Robimy często często “bo tak to się robi”. Czasem ma to sens. A czasem nie.

Ale zawsze warto zadać sobie (i współpracownikom) pytanie czy to co robimy (i sposób, w jaki to robimy) ma sens. W przeciwnym razie nic się nie zmieni.

A, jak powiedział podobno Albert Einstein

Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów.

 

Popatrz na ten przykład

1. ​Amerykański standard szerokości torów kolejowych (odstępu szyn) wynosi 4 stopy, 8.5 cala. Prawda, że to dziwaczna liczba? A czy wiesz dlaczego taki właśnie standard się stosuje?
2. Ponieważ w ten sposób buduje się linie kolejowe w Anglii, a właśnie angielscy przybysze budowali amerykańskie linie kolejowe. Dlaczego jednak Anglicy budowali je właśnie tak?
3. Ponieważ pierwsze linie kolejowe, budowali ci sami ludzie, którzy budowali wcześniej linie tramwajowe, a tam właśnie stosowano ten standard. Dlaczego jednak stosowano tam ten standard?
4. Ponieważ ludzie, którzy budowali linie tramwajowe, używali tych samych szablonów i narzędzi, jakich używali przy budowie wagonów tramwajowych, które miały taki odstęp kół. W porządku! Ale dlaczego wagony miały taki właśnie dziwaczny odstęp kół?
5. No cóż, gdyby próbowali zastosować jakiś inny odstęp, łamaliby pewną starą zasadę budowy dalekobieżnych dróg angielskich, ponieważ mają one taki właśnie odstęp kolein na koła. Któż to budował te starodawne drogi z koleinami?
6. Pierwsze dalekobieżne drogi w Europie (i Anglii) zbudowało Imperium Rzymskie dla swoich legionów. Drogi te są w użyciu dotychczas. Ale skąd te koleiny?
7. Pierwotne koleiny uformowały rzymskie rydwany wojenne; każdy inny użytkownik tych dróg musiał się dostosować do nich, gdyż inaczej uszkodziłby koła swoich pojazdów. Ponieważ rydwany były wykonywane dla Imperium Rzymskiego, były one wszystkie do siebie podobne jeśli idzie o rozstęp kół.

Jak widać amerykański standard odstępu szyn kolejowych: 4 stopy i 8.5 cala, pochodzi od parametrów technicznych rzymskich rydwanów bojowych. A biurokracja jest wieczna.

A więc następnym razem, kiedy dostaniesz do ręki jakąś dokumentację techniczną i zaczniesz podejrzewać, że może ona mieć coś wspólnego z końskim zadem, będziesz mieć absolutną rację, ponieważ rzymskie rydwany wojenne były konstruowane tak, aby ich szerokość była dostosowana do sumarycznej szerokości zadów dwu koni bojowych…

Działy zajmujące się szkoleniami nagle znalazły się na szczycie agendy biznesowej: musieliśmy znaleźć sposoby na szybkie nauczenie pracowników zupełnie nowych kwalifikacji związanych z pracą zdalną. Musieliśmy też przeprojektować cały plan szkoleń, dostosowując go do zmienionych warunków i organizacji pracy.

To był co najmniej rok rewolucyjny, a dla wielu liderów edukacyjnych była to prawdziwa „jazda bez trzymanki”: wiele firm szkoleniowych znikło z rynku, inne się przekształciły w kierunku szkoleń online i blended learning, wystrzelił też rynek freelancerów, ale skurczył się rynek “mówców”.

Zwinność projektów szkoleniowych

Gwałtowne przejście wielu zawodów i branż na pracę zdalną (przynajmniej okresowo) wymagało natychmiastowego zbudowania nowych kwalifikacji (choćby technicznych) oraz zmiany dotychczasowych umiejętności całych zespołów pracowniczych, często rozproszonych i wielojęzycznych.

Jeszcze w 2019 roku plany szkoleń były oparte na zdiagnozowanej (mniej lub bardziej) luce kompetencyjnej i  powstawały z rocznym, lub nawet dwuletnim wyprzedzeniem. Pandemia pozbawiła nas luksusu czasu, a nowa wiedza powstaje szybciej, niż kiedykolwiek. Wydaje się, że wielomiesięczne planowanie doświadczeń szkoleniowych przeszło kompletnie do historii. Hasłem dnia jest znów zwinność, która zdominowała rozmowy o szkoleniach w 2021 r.

Zwinne metodologie uczenia się, które koncentrują się na prędkości, elastyczności i współpracy w kohorcie, są przyszłością L&D.

Podnoszenie kwalifikacji staje codzienną czynnością

Uczenie się w takcie pracy („training on the job” lub „in the flow of work”) staje się coraz wyraźniejszym trendem, szczególnie w szkoleniach produkcyjnych lub stanowiskowych, ponieważ coraz więcej menadżerów zaczyna sobie zdawać sprawę ze znaczenia integracji nauczania z pracą jako sposobu na rozwój przydatnych kwalifikacji. To jest, naszym zdaniem, zmierzch tradycyjnych szkoleń typu „usiądź i słuchaj”.

L&D staje się codzienną aktywnością, w której ludzie aktywnie angażują się w poszukiwanie wiarygodnych odpowiedzi na swoje pytania, a także w poszukiwanie wiedzy niezbędnej do zaspokojenia zarówno swojej ciekawości, jak i lepszego wykonywania swojej pracy.

Zamiast tego odpowiedzią na wyzwania post-covidowego świata szkoleń biznesowych jest znalezienie właściwe balansu między „wirtualną klasą”, szkoleniem stacjonarnym oraz doświadczeniami cyfrowymi (np. wykorzystującymi różne aplikacje wspierające rozwój), a także działaniami komunikacyjnymi, około-szkoleniowymi. Poszukiwanie optymalnego „miksu” dla każdej organizacji czy nawet oddzielnie dla każdej kwalifikacji będzie wysoko na liście celów każdej organizacji uczącej się w najbliższych latach.

Jednak chodzi o coś więcej, niż tylko osiągnięcie optymalnej mieszanki: obecnie każdy miks, nie tylko obejmujący kompetencje miękkie, musi też wspierać podwyższone zapotrzebowanie uczestników na interakcję społeczną, stąd tak wielka popularność nauczania kohortowego, opartego na interakcji między członkami grupy, na pracy zespołowej i wymianie doświadczeń.

Szkolenia oparte na danych

Być może najważniejszym i najdalej idącym trendem w szkoleniach na 2022 rok i kolejne lata będzie umieszczenie analizy danych o zmieniających się kwalifikacjach uczestników w głównym nurcie projektowania szkoleń biznesowych.

Główną korzyścią dla biznesu jest możliwość otrzymywania odpowiedzi na pytania o potrzeby kompetencyjne pracowników w takim czasie, aby dać działom L&D możliwość zrozumienia co ma aktualnie największe znaczenie dla biznesu i w związku z tym zaprojektowania optymalnego rozwiązania zarówno dla pracownika, jak i dla organizacji.

To są, naszym zdaniem, najistotniejsze trendy postpandemicznego rynku szkoleń profesjonalnych. Trendy, które dopiero nabierają znaczenia, ale z pewnością zmienią branżę L&D w najbliższych latach.

Podziel się z nami swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniami na ten temat:

W ciągu ostatnich kilku miesięcy powstało wiele opracowań poświęconych efektywności nauki on-line.

Poniżej przygotowaliśmy zestawienie cech wiążących się z wyborem takiej czy innej formuły podnoszenia kwalifikacji.

Szkolenia on-line synchroniczne

Jest to obecnie jedna z najpopularniejszych formuł prowadzenia szkolenia. Prowadzący i uczestnicy widzą się i rozmawiają on-line, mogą wymieniać się uwagami i doświadczeniami, zdawać pytania i realizować ćwiczenia.

W tej formule najważniejsze zalety to:

1. Możliwość uczestniczenia z dowolnego miejsca (zarówno z domu jak i z pracy)
2. Pełne korzyści płynące ze współpracy z ekspertem
3. Elastyczność przebiegu szkolenia – trener na bieżąco dopasowuje tempo a nawet szczegóły merytoryczne do potrzeb uczestników
4. Niższe koszty realizacji niż przy szkoleniu stacjonarnym

Wadą takiej formuły jest:

1. Problemy z wygospodarowaniem czasu i uwagi na szkolenie – nawet przełożeni, którzy kierują pracownika na szkolenie, czasem podsyłają mu zadania do zrobienia „przy okazji” podczas szkolenia
2. Zmęczenie uczestników intensywną, kilkugodzinną pracą z komputerem
3. Niska efektywność szkoleń interpersonalnych
4. Zróżnicowany między uczestnikami poziom komfortu pracy z komputerem i jakości połączenia z Internetem
5. Niechęć wielu osób do używania kamery, co bardzo utrudnia ćwiczenia i dyskusje

Odpowiedzią na te problemy jest modyfikacja metody szkolenia przez trenera oraz skrócenie sesji.

Wadą takiej formuły jest:

1. Ponownie, problemy z wygospodarowaniem czasu i uwagi na szkolenie
2. Ograniczona możliwość budowania kwalifikacji opartych na umiejętnościach oraz w obszarach, gdzie nie ma jednej metody postępowania
3. Subiektywnie niska wartość szkoleń e-learningowych, wynikająca najczęściej ze złych doświadczeń z tą formą nauki z lat 90tych i wczesnych lat 2000
4. Trudności w mobilizacji własnej uczestników do systematycznej i sprawnej pracy

Odpowiedzią na te problemy jest gamifikacja i microlearining.

Szkolenia hybrydowe

Ta formuła jest najczęściej wykorzystywana przy projektach typu „akademia”, w których grupa uczestników lub uczestnicy indywidualnie przechodzą przez kolejne moduły szkolenia lub przez ułożone w pewien ciąg logiczny szkolenia, uzyskując kompleksowe kwalifikacje.

W takiej formule najczęściej wykorzystujemy mieszankę:

• Materiałów do samodzielnego zaznajomienia się przez uczestnika przed szkoleniem
• Szkoleń stacjonarnych, podczas których dyskutujemy oraz ćwiczymy działania oparte na nowo przyswojonej wiedzy
• Microlearingnu – działań wzmacniających efekty nauki przez wykonywanie prostych ćwiczeń czy zadań w telefonie komórkowym, przed kolejnym szkoleniem
• Konsultacji indywidulanych z ekspertami
• Egzaminów walidujących, mierzących uzyskanie pożądanych kwalifikacji (i niekiedy warunkujących przejście na kolejny etap akademii.

W tej formule najważniejsze zalety to:

1. Możliwość budowania kompleksowych kwalifikacji z uwzględnieniem zróżnicowanych potrzeb indywidulanych poszczególnych członków zespołu
2. Wysoka atrakcyjność i prestiż wynikający z udziału w takim programie rozwojowym (traktowanym wówczas jak nagroda)
3. Możliwość bieżącej kontroli efektywności procesu rozwojowego, zarówno na poziomie indywidulanym jak grupowym i dostosowywania projektu do zmieniających się potrzeb firmy (elastyczność celu)
4. Niższe koszty realizacji niż przy np. studiach podyplomowych przy porównywalnej efektywności i kompleksowości procesu kształcenia

Wyzwaniem przy wyborze takiej formuły szkolenia jest konieczność starannego doboru pracowników do udziału w programie rozwojowym – jeżeli chcemy doinwestować kapitał ludzki, należy zrobić to starannie, na podstawie rzeczywistych i potwierdzonych potrzeb i celów indywidulanych.

Odpowiedzią na te problemy jest analiza potrzeb, którą przeprowadzamy dla naszych klientów.

A jaką formułę szkoleń wewnętrznych preferuje Twoja firma?

Co u was się najlepiej sprawdza?

Wiedza w każdej organizacji jest najcenniejszym zasobem. Przede wszystkim dlatego, że jest unikatowa i często niemożliwa od odtworzenia. To tak oczywiste, że często zapominamy, że jest to także zasób ulotny – bez zarządzania nim możemy polegać wyłącznie na tym, co nam „przyjdzie do głowy”. Musimy też płacić innym za ciągłe uzupełnianie naszej wiedzy poprzez szkolenia i doradztwo.

W jaki sposób tanio i efektywnie można zapanować nad wiedzą i efektywnie ją wykorzystywać bez używania specjalistycznych programów czy zatrudniania takich ludzi jak autor tego tekstu?

Każdy projekt ma repozytorium wiedzy – odkłada się tam zarejestrowane informacje (dane, doświadczenia) z przebiegu realizacji projektu. Zazwyczaj jednak są to przede wszystkim informacje zarządcze, czyli służące wspomaganiu procesu zarządzania budżetem, zadaniami, czasem i zakresem czy jakością projektu, czyli klasyczny trójkąt projektowy.

A co z zarządzaniem wiedzą, która w organizacjach nie niej opartych jest najważniejszą wartością projektu i w ogóle działalności innowacyjnej? I co z wiedzą, która powstaje poza projektem, w trakcie codziennej działalności operacyjnej?

Z moich doświadczeń z pracy z wieloma firmami, przede wszystkim małymi lub średnimi, wynika, że większość istotnej wiedzy, to jest takiej, która definiuje firmę i decyduje o jej rozwoju lub stagnacji, generowana jest nie ramach projektów, ale przede wszystkim w ramach działalności operacyjnej. I ta wiedza, nie „namierzona” i zatrzymana w odpowiednim momencie, najszybciej ulatuje.

Nie umiemy „łapać” wiedzy, bo jej nie doceniamy

Wiedza, którą generujemy w organizacji jest często niepowtarzalna – nie da się jej uzupełnić kupując szkolenie, zatrudniając kolejnego specjalistę czy kupując know-how z zewnątrz.

Z mojego doświadczenia wynika, że w firmach, które nie prowadzą na co dzień projektów innowacyjnych managerowie często nie są w pełni świadomi zasobów wiedzy, jakie są potrzebne do rozpoczęcia i jakie są wytwarzane w projekcie. To powoduje, że nie przywiązują odpowiedniej wagi do procesu identyfikowania, kodyfikowania i (re)dystrybucji wiedzy, która powstaje na różnych etapach projektu, lub mówiąc szerzej – przy okazji różnych działań, które na co dzień są realizowane w organizacji.

To trochę jak z nieocieplonym domem – grzejemy (pozyskujemy wiedzę z zewnątrz), ale nasz dom (organizacja) nie jest przygotowana do pełnego zatrzymania i wykorzystania tej energii (wiedzy), więc proces staje się ostatecznie mało efektywny (kosztuje nas znacznie więcej, niż by mógł). W dodatku wiedza, którą generujemy w organizacji jest najczęściej niepowtarzalna – nie da się jej uzupełnić kupując szkolenie, zatrudniając kolejnego specjalistę czy kupując know-how z zewnątrz.

Projekty B+R są specyficzne: pozyskiwanie, rozwój i wdrażanie (czyli także dystrybucja) wiedzy są samodzielnym celem – często głównym, choć niesformułowanym. Z punktu widzenia firmy najczęstszym celem jest osiągnięcie konkretnego celu biznesowego – budowa działającego prototypu urządzenia, które następnie uda się wdrożyć, lub opracowanie formuły działania (modelu operacyjnego), który przyniesie wymierne korzyści finansowe w przewidywalnym horyzoncie czasowym. Ale projekty innowacyjne mają dodatkową wartość dla organizacji: przyrost zweryfikowanej wiedzy, którą wykorzystać można zarówno w tym, jak i w innych działaniach.

Ta wartość jednak bez knowledge managment jest najczęściej nietransferowalna – nie można jej przekazać poza zespół, który realizuje projekt i odchodzi z firmy razem z osobami, które pracowały nad innowacją. A czasem, gdy projekt jest źle zarządzany, nawet wewnątrz zespołu projektowego wiedza ta nie jest przekazywana.

Ile kosztuje nie-wdrożenie knowledge managment w organizacji?

Niewystarczające zrozumienie funkcjonowania wiedzy oraz procesów Knowledge Managment w organizacji skutkuje m.in.:

• dublowaniem prac innowacyjnych (czyli wymyślamy koło od początku);
• przeładowaniem informacyjnym (czyli musimy analizować wszystkie dostępne informacje, nie mamy podstaw do stosowania efektywnych „dźwigni”);
• obniżeniem efektywności w tworzeniu nowej wiedzy (kiedyś mogliśmy mieć świetny pomysł, nie ma pewności, że znów na niego wpadniemy w analogicznej sytuacji);
• podwyższeniem kosztu uzyskania wiedzy (zamiast korzystać z własnej wiedzy – musimy znowu w nią zainwestować);
• wydłużeniem czasu koniecznego do wytworzenia innowacji.

Oczywiście wszystkie te zjawiska mogą mieć swoje dobre strony – za każdym razem nasze innowacje będą miały element świeżości, będą autentycznymi nowościami itd.. Ale z punktu widzenia biznesu ryzyko, że nasza firma będzie „stać w miejscu” jest moim zdaniem zbyt duże, ponieważ pozbawiamy się przez to narzędzi sterowania procesem rozwoju, narzędzi doskonalenia naszej oferty.

Postaram się w dalszej części tego tekstu pokazać schematycznie, typy wiedzy, jaka pojawia się w różnych etapach projektów innowacyjnych. Ale najpierw – dla jasności – warto może w tym miejscu powiedzieć jakie projekty mam na myśli.

Projekty innowacyjne, a w takich mam ostatnio przyjemność uczestniczyć odpowiadając za zarządzanie wiedzą, to projekty w których:

• Mamy zespół, który jest gotów wykonać pracę kreatywną w oparciu o swoje kompetencje lub (jeżeli organizacja nim dysponuje) know-how firmy.
• Mamy pomysł, który popchnie nas naprzód, coś “ekstra”, co jest esencją innowacji
• Możemy wykorzystać zasoby intelektualne i materialne organizacji i mamy jasno wyznaczony cel, który chcemy osiągnąć
• Mamy świadomość ryzyka dotyczącego właściwie wszystkich elementów projektu (zakresu, budżetu, czasu i jakości)

Jak widać, nie tylko projekt B+R jest projektem innowacyjnym. W zasadzie każdy projekt, którego rezultat jest wyjątkowy, jest rezultatem kreatywnej odpowiedzi na wyzwanie stawiane przez rynek (lub choćby pojedynczego klienta) jest w takim rozumieniu projektem innowacyjnym. Projekt kampanii reklamowej, projekt wdrożenia nowego modelu operacyjnego w organizacji czy projekt wdrożenia nowego modelu urządzenia do sprzedaży – każdy z nich jest projektem, który wykorzystuje oraz generuje mnóstwo wiedzy, którą można wykorzystać w kolejnych działaniach organizacji.

Celem tak zdefiniowanego projektu jest dostarczenie w przewidywalnym terminie i przy wykorzystaniu określonych zasobów (pieniędzy i innych zasobów firmy) innowacyjnego rozwiązania (produktu, technologii, koncepcji), który – w oparciu o wyniki prac B+R – zostanie następnie wdrożone / wykorzystane w biznesie.

W każdej fazie powstaje wiele informacji: danych oraz wiedzy, które najczęściej ulatniają się wraz z końcem projektu – ich kodyfikowanie jest zaniedbywane, ponieważ brak jest pomysłu (ustalonego procesu i celu), który zagospodarowywałby tak pozyskaną wiedzę. Innymi słowy: jeżeli nikt ode mnie nie wymaga jakiegoś działania to go nie wykonuję. Jeżeli w firmie nie ma wdrożonego procesu Knowledge Managment, to wiedza nie jest „wyłapywana” i zanika zaraza po tym, jak przestaje być potrzebna w konkretnym projekcie. Tymczasem możliwość wykorzystania zgromadzonych w trakcie działania firmy albo w wydzielonym projekcie skodyfikowanych niematerialnych zasobów (wiedzy, danych, doświadczenia), zapewnia znakomitą podstawę dla kolejnych projektów i działalności rozwojowej, obniżając ryzyko i koszty działalności innowacyjnej.

Ale gdzie jest ta „wiedza”? I jak ją złowić?

Zacznijmy od tego, że wiedza zarówno jest wykorzystywana jak i powstaje w każdej fazie projektu. Czasem jest to wiedza nowa, czasem tylko wdrożone znane rozwiązanie, które doskonalimy (w procesie zarządzania jakością).

Bardzo użyteczną typologię wiedzy uzyskiwanej w procesie zarządzania wiedzą w projektach zaproponowała Paulina Szczepaniak z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Założyła ona, iż w każdym etapie projektu jest pozyskiwana, wykorzystywana i generowana wiedza, którą można podzielić ze względu jej funkcjonalność. W oparciu o swoje doświadczenia uzupełniłem i rozwinąłem tę typologię.

Know-who (wiedzieć „kto”)

• Wiedza o specjalistach posiadających niezbędne do projektu zasoby wiedzy, zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu

Project know-how (wiedzieć „jak” w odniesieniu do projektu)

• Wiedza z zakresu zarządzania projektami oraz ściśle związaną z tematyką projektu

Know-when (wiedzieć „kiedy”)

• Uwzględnia planowanie i czas realizacji zadań w projekcie, a także – co ważne – wiedzę pozwalającą na synchronizację działań projektowych ze strategią i innymi działaniami organizacji, a także z jej otoczeniem.

Know-where (wiedzieć „gdzie”)

• Miejsca realizacji prac projektowych – zarówno w sesie fizycznym jak i strukturalnym (czy projekt będzie miał pozycję samodzielną czy będzie umiejscowiony w jakimś konkretnym miejscu organizacji)

Know-what (wiedzieć „co”)

• Może być to materiał źródłowy, w oparciu o który rozpoczyna się prace nad projektem.
• Na etapie realizacji projektu pełni funkcję wspierającą w pracach badawczych, jest też wynikiem projektu B+R

Know-why (wiedzieć „dlaczego”)

• Wiedza naukowa, przyczynia się do opracowania nowych bądź ulepszonych rozwiązań.

Know-how (wiedzieć „jak”)

• Wiedza, umiejętności i kompetencji personelu, którzy realizują zadania w znany im sposób.

Know-if (wiedzieć „czy”)

• Pozwala na przewidywanie zagrożeń – zarówno merytorycznych jak biznesowych – i ich unikanie oraz tworzenie scenariuszy alternatywnych rozwiązań

Know-between (wiedza „pomiędzy”)

• Opisuje zależności między zjawiskami w projekcie oraz między elementami projektu a jego otoczeniem (organizacją, otoczeniem biznesowym)

Know-which (wiedzieć „który”)

• Wiedza o właściwym wyborze spośród wielu możliwości (np. ścieżek projektu, scenariuszy biznesu)

Powyżej przedstawiłem poszczególne typy wiedzy występujące w projekcie innowacyjnym z jeszcze jedną dodatkową informacją: kolorem szarym zaznaczyłem te typy wiedzy, które często pochodzą od kierownictwa całej organizacji, ponieważ związane są z wiedzą dotyczącą strategii firmy i jej otoczenia strategicznego.

Na czym polega zarządzanie wiedzą? Różne strategie w różnych firmach

W praktyce zarządzanie wiedzą przybiera różne formy w zależności od charakteru działalności firmy, specyfiki branży i przyjętej strategii. Jednak ostatecznie decyzja, który model zarządzania wiedzą (mniej lub bardziej świadomie) zostanie ostatecznie zastosowany zależy moim zdaniem nie od typu działalności firmy czy od sektora, ale przede wszystkim od tego, czy zespół:

• jest zmotywowany do zarządzania wiedzą, docenia zarówno samą wiedzę jak i swoją pracę wkładaną w zarządzanie nią, a także czy firma docenia zaangażowanie pracowników w tym obszarze[1];
• jest przygotowany do zarządzania wiedzą, to znaczy czy ma narzędzia (np. uzgodnioną wewnątrz firmy metodę) do identyfikowania, opisywania, zachowywania i redystrybucji wiedzy w organizacji.

Knowlegde managment jest procesem, a zatem musi być prowadzony w sposób ciągły, cykliczny.

Polega na zintegrowanym systematycznym działaniu, którego celem jest odpowiednie kształtowanie zasobów wiedzy w organizacji. Poniżej przedstawiłem schemat takiego procesu.

Lokalizowanie wiedzy

Na tym etapie procesu zarządzania wiedzą najczęściej pozyskuje się i wykorzystuje wiedzę dotyczącą ludzi (kogo zaangażować w działanie, kto się na czym zna), na temat meritum projektu (wiedza, w oparciu o którą rozpoczyna się prace nad projektem), a także na temat sposobu prowadzenia działań innowacyjnych (metodyka projektowa czy procesowa lub po prostu sposób postępowania przyjęty- w organizacji).

Każdy z tych obszarów wiedzy jest na tym etapie weryfikowany (potwierdzany lub podważany), w wyniku czego pozyskujemy nową wiedzę. To właśnie ta nowa wiedza „popycha” nas do przodu.

W jaki sposób lokalizuje się wiedzę? Sposobów jest wiele, ale ja chciałbym pokazać dwa, których najczęściej używam w małych i średnich organizacjach, ponieważ są najprostsze i najtańsze, a jednocześnie bardzo efektywne.

Pierwszy z nich to model procesowy, odgórny. Z poziomu menadżerskiego próbujemy opisać projekt lub proces, czyli opowiedzieć sobie podczas spotkania z menadżerami na pytanie „w jaki sposób osiągniemy zmianę”? (w modelu procesowym to pytanie brzmi „w jaki sposób w organizacji wypracowuje się zmiany, np. jak przebiega proces wdrażania nowości rynkowych?”). Oczywiście odpowiedź na tak postawione pytanie musi być dość szczegółowa, przyjmuje najczęściej formę  opisanego procesu as-is lub formę checklisty projektu. I za każdym razem, gdy przy sporządzaniu tego opisu zadajemy sobie jedno z kluczowych pytań: jak, kto, gdzie, dlaczego, w jaki sposób, czym, po co itd., to właśnie jest moment, w którym mamy szansę „złapać” nową wiedzę.

A dalej, to już czysta logika: jeżeli odpowiedź jest taka, jak się spodziewaliśmy, to daje nam potwierdzenie, że przyjęte założenia są słuszne (wiedza potwierdzona). Jeżeli odpowiedź nie jest taka, jak się spodziewaliśmy, to daje nam nową wiedzę – albo mamy nowy pomysł na rozwiązanie jakiegoś problemu (innowacja), bądź uzyskujemy przynajmniej  potwierdzenie, że nasza dotychczasowa wiedza nie jest jedyną prawdziwą lub jest po prostu fałszywa. A to też jest cenne, ponieważ ogranicza błędy i chybione inwestycje. Na koniec kodyfikujemy wiedzę, czyli np. spisujemy wnioski w formie deklaracji poprawnego postępowania („należy to spróbować zrobić w taki sposób”, „trzeba to wykonać wtedy” itd.). W ten sposób oczywiście doskonali się sam proces (efekt bezpośredni innowacji), ale także uzyskuje nową wiedzę, którą można zastosować w innych obszarach działalności organizacji (know-between).

Innym modelem lokalizowania wiedzy jest model oddolny, oparty na doświadczeniu i zaangażowaniu pracowników, którzy są jak najbliżej problemu wymagającego rozwiązania. Wymaga to od nich odpowiedniego poziomu kompetencji, a przede wszystkim (i to jest często najtrudniejsze) gotowości do dojścia do wniosku, że ich dotychczasowy sposób działania nie jest optymalny i że należy go zmienić. Innymi słowy wymaga to pewnej dozy samokrytycyzmu zarówno w zakresie know-how (może inaczej byłoby lepiej?), know-what (może inne podejście byłoby lepsze?) jak i know-who (może kto inny zrobiłby to lepiej?). Pamiętać przy tym należy, że najciemniej jest pod latarnią – jeżeli jesteśmy bezpośrednio wykonawcami jakiegoś działania (np. sprzedawcami), to ciężko jest nam spojrzeć z odpowiedniej perspektywy na własne działania i wyciągnąć wnioski niezbędne do zmiany (innowacji). Dlatego takie oddolne zespoły eksperckie często są złożone z osób pracujących w różnych obszarach i postrzegających ten sam proces / projekt / działanie z różnych perspektyw. Stosowanie modelu doskonalenia KAIZEN przynosi tu znakomite rezultaty, pod warunkiem jednak, że cała organizacja zmieni odpowiednio swoją kulturę organizacyjną na otwartą na wnioski i pomysły pracowników. Należy przede wszystkim doceniać pracowników i zadbać o ich ciągły rozwój oraz poczucie wspólnego celu, zarówno długo- jak i średniookresowego. Co więcej należy popierać wskazywanie występujących w organizacji błędów i odstępstw od normy, aby móc szybko zidentyfikować słabe punkty organizacji (uwaga: słabe punkty to słabo funkcjonujące elementy procesu, a nie słabo pracujące osoby! KAIZEN jest nastawione na tropienie błędów działania, a nie na ocenę pracowników. Jeżeli ten system myślenia się nie przyjmie, cały proces doskonalenia działania organizacji nie będzie efektywny).

W modelu oddolnym nowa wiedza lokalizowana jest w sposób najbardziej naturalny i najbardziej produktywny, jednak jej zasięg ograniczony jest najczęściej do poziomu operacyjnego i poziomu wspierającego, nie obejmuje zmian na poziomie strategicznym.

Pozyskiwanie wiedzy

Może się ono odbywać w drodze doskonalenia i rozwijania posiadanych zasobów ludzkich (kadrowych) bądź poprzez kupowanie zasobów informacyjnych i umiejętności zarządzania na zewnątrz firmy. Zewnętrzny sposób nabywania wiedzy ma uzasadnienie jedynie w sytuacji, gdy własne zasoby kadrowe nie rokują szybkiego rozwoju. Szczególnie niebezpieczne jest nabywanie wiedzy w drodze zakupu porad i opracowań od firm doradczych, które nie są w stanie zapewnić swoim klientom unikatowości i bezpieczeństwa sprzedawanej wiedzy (one size fits all nie sprawdza się moim zdaniem w zarządzaniu tak specyficznymi obszarami jak knowlegde managment).

Wiedza jest tak naprawdę unikatowa jedynie w przypadku, gdy sami ją tworzymy. Docelowym rozwiązaniem powinno być zatem wewnętrzne generowanie wiedzy poprzez inwestycje w rozwój kompetencji pracowników, a jeśli to niemożliwe – kupowanie całych firm wraz z ich potencjałem. Wówczas mamy wiedzę już dopasowaną do warunków, w jakich jest ona wykorzystywana. Oczywiście w takiej organizacji wiedza musi być cały czas zarządzana (identyfikowana, rozwijana, wykorzystywana itd.).

Wykorzystywanie wiedzy

Wykorzystanie wiedzy wydaje się najbardziej oczywistą i najprostszą fazą procesu zarządzania wiedzą, ale tak nie jest. Wykorzystywanie wiedzy w organizacji to przede wszystkim jej wdrażanie oraz kontrola, w jaki sposób ta nowa wiedza pracuje.

Najczęściej wykorzystywanie wiedzy przyjmuje następujące formy:

• Wykorzystywanie informacji (pod warunkiem, że informacje te jesteśmy w stanie połączyć z funkcjonującymi w firmie procesami). Aby to było możliwe musimy aktywnie rozwijać systemy business intelligence dostosowując je wciąż nowych typów informacji
• Wykorzystywanie kompetencji – optymalizacja polityki kadrowej i szkoleniowej pod kątem zidentyfikowanych luk kompetencyjnych. Skutkiem wykorzystywania kompetencji może być np. bardziej efektywne zaangażowanie pracowników i lepsze (bardziej zindywidualizowane) dopasowanie inwestycji w ich rozwój do rzeczywistych potrzeb organizacji.

Dzielenie się wiedzą

Polega ono na jej upowszechnianiu zarówno wewnątrz, jak i poza organizacją. To także jest elementem rozwoju wiedzy. Im bardziej zróżnicowane jest środowisko, w których wiedza jest przekazywana, tym ten przekaz jest efektywniejszy, tj. dostarcza większej ilości nowych informacji pozwalających na weryfikację założeń. Dlatego też uważa się, że jednym z typów organizacji, gdzie korzyści z dzielenia się wiedzą są największe dla każdego podmiotu, są klastry lub tzw. inkubatory. W takich mniej lub bardziej sformalizowanych środowiskach występują najczęściej zarówno organizacje biznesowe konfrontujące wiedzę z rynkiem, jak i grupy naukowe lub badawczo – rozwojowe, które pozwalają na kompleksowy rozwój wiedzy także teoretycznej. W branżach, w których poziom formalizacji wiedzy jest niski, jak np. branża kreatywna czy sektor komunikacji marketingowej, takim forum dzielenia się wiedzą mogą być organizacje branżowe, jednak tu natrafimy na przeszkodę braku możliwości kodyfikacji znacznej części kluczowej wiedzy. Wówczas raczej dystrybucja polega na inspirowaniu, pokazywaniu success – stories, konkursach i festiwalach promujących szczególnie inspirujące realizacje. Nie można jednak tu mówić o dystrybucji wiedzy, ponieważ nie ma tu miejsca na jej weryfikację czy nawet ujednolicenie. Co więcej, branża kreatywny bardzo broni się przed próbami kodyfikacji wiedzy upatrując w tych próbach zamachu na niepowtarzalność, innowacyjność i wyjątkowość, które decydują m.in. o efektywności komunikacji marketingowej. Moim zdaniem należy tu jeszcze dołożyć obronę pozycji konkurencyjnej poszczególnych uczestników rynku kreatywnego, którzy obawiają się, że „odkrycie kart” pozbawi ich częściowo przewagi konkurencyjnej. Czy to jednak wyklucza przepływ wiedzy w takich sektorach jak branża kreatywna? Częściowo tak, ale nie całkowicie.

Dzielenie się wiedzą wymaga jej kodyfikacji. Proces kodyfikacji wiedzy polega na nadawaniu jej odpowiedniej formy, ułatwiającej do niej dostęp osobom potrzebującym jej w danym momencie. Już w średnich firmach kodyfikacja wiedzy w całości jest niemożliwa ze względu na jej rozległość oraz – przede wszystkim – ze względu na olbrzymią liczbę punktów, w których nowa wiedza się rodzi poprzez praktykę operacyjną (np. codzienne spotkania generują know how dotyczący sposobów jak najefektywniejszych sposobów prowadzenia spotkań. Jeżeli tych spotkań jest kilka tygodniowo, możemy wyciągnąć ogólno-organizacyjne wnioski, jednak jeżeli chcielibyśmy wyciągną takie dobre praktyki w skali firmy, która ma kilkadziesiąt typów spotkań oraz kilkaset spotkań dziennie, kodyfikacja dobrych praktyk w zakresie ich organizacji staje się tak dużym wyzwaniem, że dla jego realizacji trzeba by powołać oddzielny task-force o wysokich kompetencjach, co może nie być ekonomicznie uzasadnione).

Stąd rozwiązaniem jest tworzenie tzw. map wiedzy. Na takiej mapie oznacza się całość wiedzy w organizacji na:

• wiedzę podstawową, niezbędną do funkcjonowania firmy “tu i teraz”,
• wiedzę zaawansowaną, pozwalającą tworzyć przewagę konkurencyjną na rynku,
• wiedzę innowacyjną, pozwalającą zdystansować konkurentów.

Ten podział nie musi mieć charakteru doskonale rozłącznego (trudno jest niekiedy określić, czy nowy sposób organizacji łańcucha dostaw jest wiedzą zasadniczą, zaawansowaną czy też pozwoli nam zdystansować konkurentów[4].

Dlatego taka mapa wiedzy będzie miała w klasycznych organizacjach następującą formę:

Firma z taką mapą wiedzy traktuje zarządzanie wiedzą jako sposób na doskonalenie produktów i usług. To podejście dominuje w sektorach, w których nadal podstawowym aktywem są zasoby materialne. Kapitał intelektualny służy w nich jedynie ulepszeniu i unowocześnieniu produktów i procesów, poprawiając ich pozycję konkurencyjną. 

Natomiast w organizacjach opartych na wiedzy (np. innowacyjnych start-upach) mapa wiedzy będzie raczej mieć taką formę:

Rywalizacja konkurencyjna miedzy firmami sprowadza się obecnie do konkurencji w maksymalizacji wykorzystania wiedzy z każdego poziomu. Zgodnie z taką strategią zarządzanie wiedzą jest kluczowym procesem przedsiębiorstwa. W tej strategii wiedza jest podstawowym i najważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej. Celem tej strategii zarządzania wiedzą jest jej ochrona i wykorzystanie do tworzenia nowych zasobów intelektualnych.

Osiągnięcie modelu, w którym:

1. wiedza zidentyfikowana jako innowacyjna nie „marnuje się” i jest w całości wykorzystywana (wdrażana) w organizacji,
2. uzupełniana o wiedzę zaawansowaną pozwalającą na zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej,
3. a wreszcie jej zastosowanie jest oparte na wiedzy zasadniczej, pozwalającej na sprawne przekazywanie wartości na rynek,

wydaje się być niedoścignionym ideałem, do którego dążą wszystkie innowacyjne firmy.

Taka strategia jest charakterystyczna dla organizacji, których funkcjonowanie zdeterminowane jest przez poziom kompetencji pracowników, a nie przez zasoby materialne.

Specyficzną podkategorią jest sektor firm, których wiedza jest produktem – organizacji doradczych lub szkoleniowych, firm zajmujących się badaniem rynku czy np. modelowaniem matematycznym. W nich strategia polega na zarządzaniu wiedzą jako podstawową działalnością firmy. Zarządzanie wiedzą jest dla tych organizacji warunkiem przetrwania na rynku. Pozbawione narzędzi gromadzenia i tworzenia wiedzy nie są one w stanie sprzedawać swojego produktu, jakim jest wygenerowana wiedza. Warto też przyjrzeć się temu, czy w takich organizacjach wiedza przepływa między działami i jest w związku z tym wykorzystywana w pełni.

Co daje mapa wiedzy? Przede wszystkim mapa wiedzy pozwala na zidentyfikowanie wiedzy wykorzystywanej na różnych etapach procesów biznesowych w organizacji. Na przykład – w firmie deweloperskiej występuje około 20 procesów głównych na 3 poziomach: strategicznym (np. analizy otoczenia rynkowego, wybór typu realizowanych inwestycji itd.), operacyjnym (sprzedaż, procesy inwestycyjne, finansowanie itd.) i wspierającym (procesy prawne, finanse i księgowość, kadry itd.). Każdy w z tych procesów ma przynajmniej kilka podprocesów. Wszystkie są wzajemnie powiązane. Do realizacji każdego z nich potrzebna jest wiedza, która jest przez cały czas zarządzana.

Wyobraźmy sobie, że kierownik budowy dostaje zadanie “identyfikacji wiedzy”. W praktyce – niewykonalne.  Jednak jeżeli spróbujemy zadać pytanie ukierunkowane na poszukiwanie innowacji organizacyjnych, np. „czy jakiś sposób organizacji planu budowy był inny, niż przy poprzedniej inwestycji tego typu?” to pozwoli na lepsze zrozumienie i bardziej precyzyjną odpowiedź na tak postawione pytanie.

Umieszczenie odpowiedzi na mapie wiedzy pozwala pokazać, czy innowacje, które wytworzyliśmy będą – dla swojego wdrożenia – wymagały zmiany systemu funkcjonowania całej firmy (najczęściej są to innowacje rdzenne), a może będą wymagać rozwinięcia i będą warte ochrony (najczęściej dotyczą wówczas wiedzy innowacyjnej).

Przekształcenie wiedzy w decyzje

Powodzenie tego etapu uzależnione jest od wielu czynników. Do najważniejszych z nich należą:

• formy i procedury decyzyjne umożliwiające zaangażowanie w proces decyzyjny najbardziej kompetentnych ludzi,
• sprawnie działający i dostosowany do potrzeb decydentów system wywiadu gospodarczego,
• systemy oceny i wynagradzania menedżerów promujące nowatorskie i śmiałe rozwiązania.

Czy wszystko zapisać, czy raczej szukać kompetencji w ludziach?

Jest wiele modeli / technik zarządzania wiedzą, które stosowałem, a jeszcze więcej takich, które można znaleźć w literaturze. Jest model zasobowy, model japoński i wiele, wiele innych.

Ale jak wcześniej pisałem, kluczową decyzją, która warunkuje sukces we wdrażaniu zarządzania wiedzą, jest wybór generalnej strategii, która najbardziej odpowiada kulturze organizacyjnej konkretnej organizacji: strategii kodyfikacji lub personalizacji. Najczęściej żadna z tych strategii nie występuje w postaci „czystej”, zawsze stosuje się w praktyce jakiś kompromis między jednym a drugim podejściem.

Od czego zależy wybór? Moim zdaniem od przynajmniej dwóch czynników: typu wiedzy (cicha czy formalna) oraz od dotychczasowego sposobu działania organizacji (nastawienie na „utwardzenie” organizacji lub na „miękki” rozwój kompetencji i zasobów ludzkich). 

Poza tym przydatny (w strategii personalizacji) lub konieczny (w przypadku kodyfikacji) jest jeszcze system informatyczny, który jednak jest wynikiem wyboru takiej czy innej metody zarządzania wiedzą, a nie przyczyną wyboru.

Strategia personalizacji wymaga dłuższego i bardziej osobistego systemu przekazywania wiedzy w organizacji (przypominającego system mistrzowski), ale za to znakomicie sprawdza się przy wielopoziomowej wiedzy, która z trudem poddaje się kodyfikacji (jak na przykład w branżach kreatywnych, które opisałem powyżej). Pojawiają się tu takie metody przekazywania wiedzy jak mentoring, intermentoring czy coaching. Ważny jest tu bardzo element weryfikacji wiedzy oraz weryfikacji procesu przekazywania wiedzy. Ryzyko polega też na tym, że ewentualne błędy mogą być utrwalane i pogłębiane.

W strategii kodyfikacji kluczowa jest ciągła aktualizacja baz danych czyli spisanej wiedzy udostępnionej pracownikom przez wewnętrzne systemy informatyczne. W podstawowej wersji powstaje wewnątrzfirmowa wikipedia, a w wersji rozbudowanej system przekazywania wiedzy, pomiaru kompetencji i wsparcia dla systemu zarządzania przez cele. Taki system sprawdza się wówczas, gdy powtórne użycie podobnych rozwiązań czy schematów działania pozwala na osiągnięcie lepszych wyników (np. poprzez zmniejszenie liczby błędów) w organizacjach, które bazują na schematycznym, powtarzalnym działaniu (np. w banku czy w McDonaldzie).

Nie umiem wskazać lepszej strategii. Najczęściej łączy się oba podejścia ale z wyraźnym wskazaniem, która z nich jest dominująca, a która ją uzupełnia. Strategia kodyfikacji wymusza tworzenie odgórnego i scentralizowanego systemu zarządzania wiedzą, strategia personalizacji zaś zdecentralizowanego, oddolnego systemu. Obie strategie wymagają dostosowanego do nich wyznaczenia celów osobistych oraz systemu motywacyjno – egzekucyjnego.

Zamiast podsumowania

Moim celem było podzielenie się moimi uogólnionymi doświadczeniami z zarządzania wiedzą w różnych typach organizacji i w różnych typach wiedzy. Mam nadzieję, że pokazała to różne podejścia, jakie można zastosować i wagę, jaką ma wprowadzenie tego procesu jako kluczowego w zarządzaniu organizacją opartej na wiedzy.

Z mojego doświadczenia, którym chciałbym się tu podzielić, wynika, że knowlegde management jest najtrudniejszy do wprowadzenia tam, gdzie:

• wiedza (lub osoby ją posiadające) nie jest ceniona;
• systemy motywacyjne i zarządzania przez cele nie istnieją bądź są nastawione na krótkoterminowe wyniki a nie na długoterminowy przyrost przewagi w oparciu o kompetencje;
• członkowie organizacji nie są otwarci na dzielenie się wiedzą w obawie przed utratą swojej osobistej pozycji zawodowej;
• członkowie organizacji nie są chętni do dzielenia się wnioskami i problemami z powodu kultury organizacyjnej nastawionej na karanie za błędy;
• brak jest realnej wiedzy, którą warto zarządzać (wiedza wykorzystywana przez organizację jest wyłącznie wiedzą zewnętrzną).

W swojej karierze natrafiłem na organizacje, które miały wszystkie lub niektóre z tych cech. Niektóre z tych cech udało się przewalczyć, inne nie. I wówczas zarządzanie wiedzą się nie udaje.

W kolejnym artykule opisze swoje konkretne doświadczenia z wdrażania systemów zarządzania wiedzą, pokażę też kilka narzędzi. Mam nadzieję, że będę przydatne.

Powodzenia!

Gotowość do zmiany skali

Ellen R. Auster i Trish Ruebottom stworzyły skalę, która kategoryzuje osoby w organizacji zgodnie z ich otwartością na inicjatywy zmian: sponsorzy, promotorzy, obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie” (ang. fence-sitters), pozytywni sceptycy i negatywni sceptycy.

Jedną z korzyści płynących ze stosowania tej skali jest to, że zapewnia ona ramy, na podstawie których można kategoryzować każdego interesariusza według jego/jej potencjalnej podatności lub niechęci do określonej inicjatywy zmiany. Zapewnia przybliżony pomiar poziomu trudności, który nas czeka.

Gdy zidentyfikujemy inicjatywę zmiany, możemy użyć skali, aby określić, którzy interesariusze są na nią otwarci. Otwartość na zmiany niekoniecznie jest stałą cechą osobowości. Jasne, są konsekwentni przeciwnicy i tacy, którzy naprawdę boją się każdej zmiany, ale częściej reakcja na zmianę zależy od cech tej konkretnej zmiany.

Z wszelkiego rodzaju powodów: politycznych, intelektualnych i emocjonalnych, zwykle jest znacznie mniej sponsorów i promotorów, niż można by się spodziewać, niezależnie od zakresu i spodziewanych efektów zmiany.

Zmiana a zasada Pareto

Atrakcyjność zasady 80/20, czyli zasady Pareto, nie leży w jej dokładności, a bardziej w jej elastyczności. Zasada może być stosowana w nauce, ekonomii, kontroli jakości, sporcie i zarządzaniu, żeby wymienić tylko kilka.

Przykłady?

• Kontrola jakości: 80% problemów z produktami było spowodowanych przez 20% wad produkcyjnych
• Sport: 20% zawodników decyduje o 80% sukcesu zespołu
• Życie domowe: 80% bałaganu tworzy 20% mojej rodziny (i pies)

Jeśli chodzi o zarządzanie zmianą, wielki cel, do którego należy dążyć, opiera się na zasadzie Pareto: aby nastąpiło 80% zmian, 20% pracowników musi entuzjastycznie popierać zmiany.

Innymi słowy, 20 procent musi być wyznawcami zmiany. Muszą przyjąć, posiadać i opowiadać się za zmianą. Dlatego, aby wdrożyć skuteczną inicjatywę zmiany strategicznej, należy wydobyć wierzących z prawdziwych sił napędowych firmy. Łączę sponsorów i promotorów razem. Są to ambasadorzy zmiany.

Ambasadorzy to interesariusze, którzy z czasem motywują większość wątpiących i sceptyków, lub używając określeń Auster i Ruebottom: obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie”, sceptycy pozytywni i sceptycy negatywni.

Wsiąść do pociągu zmian

Ambasadorzy są jedną z sił napędowych zmian. Jak więc zapewnić ambasadorów wskoczyć do pociągu zmian? Poprzez zastosowanie tych trzech zasadniczych koncepcji zarządzania zmianą.

Bądź prymusem

Częstym błędem zarządzania zmianą jest sytuacja, gdy menedżerowie żądają zmiany od innych, a nie od siebie. Członkowie zespołu, w obliczu wyzwania, jakie niesie ze sobą zmiana i wywołanej przez nią niepewności, szukają kierunku na górze. Kiedy liderzy zmian nie modelują zachowań związanych ze zmianą i nie wykazują wysiłku, wielu będzie wątpić w prawdziwość lub korzyści z poddawania się zmianom.

Długa jazda

Miałam szczęście, że była częścią firm, które konsekwentnie wprowadzały nowe produkty, zdobywały nowe rynki, innowacje procesowe i produkcyjne, aby zagwarantować sukcesy w przyszłości. Identyfikowaliśmy zmiany rynkowe i aktywnie dostosowywaliśmy się do tych zmian.

Zmiana zawsze trwa dłużej niż oczekiwano, ale przy odpowiedniej wizji, zaufaniu, dostosowaniu i wzmocnieniu szanse na zmianę rosną. Więc nie przejmuj się, że twój pociąg nie pędzi naprzód, upewnij się, że masz ambasadorów zmiany, upewnij się, że jest lider, a wtedy może to już tylko kwestia czasu.

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą w zespole? Oto cztery kluczowe kroki do przeprowadzenia zmiany organizacyjnej.

Kiedy wdrażana jest kultura lean w słabnącej organizacji, istniejący zespół staje przed licznymi wyzwaniami.

Pewnego dnia, po szkoleniach, odprawach i deklaracjach zmiany lean przez szefostwo, każdy pracownik zajmie się swoją pracą. Dzień jak co dzień. Będzie musiał poradzić sobie z nowymi menedżerami, nowymi politykami, nowymi procesami i procedurami oraz być może najtrudniejszym ze wszystkich — emocjami własnymi i zespołu.

Kiedy firma dokonuje oceny swoich procesów produkcyjnych za pomocą Lean Management, często odrzuca te zasady i procedury, które zapewniały obecnym członkom zespołu poczucie stabilności, kierunku i pewności tego, co się robi.

To odrzucenie tego co znane, wywołuje strach, a nawet niechęć wśród członków zespołu.

Co powinien zrobić w takiej sytuacji zrobić Ambasador Lean?

Po pierwsze, niemal na pewno firma ma bardzo ograniczone zasoby. Po drugie, niezadowoleni członkowie zespołu mają możliwość wykolejenia przepływu produktów, nawet jeśli zrobią to nieumyślnie.

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą, aby na czas odwrócić te tendencje?

Oto cztery sposoby na to, aby pomóc wejść opornym członkom zespołu w kulturę lean

2. Oceń obecną kadrę

Lean management nie jest równoznaczny ze zwolnieniami. Jednak niektórzy członkowie zespołu nie są otwarci na pracę w kulturze lean: mogą nie zgadzać się z filozofią lean, ani nie chcą lepiej rozumieć tych zasad. Jeśli zatrzymasz te osoby, gdy firma się zmienia, nie przysłużysz się ani swojej organizacji, ani tym osobom, pozwalając im kontynuować pracę w „szczupłej” firmie.

Rozważ przeniesienie opornych członków zespołu poza stanowiska, na których ich opór będzie utrudniał / wykolejał „zlieanowane” procesy. Nie chodzi o to, że ci członkowie zespołu nie nadają się do pracy; po prostu nie pasują do nowych modeli działania tej konkretnej firmy.

Zanim plany wdrożenia lean zostaną ogłoszone, zaplanuj „zdrowe przejścia” dla menedżerów niechętnych do pracy w kulturze lean. Zaplanuj też szkolenia wdrażające zmiany.

4. Podkreśl upodmiotowienie i wzrost odpowiedzialności indywidulanej

Członkowie zespołu przyzwyczajeni do tradycyjnych kultur w miejscu pracy nie będą łatwo oceniać własnych działań i proponować usprawnienia procesów. Ten rodzaj samooceny może być im zupełnie obcy. Początkowo dla wielu członków zespołu koncepcja zwiększonej odpowiedzialności będzie raczej zniechęcająca niż wzmacniająca.

Nie musisz od razu nawracać wszystkich osób – spójrz na tych, którzy są w pełni zaangażowani i chcą uczyć się lean – to oni będę kolejnymi ambasadorami / agentami zmiany lean.

Skoncentruj się na tych, którzy mogą wprowadzić zmiany – „średni” się zaangażują w ślad za nimi, a najsłabszych wymienisz lub przesuniesz do innych zespołów, gdzie będą mniej przeszkadzać. Ambasadorzy w naturalny sposób wpłyną na innych i będą zachęcać ich do działania.

Lean management stał się nową normalnością w większości przedsiębiorstw, szczególnie z branży produkcyjnej i logistycznej.

Jednak aż 72% zmian kończy się porażką, przede wszystkim ze względu na:

• niskie zaangażowanie pracowników kluczowych dla trwałości zmiany pracowników,
• niezrozumienie / brak świadomości wizji i kierunku zmian,
• brak wielopoziomowej i spójnej komunikacji zmian.

W ujęciu osobistym wskazuje się na:

• niewystarczające kompetencje zarządzania zmianą,
• niską kulturę i umiejętności komunikacji,
• brak umiejętności zarządzania zespołami zadaniowymi,
• brak umiejętności i narzędzi do motywacji.

Dopiero na dalszych miejscach wymienia się niewystarczającą znajomość narzędzi lean czy inne kwalifikacje „twarde” związane z branżą czy procesem produkcyjnym.

Odpowiedzią na te problemy stało się stworzenie w wielu firmach stanowiska ambasador lean. Na Zachodzie jest to już dość popularne i wysokopoziomowe stanowisko, w polskich realiach jest to funkcja występująca na średnim szczeblu zarządzania.

15 czerwca 2021 Adidas opublikował następujące ogłoszenie:

https://lensa.com/lean-ambassador-jobs/spartanburg/jd/f3631b11897fc72f547e31c75a21da1c :

OPIS PRACY: Ambasador LEAN

Misja LEAN: W Adidas zobowiązujemy się żyć zgodnie z filozofią LEAN i stosować zasady LEAN w naszej codziennej działalności – maksymalizując wartość dla klienta, jednocześnie minimalizując marnotrawstwo i stale ulepszając nasz sposób pracy.

Krótki opis stanowiska: Stanowisko to ułatwi wdrożenie filozofii LEAN Management w kampusie centrów dystrybucyjnych Spartanburg w Karolinie Południowej w celu wspierania celów i zadań. Ambasador LEAN będzie kierował własnymi inicjatywami i zapewniał wsparcie zespołowi kierowniczemu zakładu we wdrażaniu koncepcji LEAN. Możliwościami ulepszeń będzie zarządzał Ambasador LEAN poprzez ścisłą współpracę z Działem Operacji, w tym obliczanie uzasadnienia dla ulepszeń, tworzenie uzasadnień biznesowych, określanie zasobów niezbędnych do realizacji planowanych ulepszeń. Ambasador LEAN będzie prowadzić, trenować i mentorować wiele zespołów doskonalących w kampusie, aby wpływać na szybkie zmiany

Podstawowe obowiązki i odpowiedzialność (wybór):

• Prowadzenie i zarządzanie wszystkimi tematami lean w całym kampusie
• Funkcjonowanie jako agent zmian, nieustannie kwestionujący sposób, w jaki działa biznes. Promowanie kreatywności i nieszablonowego myślenia
• Działanie jako pojedynczy punkt kontaktowy dla wszystkich tematów związanych z lean
• Regularne przeprowadzenie wewnętrznych audytów lean w celu monitorowania postępów

• Utrzymanie narzędzi do zarządzania pracą, w tym analizy procesów i badania czasu
• Tworzenie i utrzymywanie planu wdrożenia metodologii Lean Management, aby pomóc firmie osiągnąć jej cele i zadania. Projekty usprawnień będą prawdopodobnie koncentrować się na bezpieczeństwie, elastycznym obniżeniu kosztów pracy i jakości
• Wspieranie właścicieli procesów w optymalizacji procesów i skoncentrowaniu się na kluczowych wymaganiach klientów
• Zapewnienie szkolenia, coachingu i mentoringu w zakresie koncepcji i technik lean’owych
• Wykorzystanie umiejętności przywódczych i zarządzania projektami, aby zapewnić terminowe zakończenie projektów i osiągnięcie celów określonych w statucie
• Rozwijanie i zarządzanie zewnętrznymi i wewnętrznymi partnerstwami w zakresie benchmarkingu, aby zapewnić regularną wymianę najlepszych praktyk i dalszych pomysłów na ulepszenia
• Współpraca z inżynierami przemysłowymi na miejscu. Udostępnianie i standaryzacje najlepsze praktyki i procesy, kierując standardową pracą

Ambasador Lean będzie współpracować z:

• Inżynierami produkcji
• Menadżerami logistyki
• Pracownikami wsparcia kampusu (inwentaryzacja, jakość, szkolenia, IT i planowanie)
• Globalną Siecią Ambasadorów Lean
• Regionalnym menedżerem ds. lean

Zatem, aby zaangażować pracowników w dążenie do ciągłej poprawy w ramach Lean Manufacturing, warto zastosować kilka skutecznych strategii:

1. Po pierwsze, zapewnij odpowiednie szkolenia z zakresu Lean Manufacturing, aby pracownicy mieli wiedzę i umiejętności potrzebne do skutecznego wdrażania metodologii.
2. Po drugie, stwórz otwartą kulturę komunikacji, w której pracownicy będą czuli się swobodnie dzielić swoimi pomysłami i sugestiami dotyczącymi poprawy procesów.
3. Po trzecie, nagradzaj i doceniaj zaangażowanie i osiągnięcia pracowników w dziedzinie Lean Manufacturing. Wreszcie, zaangażuj pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących zmian i udzielaj im wsparcia w realizacji ich pomysłów.

Tyle wzorców zachodnich.

A jak definiowane są zadania i kwalifikacje ambasadora lean w Twojej organizacji?

Napisz do nas!