Jak wpłynąć na członków zespołu, którzy są oporni na Lean Management?

Cztery kluczowe kroki do przeprowadzenia zmiany lean

Zobacz wszystkie / Znaleziono 206
Kompetencje menadżerskie

Jak wpłynąć na członków zespołu, którzy są oporni na Lean Management?

Ireneusz Poznański, 07/07/2021

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą w zespole? Oto cztery kluczowe kroki do przeprowadzenia zmiany organizacyjnej.

Kiedy wdrażana jest kultura lean w słabnącej organizacji, istniejący zespół staje przed licznymi wyzwaniami.

Pewnego dnia, po szkoleniach, odprawach i deklaracjach zmiany lean przez szefostwo, każdy pracownik zajmie się swoją pracą. Dzień jak co dzień. Będzie musiał poradzić sobie z nowymi menedżerami, nowymi politykami, nowymi procesami i procedurami oraz być może najtrudniejszym ze wszystkich — emocjami własnymi i zespołu.

Kiedy firma dokonuje oceny swoich procesów produkcyjnych za pomocą Lean Management, często odrzuca te zasady i procedury, które zapewniały obecnym członkom zespołu poczucie stabilności, kierunku i pewności tego, co się robi.

To odrzucenie tego co znane, wywołuje strach, a nawet niechęć wśród członków zespołu.

ambasador lean

Co powinien zrobić w takiej sytuacji zrobić Ambasador Lean?

Po pierwsze, niemal na pewno firma ma bardzo ograniczone zasoby. Po drugie, niezadowoleni członkowie zespołu mają możliwość wykolejenia przepływu produktów, nawet jeśli zrobią to nieumyślnie.

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą, aby na czas odwrócić te tendencje?

Oto cztery sposoby na to, aby pomóc wejść opornym członkom zespołu w kulturę lean

  1. Nie przemilczaj faktu, że będzie trudno

Sama zmiana jest trudna, ale niepewność jest wyzwaniem dla większości ludzi. Dzieje się tak, nawet jeśli zmiany prowadzą do zdrowszej i bezpieczniejszej firmy.

Tak jak prosta zmiana w oprogramowaniu może wywołać falę niezadowolenia, tak naturalne jest, że ludzie trzymają się tego, co znają najlepiej. Niepewność niesie ze sobą obawę, że niektóre osoby odziedziczą nowe i prawdopodobnie nieznane im obowiązki, które mogą być dla nich trudne, frustrujące lub po prostu nieprzyjemne.

Zamiast bagatelizować potencjalnie negatywne konsekwencje nadchodzącej zmiany, powiedz wyraźnie, że niektóre osoby będą miały więcej przeciwności niż inne. To, co nieznane, onieśmiela, tworzy emocjonalną niepewność. Jeśli przywództwo komunikuje się i pokazuje swoją wizję, zmiana staje się katalizatorem poprawy.

Jeśli zignorujesz / zbagatelizujesz skutki zmian, osoby doświadczające największych zmian mogą się coraz bardziej przed nimi bronić.

  1. Zaplanuj komunikację zespołową

Korzystaj z bogatych środków komunikacji, aby ogłaszać zmiany. Im więcej, tym lepiej. Nie da się przy tym przecenić komunikacji „twarzą w twarz” jako środka przekazującego zaangażowanie i optymizm.

Spotkanie całego zespołu (tzw. kick-off) jest odpowiednim miejscem na wstępne ogłoszenie planu zmian. Nie odwracaj przy tym uwagi zespołów od ich podstawowych obowiązków częstymi aktualizacjami. Po wstępnym ogłoszeniu spotkaj się tylko w razie potrzeby – pozostałe informacje przekazuj innymi kanałami komunikacji działającymi w twojej firmie.

Nieformalne ustawienia interakcji pomagają „uczłowieczyć” nowego ambasadora lean i rozwiać negatywne plotki. Nawet jeśli prowadzisz firmę z niewielkimi zasobami gotówki, planuj nieformalne spotkania poza środowiskiem biurowym.

  1. Oceń obecną kadrę

Lean management nie jest równoznaczny ze zwolnieniami. Jednak niektórzy członkowie zespołu nie są otwarci na pracę w kulturze lean: mogą nie zgadzać się z filozofią lean, ani nie chcą lepiej rozumieć tych zasad. Jeśli zatrzymasz te osoby, gdy firma się zmienia, nie przysłużysz się ani swojej organizacji, ani tym osobom, pozwalając im kontynuować pracę w „szczupłej” firmie.

Rozważ przeniesienie opornych członków zespołu poza stanowiska, na których ich opór będzie utrudniał / wykolejał „zlieanowane” procesy. Nie chodzi o to, że ci członkowie zespołu nie nadają się do pracy; po prostu nie pasują do nowych modeli działania tej konkretnej firmy.

Zanim plany wdrożenia lean zostaną ogłoszone, zaplanuj „zdrowe przejścia” dla menedżerów niechętnych do pracy w kulturze lean. Zaplanuj też szkolenia wdrażające zmiany.

  1. Podkreśl upodmiotowienie i wzrost odpowiedzialności indywidulanej

Członkowie zespołu przyzwyczajeni do tradycyjnych kultur w miejscu pracy nie będą łatwo oceniać własnych działań i proponować usprawnienia procesów. Ten rodzaj samooceny może być im zupełnie obcy. Początkowo dla wielu członków zespołu koncepcja zwiększonej odpowiedzialności będzie raczej zniechęcająca niż wzmacniająca.

Nie musisz od razu nawracać wszystkich osób – spójrz na tych, którzy są w pełni zaangażowani i chcą uczyć się lean – to oni będę kolejnymi ambasadorami / agentami zmiany lean.

Skoncentruj się na tych, którzy mogą wprowadzić zmiany – „średni” się zaangażują w ślad za nimi, a najsłabszych wymienisz lub przesuniesz do innych zespołów, gdzie będą mniej przeszkadzać. Ambasadorzy w naturalny sposób wpłyną na innych i będą zachęcać ich do działania.


Z NASZYCH SZKOLEŃ KORZYSTAJĄ LIDERZY RYNKU