Artykuł jest fragmentem książki Pawła Fortuny “Pozytywna psychologia porażki” (2012, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne), “Nagroda Teofrasta” za najlepszą popularnonaukową książkę psychologiczną 2012 roku.

Pozytywna psychologia porażki – jak uczyć się na błędach

Wyprowadzanie wniosków na podstawie porażek to jedno, a ich stosowanie to zupełnie inna sprawa. Konieczna jest nie tylko internalizacja odkrytych reguł, ale także ich łatwa dostępność w kolejnej problematycznej sytuacji. Kluczowe znaczenie ma tu dostrzeżenie podobieństwa między doświadczeniem, z którego czerpiemy naukę, a konkretną sytuacją życiową. Rzadko zdarza się nam być w identycznych sytuacjach, dlatego lepiej jest poszukiwać analogii. Może ona przy tym być wychwycona między sytuacjami pozornie nawet tak od siebie odległymi jak na przykład strategie wojenne i medycyna. W jednym z klasycznych badań Mary Gick i Keith Holyoak prosili studentów o rozwiązanie znanego lekarzom problemu nieoperacyjnego zniszczenia guza żołądka (jest to tak zwany problem rentgenowski).

Problem polega na tym, że posłużenie się skalpelem byłoby niedźwiedzią przysługą, ponieważ spowodowałoby nieodwracalne uszkodzenie tkanek. Alternatywną metodą zniszczenia guza jest naświetlanie go promieniami Roentgena, ale wiadomo, że niszczy ono tkankę organiczną, zarówno chorą, jak i zdrową. Najlepszym pomysłem jest w takiej sytuacji rozszczepić promienie i naświetlać komórki nowotworowe słabymi wiązkami, wysłanymi z różnych punktów. Promienie skupione na komórkach nowotworowych zniszczą je pozostawiając inne tkanki w dobrym stanie. Rozwiązanie to nie jest dla każdego oczywiste i spontanicznie wpada na nie niewielka liczba osób. Z badań Gick i Holyoak wynika, że około 10%. Wymienieni badacze dowiedli jednak, że wskaźnik ten można zwiększyć, jeśli osoby poszukujące problemu będą miały odpowiednie doświadczenia z podobnymi trudnościami.

Tak właśnie było, gdy badanych proszono o odkrycie sposobu zdobycia pewnej fortecy, co było możliwe tylko dzięki rozbiciu armii na małe grupki i dokonanie jednoczesnego ataku z wielu stron. Podobieństwo do problemu rentgenowskiego jest uderzające, ale tylko wtedy, gdy czyta się ten tekst. W warunkach laboratoryjnych spontanicznie dostrzegło analogię około 30% osób. Gdy jednak Gick i Holyoak przekazali sugestię poszukiwania podobieństw między problemem fortecy i problemem rentgenowskim wskaźnik poprawnych rozwiązań zwiększył się do 75%. Jeśli dwie trzecie ludzi korzysta ze swoich doświadczeń, to jest już dobrze, ale można się zastanawiać co się dzieje z pozostałymi 25% osób? Dlaczego nie skorzystali z podpowiedzi? Wynik ten chyba należy tłumaczyć zróżnicowaniem ludzi w zakresie zdolności wnioskowania przez analogię. To kolejna pułapka na drodze uczenia się na błędach.

Dostrzeganie analogii między sytuacją uczenia się, a momentem, w którym należy zastosować wyprowadzoną z doświadczenia regułę nie jest jedynym warunkiem zmiany zachowania. Potrzebna jest także chęć zmiany – niby niewiele, ale jednak bardzo dużo. Przecież jak głosi porzekadło: można konia doprowadzić do wodopoju, ale nie można kazać mu pić. Zdaniem Icka Ajzena, wybitnego psychologa społecznego, pojawienie się takiego zamiaru zależy od trzech czynników.

Pierwszym jest postawa “aby wprowadzić w sposób świadomy zmianę powinniśmy uznać, że jest ona korzystna dla naszego życia”. Z tym zazwyczaj jest najmniejszy problem. Jeśli porażka była bolesna, to perspektywa komfortu i braku problemów jest wystarczająco silnym magnesem.

Drugim ważnym czynnikiem są nasze przekonania dotyczące tego czy potrafimy wdrożyć zmianę ? określa się je mianem kontrola. To kwestia naszego przekonania o własnej skuteczności i znajomości odpowiednich technik działania. Była o tym mowa w poprzednim rozdziale. W tym miejscu chciałbym się skupić na trzecim ważnym elemencie kształtowania intencji postępowania. Jest nią norma, a więc nasze przekonania dotyczące tego, czego inni od nas wymagają, czy nasz nowy wzorzec postępowania im się podoba czy też nie. Niewątpliwie potrzebujemy wsparcia, zrozumienia, akceptacji i zachęty w zakresie zmiany i wdrażania zastosowanych reguł w życiu. Do tego potrzebne jest odpowiednie środowisko i klimat sprzyjający zmianom. Mam tu na myśli zarówno rodzinę, szkołę i oczywiście różnego typu organizacje, w których funkcjonujemy. Niestety nie każda firma jest organizmem uczącym się i otwartym na nowości. Wiele z nich cechuje niska elastyczność i upodobanie do postępowania zgodnie z utartymi wzorcami. Donald Sull określa to jako stan aktywnej inercji.

Oto kilka typowych jego cech:

• Strategiczne założenia zamieniają się w “klapki na oczach” i utrudniają dostrzeganie szans i możliwości.
• Procesy stają się rutyną, blokującą poszukiwanie nowych sposobów postępowania.
• Relacje stają się pętami, co utrudnia poszukiwanie nowych rynków i powiązań.
• Wartości zamieniają się w dogmaty, usztywniają zamiast inspirować i dawać siłę.

W stanie aktywnej inercji mogą tkwić nie tylko firmy, ale także urzędy, szkoły, uczelnie, teatry, filharmonie, czy instytucje medialne. Funkcjonowanie w takiej organizacji jest frustrujące, a próby testowania nowych rozwiązań łatwo prowadzą do wyuczonej bezradności. Jeśli jeszcze towarzyszy temu silne przekonanie, że ?lepsze jest wrogiem dobrego?, to porażka w radzeniu sobie z porażką jest pewna. Tworzenie właściwego klimatu do zmian w firmach jest oczywiście rolą menedżerów. Według Józefa Penca powinni oni przede wszystkim pokazać realne korzyści płynące ze zmian, szczegółowo przygotować ten proces, włączyć do niego osoby cieszące się zaufaniem pracowników, wprowadzić odpowiedni system motywacyjny, a także ugruntowywać nowe zwyczaje w kulturze przedsiębiorstwa oraz kontrolować ?nawroty? złych praktyk i zgubnych rutyn.

Katalog koniecznych działań jest szeroki i należy go zakończyć chyba najważniejszą cechą szefa. Jeśli chce zaprosić innych do zmian sam powinien demonstrować akceptację nowych sposobów postępowania i ich aktywne wdrażanie. Nie każdy jest jednak w równym stopniu otwarty na angażowanie się w proces zmian. Z badań prowadzonych w środowisku pracy wynika, że największą zdolnością uczenia się na bazie doświadczeń charakteryzują się ci menedżerowie, których cechuje ciekawość dotycząca funkcjonowania człowieka, akceptacja odpowiedzialności za samodzielne doskonalenie się, poszukiwanie informacji zwrotnej, żyłka odkrywcy, szacunek wobec różnic i nastawienie na stały wzrost. Wiele z tych dyspozycji można w sobie wypracować. Jednak podobnie jak w przypadku organizacji tu również potrzebna jest motywacja, wsparcie autorytetów i utrzymywanie pozytywnego efektu. Blokujące jest natomiast podtrzymywanie przekonania, że już jest za późno, że jest się już za starym (strategia samoutrudniania zawsze jest pod ręką) lub, że nie warto niczego zmieniać, bo i tak to nic nie da.

Jeśli interesuję Cię temat pozytywna psychologia porażki, sprawdź naszą ofertę na szkolenia, na których dowiesz się jak uczyć się na błędach w biznesie i wyciągać lekcje z mniejszych i większych potknięć – nie tylko w życiu zawodowym, ale i prywatnym.

Chcesz dowiedzieć się więcej?