do czynienia z typowym kryzysem finansowym.

Kryzysy sprawiają, że ludzie stają się bardziej uważni. To daje spora szansę firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli się związać się na dłużej.

Prześledźmy zatem Pańskie kryzysy. Cofnijmy się o 12 lat. Jest rok 2008. Gdzie Pan wtedy jest?

W 2008 roku byłem w Banku BPH, który za chwilę miał się połączyć z Pekao SA. Byłem tuż przed decyzją, czy pracować dla wielkiej grupy kapitałowej. Na szczęście mój instynkt podpowiedział mi, że jest to dobry moment na zmianę, by spróbować czegoś zupełnie nowego, niezależnego od wielkich struktur i holdingów. Śledziliśmy uważnie co się dzieje na rynku finansowym. Klienci byli obsługiwani przez bankowe molochy, zarządzane przez niesamodzielne zespoły, których decyzje zależały od decyzji podejmowanych poza Polską. Dostrzegliśmy, że klient na rynku wymaga większej uwagi, lokalnego podejścia, szybkich decyzji. Tak powstał pomysł na stworzenie nowoczesnego banku oferującego wysoką jakość usług, łatwe rozwiązania i prostą komunikację z klientem. Rok wcześniej szczęśliwie znaleźliśmy inwestora. W kwietniu 2008 dostaliśmy licencję i mieliśmy kilka miesięcy na to, żeby bank uruchomić operacyjnie. Z tysiącem ludzi już na pokładzie.

A tu kryzys puka do drzwi. Jak wygląda kryzys bankowości?

Z rynku znikają pieniądze. Po prostu ich nie ma. Klienci tracą pieniądze, banki tracą klientów,. Panika w inwestycjach. Problemy kapitałowe. Zamknięcie rynków finansowych. Nie sposób znaleźć finansowanie. Nawet banki z bardzo dobrymi ratingami go nie miały. Każdy staje się potencjalnym klientem w problemach.

My akurat mieliśmy szczęście. Zebraliśmy kapitał wpłacony w gotówce, w żaden sposób niezagrożony. Musieliśmy się zastanowić, jak w tej sytuacji najlepiej go wykorzystać, by bezpiecznie wystartować. I jak zmienić swoją strategię, żeby to, co się dzieje, obrócić na naszą korzyść. Nie wiedzieliśmy czy w ogóle jacyś klienci do nas przyjdą, bo klienci indywidualni mają mniej pieniędzy, niezapłacone rachunki i kredyty. Kto w ogóle ma być w tej sytuacji naszym klientem?

Nadszedł moment trudnej decyzji. Startować czy nie? Opóźnić start? I co w związku z tym? Udźwigniemy koszty tysiąca pracowników przez następne miesiące, może rok? To, co nas dopingowało, to była świadomość, że to pierwszy taki projekt w Polsce. Nasi pracownicy przychodzili do nas rezygnując z ciepłych posad w innych, potencjalnie stabilnych bankach – chcieli nowych wyzwań, zaufali nam, choć nasza strategia była wtedy tylko i wyłącznie na papierze.

Dla kierownictwa sytuacja nie do pozazdroszczenia.

Zweryfikowaliśmy naszą strategię. Zorientowaliśmy się, że skoro nie ma pieniędzy na rynku, a my je mamy to na początku możemy pożyczać innym bankom, co było bardzo dobrym, bezpiecznym pomysłem.

Jeżeli chodzi o zwykłych klientów, odbyliśmy w całej Polsce prawie sto spotkań. Pytaliśmy przedsiębiorców i osoby indywidualne, jaki powinien być ten bank. Ludzie mówili nam, że spersonalizowany i taki, który ufa klientom. Zaczęliśmy więc działać w ten sposób. Od budowania zaufania i finansowania transakcji klientów, których z różnych powodów nie realizowały inne banki. Najczęściej dlatego, że po prostu nie miały pieniędzy, bo były w coraz gorszej sytuacji finansowej. Ludzie także zaczęli zastanawiać się nad tym czy trzymanie pieniędzy od 20 lat w jednym banku jest najrozsądniejsze.

To zakrawało na cud, ale bardzo szybko mieliśmy pół miliona klientów, którzy założyli depozyty u nas wiedząc, że mamy kapitał i jesteśmy podmiotem nadzorowanym, tak jak każdy inny bank.

Mimo startu podczas kryzysu, osiągnęliście założone cele, czy musieliście z czegoś zrezygnować?

Zdecydowaliśmy się nie udzielać kredytów hipotecznych. Kilka pomysłów nie wypaliło, np. dawanie samochodu za lokaty – ludzie po prostu w to nie uwierzyli. Szybko się z tego pomysłu wycofaliśmy widząc, że nie budzi zainteresowania. Mieliśmy ciekawy projekt finansowania kredytów samochodowych, ale nie udało nam się zbudować odpowiedniej skali. Może za wcześnie z niego zrezygnowaliśmy? Ale w tamtym czasie szczególnie mocno kontrolowaliśmy wydatki.

Pomogła wam elastyczność i fakt, że rynek był znużony starym systemem bankowym?

Na pewno. Byliśmy elastyczni dla klientów, ale także jeżeli chodzi o procedury wewnętrzne – nazwałbym to zwinnością biznesową. Myślę, że jest ona bardzo ważna. W wielu wielkich firmach procesy korporacyjne zabijają inicjatywę, bo często nikomu się nie chce wymyślać nowych rzeczy, jeżeli ludzie wiedzą, że akceptacja tego potrwa pół roku albo rok.

Moim zdaniem, podejmowanie szybkich decyzji w kryzysie wiąże się z tym, że… boli – bardziej niż powinno. My mieliśmy to szczęście, że nasz właściciel współpracował z nami bardzo blisko i mogliśmy szybko podejmować decyzje. Pamiętam, że przychodziły do nas inne banki mówiąc: „słuchajcie, mamy bardzo dobrego klienta, ale u nas się to wszystko ślimaczy, może byście wy mu zrobili tę transakcję. Zwinność Aliora była na rynku bardzo znana. Byliśmy dobrym partnerem także w dużych konsorcjach bankowych, w których współpraca kilku banków jest uzależniona od szybkich decyzji wszystkich podmiotów. Wystarczy jeden, który nie umie szybko działać – i cały proces się opóźnia, a współpraca jest żadna.

Co Pan ma w sobie takiego, że poradził Pan sobie w tym kryzysie? Że Pan jest z Olkusza?

(śmiech) Może. Jestem chłopakiem z małego miasta z silną osobowością. Może ta “małomiasteczkowość” nauczyła mnie zaradności życiowej? Mam dużo empatii do ludzi, bo po prostu bardzo ich lubię i praca z nimi sprawia mi przyjemność. Szybko nawiązuję relacje – lubię pracować z osobami otwartymi i szczerymi. Z racji zawodu, muszę jednak być uważny, bo nie każdy zawsze mówi całą prawdę.

Nie brzmi Pan jak sztywny finansista oczytany w książkach na temat umiejętności i kompetencji miękkich i twardych.

Nie, skąd. Ja jestem bardzo praktycznym człowiekiem. Staram się stwarzać pozytywną atmosferę współpracy. Bardzo lubię, kiedy ludzie ze sobą pracują i się do siebie uśmiechają. I dobrze mi to wychodzi. Nie, żebym wszystkich rozśmieszał, ale nie znoszę sztywnej, formalnej atmosfery i spełniania życzeń szefa. To, co jest dla mnie najważniejsze: słuchanie ludzi bez względu na wiek. Szczególnie teraz, kiedy technologie się zmieniają, podobnie jak podejście i kultura pracowników i ich sposób życia.

Najgorsze są autokratycznie podejmowanie decyzje. Jasne, w końcu ktoś musi decyzję podjąć, ale dobrze, kiedy jest ona wypracowana w zespole. Lubię po prostu pracę zespołową, przez wiele lat grałem w piłkę nożną. To świetna szkoła współpracy. Dzięki niej, zarządzanie przez konflikt jest mi zupełnie obce. Wiem, że niektórym taki rodzaj kierowania wychodzi całkiem dobrze.

Ale nie kibicujemy im.

Nie. Wiem, ile to kosztuje zespół. A na koniec dnia wszyscy o takim szefie po prostu źle mówią. Takich metod nie można stosować wobec ludzi, którzy powinni współpracować. Każdy ma potrzebę czuć się ważnym i docenionym. Obojętnie czy robi się coś w domu czy w pracy – to podstawowa potrzeba każdego człowieka. Każdy lubi się czuć dumny z osiągnięć, z tych mniejszych i z tych większych. Jasne, że nie każdy ma szansę robić “wielkie” rzeczy, ale myślę, że do wszystkich małych rzeczy trzeba podchodzić jak do wielkich.

Mamy kryzys, rok 2020, a Pan ma nowy projekt. Nie usiedział Pan na miejscu.

Nie usiedziałem. Mam szczęście pracować z ludźmi, którzy mi to uniemożliwiają. 10 lat w banku, który właściwie jest firmą technologiczną – to cała epoka. Trzeba było wyciągnąć wnioski z tego, co się działo przez ostatnie 10 lat i stworzyć coś lepszego od poprzedniego projektu w oparciu o najnowsze technologie. Tak powstał Aion Bank – jeszcze sprawniejszy i zwinniejszy niż nasz poprzedni bank. Na razie nie w Polsce. Bank działa w Belgii. Chcieliśmy stworzyć projekt europejski. Aion jest bankiem, w którym konto może otworzyć każdy, bez względu na to czy jest Belgiem, Holendrem, Niemcem czy innym obywatelem Unii Europejskiej i mieć dostęp do tych samych produktów. Na razie jeszcze nie wszystkich, ale to się zmieni wraz z rozwojem banku. Prawdziwy cyfrowy bank Europejczyków. Udało nam się przekonać do tego pomysłu jeden z największych funduszy na świecie.

Jak się buduje bank w chmurze?

Z pionierskim wysiłkiem. Najpierw powołaliśmy do życia spółkę technologiczną Vodeno, która stworzyła całą architekturę technologiczną banku w chmurze od podstaw, wykorzystując najnowsze technologie i korzystając z rozwiązań mniejszych lub większych firm technologicznych. Naszym głównym partnerem jest Google. Działamy w chmurze Google. Poza rozwojem własnych, szukamy też różnych rozwiązań w wielu miejscach: od małych software house’ów czy zespołów deweloperskich do dużych konsorcjów technologicznych.

Pierwszym klientem Vodeno jest właśnie Aion Bank z siedzibą w Belgii, zbudowany na podstawie istniejącego już, przejętego przez nas w ubiegłym roku banku. Po jego pełnej digitalizacji, wprowadzeniu nowego brandu, nowej oferty nowoczesnych produktów i usług i nowej aplikacji bankowej zaoferowaliśmy nasze usługi w modelu subskrypcji. Jesteśmy takim “Netflixem bankowości”. W ramach abonamentu nasi klienci mogą korzystać ze wszystkich usług jak chcą i kiedy chcą.. Zlikwidowaliśmy wszelkie opłaty i prowizje: za wcześniejsze spłaty, za opóźnione spłaty, za przelewy, za kartę, spready czy prowizje za wymianę walut. To bardzo transparentny sposób działania. Zarabiamy tylko i wyłącznie na dostarczaniu usług naszym klientom. Myślę, że klienci taką prostotę docenią. Nasze pierwsze miesiące działania napawają nas optymizmem.

Ale znowu jest kryzys. I co teraz?

To jest inny kryzys. Prawdopodobnie będzie miał bardziej długoterminowe konsekwencje dla wielu branży. To nie jest powtórzenie sytuacji z poprzedniego kryzysu, kiedy “zniknęły pieniądze”. Teraz na 3 miesiące zatrzymał się świat. Nastąpił kryzys bezpieczeństwa osobistego, który powoduje zmianę zachowań. To kryzys bardziej behawioralny niż gospodarczy. Ludzie przestali wychodzić z domu. Pomimo, że nasze rozwiązania są idealne właśnie na nowe czasy, my również musieliśmy lekko zweryfikować naszą strategię.

Po przejęciu banku w Belgii w czerwcu 2019 r., w ciągu 5 miesięcy zmieniliśmy całkowicie jego technologię, przeprowadziliśmy jego pełną digitalizację. , Przygotowywaliśmy się do rozpoczęcia pełnej działalności, a tu w marcu “zderzyliśmy się” z Covid-19. Start dla banku to nie jest tylko kwestia uruchomienia aplikacji, bo to nastąpiło już w marcu. Jest to też kwestia wsparcia marketingowego, kampanii reklamowych. Mieliśmy szczęście, że nie pandemia nie dopadła nas w środku kampanii, która nie uwzględnia kryzysu. Zdążyliśmy zatrzymać akcje marketingowe. “Zamroziliśmy” koszty na czas pandemii. Ale przede wszystkim zadbaliśmy o miejsca pracy. Żaden nasz pracownik nie stracił pracy. Nikomu nie zredukowaliśmy wynagrodzenia. Obniżyliśmy koszty, w tym koszty współpracy z firmami outsourcingowymi. To, co musieliśmy zrobić, żeby ochronić naszych pracowników. Dzięki temu, że mamy bank w chmurze, mogliśmy natychmiast wszystkich „wysłać do domów”, połączyć się z nimi w sieci i po nowemu zorganizować pracę. Mogliśmy bez najmniejszej przerwy obsługiwać naszych klientów. Wykorzystaliśmy czas pandemii, żeby zdalnie wykonać wszystkie prace, które zaplanowaliśmy na później. Przyśpieszyliśmy np. pracę nad procesami udzielania przez nasz aplikację kredytów z zabezpieczeniami. Dla mnie “lockdown” był naprawdę okresem wytężonej i efektywnej pracy.

Rozmawiała Krystyna Romanowska