Mało nas, mało nas do pieczenia chleba….

Gotowość do zmiany skali

Ellen R. Auster i Trish Ruebottom stworzyły skalę, która kategoryzuje osoby w organizacji zgodnie z ich otwartością na inicjatywy zmian: sponsorzy, promotorzy, obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie” (ang. fence-sitters), pozytywni sceptycy i negatywni sceptycy.

Jedną z korzyści płynących ze stosowania tej skali jest to, że zapewnia ona ramy, na podstawie których można kategoryzować każdego interesariusza według jego/jej potencjalnej podatności lub niechęci do określonej inicjatywy zmiany. Zapewnia przybliżony pomiar poziomu trudności, który nas czeka.

Gdy zidentyfikujemy inicjatywę zmiany, możemy użyć skali, aby określić, którzy interesariusze są na nią otwarci. Otwartość na zmiany niekoniecznie jest stałą cechą osobowości. Jasne, są konsekwentni przeciwnicy i tacy, którzy naprawdę boją się każdej zmiany, ale częściej reakcja na zmianę zależy od cech tej konkretnej zmiany.

Z wszelkiego rodzaju powodów: politycznych, intelektualnych i emocjonalnych, zwykle jest znacznie mniej sponsorów i promotorów, niż można by się spodziewać, niezależnie od zakresu i spodziewanych efektów zmiany.

Zmiana a zasada Pareto

Atrakcyjność zasady 80/20, czyli zasady Pareto, nie leży w jej dokładności, a bardziej w jej elastyczności. Zasada może być stosowana w nauce, ekonomii, kontroli jakości, sporcie i zarządzaniu, żeby wymienić tylko kilka.

Przykłady?

  • Kontrola jakości: 80% problemów z produktami było spowodowanych przez 20% wad produkcyjnych
  • Sport: 20% zawodników decyduje o 80% sukcesu zespołu
  • Życie domowe: 80% bałaganu tworzy 20% mojej rodziny (i pies)

Jeśli chodzi o zarządzanie zmianą, wielki cel, do którego należy dążyć, opiera się na zasadzie Pareto: aby nastąpiło 80% zmian, 20% pracowników musi entuzjastycznie popierać zmiany.

Innymi słowy, 20 procent musi być wyznawcami zmiany. Muszą przyjąć, posiadać i opowiadać się za zmianą. Dlatego, aby wdrożyć skuteczną inicjatywę zmiany strategicznej, należy wydobyć wierzących z prawdziwych sił napędowych firmy. Łączę sponsorów i promotorów razem. Są to ambasadorzy zmiany.

Ambasadorzy to interesariusze, którzy z czasem motywują większość wątpiących i sceptyków, lub używając określeń Auster i Ruebottom: obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie”, sceptycy pozytywni i sceptycy negatywni.

Wsiąść do pociągu zmian

Ambasadorzy są jedną z sił napędowych zmian. Jak więc zapewnić ambasadorów wskoczyć do pociągu zmian? Poprzez zastosowanie tych trzech zasadniczych koncepcji zarządzania zmianą.

Angażowanie

Inicjatywy zmiany mają większą szansę na niepowodzenie, gdy są narzucane. Ambasadorzy, aby być naprawdę skutecznymi, muszą wyciągnąć własne wnioski. Jako dyrektor inicjatywy zmiany muszę jasno komunikować się i zapewniać ambasadorom możliwości interpretacji, kwestionowania i integrowania inicjatywy. Na początku inicjatywy ważne jest, aby zaangażować ambasadorów. Aby w pełni się zaangażować, muszą zrozumieć szczegóły i tło.

Wizja i zaufanie

Niedawno zapytano mnie, który zasób zarządzania zmianą uważam za bardziej wartościowy: wizja czy zaufanie. Odpowiedziałem, że są symbiotyczne. Zaufanie wzmacnia i ułatwia widzenie i odwrotnie. Snuć wizje można cały dzień, każdego dnia. Aby wprowadzić wizję w czyn, potrzebne jest zaufanie.

Wizja w zarządzaniu zmianą jest definiowana przez dopasowanie wielu perspektyw w całej organizacji. Aby to zrobić, należy promować ostateczny cel zmiany. Ten końcowy cel musi być krystalicznie jasny i łatwy do zrozumienia. Te nieuniknione bóle wzrostu? W tym momencie ważne staje się zużycie zasobów zaufania przez interesariuszy.

Zespół musi wierzyć, że jeśli będą patrzeć na nagrodę, ty jako lider będziesz ich bronić i będziesz ich ubezpieczał.

Bądź prymusem

Częstym błędem zarządzania zmianą jest sytuacja, gdy menedżerowie żądają zmiany od innych, a nie od siebie. Członkowie zespołu, w obliczu wyzwania, jakie niesie ze sobą zmiana i wywołanej przez nią niepewności, szukają kierunku na górze. Kiedy liderzy zmian nie modelują zachowań związanych ze zmianą i nie wykazują wysiłku, wielu będzie wątpić w prawdziwość lub korzyści z poddawania się zmianom.

Długa jazda

Miałam szczęście, że była częścią firm, które konsekwentnie wprowadzały nowe produkty, zdobywały nowe rynki, innowacje procesowe i produkcyjne, aby zagwarantować sukcesy w przyszłości. Identyfikowaliśmy zmiany rynkowe i aktywnie dostosowywaliśmy się do tych zmian.

Zmiana zawsze trwa dłużej niż oczekiwano, ale przy odpowiedniej wizji, zaufaniu, dostosowaniu i wzmocnieniu szanse na zmianę rosną. Więc nie przejmuj się, że twój pociąg nie pędzi naprzód, upewnij się, że masz ambasadorów zmiany, upewnij się, że jest lider, a wtedy może to już tylko kwestia czasu.

Jak wpłynąć na członków zespołu, którzy są oporni na Lean Management?

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą w zespole? Oto cztery kluczowe kroki do przeprowadzenia zmiany organizacyjnej.

Kiedy wdrażana jest kultura lean w słabnącej organizacji, istniejący zespół staje przed licznymi wyzwaniami.

Pewnego dnia, po szkoleniach, odprawach i deklaracjach zmiany lean przez szefostwo, każdy pracownik zajmie się swoją pracą. Dzień jak co dzień. Będzie musiał poradzić sobie z nowymi menedżerami, nowymi politykami, nowymi procesami i procedurami oraz być może najtrudniejszym ze wszystkich — emocjami własnymi i zespołu.

Kiedy firma dokonuje oceny swoich procesów produkcyjnych za pomocą Lean Management, często odrzuca te zasady i procedury, które zapewniały obecnym członkom zespołu poczucie stabilności, kierunku i pewności tego, co się robi.

To odrzucenie tego co znane, wywołuje strach, a nawet niechęć wśród członków zespołu.

ambasador lean

Co powinien zrobić w takiej sytuacji zrobić Ambasador Lean?

Po pierwsze, niemal na pewno firma ma bardzo ograniczone zasoby. Po drugie, niezadowoleni członkowie zespołu mają możliwość wykolejenia przepływu produktów, nawet jeśli zrobią to nieumyślnie.

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą, aby na czas odwrócić te tendencje?

Oto cztery sposoby na to, aby pomóc wejść opornym członkom zespołu w kulturę lean

  1. Nie przemilczaj faktu, że będzie trudno

Sama zmiana jest trudna, ale niepewność jest wyzwaniem dla większości ludzi. Dzieje się tak, nawet jeśli zmiany prowadzą do zdrowszej i bezpieczniejszej firmy.

Tak jak prosta zmiana w oprogramowaniu może wywołać falę niezadowolenia, tak naturalne jest, że ludzie trzymają się tego, co znają najlepiej. Niepewność niesie ze sobą obawę, że niektóre osoby odziedziczą nowe i prawdopodobnie nieznane im obowiązki, które mogą być dla nich trudne, frustrujące lub po prostu nieprzyjemne.

Zamiast bagatelizować potencjalnie negatywne konsekwencje nadchodzącej zmiany, powiedz wyraźnie, że niektóre osoby będą miały więcej przeciwności niż inne. To, co nieznane, onieśmiela, tworzy emocjonalną niepewność. Jeśli przywództwo komunikuje się i pokazuje swoją wizję, zmiana staje się katalizatorem poprawy.

Jeśli zignorujesz / zbagatelizujesz skutki zmian, osoby doświadczające największych zmian mogą się coraz bardziej przed nimi bronić.

  1. Zaplanuj komunikację zespołową

Korzystaj z bogatych środków komunikacji, aby ogłaszać zmiany. Im więcej, tym lepiej. Nie da się przy tym przecenić komunikacji „twarzą w twarz” jako środka przekazującego zaangażowanie i optymizm.

Spotkanie całego zespołu (tzw. kick-off) jest odpowiednim miejscem na wstępne ogłoszenie planu zmian. Nie odwracaj przy tym uwagi zespołów od ich podstawowych obowiązków częstymi aktualizacjami. Po wstępnym ogłoszeniu spotkaj się tylko w razie potrzeby – pozostałe informacje przekazuj innymi kanałami komunikacji działającymi w twojej firmie.

Nieformalne ustawienia interakcji pomagają „uczłowieczyć” nowego ambasadora lean i rozwiać negatywne plotki. Nawet jeśli prowadzisz firmę z niewielkimi zasobami gotówki, planuj nieformalne spotkania poza środowiskiem biurowym.

  1. Oceń obecną kadrę

Lean management nie jest równoznaczny ze zwolnieniami. Jednak niektórzy członkowie zespołu nie są otwarci na pracę w kulturze lean: mogą nie zgadzać się z filozofią lean, ani nie chcą lepiej rozumieć tych zasad. Jeśli zatrzymasz te osoby, gdy firma się zmienia, nie przysłużysz się ani swojej organizacji, ani tym osobom, pozwalając im kontynuować pracę w „szczupłej” firmie.

Rozważ przeniesienie opornych członków zespołu poza stanowiska, na których ich opór będzie utrudniał / wykolejał „zlieanowane” procesy. Nie chodzi o to, że ci członkowie zespołu nie nadają się do pracy; po prostu nie pasują do nowych modeli działania tej konkretnej firmy.

Zanim plany wdrożenia lean zostaną ogłoszone, zaplanuj „zdrowe przejścia” dla menedżerów niechętnych do pracy w kulturze lean. Zaplanuj też szkolenia wdrażające zmiany.

  1. Podkreśl upodmiotowienie i wzrost odpowiedzialności indywidulanej

Członkowie zespołu przyzwyczajeni do tradycyjnych kultur w miejscu pracy nie będą łatwo oceniać własnych działań i proponować usprawnienia procesów. Ten rodzaj samooceny może być im zupełnie obcy. Początkowo dla wielu członków zespołu koncepcja zwiększonej odpowiedzialności będzie raczej zniechęcająca niż wzmacniająca.

Nie musisz od razu nawracać wszystkich osób – spójrz na tych, którzy są w pełni zaangażowani i chcą uczyć się lean – to oni będę kolejnymi ambasadorami / agentami zmiany lean.

Skoncentruj się na tych, którzy mogą wprowadzić zmiany – „średni” się zaangażują w ślad za nimi, a najsłabszych wymienisz lub przesuniesz do innych zespołów, gdzie będą mniej przeszkadzać. Ambasadorzy w naturalny sposób wpłyną na innych i będą zachęcać ich do działania.

Ambasador lean

Lean management stał się nową normalnością w większości przedsiębiorstw, szczególnie z branży produkcyjnej i logistycznej.

Jednak aż 72% zmian kończy się porażką, przede wszystkim ze względu na:

  • niskie zaangażowanie pracowników kluczowych dla trwałości zmiany pracowników,
  • niezrozumienie / brak świadomości wizji i kierunku zmian,
  • brak wielopoziomowej i spójnej komunikacji zmian.

W ujęciu osobistym wskazuje się na:

  • niewystarczające kompetencje zarządzania zmianą,
  • niską kulturę i umiejętności komunikacji,
  • brak umiejętności zarządzania zespołami zadaniowymi,
  • brak umiejętności i narzędzi do motywacji.

Dopiero na dalszych miejscach wymienia się niewystarczającą znajomość narzędzi lean czy inne kwalifikacje „twarde” związane z branżą czy procesem produkcyjnym.

Odpowiedzią na te problemy stało się stworzenie w wielu firmach stanowiska ambasador lean. Na Zachodzie jest to już dość popularne i wysokopoziomowe stanowisko, w polskich realiach jest to funkcja występująca na średnim szczeblu zarządzania.

15 czerwca 2021 Adidas opublikował następujące ogłoszenie:

https://lensa.com/lean-ambassador-jobs/spartanburg/jd/f3631b11897fc72f547e31c75a21da1c :

OPIS PRACY: Ambasador LEAN

Misja LEAN: W Adidas zobowiązujemy się żyć zgodnie z filozofią LEAN i stosować zasady LEAN w naszej codziennej działalności – maksymalizując wartość dla klienta, jednocześnie minimalizując marnotrawstwo i stale ulepszając nasz sposób pracy.

Krótki opis stanowiska: Stanowisko to ułatwi wdrożenie filozofii LEAN Management w kampusie centrów dystrybucyjnych Spartanburg w Karolinie Południowej w celu wspierania celów i zadań. Ambasador LEAN będzie kierował własnymi inicjatywami i zapewniał wsparcie zespołowi kierowniczemu zakładu we wdrażaniu koncepcji LEAN. Możliwościami ulepszeń będzie zarządzał Ambasador LEAN poprzez ścisłą współpracę z Działem Operacji, w tym obliczanie uzasadnienia dla ulepszeń, tworzenie uzasadnień biznesowych, określanie zasobów niezbędnych do realizacji planowanych ulepszeń. Ambasador LEAN będzie prowadzić, trenować i mentorować wiele zespołów doskonalących w kampusie, aby wpływać na szybkie zmiany

Ambasadro lean

Podstawowe obowiązki i odpowiedzialność (wybór):

  • Prowadzenie i zarządzanie wszystkimi tematami lean w całym kampusie
  • Funkcjonowanie jako agent zmian, nieustannie kwestionujący sposób, w jaki działa biznes. Promowanie kreatywności i nieszablonowego myślenia
  • Działanie jako pojedynczy punkt kontaktowy dla wszystkich tematów związanych z lean
  • Regularne przeprowadzenie wewnętrznych audytów lean w celu monitorowania postępów
  • Utrzymanie narzędzi do zarządzania pracą, w tym analizy procesów i badania czasu
  • Tworzenie i utrzymywanie planu wdrożenia metodologii Lean Management, aby pomóc firmie osiągnąć jej cele i zadania. Projekty usprawnień będą prawdopodobnie koncentrować się na bezpieczeństwie, elastycznym obniżeniu kosztów pracy i jakości
  • Wspieranie właścicieli procesów w optymalizacji procesów i skoncentrowaniu się na kluczowych wymaganiach klientów
  • Zapewnienie szkolenia, coachingu i mentoringu w zakresie koncepcji i technik lean’owych
  • Wykorzystanie umiejętności przywódczych i zarządzania projektami, aby zapewnić terminowe zakończenie projektów i osiągnięcie celów określonych w statucie
  • Rozwijanie i zarządzanie zewnętrznymi i wewnętrznymi partnerstwami w zakresie benchmarkingu, aby zapewnić regularną wymianę najlepszych praktyk i dalszych pomysłów na ulepszenia
  • Współpraca z inżynierami przemysłowymi na miejscu. Udostępnianie i standaryzacje najlepsze praktyki i procesy, kierując standardową pracą

Ambasador Lean będzie współpracować z:

  • Inżynierami produkcji
  • Menadżerami logistyki
  • Pracownikami wsparcia kampusu (inwentaryzacja, jakość, szkolenia, IT i planowanie)
  • Globalną Siecią Ambasadorów Lean
  • Regionalnym menedżerem ds. lean

Wymagane kwalifikacje:

  • Minimum 2 lata doświadczenia w stosowaniu koncepcji i narzędzi lean
  • Umiejętności rozwiązywania problemów statystycznych i analitycznych
  • Silne umiejętności komunikacji, facylitacji i prezentacji na wszystkich poziomach organizacji
  • Doświadczenie w pracy w logistyce lub w operacjach produkcyjnych
  • Umiejętności zarządzania projektami
  • Umiejętność efektywnej pracy w środowisku zespołowym
  • Zarządzanie bezpośrednimi podwładnymi i/lub małymi zespołami
  • Umiejętność obsługi komputera: pakiet MS Office, MS Project, MS Visio
  • Umiejętności analityczne

Edukacja:

  • Licencjat z logistyki lub innej odpowiedniej dyscypliny
  • Preferowany certyfikat LEAN Six Sigma Green Belt
ambasador lean

Tyle wzorców zachodnich.

A jak definiowane są zadania i kwalifikacje ambasadora lean w Twojej organizacji?

Napisz do nas!

1 + 8 =

Po co Ci standaryzacja pracy Lidera Lean?

Lean, Kaizen, 5s to systemy ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa. Jednak, aby prowadzone działania przynosiły efekty i miały sens trzeba je standaryzować.

Idąc śladem Toyoty, warto spojrzeć na standaryzację pracy lidera Lean (LSW), dzięki którym kultura doskonalenia przedsiębiorstwa jest cały czas utrzymywana i rozwijana. Standaryzacja Pracy Lidera Lean (LSW) jest serią zaplanowanych działaniach w ramach Programu Ciągłego Doskonalenia (CD), za które jest odpowiedzialny każdy lider w przedsiębiorstwie.

Jak rozumieć standaryzację pracy lidera Lean?

W stosowaniu standaryzacji pracy liczy się podejście. Jako lider Lean jesteś przykładem dla innych, ich zwierzchnikiem i mentorem. Pamiętaj jednak, że Twoje zadanie nie polega na ciągłym kontrolowaniu innych, a powinno być ukierunkowane na wsparcie. Ponadto nadzorowanie pracy innych nie musi być tożsame z kontrolą. To ważna rzecz, którą należy dobrze rozumieć, standaryzując pracę. Standaryzacja Twojej pracy, jako lidera Lean ma być przykładem dla innych, jak należy postępować i zachowywać, aby cały proces umożliwiał rozwój przedsiębiorstwa, a stosowanie filozofii Lean miało odzwierciedlenie w działaniach. Pamiętaj również, że wsparcie w Twoim wykonaniu to czynności i zachowanie. Postawa osoby, która może przypominać, pomagać, weryfikować, pytać, rozmawiać, dziękować, wyrazy uznania, itp.

Kultura pracy lean to nie kontrola

Żeby LSW miało sens, należy zacząć od kultury pracy zgodnej z zasadami Lean Management. W myśl, której przywództwo nie jest kontrolowaniem, a wspieraniem, procesem ciągłego doskonalenia i współpracy między liderem a zespołem. Bycie liderem to nie tylko nadzorowanie pracy zespołu, ale przede wszystkim nauka, wsparcie i umiejętność prowadzenia ludzi tak, aby współpracowali wzajemnie i osiągali zamierzone cele. Dlatego Ty, jako lider Lean musisz być przykładem dla swojego zespołu, uczyć go kultury pracy i przekazywać wartościowe wzorce, które w połączeniu ze standaryzacją Twojej pracy utworzą możliwość rozwoju i ciągłego doskonalenia zespołu, a w dalszym efekcie przedsiębiorstwa.

Standaryzacja pracy lidera lean jest metodą, która ma na celu angażowanie i zachęcanie pracowników do utrzymania pewnych standaryzowanych procesów i budowania właściwych relacji. Oczywiście w ramach zasad i metody ciągłego doskonalenia.

Standaryzacja Pracy Lidera a doskonalenie

Pamiętaj, że standaryzacja pracy lidera to świetne narzędzie, które dobrze wykorzystane zapewnia ciągły rozwój. Narzędzie, dzięki któremu Ty, jako lider masz możliwości, aby nauczać zespół nowych rzeczy, stwarzać im możliwości rozwoju i brać czynny udział w całym procesie. Nie zapominaj również, że LSW jest częścią programu ciągłego doskonalenia zespołu, przedsiębiorstwa, procesów w firmie i kultury pracy.

Przykład tego, jak mogą wyglądać kroki w standaryzacji pracy lidera lean, który pełni funkcję lidera zmiany.

  1. Codzienne spotkania i rozmowy z pracownikami.
  2. Wykorzystanie tablic KPI oraz PAP-ów do omówienia celów, zasad i procesów.
  3. Angażowanie zespołu w procesy i kulturę pracy dając im możliwość swobodnych wypowiedzi.
  4. Rozmowy rozwojowe.
  5. Rozmowy z innymi liderami.
  6. Gemba walks (przejście po linii produkcyjnej).
  7. Dbanie o zachowanie standardów w myśl 6s.
  8. Sprawdzanie Kamishibai (karty kontrolne).

Dzięki standaryzacji pracy lidera Lean możesz pokazać innym pracownikom, jakie są oczekiwania w firmie względem ich zachowania i pracy, a także jaki jest cel konkretnych zachowań i procesów w firmie. Standaryzując pracę, rozwijasz również kulturę pracy w firmie, stajesz się liderem, który jest dobrym przykładem dla innych i angażuje się również w pracę zespołu, a także ma realny wpływ na ciągłe doskonalenie pracowników i przedsiębiorstwa.

Co ma wspólnego kwitnąca wiśnia z zarządzaniem i dążeniem do doskonałości biznesowej?

Zastanawiasz się, co ma wspólnego wiśnia z doskonałością biznesową? Spieszymy z wyjaśnieniem. Zapraszamy Cię na niezwykłą podróż do Japonii i Korei, gdzie odkryjesz sekrety zarządzania firmą w myśl filozofii Kaizen, poznasz sekrety największych firm produkcyjnych. Poznasz innowacyjne rozwiązania LEAN, a także zainspirujesz się nowymi kierunkami rozwoju swojej firmy.

Twoją niezwykła podróż przepełnioną mnóstwem wiedzy i nowości w sferze produkcyjnej i podnoszenia jakości, a także procesów doskonalących obecne, organizujemy wspólnie z Toyota Motors!

Ucz się od najlepszych i udoskonalaj swoją firmę

Szkolenia z zarządzania jeszcze nigdy nie były tak ekscytujące, jak 3rd South Korea & Japan Experience. To Twoja szansa na poznanie najnowocześniejszej technologii, filozofii firm wiodących na rynku, a także zdobycia nowego doświadczenia, które zaprocentuje w Twojej firmie. Jeśli jeszcze nie jesteś tego pewny, to zadaj sobie bardzo ważne pytanie. Czy chciałbyś mieć firmę, w której sposób myślenia opiera się o Japan Kaizen – otwartych umysłów, innowacyjnych procesów, najnowszych koncepcji zarządzania, poszukiwaniem wyższych poziomów osiągnięć i milimetrowych ulepszeń każdego dnia?

Ta wyprawa to dla Ciebie szansa na stworzenia własnych rozwiązań opartych na najnowszej technologii, optymalnych dla Twojej organizacji i jej specyficznej kultury. Poznaj czym jest nowoczesne szkolenie z zarządzania i ucz się od największych na rynku.

Azjatyckie Tygrysy – narzędzia LEAN i KAIZEN

Japonia i Korea tworzą wielką ekonomię, w której jakości produkcji, a także jakość obsługi i satysfakcji klienta jest na pierwszym miejscu. To właśnie tu wychodzenie naprzeciw klientom i wyprzedzanie ich potrzeb stało się już czynnikiem kulturowym. To właśnie w Japonii i Korei zarządzanie dzięki LEAN i KAIZEN stało się codziennością i drogą do doskonałości biznesowej, która osiągana jest każdego dnia. W małych krokach, z dnia na dzień.

Zmiana sposobu myślenia i konsekwentne wykorzystanie narzędzi LEAN i KAIZEN doprowadziły te kraje na czołową pozycję grupy „Tygrysów Azjatyckich”.

Dlaczego szkolenie z zarządzania w formie podróży do Japonii i Korei jest dla Ciebie?

Masz szansę na poszerzenie swoich horyzontów, na poznanie tajników zarządzania najlepszych światowych firm, a ponadto masz okazję zwiedzić Japonię i Koreę. Ponadto:

    • Poznasz styl zarządzania Toyota Production System i Kia Production System.
    • Masz okazję zobaczyć z bliska, jak wygląda zarządzanie oparte o filozofię KAIZEN.
    • Czekają Cię bogate w wiedzę i doświadczenie, prelekcje i dyskusje – japońskich i koreańskich menedżerów oraz polskich ekspertów.
    • Znajdziesz mnóstwo inspiracji, które przełożą się na efekty w Twojej firmie.

Oczywiście to nie wszystkie dary kwitnącej wiśni. Szkolenie z zarzadzania ma bardzo bogaty program, z którym możesz teraz się zapoznać; 3rd South Korea & Japan Experience. Zapraszamy Cię do odbycia niezwykłej podróży, która zmieni procesy w Twojej firmie i umożliwi rozwój, i doskonalenie drogi do osiągnięcia doskonałości biznesowej.

Szkolenia 5s – dlaczego warto?

Zastanawiasz się, czy szkolenia 5S mają sens, czy warto brać w nich udział? Co zyskasz po takim szkoleniu i jak wpłynie to na Twoją firmę? Główne założenia i metoda 5S pochodzi z japońskiego systemu zarządzania organizacją. To dążenie do doskonałości biznesowej i perfekcyjnej organizacji, to także jedno z narzędzi Lean Management. Czy potrzebujesz szkoleń 5S i co możesz zyskać?

Szkolenia 5S – główne założenia metody i tematy poruszane na szkoleniu

Twórcą metody 5S (pięciu kroków) jest Takashi Osada, który uznawany jest również za osobę, która zaimplementowała tę metodę po raz pierwszy. 5S zwiększa stabilność procesów. Nazwa metody 5S pochodzi z języka japońskiego. Szkolenia 5S umożliwią Ci stworzenie nowej drogi, sposobu na uzyskanie doskonałości biznesowej i organizację pracy opartą w myśl japońskich zasadach. Wdrożenie tej metody pozwala również na zmniejszenie marnotrawstwa i ilości popełnianych błędów oraz zwiększenie produktywności, bezpieczeństwa i polepszenie jakości wyrobów bądź usług. Ponadto 5S jest podstawą do wdrożenia pozostałych narzędzi Lean Management.

Podstawowe tematy poruszane na szkoleniach 5S

Podstawowe, bo powinny znaleźć się jako tematy poruszane w większości szkoleń z metody 5S niezależnie od firmy, która organizuje takie szkolenie.

  • Podstawy modelu 5S – założenia filozoficzne, organizacyjne i definicje.
  • Zastosowanie PDCA/DMAIC w tworzeniu standardu 5S.
  • Wdrożenie 5S i implementacja kroków.
  • Audyty 5S zewnętrzne i wewnętrzne.
  • Identyfikacja ograniczeń we wdrożeniu metody.
  • Określenie celu, działań korygujących i standaryzacji.

Powyższe zagadnienia stanowią podstawę, dzięki której zdobędziesz informacje o metodzie 5S, jej wdrożeniu, efektywności, znajomości ograniczeń, a także co najważniejsze tworzeniu planu i implementacji metody w swoim przedsiębiorstwie. Natomiast sam wybór szkolenia 5S najlepiej oprzeć na opiniach o firmę, która takie szkolenie organizuje, a także polegać na poleceniach znajomych z branży. Warto też sprawdzić program szkolenia i zweryfikować, czy poruszane zagadnienia będą dla Ciebie wystarczające. Jeśli po przeczytaniu programu, w Twojej głowie pojawi się chociaż jedno pytanie typu: ale jak ja to później zrobię, to oznacza, że czegoś w programie szkolenia 5S zabrakło. Niech powyższa lista będzie dla Ciebie wskazówką, ponieważ są to zagadnienia, po których będziesz w stanie samemu wprowadzić metodę 5S w przedsiębiorstwie.

szkolenia 5S

 

Dlaczego warto udać się na szkolenia 5S i wprowadzić system 5S w swoim przedsiębiorstwie?

Personalnie biorąc udział w szkoleniu, zyskujesz nowe umiejętności, które będziesz w stanie później wykorzystać nie tylko na szczeblu zawodowym (5S można zaimplementować również w polu życia prywatnego). Przede wszystkim zdobywasz umiejętność identyfikacji i redukcji marnotrawstwa, przeprowadzenia audytu i znajomości zasad audytowania. Ponadto nauczysz się zarządzania wizualnego w miejscu pracy i metod tych zarządzania.
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, to jeśli metoda 5S zostanie dobrze wprowadzona i zaimplementowana w środowisku pracy, a co najważniejsze będzie przestrzegana i systematycznie rozwijana, korzyści są następujące:

  • Wzrost jakości produktów.
  • Wzrost efektywności poprzez redukcję marnotrawstwa na stanowiskach pracy.
  • Wzrost bezpieczeństwa w miejscu pracy.
  • Zwiększenie ergonomii pracy.
  • Lepsza organizacja i zwiększona efektywność pracy.
  • Większa produktywność bez zwiększania nakładów finansowych.
  • Zorganizowane i harmonijne dążenie do osiągnięcia perfekcyjnej organizacji w firmie.

Podsumowując, szkolenia 5S przynoszą korzyści na dwóch płaszczyznach; biznesowej z pożytkiem dla firmy i przedsiębiorstwa, a także na płaszczyźnie prywatnej. Co już wspominaliśmy metody 5S można wprowadzić do życia prywatnego, aby polepszyć jego jakość i organizację. Przykładowo marnotrawstwem w życiu prywatnym może być sfera finansowa. Dobre zarządzanie umożliwi znalezienie dziury budżetowej i uporanie się z finansami. Tak samo jak czas, jesteś ciągle zabiegany i twierdzisz, że nie masz na nic czasu. A to sytuacja wynikająca tylko i wyłącznie z nieodpowiedniego zarządzania sobą w czasie i planowania zadań.

Szkolenia Lean – poznaj ideę zarządzania przedsiębiorstwem

Szkolenia Lean przeznaczone są dla każdego, kto chce nauczyć się skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Zarządzania nowoczesnego opartego na narzędziach Lean i wykorzystującego założenia tej metody. Chcesz się dowiedzieć, co zyskasz po udziale w szkoleniach Lean i jak zyska na tym Twoje przedsiębiorstwo?

Szkolenia Lean – czyli czego? Czym jest Lean?

Lean, Kaizen, 5S, Kanban, Japan kaizen i wiele innych metod i narzędzi. Słyszałeś o którejś z nich? A może przeszło Ci przez myśl, żeby wybrać się na szkolenia Lean? Zanim przejdziemy do szkoleń, które koniecznie powinieneś zobaczyć i wziąć w nich udział, to zaczniemy od podstaw, czyli poznania metody Lean.

Pierwszy raz metodę Lean Management zastosował znany wszystkim na całym świecie koncern. Koncern Toyoty, którego szefem produkcji był Ohno. Obrany system produkcyjny przez Toyotę zakładał najwyższą jakość produktów i ich produkcję, przy zużywaniu mniejszych zasobów w porównaniu do innych koncernów. System ten nazwano TPS, co oznacza Toyota Production system.

Metoda zarządzania przedsiębiorstwem Lean, sprawdzi się w każdym przedsiębiorstwie produkcyjnym i usługowym. A narzędzia Lean Management znajdą zastosowanie na wielu płaszczyznach przemysłu. Możemy wymienić między innymi; przemysł stoczniowy, motoryzacyjny, spożywczy, czy elektroniczny. Ponadto system Lean sprawdzi się również w przedsiębiorstwach logistycznych i transportowych. Lean management określane jest też jako Lean manufacturing, Lean 6 sigma albo także Lean production.

szkolenia lean

Żeby skorzystać ze szkolenia Lean, a następnie wdrożyć tę metodę w przedsiębiorstwie, musi zostać spełniony jeden bardzo ważny warunek. Mianowicie osoby zarządzające przedsiębiorstwem muszą być w pełni świadome takiej decyzji i przekonane o potrzebie i słuszności wdrożenia systemu Lean Management. Bardzo ważne jest również zrozumienie mechanizmów, jakie występują w przedsiębiorstwie i poczucie potrzeby zmian. Bez takiej świadomości wprowadzenie Lean do struktury zarządzania przedsiębiorstwem nie ma racji bytu.

Na jakie szkolenia Lean powinieneś zwracać uwagę?

Szkolenia Lean Wskazują szereg innych możliwych szkoleń do odbycia. Samo w sobie szkolenie o metodzie Lean powinno być wdrożeniem cały system, pojęcia, metodologię, narzędzia Lean i terminy związane z Lean Manufacturing. Co więcej, w koncepcji Lean wykorzystuje się narzędzia, które umożliwiają zarządzanie, planowanie, analizą, czy efektywne działanie w myśl metody Lean. Na głównym szkoleniu Lean powinny znaleźć się takie metody jak:

  • Visual Management (wizualne zarządzanie procesem).
  • TPM (Optymalne Utrzymanie Ruchu).
  • 5S (ergonomia miejsca pracy).
  • CT (skracanie czasów cyklu).
  • LEAD TIME (skracanie czasu dostarczenia usługi/produktu).
  • KANBAN – (ograniczenie nadprodukcji).
  • Poka – Yoke (ograniczenie możliwości popełniania błędów).

Wyżej wymienione narzędzia i metody powinny być poruszone na każdym szkoleniu Lean, abyś mógł zapoznać się z metodyką ich działań i wdrożeniem poszczególnych elementów w odpowiedniej kolejności. Natomiast jako etap pogłębienia wiedzy i doskonalenia warto zwrócić uwagę na szkolenia dotyczące każdego narzędzia osobno. Takie szkolenie w ramach uzupełniającego umożliwia dogłębne poznanie metod i procesów z nią związanych, będzie także idealne jako element uzupełniający ścieżkę kariery menedżera, czy kierownika produkcji.

Do kogo kierowane są szkolenia i co daje takie szkolenie?

Szkolenia Lean przeznaczone są głównie do osób, które sprawują stanowisko kierownicze, nadzorcze, czy dyrektorskie. Nic jednak nie stoi na przeszkodzie, aby na takie szkolenie wysłać pracownika, który jest kandydatem na wyższe stanowisko w ramach aktywizacji jego ścieżki zawodowej. Ponadto szkolenia z zakresu Lean Manufacturing obejmują również inżynierów i technologów produkcji.
Dzięki odbytym szkoleniom nauczysz się:

  • procesów zarządzania przedsiębiorstwem,
  • optymalizować procesy,
  • minimalizować marnotrawienia zasobów,
  • podnosić wydajność,
  • zwiększać jakość produktów, przy mniejszych zasobach

Jeśli interesują Cię pokrewne zagadnienia, to zapraszamy Cię do zapoznania się z ofertą naszych szkoleń, w których również znajdują się szkolenia Lean. Jeśli masz ochotę na bezpłatną dawkę wiedzy to odwiedź zakładkę wiedza, w której znajdziesz ciekawe artykuły.

Muda, Mura i Muri – wielka trójka 3M w Lean Management

Jedną z koncepcji, która zakłada niwelowanie marnotrawstwa jest Lean Management. To wizja zarządzania, którą cechuje ciągłe dążenie do doskonałości biznesowej. Jednym z narzędzi Lean jest ustalenie kategorii marnotrawstwa i walka z nim. Służy do tego koncepcja 3xM, czyli Muda, Mura i Muri. Czym jest i jak ją stosować?

Lean Management i koncepcja marnotrawstwa

Doskonalenie przedsiębiorstwa to nieustanny i ciągły proces. Żeby doskonalenie miało zamierzony skutek, należy się również pochylić nad optymalizacją przepływu wartości w procesie produkcji i wyeliminowanie marnotrawstwa. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu koncepcji 3xM, która umożliwia dokładne przeanalizowanie grup marnotrawstwa i eliminację go.

  • Muda – marnotrawstwo.
  • Mura – nieregularność.
  • Muri – nadmierne obciążenie.

Przyjrzyjmy się teraz założeniom i typom strat w koncepcji 3xM.

3xM, czyli Muda, Mura i Muri

Muda to marnotrawstwo. Czynności, które nie generują żadnych zysków i nie tworzą wartości dla klienta, a zabierają czas. W tym czasie można wytworzyć coś wartościowego. Innymi słowy, są to wszystkie działania, które wykonywane są bez żadnego określonego celu. Po prostu są zbędne i nie generują ani wartości dla klienta, ani zysków dla firmy. Wręcz przeciwnie generują straty. Koncepcja zakłada 7 podstawowych typów strat Muda, które możemy określić następująco:

  • Nadprodukcja – czyli ilość nie dostosowana do obecnego zapotrzebowania.
  • Oczekiwanie – jeśli występuje brak materiałów, czy nawet tak prostych rzeczy jak narzędzia.
  • Niespełnione wymogi technologiczne dla danego procesu.
  • Nieużyteczne działania polegające na zbędnym przemieszczaniu np. przenoszeniu pracowników na linii produkcyjnej na inne działy.
  • Niepotrzebne wykonywanie dodatkowych czynności, które nie mają wpływu na wartość tworzenia produktu.
  • Nadwyżki w towarach, które nie mają odzwierciedlenia w procesach zakupowych.
  • Nadgorliwość – ulepszanie na siłę.

Z powyższych to najbardziej niebezpieczna pod względem strat jest nadprodukcja i należy mieć to na względzie przeprowadzając audyt Lean i planując strategię eliminowania marnotrawstwa..

Mura, czyli nieregularność i zmienność. To każda zmiana i nieregularność, jaka występuje w procesach produkcyjnych. Może to być np. wolniejsza praca jednego z pracowników, która ma wpływ na daną część procesu produkcyjnego, ale również być zależna od rodzaju produktu i etapów potrzebnych do jego produkcji.

Muri oznacza przeciążenie i jest to najbardziej niepożądany element w całym procesie produkcji. Przeciążenie odnosi się zarówno do maszyn i do pracowników. Wpływa na efektywność procesów, a samo w sobie jest wynikiem złej organizacji pracy lub procesów technologicznych.

Wszystkie trzy koncepcje najczęściej występują jednocześnie i są ze sobą połączone, co oczywiście nie oznacza, że zawsze muszą występować razem. Najczęściej jednak wyeliminowanie jednego z nich umożliwia jednoczesną eliminację problemów powstałych w drugiej koncepcji. To, co należy zrobić to dążyć do eliminacji każdego z nich w sposób ciągły, co umożliwia doskonalenie procesów i standardów w firmie każdego dnia.

Narzędzia Lean Management, jakie stosować?

Każda strategia Lean Management opiera się o narzędzia dostosowane do danej branży i struktury firmy. Narzędzia Lean pomagają usprawnić pracę, a także procesy codziennego doskonalenia firmy i systemów produkcyjnych. Dzisiaj pokrótce przedstawiamy kilka najczęściej stosowanych narzędzi Lean w różnych strukturach przedsiębiorstwa.

Narzędzia Lean Management, które są uniwersalne

Najczęściej stosowane i najbardziej uniwersalne narzędzia Lean Management, które wpłyną na usprawnienie procesów w firmie, poprawią produktywność zespołu i pomogą ograniczyć koszty produkcyjne bez utraty jakości produktu.

Metoda 5S

Metoda 5S to narzędzie Lean, które zakłada stworzenie optymalnego miejsca pracy.
Metoda 5S, jako jedno z narzędzi Lean opiera się o kolejne kroki:

  • Seiri – wybór – należy uporządkować miejsce pracy tak, aby pozostały tylko niezbędne materiały do realizacji danego zadania.
  • Seiton – uporządkowanie – zakłada uporządkowanie rzeczy i materiałów w danym porządku lub układzie z ich oznaczeniem, które ma ułatwiać ich odnalezienie i użycie.
  • Seiso – sprzątanie – sprzątanie w miejscu pracy nie trzeba chyba tłumaczyć? Czyste i schludne miejsce pracy sprzyja skupieniu.
  • Seiketsu – standaryzacja – zakłada wdrożenie powyższych czynności, jako standardy, które będą powtarzalne.

Kaizen podstawowe narzędzie Lean Management

Kaizen (jap.) oznacza codzienne wprowadzanie zmian i doskonalenie procesów zachodzących w firmie. To również narzędzie, które służy nieustannemu doskonaleniu, zarówno w strukturze firmy, jak i na płaszczyźnie personalnej. Jest podstawowym i najważniejszym narzędziem w strukturze Lean Management.

Kaban i sterowanie produkcją

Sterowanie produkcją nie musi być trudnym zadaniem. Można zadbać o najlepsze wyniki sterując poprzez zdarzenia następujące na produkcji. Czyli w czasie rzeczywistym.
Stosując metodę zarządzania produkcją Kaban zyskujesz przede wszystkim terminowość realizacji i kontrolę na wszystkich etapach produkcyjnych.

SMED czyli przezbrojenie maszyn i form na produkcji

Narzędzie lean management SMED ma bardzo proste założenie. Redukcja czasu przezbrojenia maszyn i form. Wprowadzenie tego narzędzia Lean umożliwi skrócenie czasu potrzebnego na przezbrojenie maszyn lub form. W jaki sposób? SMED zakłada podział czynności na dwie kategorie; wewnętrzne i zewnętrzne. Określając tym samym czynności, które muszą zostać wykonane, podczas gdy maszyna nie pracuje, i takie, które można wykonać podczas ciągu produkcyjnego. Nie zatrzymując przy tym maszyny. SMED po rozszyfrowaniu oznacza; Single Minute Exchange of Die. Czyli z angielskiego, to jednominutowa wymiana formy lub narzędzia.

TPM, czyli Kompleksowe Utrzymanie Produktywności i Six Sigma

Total Productive Maintenance (TPM) zakłada zmaksymalizowanie efektywności zasobów produkcyjnych poprzez aktywizację pracowników z różnego szczebla.

Drugim narzędziem, które zakłada poprawę jakości produkcyjnej jest Six Sigma. Zakłada ono ograniczenie kosztów i doskonalenie systemu produkcji w celu uzyskania doskonałej jakości, jednocześnie eliminując błędy i zapobiegając pojawieniu się kolejnych błędów.

Zarządzanie wizualne – podstawa Lean Management

Jest to ostatnie narzędzie Lean Management na naszej liście, jednak i oczywiście nie ostatnie w zasobie narzędzi Lean. Zbiór narzędzi Lean to ok. 500 pozycji, także to, co wymieniliśmy dzisiaj, to tylko kilka podstawowych narzędzi Lean, które są najczęściej stosowane. Zarządzanie wizualne zakłada prezentację procesów w przejrzysty i zrozumiały sposób dla każdego pracownika. Dzięki temu łatwiej wyeliminować błędy popełniane przez pracowników, które w dużej mierze wynikają ze złego przekazania informacji lub niezrozumienia ich przez pracownika.

Lean manufacturing w praktycznych zastosowaniach

W każdej firmie termin „lean manufacturing” definiuje się inaczej, ale w zasadzie sprowadza się on do testowania procesów, decydowania, które z nich przedstawiają dla klientów najważniejszą wartość i eliminowanie tych, które mają mniejsze znaczenie. Istnieje wiele sposobów na wprowadzenie tej japońskiej koncepcji we własnej firmie.

Podpowiadamy, które z nich warto wypróbować.

Zasady lean manufacturing w praktyce

  1. ELIMINACJA Jednym z najważniejszych celów w koncepcji lean manufacturing jest znalezienie i wyeliminowanie „odpadów” (które można rozumieć również jako „wady”):
    1. defekty -najbardziej szkodliwy typ ?odpadu?, zwłaszcza jeśli wadliwy produkt dostanie się do klienta, może wymagać przeróbki lub nawet złomowania
    2. nadprodukcja –  produkowanie towaru, w dużych ilościach może prowadzić do straty – pracownicy mogliby bardziej efektywnie wykorzystać swój czas, utrzymywanie przestrzeni magazynowej to dodatkowy koszt (zbędny zwłaszcza jeżeli towar w niej zeskładowany nie będzie już zamawiany). Potrzeby klientów się zmieniają natomiast
    3. oczekiwanie – czas, który nie zostaje właściwie wykorzystany, obejmuje np. wspólne użytkowanie jednego narzędzia przez kilka zespołów (bezproduktywne oczekiwanie na możliwość rozpoczęcia pracy, powodująca lawinowe narastanie opóźnień)
    4. niewykorzystywanie talentów pracowniczych – nie dość, że powoduje negatywne odczucia pracownika względem firmy, to także może zatrzymywać wprowadzanie innowacji
  2. DOSKONALENIE – to kolejne  główne założenie związane z lean manufacturing. W praktyce oznacza to szeroką koncepcję obejmującą wiele procesów, jednak generalna zasada sprowadza się do terminu „kaizen”, który przetłumaczony wprost oznacza „zmianę na lepsze”.
    Myślenie podporządkowane tej idei prowadzi do praktycznych rozwiązań takich jak np. usprawnienie procesu produkcyjnego poprzez odpowiednie ustawienie narzędzi. Stosowanie metodologii kaizen stwarza nieograniczone możliwości doskonalenia każdego etapu powstawania towaru czy usługi. System lean w fabryce Toyoty opierał się między innymi na wykorzystaniu tej właśnie zasady. Warto wprowadzić wzorce, które stosowane są przez największe światowe marki.
  3. ORGANIZOWANIE – na każdym etapie produkcyjnym. Cel ten  w systemie lean fabryce Toyoty realizowany był poprzez planowanie produkcji kanban – metody pozwalającej na wytwarzanie wysokiej jakości produktu w ilościach odpowiadającej zapotrzebowaniu.
  4. BEZPIECZEŃSTWO – wszystkie zmiany, które zostają wprowadzone w oparciu o Lean Manufacturing muszą być bezpieczne. Jeśli dana modernizacja nie spełnia tego wymogu nie jest zgodna z założeniami i wymaga zmian.
  5. POMIAR – niemożliwe jest rozpoznanie błędów bez dokonywania pomiarów. Pomiar jest również niezbędny, aby kontrolować wprowadzone zmiany oraz stanowi jeden z głównych filarów planowania produkcji kanban.

Czy lean manufacturing to rozwiązanie dla Twojej firmy?

Oczywiście, każdy musi zdecydować za siebie. Istnieje jednak wiele praktycznych dowodów na to, że proponowane rozwiązania bardzo dobrze się sprawdzają. Warto przyjrzeć się jak świetnie funkcjonuje system lean w fabryce Toyota. Firma stosuje tę metodologię od wielu lat, a wyniki jakie otrzymuje są godne pozazdroszczenia.