Tag: zarządzanie zespołem zdalnym

Do czasu pandemii praca zdalna dotyczyła tylko niektórych branż i nie była czymś oczywistym. Obecnie ze względu na panującą sytuację większość firm przeniosła się na system pracy zdalnej. Czy tego chciała, czy nie. Wygenerowało to sporo nowych rzeczy, z którymi przedsiębiorcy musieli się zmierzyć. Jak zarządzać personelem zdalnie, jak monitorować ich pracę, czy jak robić zebrania. To tylko niektóre aspekty, które trzeba było zrozumieć i wprowadzić w codzienne funkcjonowanie firmy.

Dzisiaj podpowiadamy, jak wykorzystać nową technologię w pracy zdalnej, aby ułatwić pracę sobie i pracownikom. Sytuacja z pandemią oczywiście może się zmienić i mamy nadzieję, że się zmieni. Jednak warto wiedzieć, z czego korzystać, aby w obecnym czasie firma funkcjonowała normalnie, a może nawet lepiej?

Organizacja pracy zdalnej to podstawa dobrego funkcjonowania tego modelu pracy

Kultura organizacyjna firmy to jeden z podstawowych warunków, które musi zaistnieć, aby praca zdalna funkcjonowała dobrze. Co należy rozumieć poprzez kulturę organizacji pracy? Komunikacja, która będzie dla wszystkich zrozumiała. Proste i zwięzłe komunikaty ułatwiają pracę i maksymalnie zmniejszają możliwość powstania nieporozumień. Oprócz tego ważna jest również przestrzeń i zasoby pracownika, jakimi dysponuje. Jeśli pracownik nie ma narzędzi, które umożliwiają mu pracę zdalną, to firma powinna mu takie narzędzia pracy zapewnić. Ponadto strukturę należy zorganizować tak, aby każdy z pracowników, kierowników, czy dyrektorów miał łatwy dostęp do wymiany informacji między pozostałymi członkami zespołu.

Nowa technologia w pracy zdalnej, czyli z czego korzystać, aby firma sprawnie funkcjonowała?

Przechodząc na model pracy zdalnej oprócz wspomnianej już kultury organizacyjnej w firmie niezbędne będą narzędzia umożliwiające między innymi:

• Komunikację w zespole.
• Monitorowanie czasu pracy pracowników.
• Zebrania online i konferencje.
• Planowanie zadań.
• Dostęp do materiałów i dokumentów.

To tylko kilka najważniejszych aspektów, które powstają podczas organizacji pracy zdalnej. Z pewnością jeszcze wiele rzeczy może być trudnych do zrozumienia lub nie do końca łatwych do zorganizowania, czy wprowadzenia w strukturę firmy. Poniżej przedstawiamy narzędzi, które ułatwią pracę w każdej firmie i umożliwią przyzwyczajenie się do modelu pracy w trybie home office.

Najpopularniejsze narzędzia do komunikacji w zespole, prowadzenia konferencji i spotkań zdalnych

Skype – umożliwia prowadzenie rozmów grupowych, czy organizowania konferencji z możliwością pulpitu współdzielonego. Ponadto, jak w większości komunikatów można w nim wysyłać wiadomości i załączać pliki.

Google Hongouts – typowe narzędzie do komunikacji z wbudowanym czatem. Jednak z nietypową funkcją. Na Google Hangouts można nagrywać rozmowy, co przydaje się szczególnie podczas konferencji. Nie polecamy, jednak do tworzenia konferencji z dużą ilością uczestników. Jeśli GH jest przeciążony, może generować problemy z połączeniem, czy nagłym zakończeniem połączenia.

Oczywiście, jeśli Internet jest wolny, to takie zakłócenia mogą występować w większości komunikatorów internetowych.

Slack – to takie narzędzie 3w1, bo oprócz komunikacji umożliwia zarządzanie projektami, czy zespołem poszczególnych osób. Można w nim również utworzyć tzw. pokoje, czyli dla firmy utworzyć osobne działy, które będą mogły komunikować się między sobą i zarządzać projektami, w konkretnej grupie.

Do zarządzania projektami polecamy dwa bardzo popularne programy w środowisku pracy zdalnej.

Asana i Trello. Asanę polecamy szczególnie dla małych biznesów, jeśli ma być w wersji darmowej. Powyżej 15 osób w zespole będzie już trzeba zapłacić abonament. W Asanie stworzysz projekt dla poszczególnych grup pracowników, możesz śledzić postępy i komentować konkretne zadania. Trello to narzędzie do pracy zdalnej, które jest bardzo popularne w środowisku freelancerów, jednak sprawdzi się również w firmie. Głównie służy do planowania zadań i zbierania informacji. Jest łatwy w obsłudze i nie powinien sprawić problemów nawet laikowi.

Łatwy dostęp do dokumentów i bezproblemowa wymiana informacji

Najprostsze narzędzie, to oczywiście Dysk Google, w którym można tworzyć pliki, arkusze, dokumenty, foldery i nadawać im dostęp wg. maila, lub udostępnionego linku. Bardzo łatwo zarządzać dostępnością dokumentów, ponieważ wystarczy określić poziom dostępu do poszczególnych plików, czy folderów.

TeamViever to z kolei oprogramowanie, które można wykorzystać w strukturze małej firmy, dużej organizacji, czy nawet do celów prywatnych. Oprogramowanie działa na zasadzie zdalnego kontrolowania systemu operacyjnego przez internet. Czyli jeśli chcesz, aby pracownik w domu miał dostęp do komputera firmowego i zasobów, z którymi pracował w biurze to TeamViever będzie odpowiednim narzędziem. Warto jednak wspomnieć, że do celów biznesowych jest to płatne oprogramowanie. Korzystając z niego prywatnie, jest w wersji darmowej.

Innowacje w pracy zdalnej to kolejne wyzwanie, jakie niesie za sobą wdrożenie tego systemu pracy. Oczywiście dla tych, którzy przyzwyczajeni są do struktury pracy stacjonarnej. Zgrany zespół to podstawa udanych działań i realizacji celów. Pozostaje teraz przenieść to do świata wirtualnego, czyli dzisiaj o tym, jak tworzyć innowacje na odległość?

Praca zdalna nie ma wpływu na kompetencje pracownika, ale…

Kompetencje Twojego pracownika nie ulegną zmianie, jednak tutaj uwagę należy zwrócić na środowisko home office i to, czy pracownik ma warunki do pracy zdalnej. Rozpraszacze mogą negatywnie wpłynąć na każdego z pracowników. Szczególnie wtedy, kiedy jest to dla niego nowa sytuacja. To, co warunkuje efektywną pracę zdalną to 3 aspekty:

• koncentracja,
• różnorodność
• kreatywność i postawa twórcza.

Łącząc ze sobą powyższe 3 elementy zbudujesz efektywny zespół pracujący online, który poradzi sobie z każdym zadaniem w pracy zdalnej.

Różnorodność to oczywiście zróżnicowanie personalne wg. doświadczenia, działu pracownika, czy wieku. Taki układ sprawia, że zespół będzie zaangażowany w projekt nawet w trybie zdalnym. Postawa twórcza z kolei, to nieszablonowe myślenie pracownika i umiejętność zgłaszania i rozwiązywania problemów, czy tworzenie pomysłów, które mogą być ulepszeniem pracy dla całego zespołu, a nawet firmy.

Energia i kreatywność zespołu w pracy zdalnej

Jak zamienić burze mózgów, cotygodniowe spotkania przy okrągłym stole na kreatywność i energię zespołu online? Panuje przekonanie, że najlepsze zespoły to te siedmioosobowe. Pracują efektywniej i szybciej niż zespoły z większą ilością osób. Dlatego najpierw powinieneś skupić się nad ustaleniem, ile osób ma pracować nad danym projektem. Dopiero wtedy, możesz przystąpić do wykrzesania kreatywności ze swoich zespołów.

Innowacje w pracy zdalnej to nie tylko narzędzia, którymi będziesz posługiwał się razem z zespołem, ale to również sposób przekazywania informacji, czy prowadzenia spotkań online. Zapomnij o tradycyjnych mailach z wytycznymi do projektu. Wykorzystaj do tego gotowe rozwiązania, które oprócz przekazania wytycznych umożliwią Ci jednoczesne zarządzanie zespołem i mierzenie efektywności postępów prac np. Slack, czy Asana.

Twórz spotkania online, czyli wideokonferencje i spotkania grupowe na dedykowanym czacie. Wykorzystuj nowe technologie i angażuj zespół nawet podczas spotkania – interaktywne tablice, czy możliwość edytowania wspólnie (zdalnie) jednego dokumentu w tym burze mózgów wizualne. Będą świetną alternatywą dla tradycyjnie przekazywanych wytycznych.

Tworząc innowacje w pracy zdalnej, pamiętaj o…

O kilku kluczowych zasadach, które powinieneś przenieść z pracy stacjonarnej do świata wirtualnego. Między innymi na Twojej liście powinny znaleźć się takie aspekty jak:

• • Odpowiednia pora spotkania – najlepiej rano lub do południa. Mimo że są osoby, które lubią pracować wieczorem, to dla dobra ogółu lepiej organizować wideokonferencje we wczesnych porach.
  • Daj możliwość wypowiedzenia się każdemu obecnemu na wideokonferencji.
  • Przypominaj, że obowiązują zasady, takie jak na tradycyjnym spotkaniu, czyli kultura wypowiedzi, ramy czasowe przebiegu spotkania, czy notowanie najważniejszych rzeczy.
  • Nagrywaj ważne spotkania i rzeczy, które przydadzą się pracownikowi, jeśli nie będzie mógł pojawić się na wideokonferencji.
  • Postaraj się, aby każdy miał dostęp do laptopa i dobrej jakości Internetu. Po prostu zweryfikuj, czy każdy ma możliwość uczestniczenia w spotkaniu online.

Tak naprawdę, to moglibyśmy wymienić tutaj wszystkie zasady obowiązujące na tradycyjnych spotkaniach, które możesz przenieść na spotkania wirtualne. Różni się ich forma i egzekwowanie skuteczności. I pamiętaj, innowacje w pracy zdalnej, to nie tylko gotowe narzędzia, ale przede wszystkim sposób zarządzania kompetencjami zespole zdalnym i angażowanie zespołu.

Monitorować, śledzić, czy ufać? Jak rozwiązać egzekwowanie zadań w pracy zdalnej i robić to w sposób, który nie będzie dla pracownika dyskomfortem. Jakie narzędzia mogą pomóc w egzekwowaniu zadań i czy codzienny monitoring pracownika naprawdę jest potrzebny?

Egzekwowanie zadań w pracy zdalnej zacznij od rozliczania czasu pracy

Jednym z pierwszych ustaleń, jakie powinno zostać rozstrzygnięte podczas ustalania zasad pracy zdalnej powinien być sposób rozliczania czasu pracy. Najpopularniejsze rozliczenie w pracy zdalnej to rozliczenie zadaniowe lub godzinowe. Typ rozliczenia będzie również zależny od zadań, nad którymi pracownik będzie pracował. Dlatego kluczową umiejętnością menedżera jest zarządzanie zespołem i planowanie zadań. Szczególnie w pracy zdalnej ma to ogromne znaczenie i ma wpływ na efektywność pracownika, a także rezultaty jego działań.

Żeby rozliczać zadania nie potrzeba zaawansowanych programów. Chociaż zdecydowanie ułatwiają cały proces. Jednak zadania możesz delegować w zwykłym arkuszu excela i korzystać z kalendarza np. Google. Najczęściej jednak do zarządzania projektami i czasem pracowników wykorzystywane jest Trello, czy Asana lub inny podobny program.

Jak rozliczać czas w pracy zdalnej?

Na to sposobów jest kilka. Jedne opierają się na zaufaniu i dostarczaniu przez pracownika zwykłych raportów. Czyli jakie zadanie i w jakim czasie zostało wykonane, a Ty w ten sposób sprawdzasz, czy rzeczywiście czas przeznaczony na zadanie był adekwatny do typu wykonywanego zadania. Kolejne to monitorowanie czasu pracy. Służą do tego różne narzędzia dostępne online; płatne i darmowe np. Fanurio, TimeCamp. Takie rozwiązanie umożliwia generowanie raportów, a tym samym mierzenie efektywności pracy pracownika, a także kontrolę w czasie rzeczywistym.

Dowolne godziny pracy, czy biurowe?

Ta kwestia również musi zostać omówiona z pracownikiem. Tutaj musisz pamiętać, że jeżeli czas pracy określany jest jako biurowy, czyli 8-16, to każde wykonane zadanie przez pracownika przed czasem pracy lub po, traktowane jest jak praca w nadgodzinach. Natomiast ustalenie z pracownikiem zadaniowego trybu pracy nie narzuca określonych godzin wykonywania zadań. Z zachowaniem oczywiście jakichś ustaleń np. pracownik nie może wykonywać pracy np. o północy.

Egzekwowanie zadań metodą kontrolingu

Kontrola pracowników i tym samym egzekwowanie zadań w pracy zdalnej nie jest łatwym tematem. Większość z nas nie lubi być kontrolowana, zatem taki pomysł z pewnością spotka się z dezaprobatą w Twoim zespole. Reakcja pracowników będzie również uzależniona od tego, w jaki sposób przekażesz im taką informację, a także od sposobu kontrolowania. Jeśli metoda kontrolowania będzie wzbudzała w pracowniku poczucie osaczenia, to możesz odnieść odwrotny skutek do zamierzonego, a efektywność pracownika zmaleje. Najlepiej jest wypośrodkować i wspólnie z pracownikami ustalić metody i zasady kontroli ich pracy. Należy tu mieć na uwadze również, że wybór metody wiąże się ze stopniem zaufania do zespołu, a także znajomością swoich pracowników i tego, jak pracują. Niektóre firmy stosują nawet programy szpiegowskie, które kontrolują ruchy myszki komputerowej, czy robią zrzuty ekranu tego, co dany pracownik aktualnie przegląda na laptopie.

Tutaj nasuwa się pytanie, czy są pewne granice kontroli? Z jednej strony można stwierdzić, że powinny się pojawić, a z drugiej niestety tylko pełna inwigilacja jest w stanie zapewnić efektywność pracy zespołu. Tak jak wspomnieliśmy wyżej, wszystko zależy od zaangażowania i podejścia pracownika do pracy, stopnia zaufania, czy jego osiągnięć podczas pracy stacjonarnej. Zrozumiałym jest, że u spóźnialskiego Kowalskiego, który za przyjaciela miał zawsze “dedlajny”, trzeba będzie prowadzić wzmożony monitoring jego pracy zdalnej.

Pandemiczna sytuacja zmusiła wiele firm do zmiany form pracy, a także możliwości dbania o rozwój pracowników. Część firm przeszła na tryb pracy home office, część na tryb hybrydowy, a część niestety pożegnała połowę swoich pracowników. Czas ciężki dla firm i osób w nich zatrudnionych. Jednak czy w całej tej sytuacji warto doszukiwać się pozytywnych aspektów? Czy szkolenia on-line będą w pozytywnej grupie doświadczeń?

Szkolenia on-line, czy to szansa na rozwój umiejętności w czasie pandemii?

Dla większości tryb pracy zdalnej stanowił wyzwanie. Nowość, której trzeba się nauczyć. System, w którym trzeba się odnaleźć i nauczyć się organizacji pracy. Nie była to norma i trzeba było znaleźć złoty środek, aby oddzielić home office od życia prywatnego. Jedni z tym zadaniem poradzili sobie wręcz wzorowo, a inni musieli nauczyć się obcować z nowym systemem pracy i wyzwaniami, jakie czekały ich w pracy zdalnej.

W każdym aspekcie naszego życia należy brać nauki i dostrzegać pozytywne aspekty nawet najbardziej patowych sytuacji. To trochę tak, jakby porażkę przekuć w motywację do osiągnięcia sukcesu. Zatem jak najbardziej możemy doszukiwać się pozytywnych aspektów przymusowej pracy zdalnej przez COVID-19.

Wszystko przeniosło się do świata wirtualnego i chociaż szkolenia on-line, to nie nowość, która powstała na potrzeby pandemii, to właśnie podczas jej trwania ich znaczenie w codziennym życiu bardzo wzrosło. Szkolenia on-line można obecnie znaleźć praktycznie z każdej dziedziny i w różnej formie. Mogą być prowadzone w formie webinarów na żywo, materiałów do odtwarzania, czy w formie e-learningowej z wykorzystaniem e-maili i platform przeznaczonych do szkoleń on-line.

Tematyka szkoleń on-line, czyli czego potrzeba najbardziej?

Nowy system pracy sprawił, że duża część pracowników, która przeszła w tryb pracy zdalnej zdefiniowała potrzeby samorozwoju, ale również kompetencji, które zoptymalizują ich pracę zdalną w czasie pandemii. Przede wszystkim szkolenia on-line możemy w tej kwestii podzielić w zasadzie na dwie kategorie; szkolenia techniczne i szkolenia rozwojowe.

Szkolenia techniczne to wszystkie te, które skupiają w sobie naukę obsługi programów np. do zarządzania projektami, prowadzenia wideokonferencji, czy planowania zadań. Natomiast szkolenia rozwojowe to wszystkie grupy szkoleń począwszy od umiejętności niezbędnych na zajmowanym przez pracownika stanowisku, po tematyki rozwoju osobistego i coachingu. Warto również zauważyć, że szkolenia on-line i udział w nich nie dotyczą tylko pracowników, ale także osób z wyższego szczebla; kierowników, menadżerów, a nawet dyrektorów. Wśród tematów wybieranych szkoleń znajdują się takie pozycje jak; zarządzanie zespołem w pracy zdalnej, delegowanie zadań zespołom rozproszonym, czy organizowanie konferencji i cyklicznych spotkań grupowych w formie on-line.

Ponadto można zauważyć, że wszystkie szkolenia w formie zdalnej zyskały na popularności i są obecnie bardzo skuteczną metodą na podwyższanie umiejętności i kompetencji pracowników. W tej kwestii ważne jest również to, aby szkolenia dobrać indywidualnie, uwzględniając luki kompetencyjne i obszary wiedzy wymagające udoskonalenia.

Nie tylko szkolenia on-line stały się ważne dla pracowników i liderów

Trudna zmiana i nowa sytuacja, do której trzeba się przyzwyczaić, niejednokrotnie wywołuje lęk u pracowników i menedżerów. Nie możemy zapominać, że praca zdalna to również nowe umiejętności i wyzwania, gdzie część osób zwyczajnie boi się, że nie podoła takiemu systemowi. Z punktu widzenia psychologicznego taki stan rzeczy może wpływać nie tylko na efektywność pracy, ale również chroniczne zmęczenie, obniżone samopoczucie, złość, czy rozdrażnienie. Właśnie ze względu na całą otoczkę pandemii oprócz szkoleń z umiejętności popularne stały się szkolenia, warsztaty i sesje z psychologami on-line, na których porusza się zazwyczaj aspekty związane z emocjami, stresem, asertywnością i trenuje się umiejętności zarządzania stresem, a także ćwiczy sposoby na radzenie sobie z nim.

 

Zarządzanie zespołem rozproszonym – jak wykorzystać dynamikę zespołu?

Wraz z rozwojem technologii oraz globalizacji powstaje coraz więcej nowych możliwości rozwoju firm. Zespoły pracujące przy danym projekcie coraz częściej składają się z osób mieszkających w różnych miastach i wykonujących swoją pracę zdalnie. Wyzwaniem dla każdego menedżera jest zatem zarządzanie zespołem rozproszonym, które wymaga dopasowania odpowiednich technik, stałego zaangażowania oraz aktywności. Niezbędne jest również posiadanie oraz wykorzystanie kompetencji, które opierają się na regularnym planowaniu, nadzorowaniu pracowników, motywowaniu ich do rozwoju i doskonaleniu ich kompetencji. Świetnym sposobem na poznanie sposobów dotyczących budowy efektywności oraz zwiększania jakości pracy jest szkolenie. Zarządzanie zespołem rozproszonym wymaga wykorzystania odpowiednich narzędzi oraz technik, które pomogą wykorzystać predyspozycje oraz wiedzę naszych pracowników.

Szkolenie – zarządzanie zespołem rozproszonym

Sukces każdej firmy opiera się na stałym kształtowaniu i poszerzaniu kompetencji zespołu. Niezbędną wiedzę dotyczącą tego w jaki sposób wprowadzić w życie narzędzia nadzoru i oceny pracy oraz jak przeprowadzać spotkania informacyjno-koordynacyjne może dać nam szkolenie. Zarządzanie zespołem rozproszonym wymaga wypracowania wartości dodanej dla danej organizacji. Tylko wtedy wykonana praca przekłada się na mierzalne wyniki. Motywacja pracowników, wzmacnianie ich talentów i zwiększania jakości pracy składają się na dynamikę każdego zespołu. Wyzwaniem dla menedżerów jest zatem zdobycie pozycji przywódcy oraz lidera, który w odpowiedni sposób wykorzysta również słabe strony pracowników i przekuje je na twórcze rozwiązania. Warto poznać również techniki, które pomogą w efektywny sposób załagodzić i wykorzystać konflikty i zdecydować się na szkolenia – zarządzanie zespołem. Warszawa to dynamicznie rozwijające się miasto, które nie tylko dysponuje potencjałem wiedzy ale jest również źródłem inspiracji i energii do działania.

Szkolenia zarządzanie pracownikami – Warszawa

Szkolenia menedżerskie to możliwość zdobycia niezbędnej wiedzy oraz kluczowych kompetencji do prawidłowego i efektywnego rozwoju firmy. Zapraszamy na organizowane przez nas szkolenia zarządzanie pracownikami – Warszawa będzie zatem idealnym miejscem na zdobycie nowych biznesowych znajomości oraz szlifowanie swoich umiejętności pod czujnym okiem doświadczonych ekspertów. Stawiamy na przekazywanie najnowszych rozwiązań, które umożliwią budowanie przewagi nad konkurencją i wytyczanie nowych trendów rynkowych. Ciągłe doskonalenie się, osiąganie jak najlepszych wyników oraz wykorzystanie dynamiki pracy, to wyzwania jakie stawia zarządzanie zespołem rozproszonym. Warto wykorzystać szansę na zdobycie wiedzy, która może okazać się kluczem do osiągnięcia sukcesu firmy.

Koronawirus postawił przed nami wszystkimi konieczność zredefiniowania kim jest lider. Ze “stacjonarnego” stał się nagle “wirtualnym” przywódcą.

Jak efektywnie dokonać takiej zmiany? Jak budować zespoły rozproszone? Jak utrzymywać efektywność współpracy w warunkach „home office”, jak przeprowadzać ludzi przez chaos i niepewność? Oto tylko niektóre z pytań, które wymagają od nas – liderów – natychmiastowej odpowiedzi i wdrożenia zmian. Bowiem w kryzysie i panice lider, który potrafi zarządzić sytuacją, jest na wagę złota.

 

Zespoły rozproszone 

Badania pokazują, że przeciętny zespół rozproszony pracuje 30% mniej efektywnie niż zespół skolokowany, czyli przebywający w jednej przestrzeni. Dlaczego? Bo ludzie w zespołach zdalnych mniej ze sobą rozmawiają, mniej współpracują, trudniej jest im zsynchronizować pracę, wymieniać się informacjami, czy nawet ustalić spotkanie (szczególnie, gdy członkowie zespołu pracują w różnych strefach czasowych). Do tego dochodzi „home office”, a więc – rozpraszacze typu dzieci, pranie, gotowanie, naprawianie, brak wydzielonej przestrzeni do pracy, brak bezpośredniego nadzoru i czynników monitorujących postępy i efektywność, itd.

Dobry zespół jest jak organizm. Natomiast w zespole wirtualnym każda część zespołowego „ciała” znajduje się w innej przestrzeni geograficznej. Zadaniem wirtualnego lidera jest więc cały czas spajać zespół, wspomagać współpracę i ją koordynować, uruchamiać i usprawniać komunikację, wprowadzać normy, które będą powodować, że nasz zespołowy „Frankenstein” stanie się super bohaterem.

Budowanie organizmu zespołowego krok po kroku rozpoczyna się od mózgu. Mózgiem zespołu wirtualnego jest wizja, cele i role. O ile w każdym zespole jasność celów jest ważna, o tyle w zespole rozproszonym bycie „na tej samej stronie” jest KLUCZOWE.

Każdy członek zespołu potrzebuje “w nocy o północy” potrafić odpowiedzieć na następujące pytania:

1. (wizja) po co robimy w zespole to, co robimy
2. (cele) jaki efekt chcemy osiągnąć
3. jakie zadania przed nami
4. kto, co i kiedy ma do zrobienia.

Kolejnym elementem budowania zespołu rozproszonego jest serce – czyli relacje i zaufanie w zespole. Ponieważ w zespole wirtualnym ludzie nie wpadają na siebie na stołówce, czy w kuchni, budowanie relacji trzeba wspomagać. Świat zwinnych metodologii dostarcza przywódcom niezliczonych do tego narzędzi. Wystarczy sięgnąć po narzędzia stosowane podczas tzw. spotkań Retro (Retrospective Meetings – spotkania coachingowe w metodologii zwinnej SCRUM). Budowanie relacji i zaufania to nie kwestia HR-owych wymysłów. To się opłaca – nie bez kozery ekspert efektywności Steven Covey napisał książkę pt. „Szybkość zaufania” – im lepsze relacje zbudujemy w wirtualnym zespole, tym łatwiej będzie nam pokonywać komunikacyjne bariery, a współpraca będzie szybsza i efektywniejsza.

Szkieletem zespołu wirtualnego są normy. Sztuczny organizm, którym jest rozproszony zespół potrzebuje ustalenia wartości i codziennych norm zachowania (kiedy się spotykamy, jak informujemy o problemach, jak egzekwujemy pracę, czego nie tolerujemy, itd.). W zespołach stacjonarnych normy tworzą się same – niejako przy okazji wzajemnych interakcji. W przypadku, gdy od współpracowników dzieli nas wiele kilometrów, trudniej jest ustalić / stosować zasady. Zadaniem lidera jest zapewnić, że normy powstaną i zostaną wdrożone.

Mięśnie zespołu wirtualnego to rytuały. Nasz „Frankenstein” do dobrego funkcjonowania potrzebuje porządku, powtarzalności i prostych rytuałów, które będą go spajać. Mam na myśli takie sprawy, jak codzienne stand-upy (czyli krótkie spotkania planistyczne rodem ze SCRUMa), regularna dystrybucja i rozliczanie zadań, sesje feedbackowe, wspólna wirtualna kawa/lunch, wspólne uczenie się (tzw. „pigułki wiedzy”, itd.).

Na koniec układ krwionośny – czyli komunikacja i zarządzanie przepływem pracy. Do tego potrzebujemy narzędzi zarządzania pracą zdalną. Moje ulubione to MS Teams, Trello, Clickup, Monday.com, Asana. Zespoły zwinne korzystają często z oprogramowania JIRA.

Jak wybrać oprogramowanie do zarządzania pracą i komunikacją?:

• Po pierwsze dopasuj system do zespołu, a nie odwrotnie. Nie stosujcie programu JIRA tylko dlatego, że to modne i fajnie się na mieście pochwalić, że pracujemy na tej platformie. Jeśli w Waszej specyfice sprawdza się What’s up albo Zoom – to super.
• Kamera, kamera i jeszcze raz kamera. Zgodnie z powiedzeniem: „czego oczy nie widzą, tego sercu nie żal” – komunikacja zespołowa bez kamer jest bez sensu i NIE DZIAŁA. Dlaczego? Bo tracimy mnóstwo niewerbalnych sygnałów, bo nie mamy wspólnej „wizji”,  bo się nie skupiamy na zespole, bo w czasie telekonferencji bez kamer ludzie piszą maile, gotują obiad, prasują, malują paznokcie, grają w gry, itd. – kreatywność ludzka w tym względzie nie zna granic.
• Prostota. Nasz Frankenstein potrzebuje prostych i jasnych komunikatów: co ma zrobić, jak kiedy, co robią inni, co działa, co nie działa. Im prościej tym lepiej.
• Kanban. To tablica, której koncepcja pochodzi z systemów leanowych, stosowanych powszechnie na produkcji, która de facto sprowadza się do prostej tabeli pokazującej przepływ pracy, zadania, odpowiedzialności, wyniki, itd. Kanban pozwala zespołowi wirtualnemu widzieć całość przepływu pracy. Wszystko jest transparentne – co jest do zrobienia, na kiedy, jak nam idzie praca, kto się obija, a kto jest przygnieciony ilością pracy, jakie mamy problemy,  wyzwania, itd. To ogromnie ułatwia liderom pracę i zwiększa samodzielność, świadomość i i odpowiedzialność zespołów. Trello to proste oprogramowanie do zarządzania wirtualnym zespołem, które zostało oparte właśnie o koncepcję tablic Kanban.

 

Morale, czyli pozytywność ponad produktywnością 

Przywództwo odbywa się w dwu zasadniczych wymiarach: produktywności i pozytywności. Produktywność to stworzenie przez lidera warunków do efektywności. Na produktywność składa się jakość stawianych celów, jasny podział ról, odpowiednie procesy, zarządzanie zasobami, itd. Pozytywność natomiast to morale, nastawienie ludzi, kultura organizacji. Na pozytywność składają się takie czynniki jak zaufanie, optymizm, współpraca. Przywództwo wymaga ciągłej pracy nad tymi dwoma wskaźnikami. I jednocześnie w czasach, gdy procesy przestają działać, cele muszą zmieniać się z dnia na dzień, a zasoby są rzadkie i niepewne, uwaga przywódców powinna być skupiona na pozytywności. Czyli na pewnej energii. Lucia Adams, specjalistka od start-upów w google twierdzi, że 90% sukcesu zależy od nastawienia ludzi. Jeżeli ludzie, którym przewodzisz nie mają energii, są przełączeni na tryb działania awaryjnego, ich mózgi uruchomiły tryb przetrwania: walcz, uciekaj lub udawaj trupa, szkoda pary na inwestowanie w produktywność. Najpierw trzeba zadbać o paliwo, czyli o morale.

Przywódca w czasach kryzysu musi być swoistym „Energy directorem” – wnosić do zespoły pozytywność i zarządzać nastrojami ludzi, czyli ich energią. Bez tego ani rusz. Daniel Goleman twierdzi, że praca nad pozytywnością jest jedynym kluczowym zadaniem dobrego lidera, nie tylko w czasach kryzysu.

Pamiętajmy, że kiedy pod wpływem stresu w ludzkim mózgu uruchamia się tryb przetrwania, odcina to umiejętności kreatywnego, konstruktywnego myślenia, zaufania i współpracy. A to są przecież kluczowe kompetencje w czasach kryzysu. Podstawowym obowiązkiem lidera w stanie epidemii jest wdrożenie narzędzi zarządzania pozytywnością. Czy potrafisz zarządzić stresem, emocjami, paniką? Czy wiesz jak uruchomić konstruktywną współprace?

Jeżeli w Twojej organizacji sytuacja już wymknęła się spod emocjonalnej kontroli, pamiętaj, że pierwsza zasada zarządzania ludźmi w panice brzmi:

1. Wentyluj – pytaj ludzi o to jak się czują, badaj nastroje. Stwórz przestrzeń, by ludzie się wygadali, podzielili swoimi obawami
2. Normalizuj – epidemia koronowirusa to nie jest coś, co zdarza się na codzień; ludzie często są zagubieni i nie radzą sobie, a wręcz wstydzą się swoich reakcji, myśli, emocji. Twoim zadaniem jest rozumieć w stopniu podstawowym procesy zachodzące w psychice człowieka przechodzącego przez kryzys, nazywać pojawiające się mechanizmy i tłumaczyć, że są normalne. Pomóż ludziom przejść przez ten czas z godnością i zachować twarz.
3. Nie naprawiaj – jeśli pozytywność twojego zespołu/organizacji leży, pod żadnym pozorem nie stosuj propagandy, nie opowiadaj barwnych historii sukcesu, nie przechodź od razu do doradztwa czy działania. To tylko zwiększy frustrację. Wprawdzie w kryzysie czas jest na wagę złota, ale pochopne rzucenie się do działania bez zbudowanej pozytywności będzie falstartem.

 

Liderze – zarządź sobą

Prawda stara jak świat mówi, że najważniejszym narzędziem lidera jest… lider. Dlatego, drogi liderze, zadbaj najpierw o siebie. W samolotach procedury awaryjne mówią, by najpierw sobie nałożyć maskę tlenową zanim pomożesz innym. Sprawdź w jakim jesteś stanie emocjonalnym. Może Ty także działasz w trybie paniki, walcząc, broniąc status quo lub udając trupa? Na ile masz w sobie pozytywną, konstruktywną energię i czy Twoje baterie są na tyle naładowane, byś mógł poprowadzić swoich ludzi i swoją organizację przez burzliwe morze kryzysu?

Warto poznać narzędzia zarządzania własną odpornością, stresem i emocjami lidera. Ja polecam narzędzi i technologię budowania „antykruchości” opracowane przez naukowców z HeartMath Institute. Wykorzystują one 25 lat badań dotyczących koherencji serce-mózg, czyli budowania odporności w oparciu o potęgę współpracy serca i mózgu. Na początek jednak warto zrobić małą auto-diagnozę. Weź kartkę papieru i spisz wszystkie myśli, które masz w głowie odnośnie swojego zespołu, organizacji, sytuacji gospodarczej. Następnie przeprowadź ich audyt – na ile są to myśli pozytywne, budujące Twoją pozytywność, na ile będą one przekładały się na Twoją charyzmę, a na ile są to myśli pesymistyczne, chaotyczne, którym towarzyszą nieuporządkowane emocje.  Samoświadomość własnego stanu lidera jest podstawą do efektywności w kryzysie.

 

Zmiana transformacyjna 

Epidemia niesie nieuchronne zmiany – wielowymiarowe, nieprzewidywalne, transformacyjne. Dlatego skuteczne przywództwo oznacza, że musisz mieć zarządzanie ludźmi w zmianach w małym palcu. I to nie jakiekolwiek zarządzanie zmianą, ale zwinne zarządzanie zmianą. Zmianą, która odbywa się w środowisku VUCA (Volatility – zmienność, Uncertainty – niepewność, Complexity – złożoność, Ambiguity – niejednoznaczność). Lider w czasach kryzysu musi uwzględniać remedia na problemy czasu VUCA. Odpowiedzią na chaos kryzysu jest nowe, inne VUCA:

• Vision – wizja
• Understanding – zrozumienie
• Clarity – jasność
• Agility – zwinność.

Vision – buduj wizje, które będą angażowały. Przywódca zespołu wirtualnego potrzebuje charyzmy na miarę Martina Lutera Kinga. Spokojnie – charyzmy można się nauczyć. Niemniej jednak konieczna jest umiejętność takiego tworzenia i komunikowania wizji, by ludzie chcieli sami za tą wizją podążyć. Lider wirtualny nie może bowiem stać nad głową każdego pracownika i ciągle go motywować. Wirtualny lider musi umieć stworzyć tzw. „dependency net”, czyli w taki sposób zarażać wizją, by uruchomić ruch społeczny – to samo robił Martin Luter King, by owego dnia, gdy wygłosił swoje słynne przemówienie zgromadzić o umówionym czasie tysiące osób, a przecież do promowania swojej wizji nie mógł wykorzystać social mediów, ani nawet telefonu komórkowego. Potrzeba, aby wizje tworzone przez przywódców wirtualnych były tak jasne i namacalne, by dawały się łatwo operacjonalizować przez zdalne zespoły. Chcemy unikać mętnego języka – tzw. „języka dyrektorskiego” i sprawiać, by wizja była jak nawigacja GPS, czyli by jasno pokazywała:

1. gdzie jesteśmy jako zespół czy organizacja
2. gdzie jedziemy
3. jaką drogą chcemy tam zmierzać.

Wirtualny lider potrzebuje uczyć się angażować ludzi na odległość, używając li tylko komunikacji. Wiele powstało na świecie modeli komunikacji angażującej. Niektóre bardzo dobre. Jednak w przypadku zespołów rozproszonych, często międzynarodowych, trzeba wdrażać te modele z wielką ostrożnością. Przykładowo, większość z angażujących modeli komunikacyjnych stworzonych na rynek anglosaski nie sprawdza się w Europie Środkowo Wschodniej z uwagi na specyficzną mentalność ludzi i dystans do władzy. Ale spokojnie – są na to sprawdzone rozwiązania.

Jasność i zrozumienie to krytyczne elementy sukcesu wirtualnego przywództwa. By to osiągnąć lider potrzebuje jasnego systemu komunikacji (wspieranego odpowiednimi aplikacjami i narzędziami i systemem spotkań), wdrożoną kulturą ciągłej informacji zwrotnej, testowania i usprawniania działań oraz systemem transparentnego monitoringu i egzekwowania efektywności.

Zwinność, czyli agile, to już nie jest moda – to jest konieczność. Zwinne podejście do pracy zakładające transparentność, ciągłą inspekcję zarówno efektów jak i procesów oraz ciągłą adaptację to sposób na przetrwanie w kryzysie. Metody takie jak lean, lean start-up, design thinking, spotify house, scrum i wiele innych oferują narzędzia, które mogą a nawet powinny zostać wdrożone przez wirtualnych liderów od zaraz, niezależnie od branży (dawno temu agile przestał być domeną tylko firm IT) i poziomu zarządzania w organizacji.

 

Lęki, niepewność, emocje, relacje

Jeśli sądzisz, że jako wirtualny lider unikniesz „użerania się” z ludzką stroną zarządzania – z lękami, obawami, niedopowiedzeniami, emocjami, konfliktami, relacjami, to mam dla Ciebie złą wiadomość. To znaczy, w świecie wirtualnym możesz rzeczywiście łatwo uniknąć tych tematów. Ale w ten sposób nie zaangażujesz ludzi, nie zbudujesz zespołu, możesz liczyć na wysoką rotację, nie wykrzeszesz z ludzi kreatywności. Zdalna praca z człowiekiem jest dużo trudniejsza niż w realnym świecie. Ale warto w nią zainwestować. O czym mówię? O rozmowach telefonicznych 1:1, o tym, żeby pytać ludzi o emocje, żeby ciągle mieć wyczulony liderski radar sprawdzający nastroje, wyłapujący obawy i lęki. Pamiętaj też, że poza ekstremalną sytuacją kwarantanny, zespół wirtualny potrzebuje od czasu do czasu spotkań w realu, nawet jeśli oznacza to konieczność przemierzenia tysięcy kilometrów. Make time for face time! Integracja, która dzieje się w realnym świecie będzie procentować na tygodnie, miesiące i lata wirtualnej pracy.

 

Kultura „Lider 2 Lider”

Członkowie zespołów wirtualnych z natury rzeczy potrzebują dużo więcej samodzielności, niż zespoły stacjonarne, ponieważ jego członkowie na co dzień działają sami. Stąd potrzebne jest tworzenie takiej kultury, w której członek zespołu wirtualnego jest de facto swego rodzaju przedsiębiorcą – wie jaki ma cel, jakie zasoby, potrafi podejmować decyzje. By osiągnąć tego typu kulturę w zespole, potrzebne jest wprowadzenie nawyków i rutyn, o których pisze David Marquet swojej książce „Zmień kurs”. Nawyków, które spowodują, że ludzie zaczną myśleć, że z biernych uczestników kultury typu: leader to follower” staną się liderami. Wtedy zamiast grupy ludzi, którzy czekają na Twoje instrukcje (żeby potem móc powiedzieć: „wiedziałem, że to nie zadziała”), nagle w wirtulanym zespole masz samych liderów, a Twoja rola ogranicza się do wyznaczenia biznesowego azymutu i koordynowania pracy. Jeśli udało się to komandorowi Marquetowi na nuklearnej łodzi podwodnej, to można to zrobić w każdym zespole. Wystarczy z uporem maniaka stosować komunikację, która wymusza branie odpowiedzialności. Proste, ale nie łatwe.

 

Jeden z moich coachee to człowiek, z którym zaczynałam pracować, gdy dostał do poprowadzenia swój pierwszy ogromny projekt inwestycyjny. Po kilku latach, gdy go spotkałam ponownie, miał pod sobą ponad 30.000 osób i wirtualny zespół bezpośrednio raportujących do niego dyrektorów. Gdy zapytałam go o to, jak idzie mu budowanie zespołu, powiedział: „Jest dobrze. Organizm zespołowy jest już samosterujący się, także spotykam się z moimi dyrektorami tylko po to, by wypić kawę i porozmawiać o wizji przyszłości.”.  Takich wirtualnych zespołów sobie i Państwu życzę.

Wynalezienie koła stało się  punktem zwrotnym w dziejach ludzkości. Od tego momentu świat nie był już taki sam. Stworzono koło kamienne, drewniane, metalowe, kauczukowe. W różnych społeczeństwach i kulturach pojawiały się różne jego zastosowania. Jednak koło zawsze było i kołem będzie. To się nie zmieni.

W ostatnich dziesięcioleciach nowym „kołem” stała się cyfryzacja. Przenika wszystkie aspekty życia i wszystkie kultury. W jednych miejscach na Ziemi jest mniej, w innych bardziej zaawansowana, ale stała się faktem. Nie umiemy już bez niej żyć i pracować.

Aktualnie wchodzimy w erę postcyfryzacji. Poprawiamy i ulepszamy świat tak, aby żyć intensywniej, wygodniej i lepiej we wciąż zmieniającym się otoczeniu. I to jest główny trend, który przenika wszystkie dziedziny.

HR&Tech Rewolucja

Elementem stałym każdej rewolucji są ludzie. Nasze emocje, pożądania i pragnienia nie zmieniają się. Są stałe. Zmieniają się ich obiekty. Każde pokolenie ma inne cele. Co innego chce posiadać. Co innego  stanowi rozrywkę. I co innego motywuje zawodowo.

Cyfryzacja świata spowodowała, że zmiany następują gwałtowniej niż w przeszłości. Potrzeba było ponad siedemdziesięciu lat, aby telefon analogowy dotarł do 50 mln ludzi na świecie. Aplikacja Pokemon Go dotarła do tej samej liczby w dziewiętnaście dni.

Ta dynamika procesów, która przenika wszystkie dziedziny życia tworzy też olbrzymie wyzwania dla działów HR. Bo zarządzanie ludźmi musi dotrzymywać kroku zmianom. Gospodarowanie talentami w różnych dziedzinach, a szczególnie tymi talentami, które kreują cyfrową i postcyfrową rzeczywistość, musi prezentować nową jakość.

Brak globalnych konfliktów przez dziesięciolecia zbliżył narody. Cyfryzacja fizycznie je połączyła. Dziś pracodawcy szukają pracowników ponad granicami geograficznymi.

Technologia umożliwia pracę w dowolnym miejscu na Ziemi bez konieczności fizycznego przebywania w siedzibie pracodawcy. Automatyzacja procesów przyspiesza wykonanie zadań. Możemy też wykonywać ich wiele w jednym czasie.

Poszerza się grupa pracowników – fachowców, którzy są wybitni w swoich dziedzinach. I chcą wykonywać pracę na rzecz nie jednego, a wielu klientów. Firmy high-tech szukają fachowców pod dany projekt. Kiedy się skończy, pracownik odchodzi gdzie indziej. Chyba, że pracodawca spełni szereg kryteriów, aby tego pracownika utrzymać.

Właśnie tak! To pracodawcy stają przed ogromnym wyzwaniem znalezienia i utrzymania fachowców. Rzec, że mamy rynek pracownika to za mało. W postcyfrowej rzeczywistości odwróciły się role. To utalentowani fachowcy wybierają pracodawców.

Daj co masz najlepszego

Rekrutacja pracowników wkracza w inny wymiar. Poszukiwanie nowych talentów do organizacji jest elementem ściśle i nierozerwalnie związanym z całością zarządzania zasobami ludzkimi.

Już na etapie planowania zatrudnienia należy opracowywać sposoby utrzymywania utalentowanych osób w firmie. Employer branding jest obecnie nie tylko funkcją HR, a strategią biznesową. Firmy high-tech, ale nie tylko one, stają wobec konieczności określenia EVP (Employee Value Propositon), czyli wszystkiego, co można zaproponować pracownikowi: odpowiedni onboarding, atmosferę w pracy, prestiż firmy i jej wartości, styl przywództwa, sposób komunikacji, elastyczny czas pracy, pracę zdalną, wygodne stanowisko pracy, budowanie relacji w firmie, odpowiednie wynagrodzenie i benefity, stałe badanie poziomu satysfakcji i zaangażowania pracownika, odpowiednie docenienie i dbanie o dobrostan pracownika i o to, żeby czuł, że jego praca ma sens, otwarty feedback, podnoszenie kwalifikacji i umożliwianie awansów, poszanowanie różnorodności, odmienności i indywidualnych potrzeb, work-life balance.

Dużo? Tak. Ale to właśnie niespełnienie takich kryteriów, nawet pojedynczych, jest deklarowane jako powód odejścia do innych pracodawców. Co ważne, jeśli nie najważniejsze to to, że pracownicy, zwłaszcza o unikalnych kompetencjach technologicznych, muszą mieć poczucie dumy z wykonywanej przez siebie pracy. I otrzymywać możliwość szybkiego rozwoju: szkoleń, rozwoju miękkich kompetencji oraz urozmaiconych zadań i różnorodnych projektów.

Zaawansowane technologie pozwalają już na bieżące śledzenie za pomocą aplikacji rozwoju pracowników oraz na automatyczne sugerowanie do jakich nowych zadań danego pracownika zaangażować – również w strukturach międzynarodowych.

To technologia podpowie jak zagospodarować dany talent w ramach działalności organizacji. Zarządzanie doświadczeniem pracownika (Employee Experiernce – EX) jest koniecznością. Na rynek pracy wchodzą nowe pokolenia z zupełnie innym niż dotychczas postrzeganiem rzeczywistości. I to nie tylko w pracy, ale świata w ogóle.

Szanuj i korzystaj z różnorodności

Dopływ młodych ludzi na rynek pracy nie oznacza, że wszyscy dotychczasowi pracownicy z niego znikną. Wiele się mówi o różnicach pokoleń: baby boomers, X, Y, Z i millenniasach.

Żadne pokolenie nie funkcjonuje jednak w separacji od pozostałych. W zarządzaniu talentami, zwłaszcza w firmach high-tech skupiać się należy nie tylko na teraźniejszości. Myśleć o zasobach ludzkich należy długoterminowo. Choć w tej branży jest najwięcej pracowników młodych metrykalnie, to za kilka lat średnia wieku będzie się zmieniała.

Ale to nie wiek, ani nie przynależność do tego czy innego pokolenia będzie wyznacznikiem sposobu zarządzania talentami. Mało tego, różnorodność wieku, płci, kultur, doświadczeń staje się obecnie samą w sobie. Różnice się nie tylko toleruje, ale akceptuje i szanuje. Ulegają one zatarciu. A może przewartościowaniu, które inspiruje i kreuje oryginalne pomysły.

Pojawia się generacja C (connected). Firmy nie będą już budować „młodych i dynamicznych” zespołów. Wystarczą dynamiczne. Pracodawcy powinni tworzyć zespoły tak, aby to nie zarządzanie wiekiem, a pasją było głównym z kryteriów. Bo granica między życiem zawodowym a prywatnym zaciera się. Pracujemy z wygodnego fotela w domu. Albo w pracy otrzymujemy to, co zazwyczaj bywa w domu: owoce, posiłki, telewizor, fotel masujący, gry wideo. Dress code? W firmach high-tech powoli staje się wspomnieniem minionej epoki.

Ludzi w środowisku pracy łączy obecnie pasja, do tego co robią, szybkie komunikaty, niewiele spotkań w realu, a więcej na video i czatach oraz potrzeba wygodnego życia. Nawet wynagrodzenie powoli przestaje być aż tak ważne jak kiedyś. Musi być konkurencyjne. Ale nawet bardzo wysoka pensja w skostniałej organizacji nie będzie interesująca dla pracowników.

 

Postcyfrowe podejście do pracowników to konsekwencja rewolucji cyfrowej. A może rewolucja sama w sobie? To na pewno więcej niż tylko nowy trend. To  nowa filozofia postrzegania człowieka w szerokim kontekście jego funkcjonowania. Zacierają się wszelakie bariery, znika anonimowość. Fachowiec, ekspert, talent, którego zatrudniamy nie będzie trybikiem w maszynie. Ma tożsamość, ma imię i ludzkie potrzeby z którymi przychodzi do pracy. A pracodawcy, nawet najbardziej zaawansowani technologicznie, muszą połączyć potrzebę realizacji celów biznesowych z tym czego chcą ich pracownicy.

 

 

Łukasz Radzikowski przedstawi podczas HR Future Trends temat „Zarządzanie Talentami Pracowników W Przedsiębiorstwach High – Tech