ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W FIRMIE – INACZEJ SIĘ NIE DA

O tym, jak nie zaczynać za każdym razem od zera

Zobacz wszystkie / Znaleziono 206
Kompetencje menadżerskie

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W FIRMIE – INACZEJ SIĘ NIE DA

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W FIRMIE – INACZEJ SIĘ NIE DA, 08/07/2021

Wiedza w każdej organizacji jest najcenniejszym zasobem. Przede wszystkim dlatego, że jest unikatowa i często niemożliwa od odtworzenia. To tak oczywiste, że często zapominamy, że jest to także zasób ulotny – bez zarządzania nim możemy polegać wyłącznie na tym, co nam „przyjdzie do głowy”. Musimy też płacić innym za ciągłe uzupełnianie naszej wiedzy poprzez szkolenia i doradztwo.

W jaki sposób tanio i efektywnie można zapanować nad wiedzą i efektywnie ją wykorzystywać bez używania specjalistycznych programów czy zatrudniania takich ludzi jak autor tego tekstu?

Każdy projekt ma repozytorium wiedzy – odkłada się tam zarejestrowane informacje (dane, doświadczenia) z przebiegu realizacji projektu. Zazwyczaj jednak są to przede wszystkim informacje zarządcze, czyli służące wspomaganiu procesu zarządzania budżetem, zadaniami, czasem i zakresem czy jakością projektu, czyli klasyczny trójkąt projektowy.

 

A co z zarządzaniem wiedzą, która w organizacjach nie niej opartych jest najważniejszą wartością projektu i w ogóle działalności innowacyjnej? I co z wiedzą, która powstaje poza projektem, w trakcie codziennej działalności operacyjnej?

Z moich doświadczeń z pracy z wieloma firmami, przede wszystkim małymi lub średnimi, wynika, że większość istotnej wiedzy, to jest takiej, która definiuje firmę i decyduje o jej rozwoju lub stagnacji, generowana jest nie ramach projektów, ale przede wszystkim w ramach działalności operacyjnej. I ta wiedza, nie „namierzona” i zatrzymana w odpowiednim momencie, najszybciej ulatuje.

 

Nie umiemy „łapać” wiedzy, bo jej nie doceniamy

Wiedza, którą generujemy w organizacji jest często niepowtarzalna – nie da się jej uzupełnić kupując szkolenie, zatrudniając kolejnego specjalistę czy kupując know-how z zewnątrz.

Z mojego doświadczenia wynika, że w firmach, które nie prowadzą na co dzień projektów innowacyjnych managerowie często nie są w pełni świadomi zasobów wiedzy, jakie są potrzebne do rozpoczęcia i jakie są wytwarzane w projekcie. To powoduje, że nie przywiązują odpowiedniej wagi do procesu identyfikowania, kodyfikowania i (re)dystrybucji wiedzy, która powstaje na różnych etapach projektu, lub mówiąc szerzej – przy okazji różnych działań, które na co dzień są realizowane w organizacji.

To trochę jak z nieocieplonym domem – grzejemy (pozyskujemy wiedzę z zewnątrz), ale nasz dom (organizacja) nie jest przygotowana do pełnego zatrzymania i wykorzystania tej energii (wiedzy), więc proces staje się ostatecznie mało efektywny (kosztuje nas znacznie więcej, niż by mógł). W dodatku wiedza, którą generujemy w organizacji jest najczęściej niepowtarzalna – nie da się jej uzupełnić kupując szkolenie, zatrudniając kolejnego specjalistę czy kupując know-how z zewnątrz.

Projekty B+R są specyficzne: pozyskiwanie, rozwój i wdrażanie (czyli także dystrybucja) wiedzy są samodzielnym celem – często głównym, choć niesformułowanym. Z punktu widzenia firmy najczęstszym celem jest osiągnięcie konkretnego celu biznesowego – budowa działającego prototypu urządzenia, które następnie uda się wdrożyć, lub opracowanie formuły działania (modelu operacyjnego), który przyniesie wymierne korzyści finansowe w przewidywalnym horyzoncie czasowym. Ale projekty innowacyjne mają dodatkową wartość dla organizacji: przyrost zweryfikowanej wiedzy, którą wykorzystać można zarówno w tym, jak i w innych działaniach.

Ta wartość jednak bez knowledge managment jest najczęściej nietransferowalna – nie można jej przekazać poza zespół, który realizuje projekt i odchodzi z firmy razem z osobami, które pracowały nad innowacją. A czasem, gdy projekt jest źle zarządzany, nawet wewnątrz zespołu projektowego wiedza ta nie jest przekazywana.

 

Ile kosztuje nie-wdrożenie knowledge managment w organizacji?

Niewystarczające zrozumienie funkcjonowania wiedzy oraz procesów Knowledge Managment w organizacji skutkuje m.in.:

  • dublowaniem prac innowacyjnych (czyli wymyślamy koło od początku);
  • przeładowaniem informacyjnym (czyli musimy analizować wszystkie dostępne informacje, nie mamy podstaw do stosowania efektywnych „dźwigni”);
  • obniżeniem efektywności w tworzeniu nowej wiedzy (kiedyś mogliśmy mieć świetny pomysł, nie ma pewności, że znów na niego wpadniemy w analogicznej sytuacji);
  • podwyższeniem kosztu uzyskania wiedzy (zamiast korzystać z własnej wiedzy – musimy znowu w nią zainwestować);
  • wydłużeniem czasu koniecznego do wytworzenia innowacji.

Oczywiście wszystkie te zjawiska mogą mieć swoje dobre strony – za każdym razem nasze innowacje będą miały element świeżości, będą autentycznymi nowościami itd.. Ale z punktu widzenia biznesu ryzyko, że nasza firma będzie „stać w miejscu” jest moim zdaniem zbyt duże, ponieważ pozbawiamy się przez to narzędzi sterowania procesem rozwoju, narzędzi doskonalenia naszej oferty.

Postaram się w dalszej części tego tekstu pokazać schematycznie, typy wiedzy, jaka pojawia się w różnych etapach projektów innowacyjnych. Ale najpierw – dla jasności – warto może w tym miejscu powiedzieć jakie projekty mam na myśli.

Projekty innowacyjne, a w takich mam ostatnio przyjemność uczestniczyć odpowiadając za zarządzanie wiedzą, to projekty w których:

  • Mamy zespół, który jest gotów wykonać pracę kreatywną w oparciu o swoje kompetencje lub (jeżeli organizacja nim dysponuje) know-how firmy.
  • Mamy pomysł, który popchnie nas naprzód, coś „ekstra”, co jest esencją innowacji
  • Możemy wykorzystać zasoby intelektualne i materialne organizacji i mamy jasno wyznaczony cel, który chcemy osiągnąć
  • Mamy świadomość ryzyka dotyczącego właściwie wszystkich elementów projektu (zakresu, budżetu, czasu i jakości)

Jak widać, nie tylko projekt B+R jest projektem innowacyjnym. W zasadzie każdy projekt, którego rezultat jest wyjątkowy, jest rezultatem kreatywnej odpowiedzi na wyzwanie stawiane przez rynek (lub choćby pojedynczego klienta) jest w takim rozumieniu projektem innowacyjnym. Projekt kampanii reklamowej, projekt wdrożenia nowego modelu operacyjnego w organizacji czy projekt wdrożenia nowego modelu urządzenia do sprzedaży – każdy z nich jest projektem, który wykorzystuje oraz generuje mnóstwo wiedzy, którą można wykorzystać w kolejnych działaniach organizacji.

Celem tak zdefiniowanego projektu jest dostarczenie w przewidywalnym terminie i przy wykorzystaniu określonych zasobów (pieniędzy i innych zasobów firmy) innowacyjnego rozwiązania (produktu, technologii, koncepcji), który – w oparciu o wyniki prac B+R – zostanie następnie wdrożone / wykorzystane w biznesie.

W każdej fazie powstaje wiele informacji: danych oraz wiedzy, które najczęściej ulatniają się wraz z końcem projektu – ich kodyfikowanie jest zaniedbywane, ponieważ brak jest pomysłu (ustalonego procesu i celu), który zagospodarowywałby tak pozyskaną wiedzę. Innymi słowy: jeżeli nikt ode mnie nie wymaga jakiegoś działania to go nie wykonuję. Jeżeli w firmie nie ma wdrożonego procesu Knowledge Managment, to wiedza nie jest „wyłapywana” i zanika zaraza po tym, jak przestaje być potrzebna w konkretnym projekcie. Tymczasem możliwość wykorzystania zgromadzonych w trakcie działania firmy albo w wydzielonym projekcie skodyfikowanych niematerialnych zasobów (wiedzy, danych, doświadczenia), zapewnia znakomitą podstawę dla kolejnych projektów i działalności rozwojowej, obniżając ryzyko i koszty działalności innowacyjnej.

 

Ale gdzie jest ta „wiedza”? I jak ją złowić?

Zacznijmy od tego, że wiedza zarówno jest wykorzystywana jak i powstaje w każdej fazie projektu. Czasem jest to wiedza nowa, czasem tylko wdrożone znane rozwiązanie, które doskonalimy (w procesie zarządzania jakością).

Bardzo użyteczną typologię wiedzy uzyskiwanej w procesie zarządzania wiedzą w projektach zaproponowała Paulina Szczepaniak z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Założyła ona, iż w każdym etapie projektu jest pozyskiwana, wykorzystywana i generowana wiedza, którą można podzielić ze względu jej funkcjonalność. W oparciu o swoje doświadczenia uzupełniłem i rozwinąłem tę typologię.

Know-who (wiedzieć „kto”)

  • Wiedza o specjalistach posiadających niezbędne do projektu zasoby wiedzy, zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu

Project know-how (wiedzieć „jak” w odniesieniu do projektu)

  • Wiedza z zakresu zarządzania projektami oraz ściśle związaną z tematyką projektu

Know-when (wiedzieć „kiedy”)

  • Uwzględnia planowanie i czas realizacji zadań w projekcie, a także – co ważne – wiedzę pozwalającą na synchronizację działań projektowych ze strategią i innymi działaniami organizacji, a także z jej otoczeniem.

Know-where (wiedzieć „gdzie”)

  • Miejsca realizacji prac projektowych – zarówno w sesie fizycznym jak i strukturalnym (czy projekt będzie miał pozycję samodzielną czy będzie umiejscowiony w jakimś konkretnym miejscu organizacji)

Know-what (wiedzieć „co”)

  • Może być to materiał źródłowy, w oparciu o który rozpoczyna się prace nad projektem.
  • Na etapie realizacji projektu pełni funkcję wspierającą w pracach badawczych, jest też wynikiem projektu B+R

Know-why (wiedzieć „dlaczego”)

  • Wiedza naukowa, przyczynia się do opracowania nowych bądź ulepszonych rozwiązań.

Know-how (wiedzieć „jak”)

  • Wiedza, umiejętności i kompetencji personelu, którzy realizują zadania w znany im sposób.

Know-if (wiedzieć „czy”)

  • Pozwala na przewidywanie zagrożeń – zarówno merytorycznych jak biznesowych – i ich unikanie oraz tworzenie scenariuszy alternatywnych rozwiązań

Know-between (wiedza „pomiędzy”)

  • Opisuje zależności między zjawiskami w projekcie oraz między elementami projektu a jego otoczeniem (organizacją, otoczeniem biznesowym)

Know-which (wiedzieć „który”)

  • Wiedza o właściwym wyborze spośród wielu możliwości (np. ścieżek projektu, scenariuszy biznesu)

 

 

 

 

 

 

 

 

Powyżej przedstawiłem poszczególne typy wiedzy występujące w projekcie innowacyjnym z jeszcze jedną dodatkową informacją: kolorem szarym zaznaczyłem te typy wiedzy, które często pochodzą od kierownictwa całej organizacji, ponieważ związane są z wiedzą dotyczącą strategii firmy i jej otoczenia strategicznego.

Na czym polega zarządzanie wiedzą? Różne strategie w różnych firmach

W praktyce zarządzanie wiedzą przybiera różne formy w zależności od charakteru działalności firmy, specyfiki branży i przyjętej strategii. Jednak ostatecznie decyzja, który model zarządzania wiedzą (mniej lub bardziej świadomie) zostanie ostatecznie zastosowany zależy moim zdaniem nie od typu działalności firmy czy od sektora, ale przede wszystkim od tego, czy zespół:

  • jest zmotywowany do zarządzania wiedzą, docenia zarówno samą wiedzę jak i swoją pracę wkładaną w zarządzanie nią, a także czy firma docenia zaangażowanie pracowników w tym obszarze[1];
  • jest przygotowany do zarządzania wiedzą, to znaczy czy ma narzędzia (np. uzgodnioną wewnątrz firmy metodę) do identyfikowania, opisywania, zachowywania i redystrybucji wiedzy w organizacji.

Knowlegde managment jest procesem, a zatem musi być prowadzony w sposób ciągły, cykliczny.

Polega na zintegrowanym systematycznym działaniu, którego celem jest odpowiednie kształtowanie zasobów wiedzy w organizacji. Poniżej przedstawiłem schemat takiego procesu.

Lokalizowanie wiedzy

Na tym etapie procesu zarządzania wiedzą najczęściej pozyskuje się i wykorzystuje wiedzę dotyczącą ludzi (kogo zaangażować w działanie, kto się na czym zna), na temat meritum projektu (wiedza, w oparciu o którą rozpoczyna się prace nad projektem), a także na temat sposobu prowadzenia działań innowacyjnych (metodyka projektowa czy procesowa lub po prostu sposób postępowania przyjęty- w organizacji).

Każdy z tych obszarów wiedzy jest na tym etapie weryfikowany (potwierdzany lub podważany), w wyniku czego pozyskujemy nową wiedzę. To właśnie ta nowa wiedza „popycha” nas do przodu.

W jaki sposób lokalizuje się wiedzę? Sposobów jest wiele, ale ja chciałbym pokazać dwa, których najczęściej używam w małych i średnich organizacjach, ponieważ są najprostsze i najtańsze, a jednocześnie bardzo efektywne.

Pierwszy z nich to model procesowy, odgórny. Z poziomu menadżerskiego próbujemy opisać projekt lub proces, czyli opowiedzieć sobie podczas spotkania z menadżerami na pytanie „w jaki sposób osiągniemy zmianę”? (w modelu procesowym to pytanie brzmi „w jaki sposób w organizacji wypracowuje się zmiany, np. jak przebiega proces wdrażania nowości rynkowych?”). Oczywiście odpowiedź na tak postawione pytanie musi być dość szczegółowa, przyjmuje najczęściej formę  opisanego procesu as-is lub formę checklisty projektu. I za każdym razem, gdy przy sporządzaniu tego opisu zadajemy sobie jedno z kluczowych pytań: jak, kto, gdzie, dlaczego, w jaki sposób, czym, po co itd., to właśnie jest moment, w którym mamy szansę „złapać” nową wiedzę.

A dalej, to już czysta logika: jeżeli odpowiedź jest taka, jak się spodziewaliśmy, to daje nam potwierdzenie, że przyjęte założenia są słuszne (wiedza potwierdzona). Jeżeli odpowiedź nie jest taka, jak się spodziewaliśmy, to daje nam nową wiedzę – albo mamy nowy pomysł na rozwiązanie jakiegoś problemu (innowacja), bądź uzyskujemy przynajmniej  potwierdzenie, że nasza dotychczasowa wiedza nie jest jedyną prawdziwą lub jest po prostu fałszywa. A to też jest cenne, ponieważ ogranicza błędy i chybione inwestycje. Na koniec kodyfikujemy wiedzę, czyli np. spisujemy wnioski w formie deklaracji poprawnego postępowania („należy to spróbować zrobić w taki sposób”, „trzeba to wykonać wtedy” itd.). W ten sposób oczywiście doskonali się sam proces (efekt bezpośredni innowacji), ale także uzyskuje nową wiedzę, którą można zastosować w innych obszarach działalności organizacji (know-between).

Innym modelem lokalizowania wiedzy jest model oddolny, oparty na doświadczeniu i zaangażowaniu pracowników, którzy są jak najbliżej problemu wymagającego rozwiązania. Wymaga to od nich odpowiedniego poziomu kompetencji, a przede wszystkim (i to jest często najtrudniejsze) gotowości do dojścia do wniosku, że ich dotychczasowy sposób działania nie jest optymalny i że należy go zmienić. Innymi słowy wymaga to pewnej dozy samokrytycyzmu zarówno w zakresie know-how (może inaczej byłoby lepiej?), know-what (może inne podejście byłoby lepsze?) jak i know-who (może kto inny zrobiłby to lepiej?). Pamiętać przy tym należy, że najciemniej jest pod latarnią – jeżeli jesteśmy bezpośrednio wykonawcami jakiegoś działania (np. sprzedawcami), to ciężko jest nam spojrzeć z odpowiedniej perspektywy na własne działania i wyciągnąć wnioski niezbędne do zmiany (innowacji). Dlatego takie oddolne zespoły eksperckie często są złożone z osób pracujących w różnych obszarach i postrzegających ten sam proces / projekt / działanie z różnych perspektyw. Stosowanie modelu doskonalenia KAIZEN przynosi tu znakomite rezultaty, pod warunkiem jednak, że cała organizacja zmieni odpowiednio swoją kulturę organizacyjną na otwartą na wnioski i pomysły pracowników. Należy przede wszystkim doceniać pracowników i zadbać o ich ciągły rozwój oraz poczucie wspólnego celu, zarówno długo- jak i średniookresowego. Co więcej należy popierać wskazywanie występujących w organizacji błędów i odstępstw od normy, aby móc szybko zidentyfikować słabe punkty organizacji (uwaga: słabe punkty to słabo funkcjonujące elementy procesu, a nie słabo pracujące osoby! KAIZEN jest nastawione na tropienie błędów działania, a nie na ocenę pracowników. Jeżeli ten system myślenia się nie przyjmie, cały proces doskonalenia działania organizacji nie będzie efektywny).

W modelu oddolnym nowa wiedza lokalizowana jest w sposób najbardziej naturalny i najbardziej produktywny, jednak jej zasięg ograniczony jest najczęściej do poziomu operacyjnego i poziomu wspierającego, nie obejmuje zmian na poziomie strategicznym.

Pozyskiwanie wiedzy

Może się ono odbywać w drodze doskonalenia i rozwijania posiadanych zasobów ludzkich (kadrowych) bądź poprzez kupowanie zasobów informacyjnych i umiejętności zarządzania na zewnątrz firmy. Zewnętrzny sposób nabywania wiedzy ma uzasadnienie jedynie w sytuacji, gdy własne zasoby kadrowe nie rokują szybkiego rozwoju. Szczególnie niebezpieczne jest nabywanie wiedzy w drodze zakupu porad i opracowań od firm doradczych, które nie są w stanie zapewnić swoim klientom unikatowości i bezpieczeństwa sprzedawanej wiedzy (one size fits all nie sprawdza się moim zdaniem w zarządzaniu tak specyficznymi obszarami jak knowlegde managment).

Wiedza jest tak naprawdę unikatowa jedynie w przypadku, gdy sami ją tworzymy. Docelowym rozwiązaniem powinno być zatem wewnętrzne generowanie wiedzy poprzez inwestycje w rozwój kompetencji pracowników, a jeśli to niemożliwe – kupowanie całych firm wraz z ich potencjałem. Wówczas mamy wiedzę już dopasowaną do warunków, w jakich jest ona wykorzystywana. Oczywiście w takiej organizacji wiedza musi być cały czas zarządzana (identyfikowana, rozwijana, wykorzystywana itd.).

Wykorzystywanie wiedzy

Wykorzystanie wiedzy wydaje się najbardziej oczywistą i najprostszą fazą procesu zarządzania wiedzą, ale tak nie jest. Wykorzystywanie wiedzy w organizacji to przede wszystkim jej wdrażanie oraz kontrola, w jaki sposób ta nowa wiedza pracuje.

Najczęściej wykorzystywanie wiedzy przyjmuje następujące formy:

  • Wykorzystywanie informacji (pod warunkiem, że informacje te jesteśmy w stanie połączyć z funkcjonującymi w firmie procesami). Aby to było możliwe musimy aktywnie rozwijać systemy business intelligence dostosowując je wciąż nowych typów informacji
  • Wykorzystywanie kompetencji – optymalizacja polityki kadrowej i szkoleniowej pod kątem zidentyfikowanych luk kompetencyjnych. Skutkiem wykorzystywania kompetencji może być np. bardziej efektywne zaangażowanie pracowników i lepsze (bardziej zindywidualizowane) dopasowanie inwestycji w ich rozwój do rzeczywistych potrzeb organizacji.

Dzielenie się wiedzą

Polega ono na jej upowszechnianiu zarówno wewnątrz, jak i poza organizacją. To także jest elementem rozwoju wiedzy. Im bardziej zróżnicowane jest środowisko, w których wiedza jest przekazywana, tym ten przekaz jest efektywniejszy, tj. dostarcza większej ilości nowych informacji pozwalających na weryfikację założeń. Dlatego też uważa się, że jednym z typów organizacji, gdzie korzyści z dzielenia się wiedzą są największe dla każdego podmiotu, są klastry lub tzw. inkubatory. W takich mniej lub bardziej sformalizowanych środowiskach występują najczęściej zarówno organizacje biznesowe konfrontujące wiedzę z rynkiem, jak i grupy naukowe lub badawczo – rozwojowe, które pozwalają na kompleksowy rozwój wiedzy także teoretycznej. W branżach, w których poziom formalizacji wiedzy jest niski, jak np. branża kreatywna czy sektor komunikacji marketingowej, takim forum dzielenia się wiedzą mogą być organizacje branżowe, jednak tu natrafimy na przeszkodę braku możliwości kodyfikacji znacznej części kluczowej wiedzy. Wówczas raczej dystrybucja polega na inspirowaniu, pokazywaniu success – stories, konkursach i festiwalach promujących szczególnie inspirujące realizacje. Nie można jednak tu mówić o dystrybucji wiedzy, ponieważ nie ma tu miejsca na jej weryfikację czy nawet ujednolicenie. Co więcej, branża kreatywny bardzo broni się przed próbami kodyfikacji wiedzy upatrując w tych próbach zamachu na niepowtarzalność, innowacyjność i wyjątkowość, które decydują m.in. o efektywności komunikacji marketingowej. Moim zdaniem należy tu jeszcze dołożyć obronę pozycji konkurencyjnej poszczególnych uczestników rynku kreatywnego, którzy obawiają się, że „odkrycie kart” pozbawi ich częściowo przewagi konkurencyjnej. Czy to jednak wyklucza przepływ wiedzy w takich sektorach jak branża kreatywna? Częściowo tak, ale nie całkowicie.

Dzielenie się wiedzą wymaga jej kodyfikacji. Proces kodyfikacji wiedzy polega na nadawaniu jej odpowiedniej formy, ułatwiającej do niej dostęp osobom potrzebującym jej w danym momencie. Już w średnich firmach kodyfikacja wiedzy w całości jest niemożliwa ze względu na jej rozległość oraz – przede wszystkim – ze względu na olbrzymią liczbę punktów, w których nowa wiedza się rodzi poprzez praktykę operacyjną (np. codzienne spotkania generują know how dotyczący sposobów jak najefektywniejszych sposobów prowadzenia spotkań. Jeżeli tych spotkań jest kilka tygodniowo, możemy wyciągnąć ogólno-organizacyjne wnioski, jednak jeżeli chcielibyśmy wyciągną takie dobre praktyki w skali firmy, która ma kilkadziesiąt typów spotkań oraz kilkaset spotkań dziennie, kodyfikacja dobrych praktyk w zakresie ich organizacji staje się tak dużym wyzwaniem, że dla jego realizacji trzeba by powołać oddzielny task-force o wysokich kompetencjach, co może nie być ekonomicznie uzasadnione).

Stąd rozwiązaniem jest tworzenie tzw. map wiedzy. Na takiej mapie oznacza się całość wiedzy w organizacji na:

  • wiedzę podstawową, niezbędną do funkcjonowania firmy „tu i teraz”,
  • wiedzę zaawansowaną, pozwalającą tworzyć przewagę konkurencyjną na rynku,
  • wiedzę innowacyjną, pozwalającą zdystansować konkurentów.

Ten podział nie musi mieć charakteru doskonale rozłącznego (trudno jest niekiedy określić, czy nowy sposób organizacji łańcucha dostaw jest wiedzą zasadniczą, zaawansowaną czy też pozwoli nam zdystansować konkurentów[4].

Dlatego taka mapa wiedzy będzie miała w klasycznych organizacjach następującą formę:

Firma z taką mapą wiedzy traktuje zarządzanie wiedzą jako sposób na doskonalenie produktów i usług. To podejście dominuje w sektorach, w których nadal podstawowym aktywem są zasoby materialne. Kapitał intelektualny służy w nich jedynie ulepszeniu i unowocześnieniu produktów i procesów, poprawiając ich pozycję konkurencyjną. 

Natomiast w organizacjach opartych na wiedzy (np. innowacyjnych start-upach) mapa wiedzy będzie raczej mieć taką formę:

Rywalizacja konkurencyjna miedzy firmami sprowadza się obecnie do konkurencji w maksymalizacji wykorzystania wiedzy z każdego poziomu. Zgodnie z taką strategią zarządzanie wiedzą jest kluczowym procesem przedsiębiorstwa. W tej strategii wiedza jest podstawowym i najważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej. Celem tej strategii zarządzania wiedzą jest jej ochrona i wykorzystanie do tworzenia nowych zasobów intelektualnych.

Osiągnięcie modelu, w którym:

  1. wiedza zidentyfikowana jako innowacyjna nie „marnuje się” i jest w całości wykorzystywana (wdrażana) w organizacji,
  2. uzupełniana o wiedzę zaawansowaną pozwalającą na zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej,
  3. a wreszcie jej zastosowanie jest oparte na wiedzy zasadniczej, pozwalającej na sprawne przekazywanie wartości na rynek,

wydaje się być niedoścignionym ideałem, do którego dążą wszystkie innowacyjne firmy.

Taka strategia jest charakterystyczna dla organizacji, których funkcjonowanie zdeterminowane jest przez poziom kompetencji pracowników, a nie przez zasoby materialne.

Specyficzną podkategorią jest sektor firm, których wiedza jest produktem – organizacji doradczych lub szkoleniowych, firm zajmujących się badaniem rynku czy np. modelowaniem matematycznym. W nich strategia polega na zarządzaniu wiedzą jako podstawową działalnością firmy. Zarządzanie wiedzą jest dla tych organizacji warunkiem przetrwania na rynku. Pozbawione narzędzi gromadzenia i tworzenia wiedzy nie są one w stanie sprzedawać swojego produktu, jakim jest wygenerowana wiedza. Warto też przyjrzeć się temu, czy w takich organizacjach wiedza przepływa między działami i jest w związku z tym wykorzystywana w pełni.

Co daje mapa wiedzy? Przede wszystkim mapa wiedzy pozwala na zidentyfikowanie wiedzy wykorzystywanej na różnych etapach procesów biznesowych w organizacji. Na przykład – w firmie deweloperskiej występuje około 20 procesów głównych na 3 poziomach: strategicznym (np. analizy otoczenia rynkowego, wybór typu realizowanych inwestycji itd.), operacyjnym (sprzedaż, procesy inwestycyjne, finansowanie itd.) i wspierającym (procesy prawne, finanse i księgowość, kadry itd.). Każdy w z tych procesów ma przynajmniej kilka podprocesów. Wszystkie są wzajemnie powiązane. Do realizacji każdego z nich potrzebna jest wiedza, która jest przez cały czas zarządzana.

Wyobraźmy sobie, że kierownik budowy dostaje zadanie „identyfikacji wiedzy”. W praktyce – niewykonalne.  Jednak jeżeli spróbujemy zadać pytanie ukierunkowane na poszukiwanie innowacji organizacyjnych, np. „czy jakiś sposób organizacji planu budowy był inny, niż przy poprzedniej inwestycji tego typu?” to pozwoli na lepsze zrozumienie i bardziej precyzyjną odpowiedź na tak postawione pytanie.

Umieszczenie odpowiedzi na mapie wiedzy pozwala pokazać, czy innowacje, które wytworzyliśmy będą – dla swojego wdrożenia – wymagały zmiany systemu funkcjonowania całej firmy (najczęściej są to innowacje rdzenne), a może będą wymagać rozwinięcia i będą warte ochrony (najczęściej dotyczą wówczas wiedzy innowacyjnej).

Przekształcenie wiedzy w decyzje

Powodzenie tego etapu uzależnione jest od wielu czynników. Do najważniejszych z nich należą:

  • formy i procedury decyzyjne umożliwiające zaangażowanie w proces decyzyjny najbardziej kompetentnych ludzi,
  • sprawnie działający i dostosowany do potrzeb decydentów system wywiadu gospodarczego,
  • systemy oceny i wynagradzania menedżerów promujące nowatorskie i śmiałe rozwiązania.

Czy wszystko zapisać, czy raczej szukać kompetencji w ludziach?

Jest wiele modeli / technik zarządzania wiedzą, które stosowałem, a jeszcze więcej takich, które można znaleźć w literaturze. Jest model zasobowy, model japoński i wiele, wiele innych.

Ale jak wcześniej pisałem, kluczową decyzją, która warunkuje sukces we wdrażaniu zarządzania wiedzą, jest wybór generalnej strategii, która najbardziej odpowiada kulturze organizacyjnej konkretnej organizacji: strategii kodyfikacji lub personalizacji. Najczęściej żadna z tych strategii nie występuje w postaci „czystej”, zawsze stosuje się w praktyce jakiś kompromis między jednym a drugim podejściem.

Od czego zależy wybór? Moim zdaniem od przynajmniej dwóch czynników: typu wiedzy (cicha czy formalna) oraz od dotychczasowego sposobu działania organizacji (nastawienie na „utwardzenie” organizacji lub na „miękki” rozwój kompetencji i zasobów ludzkich). 

Poza tym przydatny (w strategii personalizacji) lub konieczny (w przypadku kodyfikacji) jest jeszcze system informatyczny, który jednak jest wynikiem wyboru takiej czy innej metody zarządzania wiedzą, a nie przyczyną wyboru.

Strategia personalizacji wymaga dłuższego i bardziej osobistego systemu przekazywania wiedzy w organizacji (przypominającego system mistrzowski), ale za to znakomicie sprawdza się przy wielopoziomowej wiedzy, która z trudem poddaje się kodyfikacji (jak na przykład w branżach kreatywnych, które opisałem powyżej). Pojawiają się tu takie metody przekazywania wiedzy jak mentoring, intermentoring czy coaching. Ważny jest tu bardzo element weryfikacji wiedzy oraz weryfikacji procesu przekazywania wiedzy. Ryzyko polega też na tym, że ewentualne błędy mogą być utrwalane i pogłębiane.

W strategii kodyfikacji kluczowa jest ciągła aktualizacja baz danych czyli spisanej wiedzy udostępnionej pracownikom przez wewnętrzne systemy informatyczne. W podstawowej wersji powstaje wewnątrzfirmowa wikipedia, a w wersji rozbudowanej system przekazywania wiedzy, pomiaru kompetencji i wsparcia dla systemu zarządzania przez cele. Taki system sprawdza się wówczas, gdy powtórne użycie podobnych rozwiązań czy schematów działania pozwala na osiągnięcie lepszych wyników (np. poprzez zmniejszenie liczby błędów) w organizacjach, które bazują na schematycznym, powtarzalnym działaniu (np. w banku czy w McDonaldzie).

Nie umiem wskazać lepszej strategii. Najczęściej łączy się oba podejścia ale z wyraźnym wskazaniem, która z nich jest dominująca, a która ją uzupełnia. Strategia kodyfikacji wymusza tworzenie odgórnego i scentralizowanego systemu zarządzania wiedzą, strategia personalizacji zaś zdecentralizowanego, oddolnego systemu. Obie strategie wymagają dostosowanego do nich wyznaczenia celów osobistych oraz systemu motywacyjno – egzekucyjnego.

Zamiast podsumowania

Moim celem było podzielenie się moimi uogólnionymi doświadczeniami z zarządzania wiedzą w różnych typach organizacji i w różnych typach wiedzy. Mam nadzieję, że pokazała to różne podejścia, jakie można zastosować i wagę, jaką ma wprowadzenie tego procesu jako kluczowego w zarządzaniu organizacją opartej na wiedzy.

Z mojego doświadczenia, którym chciałbym się tu podzielić, wynika, że knowlegde management jest najtrudniejszy do wprowadzenia tam, gdzie:

  • wiedza (lub osoby ją posiadające) nie jest ceniona;
  • systemy motywacyjne i zarządzania przez cele nie istnieją bądź są nastawione na krótkoterminowe wyniki a nie na długoterminowy przyrost przewagi w oparciu o kompetencje;
  • członkowie organizacji nie są otwarci na dzielenie się wiedzą w obawie przed utratą swojej osobistej pozycji zawodowej;
  • członkowie organizacji nie są chętni do dzielenia się wnioskami i problemami z powodu kultury organizacyjnej nastawionej na karanie za błędy;
  • brak jest realnej wiedzy, którą warto zarządzać (wiedza wykorzystywana przez organizację jest wyłącznie wiedzą zewnętrzną).

W swojej karierze natrafiłem na organizacje, które miały wszystkie lub niektóre z tych cech. Niektóre z tych cech udało się przewalczyć, inne nie. I wówczas zarządzanie wiedzą się nie udaje.

W kolejnym artykule opisze swoje konkretne doświadczenia z wdrażania systemów zarządzania wiedzą, pokażę też kilka narzędzi. Mam nadzieję, że będę przydatne.

Powodzenia!


Z NASZYCH SZKOLEŃ KORZYSTAJĄ LIDERZY RYNKU