W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą w zespole? Oto cztery kluczowe kroki do przeprowadzenia zmiany organizacyjnej.

Kiedy wdrażana jest kultura lean w słabnącej organizacji, istniejący zespół staje przed licznymi wyzwaniami.

Pewnego dnia, po szkoleniach, odprawach i deklaracjach zmiany lean przez szefostwo, każdy pracownik zajmie się swoją pracą. Dzień jak co dzień. Będzie musiał poradzić sobie z nowymi menedżerami, nowymi politykami, nowymi procesami i procedurami oraz być może najtrudniejszym ze wszystkich — emocjami własnymi i zespołu.

Kiedy firma dokonuje oceny swoich procesów produkcyjnych za pomocą Lean Management, często odrzuca te zasady i procedury, które zapewniały obecnym członkom zespołu poczucie stabilności, kierunku i pewności tego, co się robi.

To odrzucenie tego co znane, wywołuje strach, a nawet niechęć wśród członków zespołu.

Co powinien zrobić w takiej sytuacji zrobić Ambasador Lean?

Po pierwsze, niemal na pewno firma ma bardzo ograniczone zasoby. Po drugie, niezadowoleni członkowie zespołu mają możliwość wykolejenia przepływu produktów, nawet jeśli zrobią to nieumyślnie.

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą, aby na czas odwrócić te tendencje?

Oto cztery sposoby na to, aby pomóc wejść opornym członkom zespołu w kulturę lean

2. Oceń obecną kadrę

Lean management nie jest równoznaczny ze zwolnieniami. Jednak niektórzy członkowie zespołu nie są otwarci na pracę w kulturze lean: mogą nie zgadzać się z filozofią lean, ani nie chcą lepiej rozumieć tych zasad. Jeśli zatrzymasz te osoby, gdy firma się zmienia, nie przysłużysz się ani swojej organizacji, ani tym osobom, pozwalając im kontynuować pracę w „szczupłej” firmie.

Rozważ przeniesienie opornych członków zespołu poza stanowiska, na których ich opór będzie utrudniał / wykolejał „zlieanowane” procesy. Nie chodzi o to, że ci członkowie zespołu nie nadają się do pracy; po prostu nie pasują do nowych modeli działania tej konkretnej firmy.

Zanim plany wdrożenia lean zostaną ogłoszone, zaplanuj „zdrowe przejścia” dla menedżerów niechętnych do pracy w kulturze lean. Zaplanuj też szkolenia wdrażające zmiany.

4. Podkreśl upodmiotowienie i wzrost odpowiedzialności indywidulanej

Członkowie zespołu przyzwyczajeni do tradycyjnych kultur w miejscu pracy nie będą łatwo oceniać własnych działań i proponować usprawnienia procesów. Ten rodzaj samooceny może być im zupełnie obcy. Początkowo dla wielu członków zespołu koncepcja zwiększonej odpowiedzialności będzie raczej zniechęcająca niż wzmacniająca.

Nie musisz od razu nawracać wszystkich osób – spójrz na tych, którzy są w pełni zaangażowani i chcą uczyć się lean – to oni będę kolejnymi ambasadorami / agentami zmiany lean.

Skoncentruj się na tych, którzy mogą wprowadzić zmiany – „średni” się zaangażują w ślad za nimi, a najsłabszych wymienisz lub przesuniesz do innych zespołów, gdzie będą mniej przeszkadzać. Ambasadorzy w naturalny sposób wpłyną na innych i będą zachęcać ich do działania.