Komunikacja odgrywa kluczową rolę w pełnieniu funkcji kierowniczych. Umiejętności komunikacyjne menedżera mają ogromne znaczenie dla skutecznego zarządzania zespołem i osiągania celów organizacyjnych.

W tym artykule przyjrzymy się najważniejszym umiejętnościom komunikacyjnym dla managera oraz zbadamy metody poprawy dialogu i komunikacji w środowisku pracy. Ponadto, omówimy skuteczne strategie, które pomagają w poprawie jakości pracy w zespole. Czas na głębsze zanurzenie się w świat komunikacji menedżerskiej!

Jakie są kluczowe umiejętności komunikacyjne dla managera?

Pierwszą kluczową umiejętnością komunikacyjną dla managera jest umiejętność słuchania. Menedżer powinien aktywnie słuchać swojego zespołu oraz innych interesariuszy, aby zrozumieć ich potrzeby, opinie i obawy. Słuchanie pozwala budować zaufanie i lepsze relacje zespołowe, a także umożliwia zdobycie cennych informacji, które mogą wpłynąć na podejmowanie decyzji.

Kolejną ważną umiejętnością jest jasność komunikacji. Menedżer powinien być w stanie przekazywać informacje w sposób jasny, zrozumiały i zwięzły. Unikanie niejasności i nieporozumień pomaga w skuteczniejszym przekazywaniu celów, oczekiwań i instrukcji. Jasność komunikacji zapewnia także większą przejrzystość w organizacji i minimalizuje ryzyko błędów wynikających z nieprecyzyjnych informacji.

Empatia to kolejna kluczowa umiejętność dla menedżera. Menedżer powinien być wrażliwy na emocje i potrzeby innych, okazywać zrozumienie i współczucie. Budowanie relacji opartych na empatii sprzyja efektywnej współpracy i tworzy przyjazne środowisko pracy. Empatia pozwala menedżerowi lepiej zrozumieć perspektywę innych osób i podejść do nich w sposób dostosowany do ich potrzeb.

Umiejętność dostosowania stylu komunikacji to kolejny ważny aspekt. Menedżer powinien potrafić dostosować swój styl komunikacji do różnych sytuacji i odbiorców, uwzględniając ich preferencje i potrzeby. Niektórzy pracownicy mogą preferować bardziej formalny styl komunikacji, podczas gdy inni woleliby bardziej luźne i nieformalne podejście. Dostosowanie stylu komunikacji pozwala menedżerowi budować lepsze relacje z członkami zespołu i efektywniej przekazywać informacje.

Skuteczne pytania to kolejna umiejętność, która jest niezwykle przydatna dla menedżera. Menedżer powinien umieć zadawać odpowiednie pytania, które pomogą uzyskać potrzebne informacje i pobudzić refleksję oraz kreatywne myślenie w zespole. Skuteczne pytania mogą prowadzić do odkrywania nowych perspektyw, rozwiązywania problemów i generowania innowacyjnych pomysłów.

Konstruktywne opinie i informacje zwrotne są również istotne dla menedżera. Menedżer powinien umieć udzielać konstruktywnej krytyki, pochwały i informacji zwrotnych, które pomogą zespołowi w rozwoju i doskonaleniu umiejętności. Konstruktywna informacja zwrotna pozwala pracownikom na lepsze zrozumienie ich mocnych stron i obszarów do poprawy, a także motywuje ich do dalszego rozwoju.

Zrozumienie komunikacji niewerbalnej to kolejna kluczowa umiejętność. Menedżer powinien umieć interpretować komunikację niewerbalną, taką jak gesty, wyraz twarzy i ton głosu, aby lepiej zrozumieć intencje i emocje innych osób. Często to, co nie zostało powiedziane słowami, może mieć duże znaczenie. Zdolność do rozpoznawania i interpretowania sygnałów niewerbalnych pozwala menedżerowi na lepsze zrozumienie komunikacji międzyludzkiej i skuteczniejsze reagowanie na potrzeby członków zespołu.

Ostatnią, ale nie mniej istotną umiejętnością komunikacyjną dla menedżera jest umiejętność negocjacji i rozwiązywania konfliktów. Menedżer powinien posiadać umiejętności negocjacji, które pozwalają osiągać porozumienie i budować harmonię w zespole. Ponadto, umiejętność rozwiązywania konfliktów jest niezwykle ważna, ponieważ konflikty są nieuniknioną częścią pracy zespołowej. Umiejętność skutecznego rozwiązywania konfliktów pozwala menedżerowi minimalizować negatywne skutki konfliktów i przyczynia się do utrzymania dobrej atmosfery w zespole.

Jak skutecznie komunikować się z zespołem jako manager?

Skuteczna komunikacja jako manager zespołu obejmuje kilka kluczowych elementów. Po pierwsze, słuchaj uważnie swoich pracowników, dając im szansę wyrażenia swoich opinii i pomysłów. Słuchanie aktywne to umiejętność skupienia się na rozmówcy, zrozumienia jego perspektywy i wyrażania uwagi poprzez reagowanie i zadawanie pytających pytań. Daje to pracownikom poczucie wartości i wpływu na podejmowanie decyzji.

Po drugie, jasno komunikuj cele i oczekiwania, aby wszyscy mieli pełne zrozumienie tego, co należy osiągnąć. Jasność i precyzja w przekazywaniu informacji są kluczowe dla skutecznej komunikacji. Unikanie niejasności i dwuznaczności pomaga zespołowi skoncentrować się na wspólnych celach i efektywnie pracować w ich kierunku.

Po trzecie, zachęcaj do otwartej komunikacji, tworząc atmosferę zaufania, w której wszyscy czują się swobodnie wyrażać swoje myśli i obawy. Otwarta komunikacja sprzyja wymianie pomysłów, rozwiązywaniu problemów i tworzeniu innowacji. Menedżer powinien być dostępny i gotowy do wysłuchania pracowników w dowolnym momencie.

Po czwarte, korzystaj z różnorodnych narzędzi komunikacyjnych, takich jak spotkania, wiadomości e-mail, komunikatory, aby dostosować się do preferencji i stylu pracy członków zespołu. Niektórzy pracownicy mogą preferować bezpośrednie spotkania, podczas gdy inni wolą komunikację elektroniczną. Dostosowanie narzędzi komunikacyjnych pozwala pracownikom wybrać formę komunikacji, która najlepiej odpowiada ich preferencjom i stylowi pracy.

Wreszcie, bądź konkretny i dostarczaj informacje w sposób klarowny i zrozumiały. Unikaj używania języka zawodowego i skomplikowanych terminów, które mogą wprowadzać zamieszanie. Pamiętaj, że skuteczna komunikacja to dwustronny proces, więc nie zapominaj o regularnym feedbacku i pytaj o opinie pracowników. To daje im szansę na udział w procesie komunikacji i wpływ na organizację.

Jakie są metody poprawy dialogu i komunikacji w pracy?

Poprawa dialogu i komunikacji w środowisku pracy wymaga świadomego podejścia i działań. Oto kilka metod, które mogą pomóc w poprawie dialogu i komunikacji w organizacji:

1. Słuchanie aktywne: Skupienie się na rozmówcy, zrozumienie jego perspektywy i wyrażanie uwagi poprzez reagowanie i zadawanie pytających pytań. Słuchanie aktywne pozwala pracownikom czuć się słuchanymi i ważnymi.
2. Jasność i precyzja: Wyrażanie myśli i informacji w sposób zrozumiały i precyzyjny, unikanie niejasności i dwuznaczności. Jasność i precyzja ułatwiają zrozumienie przekazu i minimalizują ryzyko nieporozumień.
3. Emocjonalna inteligencja: Rozpoznawanie i zarządzanie własnymi emocjami oraz empatia wobec innych. Emocjonalna inteligencja pomaga w budowaniu efektywnych relacji, a także pozwala lepiej rozumieć perspektywę innych osób.
4. Budowanie zaufania: Przez konsekwentne działanie, uczciwość, otwartość i troskę o dobro wspólne. Budowanie zaufania pozwala na otwartą i szczere komunikowanie się, a także sprzyja lepszej współpracy w zespole.
5. Rozwiązywanie konfliktów: Nauka skutecznych strategii rozwiązywania konfliktów, takich jak kompromis czy negocjacje, aby osiągnąć zgodę i porozumienie. Rozwiązywanie konfliktów pozwala uniknąć narastania napięć i sprzyja harmonijnym relacjom w zespole.
6. Wykorzystanie różnorodności: Docenianie i wykorzystywanie różnic w doświadczeniach, umiejętnościach i perspektywach w celu twórczego rozwiązywania problemów. Różnorodność sprzyja innowacyjności i zwiększa potencjał zespołu.
7. Otwarta i proaktywna komunikacja: Dzielenie się informacjami, pomysłami i opiniami w sposób regularny i konstruktywny. Otwarta komunikacja pozwala na szybką wymianę informacji i wspólne tworzenie wiedzy w organizacji.
8. Rozwijanie umiejętności interpersonalnych: Inwestowanie w rozwój komunikacyjny pracowników poprzez szkolenia, warsztaty i mentoring. Rozwijanie umiejętności interpersonalnych pomaga w budowaniu lepszych relacji między pracownikami oraz zwiększa efektywność komunikacji.
9. Feedback: Udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej, zarówno pozytywnej, jak i negatywnej, w celu poprawy komunikacji i efektywności pracy. Feedback pozwala pracownikom na lepsze zrozumienie ich mocnych stron i obszarów do poprawy, a także motywuje ich do dalszego rozwoju.
10. Ustalanie jasnych celów: Określanie wspólnych celów i oczekiwań w celu zapewnienia skupienia i wzajemnego zrozumienia. Jasne cele pozwalają zespołowi skoncentrować się na wspólnych zadaniach i dążeniu do osiągnięcia zamierzonych rezultatów.

Jakie są skuteczne strategie poprawy jakości pracy w zespole?

Poprawa jakości pracy w zespole jest ściśle związana z efektywną komunikacją i współpracą. Oto kilka skutecznych strategii poprawy jakości pracy w zespole:

Komunikacja

Regularne spotkania, jasne wytyczne i efektywna wymiana informacji pomagają w zrozumieniu celów i oczekiwań, co prowadzi do lepszej koordynacji i efektywności. Regularne komunikowanie się i dzielenie informacjami zapewnia, że wszyscy są na bieżąco i skoncentrowani na wspólnych celach.

Współpraca

Budowanie zaufania i wsparcie między członkami zespołu sprzyja synergii i wymianie pomysłów, co przyczynia się do lepszych rozwiązań i innowacji. Stworzenie kultury współpracy i zespołowej atmosfery sprzyja efektywnej pracy zespołowej.

Rozwój umiejętności

Inwestowanie w rozwój zawodowy członków zespołu poprzez szkolenia, mentorstwo i dostęp do zasobów umożliwia podnoszenie kompetencji i osiąganie lepszych wyników. Rozwój umiejętności pracowników przyczynia się do podnoszenia jakości pracy i efektywności zespołu.

Jasno określone role i odpowiedzialności

Precyzyjne rozdzielenie zadań i odpowiedzialności pozwala uniknąć zamieszania, minimalizuje konflikty i zwiększa odpowiedzialność jednostek. Jasne określenie ról i obowiązków ułatwia koordynację i skuteczną pracę zespołową.

Motywacja i uznawanie osiągnięć

Nagradzanie osiągnięć, docenianie wysiłku i motywowanie członków zespołu sprzyjają długotrwałej motywacji i zaangażowaniu. Uznawanie osiągnięć i docenianie wkładu pracowników wzmacnia ich zaangażowanie i chęć działania na rzecz zespołu.

Komunikacja i wdrażanie skutecznych strategii poprawy jakości pracy w zespole wymaga czasu, zaangażowania i konsekwencji.

Jednak efektywna komunikacja, współpraca, rozwój umiejętności, jasne określenie ról i odpowiedzialności oraz motywacja są kluczowymi elementami, które przyczyniają się do poprawy jakości pracy i osiągania lepszych wyników.

Identyfikacja i rozwiązywanie problemów jakościowych w ramach Lean Manufacturing jest niezwykle istotne dla zapewnienia wysokiej jakości produktów i usług. Proces ten wymaga systematycznego podejścia opartego na analizie, eliminacji przyczyn oraz ciągłym doskonaleniu procesów.

Poniżej przedstawiam szczegółowy opis kroków, które można zastosować w identyfikacji i rozwiązywaniu problemów jakościowych w ramach Lean Manufacturing:

Wykorzystanie narzędzi analizy jakości:

Pierwszym krokiem jest wykorzystanie narzędzi analizy jakości, takich jak diagram Pareto. Diagram Pareto pozwala na identyfikację najważniejszych problemów jakościowych, które mają największy wpływ na proces produkcyjny. Dzięki temu można skoncentrować wysiłki na rozwiązaniu najważniejszych problemów, które przynoszą największe korzyści.

Analiza przyczyn

Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie dokładnej analizy przyczyn problemów jakościowych. W tym celu można zastosować narzędzia takie jak 5x dlaczego. Technika 5x dlaczego polega na wielokrotnym zadawaniu pytania “dlaczego” w celu dotarcia do korzenia problemu. Dzięki temu można ustalić główne przyczyny problemów jakościowych i skoncentrować się na ich eliminacji.

Przykład: Problem jakościowy: Wysoka liczba wadliwych produktów.

• Dlaczego występuje duża liczba wadliwych produktów?
• Ponieważ operatorzy nie są odpowiednio przeszkoleni w zakresie technik montażu.

W tym przypadku, główną przyczyną problemu jakościowego jest brak odpowiedniego przeszkolenia operatorów. Rozwiązaniem może być wdrożenie programu szkoleń dla operatorów w celu poprawy ich umiejętności i eliminacji wadliwych produktów.

Wprowadzenie środków zaradczych

Kolejnym krokiem jest wprowadzenie środków zaradczych, które zapobiegają wystąpieniu problemów jakościowych. To może obejmować eliminację podstawowych przyczyn problemów, zmianę procesów, poprawę narzędzi czy materiałów używanych w produkcji. Wprowadzenie środków zaradczych ma na celu zapewnienie, że problemy jakościowe nie będą się powtarzać.

Przykład: Problem jakościowy: Niewłaściwe parametry obróbki powodujące uszkodzenia powierzchni produktów.

Środek zaradczy: Ustanowienie nowych wytycznych dotyczących parametrów obróbki i wdrożenie procesu kontroli jakości na etapie obróbki. Przeszkolenie operatorów w zakresie nowych wytycznych i zapewnienie nadzoru nad procesem.

Definicja i wdrożenie procedur kontroli jakości

Kolejnym krokiem jest zdefiniowanie i wdrożenie procedur kontroli jakości, które zapewniają monitorowanie procesów i identyfikację problemów na wczesnym etapie. Procedury kontroli jakości mogą obejmować testy, inspekcje, pomiary czy ocenę zgodności z wymaganiami jakościowymi. Systematyczne stosowanie tych procedur pozwala na wykrywanie i rozwiązywanie problemów jakościowych na bieżąco.

Przykład: Procedura kontroli jakości: Okresowe testy wytrzymałościowe na produkty.

Proces: Wykonywanie testów wytrzymałościowych na produkty w określonych interwałach czasowych. Zapewnienie, że produkty spełniają ustalone kryteria wytrzymałościowe.

Wprowadzenie cyklu ciągłej poprawy (PDCA)

Kolejnym ważnym krokiem jest wprowadzenie cyklu ciągłej poprawy, znanej jako cykl PDCA (Plan, Do, Check, Act). Ten cykl obejmuje planowanie, wdrażanie, kontrolę i działanie w celu ciągłego doskonalenia procesów. Cykl PDCA pozwala na monitorowanie, analizę i poprawę jakości na bieżąco.

Przykład:

• Plan: Określenie celów jakościowych i strategii poprawy.
• Do: Wdrożenie zmian i środków zaradczych.
• Check: Monitorowanie procesów i ocena wyników.
• Act: Działania korygujące i doskonalące.

Systematyczne szkolenia pracowników

Kolejnym istotnym krokiem jest systematyczne szkolenie pracowników w zakresie jakości. Pracownicy powinni być odpowiednio przeszkoleni w zakresie standardów jakości, procedur, narzędzi jakościowych i dobrych praktyk. Zapewnienie odpowiedniego szkolenia pozwala pracownikom na lepsze zrozumienie i zaangażowanie w zakresie jakości, co przekłada się na lepsze wyniki.

Wykorzystanie systemów raportowania i wskaźników jakościowych

Ostatnim krokiem jest wykorzystanie systemów raportowania i wskaźników jakościowych do śledzenia postępów i oceny skuteczności działań. Systemy raportowania umożliwiają gromadzenie danych dotyczących jakości, identyfikację trendów, monitorowanie wskaźników jakościowych i analizę wyników. Na podstawie tych informacji można podejmować decyzje dotyczące dalszych działań i doskonalenia jakości.

Przykład: Wskaźnik jakościowy: Odsetek wadliwych produktów. Cel: Zmniejszenie odsetka wadliwych produktów o 20% w ciągu roku.

Rozwiązanie: Regularne raportowanie odsetka wadliwych produktów, analiza przyczyn wadliwości i podejmowanie działań naprawczych. Monitorowanie postępów i mierzenie wyników.

Podsumowując, by identyfikować i rozwiązywać problemy jakościowe w ramach Lean Manufacturing, można zastosować następujące kroki:

1. Wykorzystaj narzędzia analizy jakości, takie jak diagram Pareto, aby zidentyfikować najważniejsze problemy jakościowe.
2. Wykonaj dokładną analizę przyczyn, używając narzędzi takich jak 5x dlaczego, aby ustalić główne źródła problemów.
3. Wprowadź środki zaradcze, które zapobiegają wystąpieniu problemów jakościowych, na przykład poprzez usunięcie podstawowych przyczyn.
4. Zdefiniuj i wdróż procedury kontroli jakości, które zapewniają monitorowanie procesów i identyfikację problemów na wczesnym etapie.
5. Wprowadź cykl ciągłej poprawy (PDCA), który pozwala na monitorowanie, analizę i poprawę jakości na bieżąco.
6. Stosuj systematyczne szkolenia pracowników, aby zapewnić odpowiednie zrozumienie i zaangażowanie w zakresie jakości.
7. Wykorzystaj systemy raportowania i wskaźniki jakościowe, aby śledzić postępy i oceniać skuteczność działań.

Pamiętaj, że identyfikacja i rozwiązanie problemów jakościowych wymaga zaangażowania wszystkich pracowników i podejścia opartego na ciągłym doskonaleniu procesów.

Skuteczne organizowanie stanowisk pracy w oparciu o zasady Lean jest kluczowe dla osiągnięcia optymalnej efektywności i poprawy jakości produktów lub usług.

W poniższym artykule przedstawiamy kompleksowy przewodnik dla menadżerów produkcji, jak skutecznie zorganizować stanowiska pracy zgodnie z zasadami Lean, eliminując marnotrawstwo i optymalizując procesy.

1. Skoncentruj się na wartości dodanej dla klienta

Pierwszym krokiem w organizowaniu stanowisk pracy zgodnie z zasadami Lean jest identyfikacja wartości dodanej dla klienta. Menadżerowie produkcji powinni zrozumieć, czego oczekują klienci i jakie są ich priorytety. W oparciu o te informacje należy określić, które elementy procesu produkcyjnego przynoszą rzeczywistą wartość dla klienta, a które są marnotrawstwem. Skupienie się na wartości dodanej pozwoli zoptymalizować procesy i zredukować zbędne operacje.

2. Eliminuj marnotrawstwo

Następnym krokiem jest identyfikacja i eliminacja wszelkich form marnotrawstwa. W oparciu o zasady Lean, menadżerowie produkcji powinni skupić się na eliminowaniu nadprodukcji, zbytecznego przetwarzania, nadmiernych zapasów oraz niepotrzebnych ruchów i czynności. Wykorzystanie narzędzi, takich jak wartość dodana, mapa strumienia wartości (VSM) i analiza czasu cyklu, pomoże w identyfikacji obszarów marnotrawstwa i wprowadzeniu odpowiednich poprawek.

3. Skracaj czas cyklu i przepływu informacji

W celu optymalizacji stanowisk pracy, menadżerowie produkcji powinni dążyć do skrócenia czasów cyklu i przepływu informacji. Można to osiągnąć poprzez usprawnienie układu stanowisk pracy, minimalizację niepotrzebnych ruchów i przemieszczeń oraz stosowanie technik takich jak “just-in-time” i “kanban“. Zastosowanie tych technik pozwoli na dostarczanie materiałów dokładnie w momencie ich potrzeby, eliminując nadmiarowe zapasy i zmniejszając czasy oczekiwania.

4. Stosowanie zasady 5S

Kolejnym ważnym elementem organizacji stanowisk pracy zgodnie z zasadami Lean jest stosowanie zasady 5S. Obejmuje ona sortowanie (seiri), czyli eliminację zbędnych przedmiotów z obszaru pracy, systematyzowanie (seiton), czyli ustalenie logicznego układu dla niezbędnych przedmiotów, sprzątanie (seiso), czyli utrzymanie czystości i porządku, standaryzowanie (seiketsu), czyli ustalenie standardów pracy i procedur, oraz samodyscyplinę (shitsuke), czyli utrzymanie i ciągłe doskonalenie wprowadzonych praktyk.

5. Angażowanie pracowników

Aby skutecznie organizować stanowiska pracy zgodnie z zasadami Lean, należy zaangażować pracowników na wszystkich poziomach organizacji. Pracownicy powinni mieć możliwość aktywnego uczestnictwa w identyfikacji problemów, wprowadzaniu usprawnień i innowacji. Ważne jest, aby stworzyć kulturę, w której wszyscy pracownicy czują się odpowiedzialni za jakość i efektywność swojej pracy, oraz aby wspierać rozwój ich umiejętności i wiedzy.

6. Monitorowanie wskaźników wydajności

Aby skutecznie organizować stanowiska pracy zgodnie z zasadami Lean, menadżerowie produkcji powinni monitorować odpowiednie wskaźniki wydajności, takie jak OEE (Overall Equipment Effectiveness). OEE pozwala na śledzenie wykorzystania maszyn i urządzeń, czasów przestojów oraz jakości produkowanych wyrobów. Analiza tych wskaźników pozwala na identyfikację obszarów wymagających dalszej optymalizacji i wprowadzenia odpowiednich działań naprawczych.

Skuteczne organizowanie stanowisk pracy zgodnie z zasadami Lean jest kluczowe dla optymalizacji procesów, eliminacji marnotrawstwa i poprawy jakości. Menadżerowie produkcji powinni skoncentrować się na wartości dodanej dla klienta, eliminować marnotrawstwo, skracać czasy cyklu i przepływu informacji, stosować zasadę 5S, angażować pracowników i monitorować wskaźniki wydajności. Zastosowanie tych zasad pozwoli na usprawnienie stanowisk pracy, zwiększenie efektywności i poprawę jakości produktów lub usług. Wdrażanie zasad Lean wymaga zaangażowania całej organizacji i długotrwałego procesu ciągłego doskonalenia, ale przynosi liczne korzyści dla przedsiębiorstwa.

Przed ostatnie kilka lat miałem okazję z bliska obserwować dwa systemy kształcenia prawnego: rynkowe szkolenia nieformalne, prowadzone przez ekspertów zajmujących się poszczególnymi tematami (np. prawo budowlane, prawo dla działów zakupów, szkolenia compliance czy AML) oraz zintegrowane szkolenie dla prawników, czyli np. aplikację radcowską prowadzoną przez Izby Radców Prawnych.

Przyglądając się tym dwóm całkowicie różnym systemom kształcenia chciałbym podzielić się swoimi doświadczeniami i podpowiedziami dotyczącymi pomiaru efektywności szkoleń prawnych.

Dlaczego uważam, że to jest ważne?

Szkolenia prawne nieformalne, czyli prowadzone poza systemem uniwersyteckim czy aplikacją zawodową, są jednym z największych fragmentów rynku edukacji B2B w Polsce. 

Prawo zmienia się nieustannie (czy to poprzez nowe akty prawne, czy to przez zmieniającą się interpretację, linię orzeczniczą lub wreszcie – jak np. w przypadku AI – przez zmieniające się warunki stosowania poszczególnych rozwiązań prawnych). Ponadto prawo jest taką dziedziną, którą warto co jakiś czas po prostu przypomnieć, choćby ze względu na rotację pracowników. I wreszcie – konsekwencje wynikające z braku zapewnienia compliance czyli zgodności działania z prawem, regulacjami wewnętrznymi czy etyką bywają po prostu bardzo kosztowne, narażając firmy na kary, nieefektywność działań lub szkody wizerunkowe.

Ze względu na wielopoziomowe skutki niskich kompetencji prawnych w firmach, pomiar efektywności tych szkoleń stanowi duże wyzwanie (oczywiście, jeżeli ktoś ma ochotę tę efektywność mierzyć). Ponadto pomiar skuteczności szkoleń prawnych ma, moim zdaniem, kluczowe znaczenie dla określenia kondycji i skuteczności programu compliance firmy.

Proponuję poniżej 5 wskaźników ilościowych oraz 5 wskaźników jakościowych, które można wziąć pod uwagę podczas pomiaru skuteczności programu zgodności. Zawsze warto zastosować przynajmniej po jednym z każdego typu wskaźników dla oceny jakości szkolenia. Pozwoli to na kompleksową ocenę skuteczności szkolenia prawnego. Połączenie to pozwala na identyfikację obszarów do poprawy a także mocnych stron programu szkoleniowego.

Wskaźniki ilościowe

Wskaźnik ukończenia

Wskaźnik ukończenia, czyli odsetek pracowników, którzy ukończyli szkolenie, to wbrew pozorom nie jest oczywisty wskaźnik. Szczególnie dobrze widać to w przypadku wieloetapowych szkoleń online (elearningowych lub mieszanych). Jest to wskaźnik pokazujący ile osób, spośród tych, które rozpoczęły szkolenie, je ukończyło. To samo zjawisko można zmierzyć stosując wskaźnik porzucenia (dropout rate), czyli badając jaka część uczestników porzuciła szkolenie w trakcie kursu.

Wysoki wskaźnik ukończenia (lud odpowiednio: niski wskaźnik porzucenia) wskazuje, że szkolenie jest subiektywnie postrzegane jako wartościowe lub/i ważne dla uczestników oraz że są oni zaangażowani / zmotywowani do podnoszenia kwalifikacji.

Z drugiej strony niski wskaźnik ukończenia szkolenia sugeruje, że szkolenie może nie odpowiadać potrzebom lub zainteresowaniom pracowników, może nie być prezentowane przystępnym językiem lub angażującej formie lub też szkolenie jest zbyt trudne merytoryczne.

Szczególnie w przypadku szkoleń dla nie-prawników prowadzonych przez prawników-procesualistów te problemy występują szczególnie często. Przyzwyczajenie do rozmowy wyłącznie „miedzy nami prawnikami”, prowadzonej bardzo specyficznym, często sformalizowanym językiem, powoduje, że często trudno jest im przekazać swoją olbrzymią wiedzę i  doświadczenie uczestnikom szkolenia.

Moim zadaniem jako L&D jest przejście z ekspertem przez szkolenie i podpowiedzenie mu w jaki sposób przedstawić trudne zagadnienie w taki sposób, aby było to jak najefektywniejsze. Takie działanie bardzo poprawia sytuację w przypadku, gdy wskaźnik ukończenia jest niski.

Warto przy tym zwrócić uwagę, że ze względów kulturowych wskaźnik ukończenia przy szkoleniach na żywo (stacjonarnych lub online) jest nieadekwatny: uczestnicy często czują się zobowiązani zostać na szkoleniu, nawet gdy niewiele z niego wynoszą. „Nie wypada” im z niego wyjść. Podejście to też zmienia się wraz z pokoleniem – „Z”tki mają mniejsze opory przed „głosowaniem nogami” gdy szkolenie im nie odpowiada.

Przy kursach e-learningowych lub blended-learningowych najłatwiej jest śledzić ten wskaźnik w systemie typu LMS.

Case study

Firma ubezpieczeniowa zdecydowała się przeprowadzić program szkolenia e-learningowego dotyczącego ochrony danych osobowych i zgodności z przepisami dotyczącymi prywatności dla swoich agentów. Program obejmujący wykłady e-learningowe, mikrotesty, handouty oraz case’y zajmował łącznie 9 godzin roboczych. Dostęp do szkolenia przydzielono na 30 dni 400 pracownikom i monitorowano wskaźnik ukończenia w czasie. Po zakończeniu programu szkoleniowego okazało się, że

• 18% pracowników ukończyło całe szkolenie w pierwszym tygodniu;
• dalsze 60% pracowników ukończyło szkolenie w drugim tygodniu, realizując je z mniejszą intensywnością niż pierwsza grupa;
• dalsze 10% pracowników ukończyło szkolenie dopiero w czwartym tygodniu, wyraźnie starając się zmieścić w czasie.

Szkolenia nie ukończyło 8% pracowników spośród tych, którzy je rozpoczęli (4% w ogóle nie rozpoczęło kursu).

Analiza wyników wykazała, że wysoki wskaźnik ukończenia był związany z krótkimi materiałami szkoleniowymi (tzw. pigułkami wiedzy), interaktywnymi ćwiczeniami i odpowiednim czasem przeznaczonym na szkolenie. Uczestnikom nie była w żadnym momencie podana informacja o negatywnych konsekwencjach nieukończenia szkolenia, jednak doświadczenia wskazują, że wizja egzekucji wpłynęłaby na te 4%, które w ogóle nie przystąpiło do procesu rozwojowego, w niewielkim zaś stopniu oddziaływałaby na 8% „uciekinierów”.

Wskaźnik utrzymania wiedzy

Wskaźnik utrzymania (retencji) wiedzy to odsetek pracowników, którzy są w stanie przypomnieć sobie i zastosować materiał szkoleniowy po pewnym czasie. Wskaźnik ten pomaga określić długoterminową skuteczność programu szkoleniowego.

Jeśli wskaźnik retencji jest wysoki, sugeruje to, że szkolenie skutecznie przekazuje i wzmacnia kluczowe koncepcje, natomiast szczegóły wciąż mogą „umykać”.

Jeśli wskaźnik retencji jest niski, może to wskazywać, że materiał szkoleniowy (nie koniecznie samo szkolenie) nie jest wystarczająco użyteczny lub że format wymaga zmiany w celu poprawy retencji.

Poprawa wskaźnika retencji jest możliwa na wiele sposobów, z czego jeden jest szczególnie skuteczny – wykorzystanie pracowników, którzy ukończyli szkolenie do dzielenia się wiedzą ze współpracownikami (poprowadzenie szkolenia wewnętrznego lub chociaż dłuższa prezentacja podczas spotkania wewnętrznego).

Konfucjusz powiedział „„Powiedz mi, a zapomnę, pokaż mi, a zapamiętam, pozwól mi zrobić, a zrozumiem.”  Owo „zrobić” to nie tylko zastosowanie wiedzy w praktyce, to także przekazanie wiedzy dalej. Każdy, kto kiedykolwiek udzielał korepetycji świetnie wie o co chodzi, prawda?

Jak mierzyć?

• Najprościej – udostępnij quiz z wymaganym poziomem zdawalności 70% w ramach kursu, choć nie koniecznie od razu po jego zakończeniu. Zadbaj o motywację do jego wypełnienia (np. uzależnij przekazanie certyfikatu od ukończenia quizu).

Moim zdaniem najlepiej jest udostępnić quiz tydzień lub dwa po szkoleniu: wówczas rzeczywiście zmierzymy jaka część kompetencji „została”, a jaka ulotniła się wraz z emocjami wywołanymi przez szkolenie. Stosunkowo wysoki wymagany próg zdawalności powoduje, że uczestnicy przed jego wykonaniem odświeżą i poukładają sobie wiedzę, co – przy drugim podejściu po samym szkoleniu – także wzmocni efekt uczenia się.

Case study

Firma logistyczna skierowała 5 swoich logistyków na szkolenie dotyczące przepisów Incoterms. Tydzień po zakończeniu szkolenia przeprowadzono quiz, który wymagał opanowania materiału na poziomie 80% lub lepszym – w jego wyniku 4 osoby od razu uzyskała certyfikat, zaś jedna musiała przystąpić do egzaminu ponownie. Na razie zatem retencja wiedzy – 100%. Po upływie kolejnych trzech miesięcy od szkolenia dział HR przeprowadził krótką ankietę wśród uczestników szkolenia, aby sprawdzić, jak dobrze pamiętają i stosują zdobytą wiedzę. Ankieta składała się z krótkiego opisu stanu faktycznego, do którego zadano 4 pytania typu „jak byś się zachował?”. Okazało się, że 3 pracowników osiągnęło wymagany poziom opanowania w teście (75% poprawnych odpowiedzi) będąc w stanie skutecznie przypomnieć sobie i zastosować materiał ze szkolenia w codziennej pracy. Ciekawostką było to, że osoba która musiała dwukrotnie podjeść do egzaminu po szkoleniu miała najlepsze wyniki z ankiecie po 3 miesiącach.

Takie wyniki wskazują, że szkolenie zapewniło zadowalający poziom retencji wiedzy, choć istniało pole do poprawy. Jak poprawić retencję wiedzy? – odsyłam do artykułu „Jaki jest cel zarządzania wiedzą w organizacji biznesowej?”

Poprawa wydajności

Poprawa wydajności mierzy, w jaki sposób szkolenie wpłynęło na codzienną pracę uczestników lub całego działu lub organizacji. To jest tak naprawdę ów „święty graal” szkolenia – próba odpowiedzi na pytanie czy szkolenia przyniosło pożądaną zmianę w firmie, nie tylko u pracownika.

Można to ustalić na podstawie ocen przed i po szkoleniu, a także na podstawie informacji zwrotnych od menedżerów lub innych pracowników. Jeśli szkolenie doprowadziło do wymiernej poprawy wydajności, takiej jak zwiększona efektywność, zmniejszenie liczby błędów lub poprawa zadowolenia klientów, jest to dobry znak, że szkolenie było skuteczne.

Problemem są oczywiście w zobiektywizowane wskaźniki. Niekiedy można je dość prosto ustalić (np. procent postępowań reklamacyjnych zgłoszonych przed klientów do organów kontrolnych lub do sądu, które się „ostały”, czyli których poprawność została potwierdzona przez niezależny organ). Czasem poziom kompetencji prawnych przekłada się na większy spokój i pewność tego, co się robi, co jest słabo mierzalne, ale bardzo wyraźnie wyczuwalne. Jest też jeszcze ważny, choć rzadko eksponowany czynnik – szkolenia prawne budują wewnętrzny wizerunek firmy wśród pracowników jako firmy dbającej o compliance, w tym zgodność z prawem, dobrymi obyczajami a także etyką, mimo, że szkolenia tego bezpośrednio nie dotyczą. Buduje się trwałe skojarzenie: firma dba o znajomość prawa – firma stara się działać zgodnie z prawem – firma stara się działać etycznie – pracuję w firmie działającej etycznie i zgodnie z prawem. A taki wizerunek jest nie do przecenienia.

Jak mierzyć

• Przeprowadź badanie wskaźników charakterystycznych dla zagadnienia, wynikających z Twojej oceny problemu, przed szkoleniem oraz 6 miesięcy po szkoleniu
• Przeprowadź ankietę wśród kierowników zespołów, HR i liderów działów prawnych

Case study

Pewna kancelaria prawna zdecydowała się przeprowadzić szkolenie z negocjacji dla swoich prawników. Przed szkoleniem zbadano 6ciomesięczną efektywność prowadzonych przez nich negocjacji i porównano je z wynikami negocjacji z okresu 6 miesięcy po szkoleniu, dbając o porównywalność spraw.

Dodatkowo, po zakończeniu szkolenia poproszono szefów praktyk o ocenę wydajności prawników po szkoleniu. Okazało się, że skuteczność prawników, którzy ukończyli szkolenie, była znacznie wyższa od umiejętności negocjacyjnych pozostałych pracowników, co było widoczne w takich wskaźnikach jak np. liczba sporów rozwiązanych na etapie przedsądowym.

Zwrot z inwestycji

Zwrot z inwestycji (ROI) to wskaźnik finansowy, który pomaga określić, czy koszt szkolenia jest uzasadniony korzyściami, jakie zapewnia. ROI można mierzyć na różne sposoby, w tym zwiększone przychody, zmniejszone koszty lub lepszą retencję pracowników. Dodatni ROI wskazuje, że szkolenie jest opłacalną inwestycją, podczas gdy ujemny ROI sugeruje, że szkolenie wymaga ponownej oceny lub modyfikacji.

Jak mierzyć

• Z góry określ cele szkolenia z zakresu prawa.
• Śledzenie kosztów programu szkoleniowego.
• Zmierz wpływ programu szkoleniowego poprzez ocenę, ankietę lub utratę przychodów na wydatki związane z nieprzestrzeganiem przepisów.
• Oblicz ROI za pomocą poniższego wzoru: ROI = (zysk z inwestycji – koszt inwestycji) / koszt inwestycji.

Case study

Firma prawnicza ABC zdecydowała się przeprowadzić szkolenie z obsługi klienta dla swoich prawników, aby poprawić jakość obsługi klienta i zwiększyć zadowolenie klientów. Przed szkoleniem firma określiła cele, takie jak zwiększenie liczby pozytywnych opinii klientów i zmniejszenie reklamacji. Po zakończeniu szkolenia firma zbierała dane dotyczące liczby pozytywnych opinii klientów, reklamacji i innych mierników satysfakcji klientów.

Następnie obliczono ROI, porównując uzyskane korzyści finansowe (np. wzrost przychodów, zmniejszenie kosztów reklamacji) do kosztów inwestycji w szkolenie. Dodatni ROI wskazywał na to, że szkolenie przyniosło firmie wymierne korzyści finansowe.

Zadowolenie pracowników

Zadowolenie pracowników mierzy, jak personel postrzega program szkoleniowy. Można to ustalić za pomocą ankiet, grup fokusowych lub wywiadów indywidualnych. Jeśli pracownicy uznają szkolenie za angażujące, pouczające i istotne, jest bardziej prawdopodobne, że docenią i zastosują zdobyte umiejętności i wiedzę. Jeśli pracownicy są niezadowoleni ze szkolenia, może być konieczne zrewidowanie treści, formatu lub metody dostarczania, aby lepiej zaspokoić ich potrzeby. Nasza zdolność do integracji formularzy i ankiet z naszymi usługami szkoleniowymi umożliwiła naszym klientom obsługę swoich pracowników i dostawców!

Jak mierzyć

• Tu narzędzi jest mnóstwo, jednak najczęściej stosuje się ankietę wśród wszystkich pracowników

Case study

Firma energetyczna przeprowadziła ankietę wśród swoich pracowników działów prawnych, biura zarządu, compliance i innych zajmujących się tematyką prawną (a w tego typu spółkach to niemal połowa firmy) dotyczącą programu szkoleń prawnych, które oferuje swoim pracownikom. Ankietę zaprojektowano w taki sposób, aby ocenić, jak pracownicy postrzegają jakość i użyteczność szkoleń. Zadano pytania dotyczące angażującego sposobu dostarczania materiałów, zrozumiałości treści szkoleniowych oraz przydatności zdobytej wiedzy w codziennej pracy. Wyniki ankiety wykazały, że 80% pracowników było zadowolonych z programu szkoleń, co sugeruje, że szkolenia były (subiektywnie) wartościowe, a zdobyte umiejętności były praktyczne i stosowalne w pracy.

Podejście jakościowe

Testy i egzaminy

Jednym z najbardziej tradycyjnych sposobów pomiaru skuteczności szkoleń jest przeprowadzenie testów kompetencyjnych in/out lub egzaminów. Można przygotować pytania, które sprawdzą wiedzę uczestników na temat zagadnień prawnych, procedur lub przepisów. Testy i egzaminy umożliwiają jednoznaczne ocenienie stopnia przyswojenia wiedzy i zrozumienia mechanizmów, które są kluczowe w danej dziedzinie prawa.

Niezależna certyfikacja, czyli potwierdzenie kwalifikacji przez zewnętrzny egzamin, ma pozytywny wpływ zarówno na obiektywną, jak i subiektywną ocenę wartości szkolenia. Dlaczego?

1. Obiektywna ocena wartości
   Niezależna certyfikacja może dostarczyć obiektywny sposób mierzenia i porównywania umiejętności i wiedzy uczestników szkolenia. Egzamin, który jest opracowany przez niezależne ciało certyfikujące lub instytucję, zapewnia standardy, których trzeba się trzymać. To daje pewność, że uczestnicy muszą wykazać się określonym poziomem kompetencji, aby uzyskać certyfikat. Obiektywna ocena wartości szkolenia opiera się na faktycznych wynikach uczestników na egzaminie, co może być istotnym wskaźnikiem dla pracodawców lub innych zainteresowanych stron.
2. Wiarygodność
   Certyfikat dodaje wiarygodności samemu szkoleniu. Potwierdzenie kwalifikacji przez zewnętrzną instytucję certyfikującą może świadczyć o wysokim standardzie szkolenia i potwierdzać, że uczestnicy posiadają określone umiejętności i wiedzę. To może przekonać pracodawców, klientów lub innych interesariuszy, że szkolenie było wartościowe i uczestnicy mają rzeczywiste umiejętności.
3. Porównywalność
   Dzięki niezależnej certyfikacji można porównywać umiejętności i kwalifikacje uczestników szkolenia. Jeśli różni uczestnicy zdobyli ten sam certyfikat, oznacza to, że musieli wykazać się podobnym poziomem wiedzy i umiejętności. To ułatwia pracodawcom lub innym zainteresowanym stronom dokonanie porównań między różnymi kandydatami lub pracownikami, a także ocenę, czy dany kandydat spełnia wymagania danej funkcji.
4. Motywacja uczestników
   Możliwość zdobycia niezależnego certyfikatu może stanowić motywację dla uczestników szkolenia. Wiedząc, że istnieje możliwość potwierdzenia swoich umiejętności poprzez zewnętrzny egzamin, uczestnicy mogą być bardziej zaangażowani i skoncentrowani na nauce. To może prowadzić do lepszych wyników i większego zaangażowania w proces szkoleniowy.

Niezależna certyfikacja ma zdecydowanie pozytywny wpływ na ocenę wartości szkolenia, zarówno obiektywnie, jak i subiektywnie. Dostarcza ona mierzalne wskaźniki kompetencji i wiarygodności, co może pomóc w ocenie wartości szkolenia przez różne zainteresowane strony. Jednak certyfikacja w skrajnych może rozleniwiać dostawców szkoleń. Przykładem może być tu właśnie aplikacja prawnicza kończąca się egzaminem zawodowym. Izby starają się dostarczać kursy jak najwyższej jakości, ale motywacja uczestników do samego udziału w aplikacji jak i do nauki wynika z wizji trudnego egzaminu państwowego, od którego zależy ich przyszłość zawodowa.

Analiza case study

Wykorzystanie case study to skuteczny sposób oceny praktycznego zastosowania wiedzy prawnej. Można poprosić uczestników szkolenia o rozwiązanie rzeczywistych przypadków lub sytuacji, w których muszą zastosować zdobytą wiedzę w praktyce. Analiza case study pozwala na mierzenie umiejętności praktycznego myślenia i rozwiązywania problemów, które są ważne w dziedzinie prawa.

Właśnie w formie case study (lub bardziej po polsku – kazusów) prowadzone są egzaminy prawnicze. W dużym uproszczeniu – na podstawie podanego stanu faktycznego należy zadziałać jak prawnik, angażując wszystkie swoje kwalifikacje – zarówno wiedzę, jak umiejętność jej zastosowania, kompetencje językowe, umiejętność opanowania emocji, zarządzanie czasem… Wadą takiego systemu weryfikacji wiedzy jest pracochłonność procesu walidacji (sprawdzenia kwalifikacji), jednak ta metoda jest moim zdaniem najdoskonalsza. Stosuje się ją zresztą w wielu innych wypadkach, jak np. przy egzaminach certyfikowanych przez Stowarzyszenie Compliance Polska z zakresu compliance i AML.

Oceny prowadzącego

Bezpośrednie opinie od uczestników szkoleń na temat prowadzącego są również ważne dla oceny jakości szkoleń. 
Po zakończeniu szkolenia najczęściej poprosi się uczestników o wypełnienie ankiety oceniającej prowadzącego. Pytania mogą dotyczyć kompetencji prowadzącego, jego zdolności do przekazania wiedzy, zrozumiałości prezentacji i interakcji z uczestnikami.

Warto taką ocenę zrobić po szkoleniu, a nie na jego zakończenie – wówczas ankieta staje się realnym narzędziem oceny, a nie plebiscytem popularności eksperta.

Obserwacja zastosowania w praktyce

Innym sposobem oceny skuteczności szkoleń z tematyki prawo jest obserwacja praktycznej aplikacji zdobytej wiedzy. Można poprosić uczestników o przedstawienie przykładów lub symulacje praktycznych sytuacji, w których muszą wykorzystać zdobytą wiedzę. Obserwacja praktycznej aplikacji wiedzy umożliwia ocenę umiejętności uczestników w realnym środowisku pracy.

Analiza wskaźników biznesowych

W przypadku szkoleń prawnych istnieją również wskaźniki biznesowe, które mogą być użyteczne do pomiaru skuteczności. Na przykład, można zbadać:

• czy zmniejszyła się liczba naruszeń prawnych w organizacji?
• czy poprawiła się efektywność działu reklamacji?
• czy ograniczyły się koszty związane z naruszeniami prawnymi?

Analiza takich wskaźników może wskazywać na skuteczność szkoleń i ich wpływ na organizację. Oczywiście dobór wskaźników oznacza, że wcześniej (przed szkoleniem) statystyki też były prowadzone, a nie jest to standard.

Podsumowanie

Mierzenie skuteczności programów szkoleń prawnych wymaga połączenia wskaźników jakościowych i ilościowych. Ilościowe robią wszyscy – jakościowe mało kto.

Przyczyny są przynajmniej dwie – jedna oczywista, druga mniej.

• Pierwszą jest koszt, a w zasadzie brak powszechnego przekonania, że badanie skuteczności szkolenia jest na tyle ważne, że warto za nie zapłacić. Skoro klienci szkoleń mają tu podejście „za darmo to uczciwa cena” to trudno się dziwić firmom szkoleniowym, że robią niezbędne minimum, czyli przede wszystkim badanie ankietowe zadowolenia uczestników.
• Druga – organizacje kierujące pracowników na szkolenia rzadko stosują jakościowe narzędzia badania efektywności pracy pracowników zajmujących się prawem. Uważa się, że to taka tajemna, nieuchwytna dziedzina, której nie godzi się badać nam, maluczkim (w sensie – nie prawnikom). Podobnie jak kiedyś było z medycyną, prawda?

Śledzenie wskaźników ukończenia, utrzymania wiedzy, poprawy wydajności, zwrotu z inwestycji i zadowolenia pracowników pozwala dostawcom szkoleń prawnych identyfikować obszary wymagające poprawy i upewnić się, że ich programy szkoleniowe spełniają potrzeby zarówno pracowników, jak i ich klientów (choćby wewnętrznych).

Istnieje wiele obszarów, w których można zastosować systemy uczenia maszynowego (ML) oraz sztucznej inteligencji (AI) w celu ułatwienia i usprawnienia zarządzania biurem.

Będziemy je analizować podczas 8. Forum Office Managera. A na razie przedstawiam kilka nieoczywistych obszarów zastosowania sztucznej inteligencji w biurze a także przykłady stosowania tych technologii.

Obsługa klienta i zarządzanie recepcją:

• Wirtualni asystenci, którzy automatycznie odpowiadają na zapytania klientów oraz asystują w rezerwacji spotkań.
• Studium przypadku: UPC proponuje wirtualnego asystenta głosowego, który jest w stanie odbierać telefony, udzielać odpowiedzi na podstawowe pytania klientów, takie jak godziny pracy, informacje kontaktowe itp. Asystent przekierowuje bardziej skomplikowane pytania do odpowiedniego pracownika, oszczędzając czas i zasoby ludzkie.
  Więcej na Voicebot – czym jest wirtualny asystent głosowy? | UPC

Zarządzanie dokumentami i archiwizacja:

• Automatyczne przetwarzanie dokumentów, optyczne rozpoznawanie znaków (OCR) oraz kategoryzacja i indeksowanie dokumentów
• Studium przypadku: Firma wykorzystuje system ML do automatycznego skanowania i analizy dokumentów. System rozpoznaje typ dokumentu, wyodrębnia istotne informacje i przypisuje odpowiednie tagi. Dzięki temu pracownicy mogą łatwo wyszukiwać i odzyskiwać potrzebne dokumenty, przyspieszając procesy biurowe.
  Więcej na iDoc – automatyczna kategoryzacja dokumentów (globema.pl)

Zarządzanie zasobami i zapasami:

• Prognozowanie zapotrzebowania na materiały biurowe oraz optymalizacja zarządzania zapasami
• Studium przypadku: W firmie zaimplementowano system AI, który analizuje dane historyczne dotyczące zużycia materiałów biurowych, takich jak papier, długopisy itp. Na podstawie tych danych system przewiduje przyszłe zapotrzebowanie i automatycznie generuje zamówienia, minimalizując ryzyko braku niezbędnych zapasów.

Harmonogramowanie spotkań i zarządzanie czasem:

• Automatyczne planowanie spotkań, zarządzanie kalendarzem oraz optymalizacja harmonogramów
• Studium przypadku: Firma korzysta z systemu ML, który analizuje harmonogramy pracowników, preferencje spotkań oraz dostępność sal konferencyjnych. System automatycznie proponuje optymalne terminy spotkań, minimalizując konflikty i ułatwiając proces planowania.
  Więcej na Reservio | Free Online Appointment Scheduling Software

Zarządzanie bezpieczeństwem:

• Monitorowanie w czasie rzeczywistym, wykrywanie incydentów i zapobieganie zagrożeniom bezpieczeństwa.
• Studium przypadku: Wdrożenie system AI do monitorowania i analizy danych z systemów bezpieczeństwa, takich jak kamery monitoringu, systemy alarmowe itp. System jest w stanie wykryć podejrzane działania, takie jak nieuprawnione wejścia czy niezwykłe ruchy, i automatycznie powiadamia odpowiednie służby.
  Więcej na Dozór wizyjny — analityka wideo i rozwiązania technologiczne AI | Bosch Security and Safety Systems I Poland / Ukraine

W każdym z tych obszarów, zastosowanie systemów ML i AI pomaga usprawnić procesy biurowe, zwiększa efektywność, redukuje błędy oraz zwiększa satysfakcję klientów i pracowników.

O tych i innych zastosowaniach AI będziemy rozmawiać podczas Forum Office Managera! Zapraszamy!

L&D (Development and Learning) i HR (Human Resources) to dwa odrębne procesy, często również oddzielne jednostki organizacyjne, które mają pewne nakładanie się ról.

W idealnym świecie L&D i HR ściśle współpracują, ale najczęściej to L&D pełnią rolę “młodszego brata” kadr: budżet na szkolenia jest częścią budżetu HR, cele szkoleń są ustalane przez HR, itd. HR czasami stanowi wręcz “chiński mur” między L&D a biznesem.

Jednak istnieje alternatywa

Cele szkoleń i przydzielane na nie środki finansowe mogą być częścią budżetów jednostek biznesowych, które potrzebują wzrostu efektywności poszczególnych pracowników. Wzrost efektywności, wynikający z poszerzenia kompetencji uzyskanych dzięki szkoleniom, musi przynieść korzyści biznesowi, który wówczas płaci za wynik. Ustanowienie takiej zależności nie jest proste i wymaga dużego doświadczenia, a tutaj właśnie L&D powinno wspierać biznes.

W praktyce oznacza to, że L&D powinno działać jako HRBP, rozumiejąc cele i potrzeby jednostek biznesowych oraz współpracując z nimi w ustalaniu celów szkoleniowych. L&D powinno również być zaangażowane w proces planowania budżetu biznesu, aby zapewnić odpowiednie alokowanie środków na szkolenia, które będą miały największy wpływ na rozwój kompetencji, zaangażowanie i efektywność pracowników. W ten sposób L&D staje się strategicznym narzędziem biznesowym, wspierającym osiąganie celów organizacji poprzez rozwój pracowników.

Ważne jest również, aby L&D miało umiejętność mierzenia efektów biznesowych (ROI) szkoleń i prezentowania ich wpływu na wyniki biznesowe. Dzięki temu można udowodnić, że inwestycje w rozwój pracowników mają wartość i przynoszą wymierne korzyści organizacji (przykład – model Kirkpatricka, ale nie tylko).

Dobra, to fajnie brzmi, ale w co z praktyką?
Bardzo proszę: oto studium przypadku

Firma usługowa B2B w Małopolsce (Kraków). Zaczęło się od katastrofy: szefowa trzyosobowego HRu z powodu wypadku musiała odejść z firmy na dłuższą rehabilitację (pani Krystyno, zdrowia!), a w tym samym czasie przedsiębiorstwo wchodziło w końcową fazę dużej, strategicznej inwestycji technologicznej, która miała ją wynieść na zupełnie inny poziom. Problem: kto ma to fizycznie obsłużyć? Technologia nowa, usługi tak zmienione, że w zasadzie nowe, apetyt na zupełnie nowe rynki (tak geograficzne jak produktowe), konieczność dużych zmian w zespołach produkcyjnym i sprzedażowym, oraz mniejszych ale też ważnych w pozostałych działach.

Jak? Kim? Kiedy?

Firma zdecydowała się wzięcie interim menadżera L&D (mnie), którego zadaniem było osadzenie procesów L&D w strukturze procesowej firmy w celu efektywniejszego rozwoju pracowników i zwiększenia wydajności organizacji pod kątem planowanej zmiany strategicznej. Opowiem tutaj w olbrzymim skrócie jak przeprowadziłem tę zmianę oraz jakie wyzwania napotkała w tym procesie.

1. Ustalenie strategicznych celów biznesowych

Największym wyzwaniem było sprecyzowanie celów biznesowych z identyfikację obszarów, w których rozwój pracowników mógłby przyczynić się do wzrostu efektywności. Rozmowę zaczęliśmy od poziomu „doskonalenie procesów obsługi klienta” a doszliśmy do poziomu „każdy pracownik serwisu obsługujący klienta umie i chce zastosować wszystkie dostępne w firmie technologie i narzędzia, aby osiągnąć satysfakcję klienta – zwiększenie kompleksowości usług – cross selling na etapie realizacji usługi serwisowej”. Jak widzicie tak sformułowany cel (specjalnie nie podaje tu żadnych wartości, NDA, rozumiecie) obejmuje nie tylko wiedzę i umiejętności, ale także postawy i zaangażowanie pracownika.

2. Tworzenie dedykowanego zespołu L&D

Skala zmiany oraz perspektywa mojej „interim” obecności firmie spowodowała, że zdecydowano się utworzyć oddzielny od HR zespół L&D, który był odpowiedzialny za koordynację i realizację procesów związanych z rozwojem pracowników. Zespół składał się z 2 specjalistek w dziedzinie szkoleń oraz analizy potrzeb kompetencyjnych. Dziewczyny dalej ciągną to, co razem zaczęliśmy oraz wdrażają nowe, własne projektu (wewnętrzna mobilna platforma e-learningowa – cieszę się, że udało się do tego dojść!)

3. Partnerstwo z jednostkami biznesowymi

Jako zespół L&D weszliśmy w ścisłą współpracę z jednostkami biznesowymi (produkcja, sprzedaż, dział techniczny, magazyn, zakupy). Staliśmy się line managerami ich zespołów pracowniczych, patrząc z bliska i równolegle z menadżerami na efektywność poszczególnych procesów i pracowników, stawiając sobie i naszym partnerom cały czas te same pytania:

• Czy tak powinno być? (np. czy efektywność obsługi klienta jest satysfakcjonująca?)
• Jakie są ryzyka? (np. w jakim stopniu efektywność obsługi klienta zależy od osoby pracownika? Co się stanie, jeżeli tego pracownika się wymieni?)
• Co można zrobić lepiej? (np. czy proces obsługi klienta można uprościć?)
• Co można osiągnąć podnosząc poziom wiedzy / umiejętności / zaangażowania?

4. Analiza potrzeb rozwojowych

Na podstawie zebranych informacji przeprowadziliśmy analizę potrzeb rozwojowych. Zalała nas oczywiście ilość informacji, skala potrzeb i oczekiwań. W firmie od dawna nie było szkoleń, więc szczególnie gdy chłopaki z działu technicznego poczuli taką możliwość dostałem jednego dnia 16 propozycji szkoleń, na które chcieli by pójść choćby jutro. Dodam, że dział liczył 3 osoby! Skoncentrowaliśmy się na identyfikacji kluczowych luk kompetencyjnych i ustaleniu, jakie szkolenia i rozwój będą najbardziej priorytetowe dla różnych grup pracowników. Zaczęliśmy też przyglądać się możliwości programów monitoringowych czy szkoleń wewnętrznych, ponieważ z analizy luk kompetencyjnych wyszły nam bardzo wysokie poziomy kompetencji technicznych oraz interpersonalnych u niektórych pracowników, więc oczywiście zaczęliśmy widzieć w nich kandydatów na trenerów i mentorów.

5. Planowanie budżetu i alokacja środków

Dramat! Showstopper!

Okazało się, że początkowe hasło „każda jednostka biznesowa ma własny budżet, z którego jest rozliczana” jest prawdą tylko w połowie. Tej drugiej połowie. W 220 osobowej firmie każdy wydatek był wciąż akceptowany przez szefa.

Nie było przestrzeni / czasu (a ja byłem „za krótki”), żeby zmienić kulturę organizacyjną całej firmy, ale udało mi się wytargować, żeby szefowie działów dostali 3% rocznego budżetu payrol swoich pracowników na rozwój i tym budżetem mogli, w porozumieniu ze mną, dysponować.

Dokonaliśmy rozplanowania wyszarpanego budżetu i alokacji środków na szkolenia i rozwój. Okazało się, że szkolenia wewnętrzne oraz kultura dzielenia się wynikami szkolenia z zespołem („byłeś, to opowiedz”) jest nieodzowna, jeżeli chcemy osiągnąć założone cele biznesowe. I to się też bardzo dobrze połączyło z programem szkoleń wewnętrznych, ponieważ – jak mówi stare konfucjańskie przysłowie – „Powiedz mi, a zapomnę, pokaż mi, a zapamiętam,  pozwól mi zrobić, a zrozumiem.”  No to robili przez naukę… innych. Ale o tym kiedy indziej napiszę.

6. Wdrożenie programów szkoleniowych

Rozpoczęliśmy realizację projektów szkoleniowych, uwzględniając zarówno szkolenia wewnętrzne, prowadzone przez 3 ekspertów wewnętrznych (których wyłoniliśmy przy analizie luk kompetencyjnych, a następnie potwierdziliśmy ich chęci i możliwości i wysłaliśmy na kurs trenerskie), jak i zewnętrzne szkolenia dostarczane przez specjalistyczne firmy szkoleniowe. Ważne było wdrożenie systematyczności, przyzwyczajenia, że szkolenie jest naturalną częścią pracy.

Ze względu na zaangażowanie pracowników w proces szkolenia rozważaliśmy wdrożenie modelu, w którym pracownik najpierw sam płaci za szkolenie, a następnie firma zwraca mu pieniądze, ale ze względu na wciąż stosunkowo (w relacji do cen szkoleń specjalistycznych) niskie zarobki w firmie oraz problemy księgowe ten pomysł został ostatecznie przez nas odrzucony. Te model działa z powodzeniem w Niemczech czy w USA, warto mu się przyjrzeć – zaangażowanie w coś, za co sam zapłaciłem (nawet cudzymi pieniędzmi) jest zupełnie inne, niż szkolenie, na które „zostałem wysłany”.

7. Monitorowanie efektów

Firma wprowadziła system monitorowania i mierzenia efektów szkoleń i rozwoju pracowników. Przyporządkowaliśmy takie wskaźniki takie jak wzrost wydajności, poprawa jakości obsługi klienta, czas, poziom zaangażowania itp., aby ocenić wpływ działań L&D na wyniki biznesowe.

Największym wyzwaniem dla firmy było dostosowanie kultury organizacyjnej do zmiany i zaangażowanie wszystkich pracowników w procesy L&D. Było to szczególnie istotne, ponieważ niektórzy pracownicy początkowo obawiali się zmiany i dodatkowych obowiązków związanych z rozwojem. Potrzebowaliśmy czasu, aby przekonać zespół do korzyści wynikających z inwestycji we własny rozwój oraz zapewnić, że procesy L&D są integralną częścią codziennej pracy. Zrobiliśmy w tym celu całą kampanię komunikacji wewnętrznej.

Pomimo tych wyzwań, firma odniosła sukces w osadzeniu procesów L&D w swojej strukturze. Pracownicy otrzymali dostęp do szkoleń i rozwoju, co przyczyniło się do poprawy zaangażowania, kompetencji, efektywności i wyników organizacji jako całości. Firma stała się bardziej konkurencyjna na rynku i zyskała reputację jako pracodawca.

Jestem dumny z tego, że mogłem być częścią tej (ponad rocznej) zmiany!

Kluczowe kompetencje strategiczne oczekiwane od przywódców obejmują posiadanie wizji strategicznej, umiejętność strategicznego myślenia, zdolności interpersonalne i przywódcze, umiejętność adaptacji i zarządzania zmianą oraz umiejętność budowania skutecznych strategii. Przywódca powinien stale rozwijać te kompetencje, aby skutecznie prowadzić organizację w dynamicznym i konkurencyjnym środowisku biznesowym.

Trudno znaleźć kursy, szkolenia czy nawet studia, które rozwijają te kompetencje w równym stopniu co symulacje strategiczne i gry wojenne.

War gaming, czyli symulacje wojenne, to narzędzie, które pierwotnie wywodzi się z dziedziny militariów, ale znalazło także zastosowanie w biznesie jako metoda wspierająca podejmowanie strategicznych decyzji. W jaki sposób szefowie firm mogą wykorzystać war gaming do wsparcia takich decyzji?

War gaming jest symulacją, która ma na celu zreplikowanie sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych, z którymi organizacja może się spotkać. Może obejmować różne scenariusze, takie jak rywalizacja z konkurencją, zmiany regulacyjne, zmiany rynkowe czy nawet kryzysy. Celem symulacji jest zrozumienie możliwych wyników i konsekwencji różnych działań oraz opracowanie strategii, które pomogą w osiągnięciu sukcesu.

CEO i inni kluczowi menadżerowie odgrywają kluczową rolę w procesie war gamingu. Dzięki swojemu dogłębnemu zrozumieniu biznesu i umiejętnościom analizy danych, są w stanie ocenić i kwantyfikować wpływ różnych działań na wyniki organizacji. Mają również wiedzę na temat ryzyka finansowego i potencjalnych czynników, które mogą wpłynąć na wartość firmy.

War gaming umożliwia menadżerom identyfikację różnych scenariuszy i strategii działania. Mogą one analizować różne zmienne, takie jak koszty, ceny, udziały rynkowe, trendy rynkowe itp., aby ocenić wpływ tych czynników na wyniki finansowe organizacji. Mogą też uwzględniać różne czynniki geopolityczne, społeczne, kulturowe czy technologiczne. Dzięki temu mogą lepiej zrozumieć, jakie czynniki są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu i jakie działania należy podjąć w różnych sytuacjach.

Symulacje strategiczne pozwalają również menadżerom przewidywać i zarządzać ryzykiem. Poprzez symulację różnych scenariuszy i analizę wpływu tych scenariuszy na wyniki, CEO i inni kluczowi menadżerowie mogą ocenić potencjalne ryzyko i podjąć odpowiednie kroki w celu zabezpieczenia organizacji przed niekorzystnymi skutkami. Mogą również identyfikować możliwości wykorzystania potencjalnych korzyści i strategii wzrostu.

War gaming wymaga współpracy między różnymi działami organizacji, a CEO i inni kluczowi menadżerowie pełnią w tym procesie istotną rolę. Muszą oni współpracować z różnymi zespołami, takimi jak dział sprzedaży, marketingu, operacji itp., aby uzyskać pełny obraz i zrozumienie sytuacji. Ich zadaniem jest również skoordynowanie procesu gry i analiza wyników, aby wyciągnąć odpowiednie wnioski i sformułować strategie. Nieoceniona jest tu facylitacja ze strony doświadczonych ekspertów – mistrzów gry.

Wnioski płynące z symulacji mogą pomóc menadżerom i innym członkom zarządu podejmować bardziej świadome i przemyślane decyzje strategiczne. Dzięki symulacji różnych scenariuszy i analizie wpływu na wyniki firmy, organizacja może być lepiej przygotowana na zmienne warunki rynkowe i potencjalne zagrożenia. CEO i inni kluczowi menadżerowie mogą również wykorzystać wnioski z symulacji strategicznych do rozwijania strategii wzrostu, optymalizacji zasobów finansowych i identyfikacji nowych możliwości biznesowych.

Symulacje stanowią cenne narzędzie dla CEO w procesie podejmowania strategicznych decyzji. Daje im możliwość zrozumienia skomplikowanych czynników wpływających na wyniki organizacji i oceny różnych scenariuszy. Poprzez symulację i analizę, CEO i inni kluczowi menadżerowie mogą opracować strategie, które pomogą organizacji osiągnąć sukces i zminimalizować ryzyko finansowe.

Jakie kwalifikacje strategiczne są obecnie pożądane wśród wyższej kadry menadżerskiej? Które z nich mogą być rozwijane w grach strategicznych?

1. Wizja strategiczna

Wizja strategiczna jest kluczową kompetencją oczekiwaną od przywódców, ponieważ pozwala im na określenie długoterminowych celów i kierunku organizacji. Przywódca powinien mieć zdolność do wyobrażenia sobie przyszłej sytuacji i opracowania jasnej wizji, która będzie inspirująca dla zespołu. Wizja strategiczna powinna być spójna z misją i wartościami organizacji oraz uwzględniać zmiany otoczenia biznesowego. Przywódca powinien umieć jasno komunikować swoją wizję i zaangażować zespół w jej realizację.

2. Umiejętność strategicznego myślenia

Przywódca powinien posiadać umiejętność strategicznego myślenia, czyli zdolność do analizowania sytuacji, identyfikowania wzorców, przewidywania trendów i oceny konsekwencji różnych działań. Przywódca powinien być w stanie spojrzeć na organizację z szerokiej perspektywy, uwzględniając zarówno czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Strategiczne myślenie wymaga logicznego podejścia, zdolności do skomplikowanej analizy danych i umiejętności podejmowania decyzji opartych na informacjach.

3. Lidership i umiejętności interpersonalne

Przywódca powinien posiadać umiejętności przywódcze i umiejętność budowania pozytywnych relacji z członkami zespołu. Kompetencje interpersonalne, takie jak empatia, komunikacja, umiejętność słuchania i skuteczne negocjacje, są kluczowe dla efektywnego przywództwa. Przywódca powinien być w stanie inspirować, motywować i mobilizować zespół do osiągania wspólnych celów.

4. Umiejętność adaptacji i zarządzania zmianą

W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym przywódca powinien być elastyczny i umiejętnie adaptować się do zmieniających się warunków. Umiejętność zarządzania zmianą jest kluczowa dla utrzymania konkurencyjności i sukcesu organizacji. Przywódca powinien być otwarty na innowacje, potrafić radzić sobie z niepewnością i efektywnie wprowadzać zmiany, angażując zespół w proces transformacji.

5. Umiejętność budowania strategii

Przywódca powinien być zdolny do opracowania skutecznych strategii, które przyczynią się do osiągnięcia celów organizacji. Umiejętność analizowania sytuacji, identyfikowania mocnych i słabych stron organizacji, określania priorytetów i opracowywania planów działania jest niezbędna dla skutecznego budowania strategii. Przywódca powinien uwzględniać zarówno cele krótkoterminowe, jak i długoterminowe oraz dostosowywać strategię do zmieniających się warunków.

Employee experience to postrzeganie organizacji przez pracownika przez pryzmat wszystkich punkty styku między pracownikiem w jego firmą, począwszy od kandydowania do pracy, a skończywszy na opuszczeniu firmy. Fizyczna przestrzeń pracy, kultura i technologia firmy są ważnymi składnikami doświadczenia pracowników, które często określa się skrótem EX.

Korzyści z pozytywnego doświadczenia pracownika

Wzmocnienie EX ma wiele zalet, które wiążą się z zadowoleniem pracowników z pracy, co prowadzi z kolei do wyższych zysków i lepszego pozycjonowania na rynku.

EX może przekładać się na następujące skutki:

• Bardziej zaangażowani, produktywni pracownicy. Niezaangażowani pracownicy mogą każdego roku kosztować firmy wiele set tysięcy złotych (zależnie od wielkości organizacji i średnich wynagrodzeń) ze względu na konsekwencje takie jak niższa produktywność i rentowność oraz zwiększona absencja. Natomiast zaangażowani pracownicy są bardziej produktywni i przynoszą korzyści takie jak lepsze wskaźniki retencji i bezpieczeństwo w miejscu pracy.
• Niższe wskaźniki absencji. Niezadowoleni pracownicy są częściej nieobecni w miejscu pracy, co z kolei negatywnie wpływa na morale, produktywność i finanse. Szczęśliwi pracownicy mają niższe wskaźniki absencji nawet o 87%!
• Podwyższona jakość pracy. Według badań przeprowadzonych przez Uniwersytet Harvarda zadowolenie z pracy przekłada się na produktywność mierzoną przede wszystkim jakością pracy. Wynika to m.in. z chemii naszego mózgu – „szczęśliwy” mózg „widzi” więcej możliwości i jest bardziej kreatywny.
• Poprawa relacji z klientami. EX ma wpływ na wszystkie obszary działalności firmy, w tym na doświadczenie klienta (customer experience, CX). Rzeczywiście, wielu ekspertów branżowych uważa, że CX jest bezpośrednim skutkiem EX. Zadowoleni pracownicy częściej przekazują lepsze nastroje i emocje podczas interakcji z klientami (słyszeliście, że uśmiech jest zaraźliwy?). Wykazują również większe zaangażowanie i zrozumienie dla produktów i usług, co z kolei umożliwia im lepsze wsparcie klientów.

Dlaczego doświadczenie pracowników jest ważne?

Powyższe korzyści płynące z EX pokazują dlaczego satysfakcja pracowników powinna być tak ważnym priorytetem w działalności firmy. Oto bardziej szczegółowe spojrzenie na to, dlaczego.

Organizacje odnoszące największe sukcesy przyciągają i zatrzymują największe talenty. Kiedy gospodarka jest w dobrym stanie konkurencja o największe talenty jest najwyższa, a potrzeba skutecznego pozyskiwania i zatrzymywania talentów rośnie. W trudnych czasach, takich jak kryzys lub spowolnienie, zwracanie uwagi na EX może pomóc firmom stać się bardziej konkurencyjnymi i zapobiec najgorszym reperkusjom.

Postrzeganie i doświadczenia pracowników będą miały wpływ na każdy aspekt procesów firmy. Szczęśliwi pracownicy, którzy oceniają swoje doświadczenie jako dobre, są bardziej zaangażowani i skuteczniej i wydajniej wykonują zadania.

Doświadczenie pracownika bezpośrednio wpływa na inne specyficzne aspekty miejsca pracy. Na przykład pracownicy, którzy mają pozytywne doświadczenia, są bardziej skłonni do zaangażowania się i pozostania w organizacji niż pracownicy, którzy mają negatywne doświadczenia. Są również bardziej skłonni do promowania firmy jako dobrego miejsca pracy (employee advocacy), co prowadzi do większej liczby rekomendacji na wolne stanowiska i zwiększenia współczynnika etatyzacji, ponieważ większość osób poszukujących pracy łatwo ulega wpływom postrzegania przez pracowników doświadczenia zawodowego i kultury firmy. To jeden z powodów, dla których witryny z recenzjami firm – takie jak gowork.pl – zyskały swego czasu na popularności. Złe recenzje zniechęcą kandydatów od firmy, podczas gdy dobre recenzje ich przyciągną.

Doświadczenie pracowników wpływa również na zaangażowanie pracowników. Wyższe poziomy zaangażowania poprawiają kulturę firmy i zwiększają produktywność, ostatecznie wywierając pozytywny wpływ na przychody i zyski firmy.

Doświadczenie pracowników a zaangażowanie pracowników

Różnica między doświadczeniem pracownika a zaangażowaniem pracownika polega na różnicy między doświadczeniem a zaangażowaniem. Mówiąc prościej, doświadczenie pracownika jest holistyczne i obejmuje wszystko, co pracownik myśli, czuje i widzi. W przeciwieństwie do tego, zaangażowanie pracowników odnosi się do tego, jak pracownik jest faktycznie zaangażowany w pracę. Zaangażowanie pracowników jest jednym z rezultatów doświadczenia i wydaje się być bardziej szczegółowo związane z produktywnością.

Zaangażowanie pracowników – w przeciwieństwie do doświadczenia pracowników – zwykle wiąże się ze skupieniem się na technologiach, pomiarach lub benefitach. Tego typu czynniki mogą być częścią strategii pracowniczej, ale nie zastępują holistycznego i długoterminowego podejścia do tworzenia szczęśliwych, lojalnych i produktywnych pracowników.

Należy zauważyć, że istnieje wiele odmian definicji doświadczenia pracownika i zaangażowania pracowników oraz związanych z nimi różnic. Sprzedawcy i obserwatorzy branży mogą mieć swoje własne definicje. Niezależnie od tych różnic, po ponad dekadzie rozpowszechnienia się terminu „doświadczenie pracownika” i skupienia się firm na idei zaangażowania pracowników, wiele badań pokazuje, że większość firm nie robi postępów, a pracownicy nie są zadowoleni z pracy.

Jak stworzyć wspaniałe doświadczenie pracownika?

Doświadczenie pracownika nie jest jednorazową perspektywą. Obecnie tworzenie pozytywnych doświadczeń pracowników jest prawdopodobnie jeszcze ważniejsze w związku z nagłym rozwojem pracy zdalnej.

Firmy znane z takich cech, jak zaangażowanie na rzecz pracowników i strategia biznesowa koncentrująca się na wartościach, misji i wyższych celach, zwykle zapewniają lepsze doświadczenia pracowników. Wzorce doświadczeń pracowników zapewniają również stosunkowo (z uwzględnieniem takich elementów jak branża i lokalizacja) wysokie wynagrodzenie i benefity (oczywiście) oraz środowisko zaufania i szacunku między pracownikami a ich liderami, w którym nawet negatywna informacja zwrotna jest mile widziana. Sprzyja to bardziej szczerym informacjom zwrotnym od pracowników, które działy kadr i liderzy biznesowi mogą następnie wykorzystać do wprowadzenia ulepszeń.

Ponieważ fizyczne miejsce pracy, kultura i dobre samopoczucie emocjonalne oraz technologia odgrywają olbrzymią rolę w tworzeniu wspaniałego doświadczenia pracowników, liderzy biznesowi i HR muszą poświęcić uwagę wszystkim trzem obszarom. Na przykład miejsca pracy wspierające produktywność, inwestycje w kulturę i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym są jasne i przejrzyste (nie w przenośni, dosłownie), a technologia jest zarówno skuteczna, jak i przyjazna dla użytkownika.

Zarządzanie wydajnością może również pomóc w stworzeniu silnego pozytywnego doświadczenia pracowników. Skuteczni menedżerowie rozumieją, że wykracza to daleko poza oprogramowanie do zarządzania wydajnością. Z tego powodu rozwój przywództwa jest kluczowym elementem poprawy doświadczenia pracowników.

Oto trzy czynniki skutecznego zarządzania wydajnością przy uwzględnieniu EX:

• Liderzy i menedżerowie koncentrują się na synchronizacji osobistych i zawodowych celów i wartości pracownika z celem, wartościami i misją firmy. Poczucie celu jest kluczowym czynnikiem pozytywnego doświadczenia pracownika.
• Liderzy i menedżerowie zapewniają pracownikom sposoby na uwolnienie pasji poprzez swoją pracę, aby stworzyć poczucie spełnienia i zwiększyć produktywność.
• Liderzy i menedżerowie wspierają zdolność pracowników do zdobywania nowych umiejętności i wiedzy, które są niezbędne, aby nie tylko ukończyli swoją pracę, ale także osiągali doskonałe wyniki i wnieśli większy wkład w firmę.

Podobnie uznanie dla pracownika ma również wpływ na jego EX. Menedżerowie powinni celebrować osiąganie przez pracowników sukcesów (np. KPI lub gdy osiągają cele sprzedażowe). Uznanie ciężkiej pracy pomaga pracownikom poczuć się cenną, istotną częścią firmy, a to, co robią, ma znaczenie.

Ważna jest również opinia pracowników. Możliwości zebrania informacji zwrotnych zaczynają się od kandydatów i kandydatów do pracy przechodzących przez proces rekrutacji, aż po rozmowy końcowe. Ciągłe zbieranie opinii pracowników dostarcza ważnych informacji, takich jak:

• moment, w którym kandydaci decydują się na pracę w firmie;
• efektywność procesów onboardingowych;
• zmiany w doświadczeniu pracowników w miarę rozwoju firmy;
• pomysły pracowników na usprawnienia;
• różne sposoby, w jakie kierownictwo może łączyć się z pracownikami.

Ramy doświadczenia pracowników

Ramy doświadczenia pracowników to zasadniczo struktura lub strategia mająca na celu poprawę EX.

Doświadczenie pracowników w dużym stopniu zapożycza się z dziedziny zarządzania doświadczeniem klienta (CX), na której się opiera. Z tego powodu tworzenie ram EX na ogół wykorzystuje strategie myślenia projektowego w celu optymalizacji środowiska pracy firmy, kultury, usług HR i wydarzeń.

Tak jak marketerzy pracują nad zrozumieniem całościowego doświadczenia klienta w punktach styku na całej jego drodze, tak liderzy biznesowi i HR mogą tworzyć mapy podróży pracowników, które są graficzną reprezentacją ścieżki organizacyjnej pracownika, prawdopodobnie dostosowanej do cyklu życia pracownika. Mapy podróży pracowników zazwyczaj koncentrują się na „momentach, które mają znaczenie”, punktach, które mają największy wpływ na doświadczenie. Mogą również skupić się na określonym typie osobowości pracownika lub określonej części podróży. Mapy te są kluczem do zbudowania udanej struktury.

Podróż często zaczyna się od procesów rekrutacji i rozmów kwalifikacyjnych, a następnie przechodzi do punktów kontaktowych, takich jak list ofertowy i pierwszy miesiąc pracownika w firmie. W rezultacie pozytywny proces wdrażania i łatwa asymilacja w środowisku pracy są niezbędne do stworzenia silnych ram doświadczenia pracowników. Inne główne punkty styku, które mają wpływ na ramy, obejmują przeglądy pierwszego roku, rozwój talentów pracowników oraz możliwości rozwoju zawodowego i awanse.

Ponadto przy projektowaniu ram doświadczenia pracowników należy wziąć pod uwagę sposób, w jaki firma reaguje na osobiste kamienie milowe pracowników, takie jak małżeństwo i narodziny dziecka. Należy wziąć pod uwagę nie tylko plany i oferty urlopowe, ale także wdrożyć procesy ułatwiające powrót do pracy po dłuższym okresie nieobecności.

Ankiety, analityka personalna i rozmowy indywidualne lub w małych grupach z pracownikami mogą zwiększyć dokładność i efektywność mapy doświadczeń pracowników firmy. Pracodawcy nie powinni zakładać, czego mogą chcieć lub potrzebować ich pracownicy, i powinni zwracać się bezpośrednio do pracowników. Jedynymi osobami, które wyraźnie wiedzą, jak podnieść poziom doświadczenia pracowników, są sami pracownicy.

Głos lidera jest istotnym elementem ram doświadczenia pracowników. Liderzy, tacy jak kadra kierownicza i menedżerowie, są odpowiedzialni za tworzenie kultury firmy i potwierdzanie wartości biznesowych. Pracownicy powinni być w stanie efektywnie komunikować, nie tylko raportować do swoich liderów. Kierownictwo powinno przekazywać menedżerom jasne wytyczne dotyczące tego, czego się od nich oczekuje, a także zapewniać odpowiednie umiejętności i informacje potrzebne do podejmowania pozytywnych działań i wzmacniania doświadczenia pracowników.

Tworzenie programu szkoleń i rozwoju dla pracowników nie powinno być zawiłe, ale dowiedz się jak zbudować naprawdę EFEKTYWNY program.

W czasach rewolucji przemysłowej filozof Jeremy Bentham zaproponował podejście „kija i marchewki” w motywacji pracowników, czyli motywowanie ludzi przez system nagród i kar.

Pewnie się zgodzisz, że karanie w 21. wieku jest – poza wąskim katalogiem przewidzianym w Kodeksie Pracy – w zasadzie wykluczone, ale co z nagrodami? Jakich nagród oczekują dziś pracownicy?

Czy to zaskakujące czy nie, nie są to tylko pieniądze (a od 150% średniego wynagrodzenia na stanowisku w branży – pieniądze zupełnie nie działają jako motywator). Na pierwszym miejscu jest rozwój osobisty. Kiedy pracownicy czują się zaangażowani i ich wartość jest doceniana, ich zaangażowanie i lojalność wobec firmy zwykle wzrasta, co z kolei pozytywnie wpływa na wyniki finansowe firmy. Ma to szczególne zastosowanie przy coraz młodszych “literach” wchodzących na rynek:

• pokolenie Z – urodzeni w latach 1995–2009
• pokolenie Alfa (Alpha) – urodzeni w latach 2010–2025

94% wszystkich pracowników, z którymi przeprowadzono wywiady na potrzeby raportu LinkedIn Workplace Learning, stwierdziło, że zostałoby dłużej w firmie, która zainwestowała w ich karierę. W innej ankiecie Udemy stwierdziło, że nauka i rozwój są najważniejszym benefitem dla prawie połowy pracujących milenialsów.

Dzisiejsi pracownicy szukają pracy, która daje im poczucie robienia czegoś sensownego i pomaga im się rozwijać

Jeśli menedżerowie będą w stanie powiązać indywidualne cele członków swoich zespołów z codzienną pracą, a jeszcze lepiej z misją firmy, będą czerpać z najgłębszego źródła motywacji swoich pracowników. Cel jest najsilniejszym motorem napędowym zarówno motywacji jak i satysfakcji.

Ale jest też druga strona medalu: szkolenie pracowników to nie tylko coś, czego oni chcą. To także coś, czego potrzebują zarówno oni sami, jak przede wszystkim ich firmy.

Ponieważ sztuczna inteligencja i inne technologie rozwijają się z prędkością światła, rośnie również znaczenie szkoleń i rozwoju. Deloitte przewiduje, że 54% wszystkich pracowników będzie wymagało znacznego przekwalifikowania i podwyższenia kwalifikacji w ciągu zaledwie trzech lat. HRy już teraz mają trudności z rekrutacją z powodu niedoboru umiejętności. W tej perspektywie najlepszy moment na inwestowanie w szkolenia i rozwój pracowników jest… właśnie teraz.

W tym artykule, na podstawie naszych doświadczeń z opracowaniem i wdrażaniem programów szkoleniowych dla pracowników naszych Klientów, pokażemy:

• Na czym tak naprawdę polega szkolenie i rozwój pracowników?
• Jakie są korzyści płynące ze szkolenia pracowników i rozwijania ich umiejętności?
• Jakie są rodzaje szkoleń i programów rozwojowych pracowników szkolenia i rozwoju?
• Jak zbudować skuteczny program szkoleń pracowników?

Pokażemy też sprawdzone przez nas narzędzia do szkolenia i rozwoju pracowników.

Czym właściwie są szkolenia i rozwój pracowników?

Szkolenia i rozwój to procesy, w ramach których firmy pomagają swoim pracownikom zdobywać wiedzę i umiejętności potrzebne do osiągnięcia pełnego potencjału i optymalnych wyników. Wiele razy szkolenia i rozwój są używane zamiennie, ale istnieje zasadnicza różnica między tymi procesami.

W uproszczeniu można powiedzieć, że szkolenie pracowników polega na nauczeniu ich wykonywania określonego zadania lub procedury. Zwykle koncentruje się na krótkoterminowych korzyściach – umożliwieniu pracownikom doskonalenia się w ich obecnej pracy.

Na przykład:

• Szkolenie pracowników w zakresie korzystania z najnowszej aktualizacji pakietu biurowego
• Szkolenie nowego pracownika w zakresie korzystania z systemu rozliczeniowego
• Szkolenie z zakresu nowelizacji prawa pracy dla HRów i menadżerów zarządzających pracą podwładnych

Rozwój pracowników natomiast polega na podnoszeniu kompetencji, które przyniosą korzyści w dłuższej perspektywie.

Na przykład:

• Szkolenia na temat komunikacji w miejscu pracy
• Tworzenie kultury dzielenia się wiedzą
• Rozpoczęcie programu mentorskiego dla wschodzących gwiazd w zespole

Korzyści ze szkolenia i rozwoju pracowników

1.   Poprawa jakości obsługi klienta wewnętrznego

Szkolenia pomagają pracownikom skuteczniej komunikować się, współpracować i wchodzić w interakcje, co z kolei pomaga lepiej służyć klientom wewnętrznym i tworzyć bardziej wydajne i harmonijne środowisko pracy.

2.   Poprawa wydajności pracy

Szkolenie pracowników może bezpośrednio przełożyć się na lepszą wydajność, ponieważ pomaga pracownikom stać się bardziej wykwalifikowanymi, pewnymi siebie i bardziej biegłymi w swoich zadaniach i branżach.

3.   Większa satysfakcja i motywacja z pracy

Ciągłe szkolenia i rozwój sprawiają, że pracownicy czują się bardziej docenieni i zmotywowani do działania. Tu wchodzi w grę zasada wzajemności, tak dobrze znana detalistom.

4.   Zwiększenie lojalności i retencji pracowników

Pracownicy postrzegają szkolenia i rozwój jako dodatkową korzyść dla firmy i zostają dłużej w organizacjach, które oferują im możliwości rozwoju.

5.   Zwiększenie zaangażowania

Szkolenia związane z konkretnym stanowiskiem pracy i możliwości rozwoju kariery to jedne z najważniejszych czynników, które sprawiają, że pracownicy czują się bardziej zaangażowani.

6.   Zmniejszanie luki kompetencyjnej

Programy szkoleniowe dla pracowników pomagają firmom wypełnić istniejące lub przyszłe luki w umiejętnościach, wzmocnić słabe obszary i umożliwić rekrutację wewnętrzną (która jest bardziej opłacalna w porównaniu z rekrutacją zewnętrzną).

7.   Przewaga konkurencyjna

Aktualizowanie pracowników o najnowszą wiedzę i umiejętności pomaga firmom zachować konkurencyjność w dynamicznym środowisku biznesowym.

8.   Lepsze umiejętności rozwiązywania problemów

Szkolenia i rozwój zapewniają pracownikom umiejętności i wiedzę niezbędną do analizowania sytuacji, generowania innowacyjnych rozwiązań i podejmowania lepszych decyzji w przypadku wyzwań, z którymi mogą się spotkać.

9.   Poprawa transferu i retencji wiedzy

Jeśli stymulujesz pracowników do uczenia się od siebie nawzajem, zapewniasz przenoszenie niezbędnych i często unikatowych umiejętności, wiedzy i doświadczenia od bardziej doświadczonych pracowników na innych pracowników firmy.

Więcej o systemach zarządzania wiedzą pisaliśmy w artykule „Jaki jest cel zarządzania wiedzą w organizacji biznesowej?”

10. Poprawa employer branding

Organizacje walczą o pracowników. Inwestując w szkolenia i rozwój pracowników, znacznie łatwiej będzie przyciągnąć i zatrzymać największe talenty.

11. Oszczędność kosztów

Programy szkoleniowe i rozwojowe dla pracowników mogą pomóc zmniejszyć rotację i w związku z tym koszty procesu zatrudnienia, w tym koszty związane z chybionymi rekrutacjami.

12. Mniej znane korzyści

Networking

Uczestnictwo w programach rozwoju pracowników daje pracownikom szansę na poznanie innych osób z różnych części organizacji i na różnych poziomach. Mogą one rozwinąć się w relacje zawodowe, przyjaźnie, relacje mentorskie i inne sposoby odkrywania nowych możliwości.

Więzi społeczne

Często pracownicy czują się osamotnieni w wyzwaniach, przed którymi stają. Uczestnictwo w programie szkoleniowym i rozwojowym pomaga zrozumieć, że przez to, przez co przechodzą, przechodzili również inni, zatem 1: jest do „do przejścia” i 2: trudność zadania nie wynika z tego, że ktoś się na nich „uwziął” lub ich wręcz mobbuje.

Poczucie przynależności, znaczenia, dumy i kompetencji w zespole.

Często zaniedbujemy codzienny EX – poczucie docenienia, budowanie pozytywnych relacji między liderami i bezpośrednimi podwładnymi (pionowych) oraz między współpracownikami (poziomych).

Szkolenie i rozwój mogą również wzmacniać kulturę organizacyjną i umiejętności funkcjonalne. Kulturę organizacyjną traktujemy tu w olbrzymim uproszczeniu jako wspólną definicję sukcesu i sposobu, w jaki należy go osiągnąć.

Rodzaje szkoleń i rozwoju pracowników

Poniżej znajdują się podstawowe rodzaje inicjatyw szkoleniowych i rozwojowych, które organizujemy.

Orientacja

Jednorazowe wydarzenie powitalne nowego pracownika, które zwykle obejmuje takie tematy, jak misja firmy, kultura korporacyjna, procedury administracyjne.

Onboarding

Podobnie jak orientacja, onboarding jest częścią szkolenia nowych pracowników. Różnica polega na tym, że onboarding to seria lekcji (np. elearningowych) lub sesji treningowych, które mają pomóc nowemu pracownikowi w zdobyciu kluczowych umiejętności, których potrzebuje.

Szkolenie dotyczące wiedzy i umiejętności fachowych

Szkolenie jest przeznaczone do zadań wymagających umiejętności fachowych, takich jak analiza danych, znajomość umiejętność stosowania prawa w specyficznych procesach biznesowych (np. AML Compliance) czy umiejętności z zakresu lean management.

Szkolenia z umiejętności miękkich

Tu bardziej w obszarze rozwoju pracowniczego, szkolenie z umiejętności miękkich pomaga pracownikom wzmocnić cechy osobiste, takie jak komunikacja, przywództwo, inteligencja emocjonalna.

Szkolenia produktowe i usługowe

Te szkolenia wykorzystywane są do dostarczenia pracownikom (np. handlowcom lub pracownikom obsługi posprzedażnej) odpowiedniej wiedzy o produkcie, na temat usług lub funkcji oferowanych przez firmę, aby mogli zapewnić klientom odpowiednie wsparcie. Najczęściej są to szkolenia blended learningowe – część teoretyczne dostarczana jest przez platformę elearningową, a część praktyczna przez doświadczonego pracownika.

Przykłady metod szkolenia i rozwoju pracowników

Kompleksowy i angażujący program szkoleniowo-rozwojowy integruje różne metody nauczania. Niektóre aspekty szkolenia (szczególnie te, gdzie trzeba po prostu opanować teorię, np. definicje ułatwiające późniejszą pracę) mogą wymagać prowadzenia w formie wykładu.

Ale szkolenia oparte na wykładzie to jednak margines. Co poza tym?

1. Szkolenie prowadzone przez trenera

Szkolenie prowadzone przez trenera może być bardzo skuteczną metodą w przypadku złożonych tematów, ponieważ pozwala ekspertowi na bieżąco odpowiadać na pytania i sugerować dodatkowe szkolenia. Jednocześnie pracownicy mogą otrzymać indywidualne wskazówki postępowania.

Potencjalną wadą szkolenia prowadzonego przez trenera jest to, że może być kosztowne i czasochłonne w porównaniu do opcji szkolenia online. Jednak nadal warto uwzględnić ją w swojej strategii treningowej i rozwojowej, ponieważ przekaz i subiektywna wartość takiego szkolenia w oczach pracownika jest znacznie wyższa, szczególnie gdy szkolenie prowadzone jest przez eksperta poza firmy.

Nie należy pomijać programów rozwoju osobistego. Podczas gdy szkolenia online są atrakcyjne, opłacalne i świetnie rozwijają wiedzę, to jednak człowiek uczy się społecznie. Należy zapewnić możliwość uczenia się przez zaangażowanie, zwłaszcza w zakresie umiejętności zarządzania i przywództwa.

2. eLearning

Szkolenia pracowników online są dziś niezwykle popularne, ponieważ pozwalają pracownikom rozwijać się we własnym tempie i na dowolnym urządzeniu. Nasze programy elearningowe wykorzystują szkolenia filmy online, testy i komponenty grywalizacji, aby zaangażować uczestników i poprawić zatrzymywanie wiedzy.

Jedną z największych zalet szkoleń online jest możliwość przeszkolenia dużej liczby osób przy relatywnie niskich kosztach.

3. Symulacja

Gogle VR i urządzenia rzeczywistości rozszerzonej są obecnie powszechnie dostępne, a coraz więcej organizacji dodaje te technologie do swoich planów szkoleniowych dla pracowników. Koszt opracowania programu symulacyjnego jest znacznie wyższy w porównaniu z e-learningiem, ale może być bardziej odpowiedni dla niektórych branż, w których szkolenie odbywa się głównie jeden na jednego lub wymaga współpracy wielu uczestników w questach / zadaniach zespołowych.

Inną, bardziej tradycyjną metodą symulacji biznesowych są gry strategiczne.

Co daje udział w grach czy symulacjach strategicznych takich jak Strategiczne Symulacja Menadżerska z dr. Jackiem Bartosiakiem, którą będziemy realizować podczas najbliższej edycji Dialogu Liderów?

4. Mentoring i coaching

Mentoring i coaching rodzaje indywidualnego szkolenia praktycznego. Różnica polega m.in. na tym, że mentoring odbywa się zazwyczaj z kimś z Twojej organizacji, a coaching z wyszkolonym profesjonalistą z firmy zewnętrznej.

Mentoring i coaching są odpowiednie dla branż, w których pracownicy potrzebują ciągłego rozwoju praktycznych doświadczeń. Takie podejście do szkolenia może być czasochłonne, ale z drugiej strony umożliwia pracownikowi otrzymanie indywidualnej uwagi i uzyskanie odpowiedzi na wszystkie pytania.

5. Szkolenia stanowiskowe

Jak sama nazwa wskazuje, on-the-job training (OJT) to metoda szkoleniowa, która umożliwia pracownikom nabywanie nowych umiejętności, wiedzy i kompetencji podczas wykonywania pracy. Typowym przykładem OJT są szkolenia lean management z ekspertem występującym jako shadow manager, a następnie korygującym pracę szkolonego pracownika.

Ta metoda szkoleniowa jest formą uczenia się jeden na jednego, więc najlepiej jest z niej korzystać, gdy dostępnych jest wystarczająco dużo zasobów, aby wesprzeć pracowników podczas programu. Techniki, które można zastosować, obejmują m.in. właśnie shadow management.

6. Wykłady

Podobnie jak eLearning, wykłady umożliwiają przeszkolenie dużej liczby osób przy stosunkowo niewielkiej inwestycji. Należy jednak pamiętać, że ta metoda treningu może być nieco mniej wciągająca w porównaniu z innymi z tej listy, ponieważ wymaga pełnej koncentracji przez wiele godzin.

7. Zajęcia grupowe

Działania takie jak warsztaty, szkolenia wyjazdowe czy grupowe wizyty studyjne mogą stymulować zarówno naukę, jak i budowanie zespołu. Pozwalają na szkolenia „jeden do wielu” i „wielu do wielu”, często w nieformalnym środowisku. Ta metoda szkolenia pracowników jest najbardziej odpowiednia dla zespołów, które już chcą wymieniać się wiedzą i wspólnie rozwiązywać problemy.

8. Odgrywanie ról

Odgrywanie ról jest bardzo podobne do zajęć grupowych, ale zamiast swobodnej dyskusji skupiają się na podążaniu za kontrolowanym scenariuszem. Ta metoda jest odpowiednia dla zespołów, które dopiero muszą rozwinąć empatię i rozważyć różne punkty widzenia. Techniki to choćby np. znana metoda kapeluszy Edwarda De Bono, która porządkuje proces myślenia. Założenie jednego z kapeluszy – zazwyczaj w wyobraźni – nakazuje koncentrację na analizowanej kwestii tylko z określonego punktu widzenia. Nałożenie kilku kapeluszy po kolei pozwala spojrzeć na roztrząsany problem z wielu stron. Myślowe kapelusze to świetne narzędzie przy omawianiu ważnych zawodowych projektów czy podczas szkolenia HR.

9. Studium przypadku

Studia przypadków umożliwiają pracownikom badanie rzeczywistych sytuacji i wyciąganie z nich wniosków. Pracownicy mogą czytać w wolnym czasie lub omawiać studia przypadków podczas szkoleń grupowych. Studium przypadku (case study) to krótki lub dłuższy tekst prezentujący jakąś historię, sytuację lub zdarzenie, pozwalający wyciągnąć wnioski co do przyczyn, rezultatów czy jego przebiegu.

Jako metodę nauczania analizę przypadków zaczęto stosować na Uniwersytecie Harvarda, na początku XX wieku. Dziś case study, jako metoda rozwoju stosowana jest nie tylko w szkołach biznesu, ale także podczas szkoleń, jak choćby certyfikowane szkolenia z zakresu AML czy dla pracowników biur zarządu. Trudno wyobrazić sobie szkolenia, na których ta metod nie byłaby przydatna. Jest ona bardzo prostym i efektywnym sposobem na to, by ożywić najbardziej nawet nudny temat szkoleniowy.

Jak zbudować skuteczny program szkoleń pracowników?

Teraz, gdy wiesz już wszystko o korzyściach i metodach, przejdźmy do procesu szkolenia i rozwoju pracowników.

1. Zabezpiecz wsparcie decydentów

Żaden program edukacyjny nie odniesie sukcesu bez wsparcia liderów biznesu. Poza tym menedżerowie, przełożeni i liderzy zespołów muszą mieć wgląd w umiejętności i wiedzę, których nauczą się pracownicy, ponieważ to oni mierzą wpływ szkolenia.

Do zrobienia: Przedstaw swój projekt uczenia się i rozwoju odpowiednim liderom biznesowym.

2. Zapewnij zaangażowanie pracowników

Równie ważne jest, aby pracownicy rozumieli, z czym wyjdą z programu rozwojowego, jakie będą ich osobiste korzyści z dodatkowego wysiłku. Z pewnością wielu pracowników chce rozwijać swoje umiejętności osobiste i zawodowe, ale zawsze dobrze jest trochę podnieść ich motywację.

Największym błędem popełnianym przez większość firm w programach szkoleń i rozwoju pracowników jest postrzeganie tego procesu jako drogi jednokierunkowej. Tymczasem stworzenie doskonałego programu szkoleń i rozwoju pracowników wymaga współpracy: rozmowa z pracownikami i zrozumienie zarówno umiejętności potrzebnych im w ich obecnej roli, jak i umiejętności, które będą potrzebne na przyszłych stanowiskach, pomaga firmom wykorzystać potencjał swoich pracowników.

Do zrobienia: Poinformuj pracowników o zbliżającym się szkoleniu i wyjaśnij, jakie korzyści odniosą z udziału w nim.

3. Zidentyfikuj efekt biznesowy

Gdy uzyskasz akceptację zarówno kierownictwa, jak i pracowników, nadszedł czas, aby rozpocząć projektowanie programu szkoleniowego i rozwojowego. Można to zrobić na wiele sposobów, ale nam najlepiej sprawdza się poniższy model badania efektywności biznesowej szkoleń i programów rozwojowych:

Głównym punktem wyjścia powinno być zdefiniowanie, co „sukces” oznacza dla organizacji. Daje to możliwość zmierzenia efektów prowadzonych szkoleń lub programu rozwoju pracowników.

Do zrobienia: Odpowiedz na pytania: „Co chcesz osiągnąć? Jaki powinien być wpływ szkolenia na biznes?”

4. Przenalizuj luki w kwalifikacjach pracowników

Następnym krokiem jest zrozumienie luk między obecnymi umiejętnościami każdego pracownika a umiejętnościami pożądanymi (nie idealnymi!) Co pracownicy powinni wiedzieć, aby realizować cele biznesowe, które zostały postawione przed organizacją?

Jednym ze sposobów łatwego mapowania luk w umiejętnościach są ramy kompetencyjne.

Do zrobienia: Kiedy już zrozumiesz luki w umiejętnościach, podziel cele nauki na te trzy grupy:

• Motywacja. Odpowiedz na pytania „dlaczego? / po co?” dotyczące strategii szkoleń i rozwoju Twojej organizacji oraz sposoby komunikowania ich pracownikom.

• Opanowanie kluczowych umiejętności. Wskaż umiejętności, które będą miały największy wpływ na wyniki biznesowe.

• Krytyczne myślenie. Nadaj priorytety kompetencjom, aby szkolenia i programy rozwojowe były skoncentrowane właśnie na nich i unikaj rozpraszania uwagi na wątki poboczne.

6. Oceń skuteczność szkolenia

Jeśli ustalisz cele na początku rozwoju swojego szkolenia, będziesz mógł śledzić postępy w szkoleniu pracowników i mierzyć końcowy wpływ na biznes.

7. Zapewnij ciągłe wsparcie

Aby wywrzeć trwały wpływ na Twoją organizację, musisz upewnić się, że pracownicy aktywnie wykorzystują zdobytą wiedzę i umiejętności.

Do zrobienia: Organizuj kursy przypominające i sesje uzupełniające, aby pomóc pracownikom zachować, aktualizować i lepiej stosować zdobytą wiedzę.

Wszyscy doskonale zdajemy sobie sprawę, że szkolenie i rozwój pracowników to kluczowy element sukcesu każdej organizacji. Menadżerowie odgrywają niezwykle istotną rolę w tym procesie, mając wpływ na motywację, zaangażowanie i efektywność swojego zespołu.

W celu maksymalizacji korzyści płynących z inwestycji w rozwój pracowników, przedstawiamy trzy kluczowe wskazówki dla menadżerów HR / L&D:

1. Spersonalizuj podejście: Każdy pracownik jest inny, ma inne umiejętności, cele i preferencje. Dlatego ważne jest, aby menadżerowie indywidualnie podejście do swoich podwładnych. Rozmawiaj z nimi, dowiedz się, jakie są ich cele rozwojowe i jakie umiejętności chcieliby rozwijać. Wykorzystaj te informacje do zaplanowania konkretnych działań rozwojowych i szkoleń. Spersonalizowane podejście pomoże pracownikom czuć się docenionymi i zmotywowanymi do rozwoju.
2. Stwórz kulturę rozwoju: Rozwój pracowników powinien być priorytetem w organizacji. Menadżerowie powinni propagować kulturę rozwoju, w której wszyscy pracownicy czują się zachęcani do nauki i doskonalenia swoich umiejętności. Wspieraj i nagradzaj inicjatywy związane z rozwojem, organizuj regularne spotkania i warsztaty, które umożliwią wymianę wiedzy i doświadczeń. Tworzenie takiej atmosfery zachęci pracowników do ciągłego doskonalenia i wzrostu.
3. Zapewnij wsparcie i środki: Menadżerowie powinni zapewnić swoim pracownikom odpowiednie wsparcie i środki niezbędne do rozwoju. To może obejmować dostęp do szkoleń, programów mentoringowych, możliwość uczestnictwa w konferencjach branżowych czy dostęp do narzędzi i technologii wspierających rozwój. Dlaczego nie zorganizować wewnętrznych warsztatów prowadzonych przez ekspertów z firmy lub zapewnić dostęp do platform e-learningowych? Inwestycje w rozwój pracowników przyniosą korzyści zarówno jednostkom, jak i organizacji jako całości.

Podsumowując, pamiętaj, że to Ty jako menadżer odgrywasz kluczową rolę w szkoleniu i rozwoju pracowników. Poprzez spersonalizowane podejście, tworzenie kultury rozwoju oraz zapewnienie wsparcia i środków, możesz skutecznie wspierać swoich podwładnych w osiąganiu ich potencjału.

Budowanie programu szkolenia i rozwoju pracowników to proces, który obejmuje identyfikację potrzeb szkoleniowych, ustalanie celów, wybór metod szkoleniowych i narzędzi, monitorowanie postępów i ocenę efektywności. Wymaga to analizy luki w umiejętnościach, dostosowania programów do indywidualnych potrzeb pracowników i uwzględnienia różnych stylów uczenia się.

Pamiętaj, że rozwijający się zespół to fundament sukcesu organizacji, a Twoja odpowiedzialność polega na kierowaniu tym procesem w sposób efektywny i inspirujący.

Rozwój technologii i dynamiczne zmiany na rynku wymuszają na menadżerach nieustanne doskonalenie swoich umiejętności.

W 2023 roku oczekiwania wobec nich będą jeszcze wyższe, co sprawi, że kluczowe kompetencje będą miały jeszcze większe znaczenie. W tym artykule przyjrzymy się, jakie umiejętności będą najważniejsze dla menadżerów w tym roku.

Umiejętności przywódcze

Najważniejszą kompetencją dla każdego menadżera są umiejętności przywódcze. W dzisiejszych czasach dobry lider musi potrafić inspirować swoich pracowników do osiągania celów, być jednocześnie wsparciem dla zespołu oraz potrafić efektywnie zarządzać czasem. W 2023 roku liderzy będą musieli dodatkowo radzić sobie z trudnymi sytuacjami, które wymuszają na nich szybkie i trafne decyzje.

Ważne jest również, aby menadżerowie potrafili budować pozytywny klimat w zespole i rozwijać umiejętności swoich pracowników. Kompetencje te są niezbędne do osiągania sukcesów i wzrostu firmy.

Umiejętności cyfrowe

Kolejnym kluczowym elementem dla menadżerów będą umiejętności cyfrowe. W dzisiejszych czasach korzystanie z nowoczesnych technologii jest nieodzowne w każdej branży. W 2023 roku menadżerowie będą musieli być na bieżąco z najnowszymi trendami oraz umieć efektywnie wykorzystywać narzędzia cyfrowe w codziennej pracy. Umiejętności te są niezbędne do tego, aby menadżerowie mogli szybko reagować na zmiany na rynku oraz zwiększyć efektywność swojej pracy.

Warto również pamiętać, że umiejętności cyfrowe są coraz bardziej poszukiwane przez pracodawców. Dzięki nim menadżerowie będą mieli większe szanse na awans i rozwój kariery.

Umiejętność wykorzystania sztucznej inteligencji

W ostatnich latach AI zyskała na popularności w wielu branżach, w tym także w biznesie. Wprowadzenie sztucznej inteligencji do pracy menadżera może pomóc w poprawie efektywności i jakości zarządzania firmą.

Dzięki wykorzystaniu AI, menadżerowie mogą otrzymać wartościowe informacje oraz prognozy, które pomogą im w podejmowaniu trafnych decyzji. AI może również przeprowadzać analizy trendów i danych, co ułatwia podejmowanie strategicznych decyzji. Dzięki AI menadżerowie mają także możliwość automatyzacji pewnych zadań, takich jak np. obsługa klienta czy rozliczenia finansowe, przekierowując wysiłek swoich zespołów na czynności generujące przychód.

Wprowadzenie AI do pracy menadżera wymaga od niego również umiejętności oceny i zarządzania ryzykiem. Często bowiem decyzje podejmowane przez AI są podejmowane na podstawie danych historycznych, co oznacza, że nie uwzględniają one całego kontekstu biznesowego. Dlatego też menadżerowie powinni umieć ocenić, kiedy AI może pomóc, a kiedy należy sięgnąć po tradycyjne narzędzia decyzyjne.

Kompetencje interpersonalne

Wraz z rosnącym znaczeniem technologii, umiejętności interpersonalne nabierają coraz większego znaczenia. W 2023 roku menadżerowie będą musieli być w stanie budować pozytywne relacje z pracownikami oraz klientami, aby skutecznie zarządzać zespołem oraz realizować cele firmy. Umiejętności te obejmują między innymi umiejętności komunikacyjne, empatię oraz umiejętność rozwiązywania konfliktów.

Inne kompetencje menadżerskie 2023

• Kompetencje do podejmowania decyzji – menadżerowie muszą podejmować decyzje na co dzień. Dobra umiejętność analizy danych, umiejętność myślenia strategicznego i oceny ryzyka są niezbędne, aby podejmować trafne decyzje.
• Umiejętność planowania i organizacji – menadżerowie muszą planować i organizować swoją pracę oraz pracę zespołu. Muszą potrafić rozplanować zadania i zaplanować ich wykonanie w sposób efektywny i zgodny z celami firmy.
• Zdolność do pracy w zespole – menadżerowie muszą pracować w zespole, zarówno z innymi menadżerami, jak i z pracownikami operacyjnymi. Dobra komunikacja, umiejętność słuchania i umiejętność pracy w grupie są kluczowe w tej roli.
• Orientacja na wynik – menadżerowie muszą koncentrować się na osiąganiu wyników firmy. Umiejętność zarządzania projektami, umiejętność negocjacji i skuteczna realizacja celów biznesowych są tutaj kluczowe.
• Zdolność adaptacji – menadżerowie muszą być elastyczni i potrafić szybko reagować na zmieniające się warunki biznesowe. Muszą też umieć dostosować swoje podejście do różnych typów pracowników.

A jakich kompetencji Wasza organizacja poszukuje wśród swoich menadżerów? Zobacz aktualne szkolenia dla menadżerów w Langas! Jak znaleźć odpowiednie szkolenia menedżerskie i jak porównać ich oferty?

Aby znaleźć odpowiednie szkolenia menedżerskie, możesz skorzystać z kilku kroków.

1. Określ swoje cele i oczekiwania wobec szkolenia menedżerskiego.
2. Odwiedź stronę https://langas.pl/szkolenia i przejrzyj oferowane tam szkolenia, wybierając zakładkę “KOMPETENCJE MENADŻERSKIE“
3. Sprawdź, czy szkolenia pokrywają obszary, które są istotne dla twojego rozwoju zawodowego.
4. Przejrzyj programy szkoleń, aby upewnić się, że zawierają tematy, które chcesz zgłębić.
5. Przeczytaj opinie uczestników wcześniejszych szkoleń organizowanych przez Langas.
6. Skontaktuj się bezpośrednio z Langas, aby uzyskać więcej informacji na temat terminów, kosztów i metodologii szkoleń.
7. Porównaj oferty innych firm szkoleniowych z tymi dostępnymi na stronie Langas, uwzględniając ich tematykę, renomę i referencje.
8. Zastanów się nad dostępnością szkoleń (lokalizacja, tryb online lub stacjonarny) oraz budżetem, który możesz przeznaczyć na szkolenie.
9. Dokonaj wyboru na podstawie swoich preferencji, wartościowych opinii innych uczestników i zgodności oferty szkoleniowej z twoimi oczekiwaniami.

Powyższe kroki są ogólnymi wskazówkami, a ostateczny wybór szkolenia menedżerskiego powinien być dostosowany do Twoich indywidualnych potrzeb i celów. Może potrzebne będzie szkolenie dedykowane?

Style przywództwa na świecie

W książce “When Cultures Collide”, Richard D. Lewis dokonał analizy różnych kompetencji oczekiwanych od mednadżerów w różnych kulturach. Mowa tu oczywiście o kompetencjach na poziomie postaw.

W jego opinii (popartej badaniami) ideały postaw menadżerskich w poszczególnych kulturach wyglądają następująco:

1. Brytyjscy menedżerowie są dyplomatyczni, swobodni, pomocni, skłonni do kompromisów i starają się być sprawiedliwi, choć w razie potrzeby potrafią być bezwzględni. Ich przywiązanie do tradycji może jednak skutkować brakiem zrozumienia odmiennych wartości u innych.
2. Amerykańscy menedżerowie są asertywni, agresywni, zorientowani na cel i działanie, pewni siebie, energiczni, optymistyczni i gotowi na zmiany. Są zdolni do pracy zespołowej i ducha korporacji, ale cenią sobie indywidualną wolność, a ich pierwszym zainteresowaniem jest dalsza kariera.
3. Francuscy menedżerowie są zazwyczaj autokratyczni i paternalistyczni, z imponującą znajomością wielu zagadnień, z którymi boryka się ich firma. Opinie doświadczonych menedżerów średniego szczebla i personelu technicznego mogą być odrzucane.
4. Szwedzkie zarządzanie jest zdecentralizowane i demokratyczne. Wynika to z obserwacji, że lepiej poinformowani pracownicy są bardziej zmotywowani i osiągają lepsze wyniki. Wadą tego modelu jest niższa (lub opóźniona) decyzyjność.
5. Niemieccy menedżerowie dążą do stworzenia idealnego systemu. W każdym dziale powinien istnieć jasny łańcuch dowodzenia, a informacje i instrukcje są przekazywane z góry. Mimo to dużą wagę przykłada się do konsensusu.
6. Kraje Azji Wschodniej mają tendencję do konfucjańskiej hierarchii, gdzie grupa jest święta, a liderzy są postrzegani jako życzliwi.
7. W krajach latynoskich i arabskich władza jest skoncentrowana w szefie firmy, a relacje rodzinne są bardzo ważne, zaś nepotyzm jest wszechobecny i nie jest niczym złym.

A jakie kultury budujemy w Polskich organizacjach?

Jednak najważniejsze umiejętności i kompetencje, które można rozwijać na szkoleniach menedżerskich to niezmiennie:

1. Zarządzanie zespołem – nauka skutecznego motywowania, delegowania zadań i budowania zaangażowania.
2. Komunikacja interpersonalna – rozwijanie umiejętności słuchania, wyrażania myśli i przekazywania informacji w sposób jasny i zrozumiały.
3. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji – doskonalenie zdolności analizy sytuacji, oceny ryzyka i podejmowania trafnych decyzji.
4. Planowanie i organizacja – nauka skutecznego planowania działań, wyznaczania celów i efektywnego zarządzania czasem.
5. Liderowanie i motywowanie – rozwijanie umiejętności inspiracji, mobilizacji zespołu i budowania pozytywnej atmosfery pracy.
6. Zarządzanie zmianą – nauka skutecznego adaptowania się do zmian, zarządzania oporem i wprowadzania innowacji.
7. Umiejętność radzenia sobie ze stresem i presją – doskonalenie umiejętności zarządzania własnym stresem, utrzymywania spokoju i skutecznego działania w trudnych sytuacjach.
8. Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów – rozwijanie zdolności prowadzenia skutecznych negocjacji i rozwiązywania konfliktów w sposób konstruktywny.
9. Zrozumienie biznesu – poszerzanie wiedzy o aspektach finansowych, strategicznych i operacyjnych, aby lepiej rozumieć kontekst działania organizacji.
10. Samorozwój i uczenie się ciągłe – rozwijanie umiejętności samorefleksji, identyfikacji obszarów do doskonalenia i ciągłego poszerzania wiedzy.

Jakie są korzyści z uczestnictwa w szkoleniach menedżerskich?

Uczestnictwo w szkoleniach menedżerskich ma wiele korzyści, takich jak rozwijanie umiejętności przywódczych, doskonalenie technik zarządzania zespołem oraz pogłębianie wiedzy z zakresu strategii i planowania. Szkolenia menedżerskie pomagają również w budowaniu skutecznych relacji interpersonalnych, doskonaleniu umiejętności komunikacyjnych oraz rozwijaniu zdolności do podejmowania skutecznych decyzji. Dzięki temu menedżerowie zyskują narzędzia i wiedzę niezbędną do efektywnego zarządzania organizacją i osiągania sukcesów.

Jakie są typowe tematy poruszane na szkoleniach menedżerskich?

Na szkoleniach menedżerskich poruszane są typowe tematy związane z zarządzaniem i przywództwem. Tematy te obejmują: skuteczne komunikowanie się, budowanie zespołu, motywowanie pracowników, rozwiązywanie konfliktów, umiejętność podejmowania decyzji, delegowanie zadań, zarządzanie czasem i efektywnością, budowanie relacji, rozwiązywanie problemów, rozwijanie umiejętności przywódczych oraz podejmowanie inicjatywy.