L&D (Development and Learning) i HR (Human Resources) to dwa odrębne procesy, często również oddzielne jednostki organizacyjne, które mają pewne nakładanie się ról.

W idealnym świecie L&D i HR ściśle współpracują, ale najczęściej to L&D pełnią rolę “młodszego brata” kadr: budżet na szkolenia jest częścią budżetu HR, cele szkoleń są ustalane przez HR, itd. HR czasami stanowi wręcz “chiński mur” między L&D a biznesem.

Jednak istnieje alternatywa

Cele szkoleń i przydzielane na nie środki finansowe mogą być częścią budżetów jednostek biznesowych, które potrzebują wzrostu efektywności poszczególnych pracowników. Wzrost efektywności, wynikający z poszerzenia kompetencji uzyskanych dzięki szkoleniom, musi przynieść korzyści biznesowi, który wówczas płaci za wynik. Ustanowienie takiej zależności nie jest proste i wymaga dużego doświadczenia, a tutaj właśnie L&D powinno wspierać biznes.

W praktyce oznacza to, że L&D powinno działać jako HRBP, rozumiejąc cele i potrzeby jednostek biznesowych oraz współpracując z nimi w ustalaniu celów szkoleniowych. L&D powinno również być zaangażowane w proces planowania budżetu biznesu, aby zapewnić odpowiednie alokowanie środków na szkolenia, które będą miały największy wpływ na rozwój kompetencji, zaangażowanie i efektywność pracowników. W ten sposób L&D staje się strategicznym narzędziem biznesowym, wspierającym osiąganie celów organizacji poprzez rozwój pracowników.

Ważne jest również, aby L&D miało umiejętność mierzenia efektów biznesowych (ROI) szkoleń i prezentowania ich wpływu na wyniki biznesowe. Dzięki temu można udowodnić, że inwestycje w rozwój pracowników mają wartość i przynoszą wymierne korzyści organizacji (przykład – model Kirkpatricka, ale nie tylko).

Dobra, to fajnie brzmi, ale w co z praktyką?
Bardzo proszę: oto studium przypadku

Firma usługowa B2B w Małopolsce (Kraków). Zaczęło się od katastrofy: szefowa trzyosobowego HRu z powodu wypadku musiała odejść z firmy na dłuższą rehabilitację (pani Krystyno, zdrowia!), a w tym samym czasie przedsiębiorstwo wchodziło w końcową fazę dużej, strategicznej inwestycji technologicznej, która miała ją wynieść na zupełnie inny poziom. Problem: kto ma to fizycznie obsłużyć? Technologia nowa, usługi tak zmienione, że w zasadzie nowe, apetyt na zupełnie nowe rynki (tak geograficzne jak produktowe), konieczność dużych zmian w zespołach produkcyjnym i sprzedażowym, oraz mniejszych ale też ważnych w pozostałych działach.

Jak? Kim? Kiedy?

Firma zdecydowała się wzięcie interim menadżera L&D (mnie), którego zadaniem było osadzenie procesów L&D w strukturze procesowej firmy w celu efektywniejszego rozwoju pracowników i zwiększenia wydajności organizacji pod kątem planowanej zmiany strategicznej. Opowiem tutaj w olbrzymim skrócie jak przeprowadziłem tę zmianę oraz jakie wyzwania napotkała w tym procesie.

1. Ustalenie strategicznych celów biznesowych

Największym wyzwaniem było sprecyzowanie celów biznesowych z identyfikację obszarów, w których rozwój pracowników mógłby przyczynić się do wzrostu efektywności. Rozmowę zaczęliśmy od poziomu „doskonalenie procesów obsługi klienta” a doszliśmy do poziomu „każdy pracownik serwisu obsługujący klienta umie i chce zastosować wszystkie dostępne w firmie technologie i narzędzia, aby osiągnąć satysfakcję klienta – zwiększenie kompleksowości usług – cross selling na etapie realizacji usługi serwisowej”. Jak widzicie tak sformułowany cel (specjalnie nie podaje tu żadnych wartości, NDA, rozumiecie) obejmuje nie tylko wiedzę i umiejętności, ale także postawy i zaangażowanie pracownika.

2. Tworzenie dedykowanego zespołu L&D

Skala zmiany oraz perspektywa mojej „interim” obecności firmie spowodowała, że zdecydowano się utworzyć oddzielny od HR zespół L&D, który był odpowiedzialny za koordynację i realizację procesów związanych z rozwojem pracowników. Zespół składał się z 2 specjalistek w dziedzinie szkoleń oraz analizy potrzeb kompetencyjnych. Dziewczyny dalej ciągną to, co razem zaczęliśmy oraz wdrażają nowe, własne projektu (wewnętrzna mobilna platforma e-learningowa – cieszę się, że udało się do tego dojść!)

3. Partnerstwo z jednostkami biznesowymi

Jako zespół L&D weszliśmy w ścisłą współpracę z jednostkami biznesowymi (produkcja, sprzedaż, dział techniczny, magazyn, zakupy). Staliśmy się line managerami ich zespołów pracowniczych, patrząc z bliska i równolegle z menadżerami na efektywność poszczególnych procesów i pracowników, stawiając sobie i naszym partnerom cały czas te same pytania:

• Czy tak powinno być? (np. czy efektywność obsługi klienta jest satysfakcjonująca?)
• Jakie są ryzyka? (np. w jakim stopniu efektywność obsługi klienta zależy od osoby pracownika? Co się stanie, jeżeli tego pracownika się wymieni?)
• Co można zrobić lepiej? (np. czy proces obsługi klienta można uprościć?)
• Co można osiągnąć podnosząc poziom wiedzy / umiejętności / zaangażowania?

4. Analiza potrzeb rozwojowych

Na podstawie zebranych informacji przeprowadziliśmy analizę potrzeb rozwojowych. Zalała nas oczywiście ilość informacji, skala potrzeb i oczekiwań. W firmie od dawna nie było szkoleń, więc szczególnie gdy chłopaki z działu technicznego poczuli taką możliwość dostałem jednego dnia 16 propozycji szkoleń, na które chcieli by pójść choćby jutro. Dodam, że dział liczył 3 osoby! Skoncentrowaliśmy się na identyfikacji kluczowych luk kompetencyjnych i ustaleniu, jakie szkolenia i rozwój będą najbardziej priorytetowe dla różnych grup pracowników. Zaczęliśmy też przyglądać się możliwości programów monitoringowych czy szkoleń wewnętrznych, ponieważ z analizy luk kompetencyjnych wyszły nam bardzo wysokie poziomy kompetencji technicznych oraz interpersonalnych u niektórych pracowników, więc oczywiście zaczęliśmy widzieć w nich kandydatów na trenerów i mentorów.

5. Planowanie budżetu i alokacja środków

Dramat! Showstopper!

Okazało się, że początkowe hasło „każda jednostka biznesowa ma własny budżet, z którego jest rozliczana” jest prawdą tylko w połowie. Tej drugiej połowie. W 220 osobowej firmie każdy wydatek był wciąż akceptowany przez szefa.

Nie było przestrzeni / czasu (a ja byłem „za krótki”), żeby zmienić kulturę organizacyjną całej firmy, ale udało mi się wytargować, żeby szefowie działów dostali 3% rocznego budżetu payrol swoich pracowników na rozwój i tym budżetem mogli, w porozumieniu ze mną, dysponować.

Dokonaliśmy rozplanowania wyszarpanego budżetu i alokacji środków na szkolenia i rozwój. Okazało się, że szkolenia wewnętrzne oraz kultura dzielenia się wynikami szkolenia z zespołem („byłeś, to opowiedz”) jest nieodzowna, jeżeli chcemy osiągnąć założone cele biznesowe. I to się też bardzo dobrze połączyło z programem szkoleń wewnętrznych, ponieważ – jak mówi stare konfucjańskie przysłowie – „Powiedz mi, a zapomnę, pokaż mi, a zapamiętam,  pozwól mi zrobić, a zrozumiem.”  No to robili przez naukę… innych. Ale o tym kiedy indziej napiszę.

6. Wdrożenie programów szkoleniowych

Rozpoczęliśmy realizację projektów szkoleniowych, uwzględniając zarówno szkolenia wewnętrzne, prowadzone przez 3 ekspertów wewnętrznych (których wyłoniliśmy przy analizie luk kompetencyjnych, a następnie potwierdziliśmy ich chęci i możliwości i wysłaliśmy na kurs trenerskie), jak i zewnętrzne szkolenia dostarczane przez specjalistyczne firmy szkoleniowe. Ważne było wdrożenie systematyczności, przyzwyczajenia, że szkolenie jest naturalną częścią pracy.

Ze względu na zaangażowanie pracowników w proces szkolenia rozważaliśmy wdrożenie modelu, w którym pracownik najpierw sam płaci za szkolenie, a następnie firma zwraca mu pieniądze, ale ze względu na wciąż stosunkowo (w relacji do cen szkoleń specjalistycznych) niskie zarobki w firmie oraz problemy księgowe ten pomysł został ostatecznie przez nas odrzucony. Te model działa z powodzeniem w Niemczech czy w USA, warto mu się przyjrzeć – zaangażowanie w coś, za co sam zapłaciłem (nawet cudzymi pieniędzmi) jest zupełnie inne, niż szkolenie, na które „zostałem wysłany”.

7. Monitorowanie efektów

Firma wprowadziła system monitorowania i mierzenia efektów szkoleń i rozwoju pracowników. Przyporządkowaliśmy takie wskaźniki takie jak wzrost wydajności, poprawa jakości obsługi klienta, czas, poziom zaangażowania itp., aby ocenić wpływ działań L&D na wyniki biznesowe.

Największym wyzwaniem dla firmy było dostosowanie kultury organizacyjnej do zmiany i zaangażowanie wszystkich pracowników w procesy L&D. Było to szczególnie istotne, ponieważ niektórzy pracownicy początkowo obawiali się zmiany i dodatkowych obowiązków związanych z rozwojem. Potrzebowaliśmy czasu, aby przekonać zespół do korzyści wynikających z inwestycji we własny rozwój oraz zapewnić, że procesy L&D są integralną częścią codziennej pracy. Zrobiliśmy w tym celu całą kampanię komunikacji wewnętrznej.

Pomimo tych wyzwań, firma odniosła sukces w osadzeniu procesów L&D w swojej strukturze. Pracownicy otrzymali dostęp do szkoleń i rozwoju, co przyczyniło się do poprawy zaangażowania, kompetencji, efektywności i wyników organizacji jako całości. Firma stała się bardziej konkurencyjna na rynku i zyskała reputację jako pracodawca.

Jestem dumny z tego, że mogłem być częścią tej (ponad rocznej) zmiany!