Style negocjacji – negocjacje miękkie. Sztuka porozumienia czy ryzyko ustępstw?

Negocjacje miękkie uchodzą za przeciwieństwo stylu twardego – opierają się na relacjach, uprzejmości i skłonności do kompromisu. Dla jednych to wyraz dojrzałości i empatii, dla innych – dowód słabości i gotowości do rezygnacji z własnych interesów. Czy miękkie podejście do rozmów rzeczywiście sprawdza się w biznesie? Jakie są jego atuty, a gdzie kryją się pułapki?

W tym artykule przyjrzymy się bliżej, czym są negocjacje miękkie, w jakich sytuacjach mogą być skuteczne, kiedy warto je stosować, a kiedy lepiej sięgnąć po inne strategie. Dowiedz się więcej o naszych szkoleniach z negocjacji i innych szkoleniach biznesowych.

Czym są negocjacje miękkie?

Styl miękki to podejście, w którym największy nacisk kładzie się na utrzymanie dobrych relacji i szybkie dojście do porozumienia. Osoby negocjujące w ten sposób dążą do kompromisu nawet za cenę częściowej rezygnacji z własnych interesów. Ważniejszy od twardych warunków jest klimat rozmowy, wzajemny szacunek i brak napięcia.

Miękki negocjator stara się unikać konfliktów. Zamiast forsować swoje stanowisko, wykazuje dużą elastyczność. Skłonny jest ustąpić, by nie zepsuć atmosfery. Często w pierwszej kolejności słucha potrzeb drugiej strony, zanim przedstawi swoje propozycje. Traktuje rozmówcę nie jako przeciwnika, ale jako partnera, z którym warto zbudować pozytywną relację.

Sprawdź nasze Szkolenie z negocjacji z zawodowym negocjatorem.

W negocjacjach miękkich pojawia się większa otwartość emocjonalna. Komunikacja bywa mniej formalna, a celem nie jest wygrana, lecz zadowolenie obu stron. To podejście bliskie strategii win-win, ale pozbawione wyraźnych granic i twardych argumentów. Z jednej strony buduje zaufanie, z drugiej – może prowadzić do sytuacji, w której jedna ze stron zyskuje znacznie więcej niż druga.

Kiedy negocjacje miękkie mogą być skuteczne?

Styl miękki może przynosić bardzo dobre efekty w długoterminowych relacjach, gdzie liczy się nie tylko wynik rozmowy, ale też jej wpływ na przyszłą współpracę. Sprawdza się tam, gdzie relacja ma wartość większą niż pojedyncza transakcja – w partnerskich kontraktach, w zespołach projektowych, w pracy z kluczowymi klientami lub dostawcami.

Miękkie negocjacje są również użyteczne w sytuacjach, w których zachowanie pozytywnego klimatu rozmowy jest kluczowe – np. w kontekście delikatnych sporów wewnątrz firmy, mediacji między działami, rozmów HR-owych czy przy ustalaniu wspólnych celów.

Osoby stosujące miękki styl zyskują często reputację uprzejmych, łatwych we współpracy, lojalnych partnerów. To może przynieść korzyści w postaci lepszego traktowania przez kontrahentów, większej otwartości na współpracę oraz mniejszej liczby eskalowanych konfliktów.

Miękkie podejście może być też skuteczną strategią, gdy druga strona wykazuje silną potrzebę kontroli. Ustąpienie w mniej istotnych kwestiach pozwala zachować energię i koncentrację na tym, co naprawdę ważne.

>> Przeczytaj też o Stylu negocjacjach twardych

Zagrożenia i ograniczenia stylu miękkiego

Choć miękki styl ma wiele zalet, jego stosowanie wiąże się z ryzykiem. Brak wyraźnych granic i zbyt szybkie dążenie do porozumienia może skutkować przyjęciem niekorzystnych warunków. Negocjator, który za bardzo skupia się na relacjach, może przeoczyć sygnały ostrzegawcze, dać się zdominować lub przegapić ważne elementy transakcji.

Miękki styl bywa też interpretowany jako brak pewności siebie. W środowiskach, gdzie dominują negocjacje twarde, zbyt duża uległość może zachęcać drugą stronę do dalszego nacisku. To grozi sytuacją, w której negocjator nieświadomie oddaje zbyt dużo – albo zostaje wykorzystany.

Warto również pamiętać, że negocjacje to nie tylko budowanie relacji, ale też osiąganie celów. Jeżeli styl miękki prowadzi do chronicznych ustępstw, może osłabiać pozycję firmy lub budzić frustrację u zespołu. Dlatego tak ważne jest, by nawet przy zachowaniu łagodnego tonu mieć jasno określone granice – wiedzieć, czego się chce i czego nie można zaakceptować.

>> Przeczytaj nasz Przewodnich po technikach negocjacji

Jak rozpoznać miękkiego negocjatora?

Miękki negocjator najczęściej odznacza się dużą empatią i otwartością. Chętnie słucha, zadaje pytania i rzadko przerywa. Zamiast stanowczo przedstawiać swoje oczekiwania, woli formułować je jako propozycje do wspólnego rozważenia. Często stara się unikać bezpośrednich konfrontacji, a jego język jest łagodny i nacechowany pozytywnym nastawieniem.

Osoby negocjujące w ten sposób szybko zgadzają się na kompromisy i rzadko stawiają ultimatum. Zamiast tego szukają opcji, które pozwolą obu stronom „zachować twarz”. Nierzadko w ich komunikacji pojawiają się sformułowania typu: „Zależy mi, żebyśmy znaleźli rozwiązanie, które będzie dla wszystkich akceptowalne”.

Choć taka postawa sprzyja budowaniu dobrej atmosfery, może prowadzić do sytuacji, w której miękki negocjator zbyt łatwo ustępuje – zwłaszcza gdy nie ma jasno określonego planu minimum.

Czy warto stosować styl miękki?

Miękki styl negocjacyjny nie powinien być ani całkowicie odrzucany, ani bezrefleksyjnie stosowany. Sprawdza się najlepiej w środowiskach opartych na zaufaniu i partnerstwie, w relacjach długofalowych, przy negocjacjach wewnętrznych lub wrażliwych społecznie. Może też być skutecznym elementem bardziej złożonej strategii – np. jako początkowe podejście, które z czasem można zaostrzyć, jeśli druga strona nie wykazuje dobrej woli.

Warto jednak pamiętać, że skuteczny negocjator powinien umieć balansować między łagodnością a asertywnością. Miękkość nie oznacza rezygnacji z interesów – to raczej sposób komunikowania się, oparty na szacunku, elastyczności i gotowości do dialogu. Jeśli stoi za nim jasno określona strategia, może być równie skuteczny jak twarde podejście – a często nawet bardziej, bo pozwala budować trwałe i stabilne porozumienia.

Negocjacje miękkie to styl, który stawia na ludzi, relacje i otwartość. Stosowany świadomie, może być niezwykle skutecznym narzędziem budowania porozumień, szczególnie tam, gdzie kluczowe są długoterminowe więzi i dobra atmosfera współpracy. Jednak jak każde podejście – wymaga równowagi. Tylko wtedy miękkość nie stanie się słabością, a siłą prowadzącą do porozumienia.

Chcesz dowiedzieć się, jak zbudować własny styl negocjacyjny i dopasować go do konkretnych sytuacji biznesowych? Skorzystaj z warsztatu „Negocjacje z zawodowym negocjatorem”, organizowanego przez firmę szkoleniową Langas. To praktyczne szkolenie, które pomoże Ci łączyć elastyczność z asertywnością – niezależnie od tego, kto siedzi po drugiej stronie stołu.

Style negocjacji – negocjacje twarde. Kiedy warto, a kiedy lepiej unikać?

Negocjacje twarde od lat budzą skrajne emocje. Jedni widzą w nich skuteczny sposób na osiąganie przewagi i maksymalizację zysków, inni – drogę do wypalenia relacji i utraty zaufania. Czy twarde negocjacje to jedynie dominacja i presja? W jakich sytuacjach rzeczywiście się sprawdzają, a kiedy lepiej ich unikać? W tym artykule przyjrzymy się bliżej, na czym polega ten styl, jakie są jego mocne i słabe strony, oraz jak go rozpoznać – u siebie i u drugiej strony. Przeczytaj też o naszych szkoleniach z negocjacji i szkoleniach dla handlowców.

Czym są negocjacje twarde?

Negocjacje twarde to styl rozmowy, w którym głównym celem jest osiągnięcie własnych interesów bez względu na koszty dla drugiej strony. Opierają się na silnej pozycji przetargowej, presji i stanowczości. Kluczowe znaczenie ma w nich nacisk na wygraną, często kosztem porozumienia typu win-win. Osoby stosujące ten styl koncentrują się na obronie własnego stanowiska, nie dążą do zrozumienia interesów drugiej strony, a ich propozycje opierają się na sztywnych warunkach, które mają skłonić rozmówcę do ustępstw. Zwykle nie zakładają istnienia zaufania – przeciwnie, traktują drugą stronę jako gracza stosującego podobnie ostrą strategię.

Twardy negocjator nie boi się konfliktu i nie ukrywa swoich żądań. Woli napiętą atmosferę niż puste kompromisy. Jego zdaniem skuteczne negocjacje to te, w których zyskuje się jak najwięcej, nawet jeśli oznacza to pogorszenie relacji lub całkowite zerwanie rozmów.

Sprawdź nasze Szkolenie z negocjacji z zawodowym negocjatorem.

Kiedy twardy styl negocjacji może być skuteczny?

Wbrew pozorom, negocjacje twarde nie są z natury błędne. W niektórych sytuacjach mogą być skuteczną i uzasadnioną strategią, szczególnie gdy stawka rozmów jest jednorazowa i wysoka. Gdy nie planujemy kontynuować relacji z drugą stroną, np. w przypadku sprzedaży nieruchomości lub negocjowania warunków dużego kontraktu, twarde stanowisko może pomóc osiągnąć lepszy wynik finansowy.

Taki styl sprawdza się również, gdy negocjator dysponuje wyraźnie silniejszą pozycją rynkową, a druga strona nie ma alternatyw. Wówczas przewagę można wykorzystać do narzucenia korzystnych warunków. Twarde podejście może być także reakcją obronną – gdy druga strona gra ostro, równie stanowcza postawa pozwala utrzymać równowagę i nie ulec presji. Wreszcie, bywa przydatne w komunikowaniu granic – gdy chcesz jasno zaznaczyć, że nie akceptujesz określonych warunków i nie godzisz się na niekorzystne rozwiązania.

W takich przypadkach stanowczość, konsekwencja i asertywność mogą przynieść wymierne efekty. Ważne jednak, by zachować profesjonalizm i nie przekroczyć cienkiej granicy między siłą a arogancją.

>> Przeczytaj nasz Przewodnik po technikach i strategiach negocjacji

Słabe strony negocjacji twardych

Choć twardy styl może przynieść szybkie korzyści, wiąże się też z poważnymi ryzykami, szczególnie w dłuższej perspektywie. Negocjacje prowadzone w ten sposób często prowadzą do pogorszenia relacji – ostra gra może zniszczyć zaufanie i zamknąć drogę do przyszłej współpracy. Skupienie się wyłącznie na własnym stanowisku ogranicza elastyczność i utrudnia szukanie kreatywnych rozwiązań, co może spowodować impas w rozmowach.

Styl twardy sprzyja też narastaniu napięcia emocjonalnego – konfliktowy charakter rozmów zwiększa stres i może prowadzić do pochopnych decyzji. Nierzadko pojawia się również czynnik ego – negocjator traktuje rozmowę jako walkę o prestiż, zamiast dążyć do najlepszego rozwiązania dla obu stron. Dodatkowym zagrożeniem jest ryzyko odwetu – nawet jeśli druga strona zgodzi się na warunki, może w przyszłości próbować zrewanżować się lub szukać bardziej lojalnych partnerów.

W długoterminowych relacjach biznesowych, takich jak współpraca z kluczowymi klientami, dostawcami czy partnerami, styl twardy rzadko przynosi dobre rezultaty. Często kończy się krótkoterminowym zyskiem i długoterminową stratą.

>> Sprawdź też Czym są negocjacje miękkie

Jak rozpoznać twardego negocjatora?

Twardy negocjator ujawnia swój styl już na wczesnym etapie rozmów. Można go rozpoznać po uporczywej nieustępliwości i powtarzaniu stanowiska bez otwartości na dialog. Często ignoruje propozycje alternatywne, skupiając się wyłącznie na własnych warunkach. Może stosować presję czasową, przedstawiając ofertę jako ograniczoną w czasie i grożąc jej wycofaniem. Niejednokrotnie tworzy atmosferę napięcia i dyskomfortu, posługując się sugestiami o możliwości zerwania rozmów lub poszukiwaniu innego kontrahenta.

Te sygnały mogą świadczyć o tym, że mamy do czynienia z osobą stosującą strategię twardą. Zamiast wchodzić w otwarty konflikt lub ulegać presji, warto przygotować własne granice i znać swoje alternatywy – w tym określoną wcześniej BATNA.

Jak reagować na twardą strategię?

  • Zachowaj spokój i profesjonalizm – nie daj się sprowokować.
  • Stawiaj pytania – próbuj dowiedzieć się, jakie są rzeczywiste interesy drugiej strony.
  • Odwołuj się do obiektywnych kryteriów – np. ceny rynkowej, standardów branżowych.
  • Nie bój się przerwy – krótkie zawieszenie rozmów daje czas na przemyślenie strategii.
  • Zaproponuj rozwiązania win-win – czasem twardy rozmówca zmięknie, gdy zobaczy korzyści dla siebie.

Najlepsi negocjatorzy potrafią rozbroić twardy styl drugiej strony bez utraty twarzy – z klasą, spokojem i odpowiednią kontrargumentacją.

Szkolenia z negocjacji z Langas

Negocjacje twarde to narzędzie, które – użyte świadomie i w odpowiednim kontekście – może przynieść wymierne efekty. Ich skuteczność zależy jednak od sytuacji, celów stron oraz umiejętności utrzymania profesjonalnych granic. W środowisku, gdzie liczy się nie tylko wynik, ale i relacje, twarde podejście powinno być raczej wyjątkiem niż regułą.

Jeśli chcesz nauczyć się, jak rozpoznawać styl negocjacyjny rozmówcy, dopasować do niego swoje działania i zyskać pewność siebie w rozmowach biznesowych – rozważ udział w szkoleniu Langas prowadzonym przez zawodowego negocjatora. To okazja, by przećwiczyć różne scenariusze i wzmocnić swoje kompetencje – zarówno w twardych, jak i partnerskich negocjacjach. Sprawdź nasze aktualne szkolenia i konferencje.

 

Kompletny przewodnik po technikach i strategiach negocjacyjnych w biznesie

Techniki i strategiach negocjacyjne dla menedżerów, sprzedawców, handlowców i innych specjalistów

Negocjacje są nieodłączną częścią prowadzenia biznesu. Każdego dnia menedżerowie, handlowcy i specjaliści ds. zakupów stają przed wyzwaniem osiągnięcia porozumienia – czy to w sprawie ceny produktu, warunków umowy, czy podziału obowiązków w zespole.

Sztuka negocjacji w biznesie polega na takim poprowadzeniu rozmowy, aby obie strony czuły się wygrane lub przynajmniej usatysfakcjonowane uzyskanym wynikiem. Tego rodzaju negocjacje w biznesie wymagają opanowania zarówno odpowiedniej strategii, jak i konkretnych technik negocjacyjnych. Niniejszy poradnik przedstawi kluczowe style negocjacji (m.in. podejście twarde vs miękkie oraz słynny harwardzki model negocjacji), wyjaśni znaczenie koncepcji BATNA oraz omówi praktyczne techniki negocjacyjne przydatne w codziennych rozmowach handlowych i zakupowych. Dowiesz się także, czym różnią się negocjacje handlowe od negocjacji zakupowych i jak skutecznie przygotować się do każdego z tych scenariuszy. Sprawdź nasze profesjonalne Szkolenie z negocjacji z zawodowym negocjatorem oraz inne nasze szkolenia sprzedażowe.

negocjacje w biznesie techniki

Różne style negocjacji – twarde, miękkie i rzeczowe (harwardzkie)

Istnieje wiele stylów i podejść do negocjowania. Najczęściej mówi się o trzech podstawowych stylach negocjacji biznesowych: twardym, miękkim oraz rzeczowym (zwanym też zasadniczym lub harwardzkim). Wybór stylu wpływa na atmosferę rozmów i sposób osiągania celu. Przyjrzyjmy się pokrótce każdemu z nich:

Negocjacje twarde

Ten styl przypomina walkę o dominację. Negocjatorzy traktują się jak przeciwnicy, skupieni wyłącznie na własnej wygranej, nawet kosztem drugiej strony. W negocjacjach twardych brak skłonności do kompromisu i zaufania – każda ze stron chce ugrać dla siebie jak najwięcej, często wywierając silną presję i nie stroniąc od ostrych zagrywek. Towarzyszą temu duże emocje i ciągłe obstawanie przy swoim stanowisku. Takie podejście rzadko prowadzi do relacji win-win; częściej kończy się scenariuszem „wygrany-przegrany” lub nawet zerwaniem rozmów. Styl twardy bywa stosowany przy jednorazowych transakcjach, gdy nie planuje się długofalowej współpracy z drugą stroną. Warto jednak pamiętać, że nadmierna agresja negocjacyjna może zniszczyć potencjalnie korzystne porozumienie i relacje biznesowe na przyszłość.

>> Dowiedz się więcej o Twardym stylu w negocjacjach

Negocjacje miękkie

To przeciwieństwo stylu twardego. Negocjatorzy miękko podchodzą do ludzi i relacji, okazując dużą dozę uległości i zrozumienia dla drugiej strony. Priorytetem jest zachowanie dobrej atmosfery i szybkie osiągnięcie porozumienia, nawet jeśli wymaga to znacznych ustępstw. Strona stosująca miękkie techniki często proponuje wiele rozwiązań, by zadowolić wszystkich uczestników rozmów. Czasem gotowa jest nawet poświęcić własne interesy lub zysk, byle tylko uniknąć konfliktu i utrzymać pozytywne relacje na przyszłość. Taka strategia może się sprawdzić przy negocjacjach z zaufanymi partnerami biznesowymi lub w relacjach osobistych. Jednak w twardym środowisku biznesowym zbyt miękkie podejście niesie ryzyko – druga strona może to wykorzystać i przeforsować dla siebie skrajnie korzystne warunki. Dlatego kluczowe jest zachowanie równowagi między uprzejmością a asertywnością.

>> Dowiedz się więcej o Czym są negocjacje miękkie

Negocjacje rzeczowe (zasadnicze, model harwardzki)

To nowoczesne podejście opracowane przez ekspertów z Harvardu (Roger Fisher, William Ury i Bruce Patton). Styl rzeczowy łączy zalety obu powyższych, kładąc nacisk na twardą walkę o problemy i interesy, ale miękkie podejście do ludzi. Oznacza to, że druga strona nie jest traktowana jak wróg, lecz partner we wspólnym rozwiązywaniu problemu.

Negocjatorzy koncentrują się na meritum sprawy – realnych interesach stron – a nie na sztywnych stanowiskach czy ambicjach ego. Celem jest znalezienie rozwiązania typu win-win, które przyniesie korzyść obu stronom i będzie oparte na obiektywnych kryteriach, nie zaś na sile przetargowej jednej strony.

Styl harwardzki zakłada również aktywne słuchanie, szacunek i kreatywność w poszukiwaniu nowych opcji porozumienia. W praktyce negocjacje prowadzone w tym duchu często owocują ugodą satysfakcjonującą każdą ze stron oraz zachowaniem dobrej, długotrwałej relacji biznesowej.

Który styl negocjacji jest najlepszy?

Nie ma jednej zawsze najlepszej odpowiedzi. Doświadczeni negocjatorzy potrafią dostosować styl do sytuacji, branży, a nawet temperamentu drugiej strony. W relacjach długoterminowych i kluczowych umowach najskuteczniejsze bywa podejście rzeczowe (harwardzkie) nastawione na współpracę. Z kolei przy krótkotrwałych, jednorazowych negocjacjach handlowych niekiedy sięga się po twardsze techniki – jednak z rozwagą, by nie spalić mostów. Najważniejsze to być świadomym zalet i ograniczeń każdego stylu oraz unikać skrajności. Nawet twardo walcząc o swoje interesy, można to robić kulturalnie i profesjonalnie.

Harvardzki model negocjacji – zasady skutecznej współpracy

Harwardzki model negocjacji, spopularyzowany przez książkę Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się” (Fisher, Ury, Patton), opiera się na czterech podstawowych zasadach. Są one często przywoływane jako filary strategii negocjacyjnej opartej na współpracy:

  1. Oddziel ludzi od problemu. Podczas rozmów skoncentruj się na meritum sprawy, a nie na emocjach czy personalnych urazach. Traktuj drugą stronę z szacunkiem, jak partnera do rozwiązania wspólnego problemu, a nie jak przeciwnika, którego trzeba pokonać. Pozwala to zachować rzeczową atmosferę i zapobiega eskalacji konfliktu na płaszczyźnie personalnej.
  2. Skup się na interesach, nie na pozycjach. Za deklarowanymi żądaniami (pozycjami negocjacyjnymi) kryją się prawdziwe potrzeby i motywacje stron (interesy). Zamiast uparcie obstawać przy jednym stanowisku („Chcę 10% rabatu i koniec”), spróbuj zrozumieć, dlaczego druga strona proponuje dane warunki i zakomunikuj swoje faktyczne potrzeby. Dyskutowanie o interesach (np. wymagania jakościowe, terminy dostaw, bezpieczeństwo dostawy, budżet) otwiera drogę do kreatywnych rozwiązań, podczas gdy spór o konkretne liczby czy zapisy może utknąć w martwym punkcie.
  3. Wymyślaj opcje przynoszące obopólne korzyści. Bądź kreatywny. Szukaj nowych sposobów, aby „upiec dwie pieczenie na jednym ogniu”. Często istnieje więcej niż jedno rozwiązanie zadowalające obie strony – trzeba je tylko wspólnie wypracować. Burza mózgów w trakcie negocjacji, proponowanie różnych scenariuszy „co by było, gdyby…” pomaga znaleźć ugodę lepszą niż prosty kompromis. (Przykładem jest klasyczna anegdota o dwóch siostrach kłócących się o pomarańczę. Gdy podzieliły ją na pół, żadna nie była w pełni zadowolona – jedna potrzebowała tylko skórki do ciasta, druga miazgi do soku. Gdyby wcześniej ujawniły swoje prawdziwe cele, mogły dojść do podziału, w którym każda dostaje to, czego chce w całości!)
  4. Stosuj obiektywne kryteria. Przy ustalaniu warunków umowy odwołuj się do niezależnych standardów i bezstronnych danych. Mogą to być ceny rynkowe, standardy branżowe, wyceny ekspertów, przepisy prawne czy inne uzgodnione mierniki. Obiektywne kryteria pozwalają ocenić, czy propozycja jest sprawiedliwa, i zdejmują ciężar decyzji z „mojej albo twojej woli”. Dzięki temu łatwiej przekonać drugą stronę do ustępstw („Takie są standardy rynkowe – oprzyjmy naszą umowę na danych, nie na domysłach”) i uniknąć przeciągania liny o każdą kwestię.

Zasady modelu harwardzkiego pokazują, że strategia negocjacyjna oparta na współpracy nie jest naiwna ani miękka – przeciwnie, wymaga dużej dyscypliny, przygotowania i asertywności. Negocjator stosujący ten model jest uprzejmy dla ludzi, ale bardzo stanowczy, jeśli chodzi o obronę swoich interesów i spełnienie obiektywnych kryteriów porozumienia. Takie podejście buduje klimat zaufania oraz zwiększa szanse na wypracowanie trwałej umowy, której żadna ze stron nie będzie potem żałować.

BATNA – Twoje zabezpieczenie na wypadek impasu

W negocjacjach nie zawsze udaje się osiągnąć porozumienie. Co zrobić, gdy rozmowy utkną w martwym punkcie albo druga strona stawia ultimatum nie do przyjęcia? Tutaj kluczowe znaczenie ma koncepcja BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), czyli najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia. BATNA definiuje się jako plan działania, który gwarantuje najlepsze zabezpieczenie naszych interesów na wypadek braku porozumienia. Innymi słowy, to odpowiedź na pytanie: co zrobię, jeśli nie dogadamy się przy tym stole?.

Określenie swojej BATNA jest fundamentalnym elementem przygotowania do negocjacji. Znając swoją najlepszą alternatywę, wiesz, gdzie leży granica minimalnej akceptowalności propozycji. Jeżeli oferta uzyskana w negocjacjach jest gorsza niż Twoja BATNA – lepiej odejść od stołu i zrealizować alternatywę. Przykładowo: jeśli negocjujesz cenę sprzedaży produktu, Twoją BATNA może być oferta innego klienta, który zapłaci X zł. Wiedząc o niej, nie przystaniesz na cenę niższą niż X u bieżącego kontrahenta, bo bardziej opłaca Ci się sprzedać innemu. Podobnie pracownik negocjujący podwyżkę powinien znać swoją alternatywę (np. ofertę pracy w innej firmie); kupiec negocjujący z dostawcą – mieć w zanadrzu innego dostawcę lub zamienny produkt.

Silna BATNA daje siłę negocjacyjną – im lepsze masz opcje poza stołem negocjacyjnym, tym pewniej możesz stawiać warunki. Jeśli jednak Twoja BATNA jest słaba lub jej nie znasz, łatwo możesz przyjąć niekorzystne warunki z obawy przed zerwaniem rozmów. Dlatego przed każdymi ważnymi negocjacjami:

Zidentyfikuj możliwe alternatywy. Wypisz wszystkie realistyczne działania, jakie podejmiesz, jeśli nie zawrzesz umowy z tą konkretną stroną (np. inni potencjalni klienci/dostawcy, inny zakres współpracy, odłożenie projektu w czasie itp.).

Oceń i wybierz najlepszą alternatywę – to jest Twoja BATNA. Oszacuj wartość każdej opcji i określ, która najbardziej zabezpiecza Twoje interesy. To może być konkretna liczba (np. cena minimalna, jaką jesteś w stanie uzyskać gdzie indziej) lub plan działania (np. pozostanie przy obecnym dostawcy, leasing zamiast zakupu maszyn itd.).

Porównuj na bieżąco ofertę negocjacyjną z BATNA. W trakcie rokowań miej z tyłu głowy: Czy to, co teraz proponuje druga strona, jest dla mnie lepsze niż moja BATNA, czy gorsze? Jeśli lepsze – warto kontynuować rozmowy i szukać porozumienia. Jeśli znacząco gorsze – sygnał, by śmiało powiedzieć „niestety, w tej sytuacji nie możemy zaakceptować takich warunków” i odejść, nie paląc jednak mostów na przyszłość.

Pamiętaj, że Twoja BATNA powinna być raczej kartą trzymaną w zanadrzu niż odkrywaną otwarcie na początku negocjacji. Nie musisz od razu ujawniać drugiej stronie, jakie masz alternatywy (chyba że chcesz zademonstrować swoją przewagę, np. wspominając o innych ofertach). Ważne, byś Ty był jej świadomy. Świadomość własnej BATNA chroni Cię przed przyjęciem złego dealu ze strachu przed porażką, a jednocześnie zapobiega odrzuceniu całkiem dobrego porozumienia z powodu nierealistycznych oczekiwań. To Twoja polisa ubezpieczeniowa w negocjacjach – im lepsza, tym bezpieczniej się czujesz, ale miej ją zawsze gotową.

Skuteczne strategie negocjacyjne w biznesie

Każde negocjacje są inne – inny jest kontekst, stawka, relacje między stronami. Dlatego strategie negocjacyjne należy dobierać elastycznie. Niemniej w biznesie możemy wyróżnić dwa główne podejścia strategiczne: rywalizacyjne i kooperacyjne.

Strategia rywalizacyjna (win-lose)

Strony dążą głównie do maksymalizacji własnych korzyści, często kosztem drugiej strony. To podejście odpowiada negocjacjom twardym – zakłada, że wygrana jednego to przegrana drugiego. Strategia rywalizacyjna może przynieść szybkie efekty w jednorazowych transakcjach lub gdy relacja ze stroną nie jest dla nas ważna w dłuższej perspektywie. Trzeba ją jednak stosować ostrożnie – zbyt ostra rywalizacja rodzi opór i może zakończyć się impasem.

Strategia kooperacyjna (win-win)

Celem jest wypracowanie rozwiązania dającego wartość obu stronom. To esencja negocjacji rzeczowych i podejścia partnerskiego. Zamiast koncentrować się na podziale „ciasta” na moją i twoją część, strony starają się wspólnie to „ciasto powiększyć”. W biznesie strategia kooperacyjna przekłada się na długofalowe partnerstwa, lojalność klientów, stabilne łańcuchy dostaw. Choć wymaga ona więcej otwartości i zaufania, często pozwala osiągnąć bardziej trwałe i satysfakcjonujące porozumienia niż ciągła przepychanka o każdą złotówkę.

W praktyce czysta rywalizacja lub czysta kooperacja to skrajności. Skuteczni negocjatorzy biznesowi zwykle łączą elementy obu – twardo bronią kluczowych interesów, ale jednocześnie szukają polubownych rozwiązań tam, gdzie to możliwe. Na przykład możesz bezkompromisowo wymagać spełnienia standardów jakości (rywalizacyjnie chronisz swój interes), a jednocześnie zaproponować elastyczny harmonogram dostaw, który ułatwi drugiej stronie wywiązanie się z tych standardów (kooperacyjnie wychodzisz naprzeciw jej ograniczeniom).

Przygotowanie jako element strategii negocjacyjnej

Niezależnie od obranego kierunku, fundamentem strategii negocjacyjnej jest solidne przygotowanie. Obejmuje ono:

  • Analizę informacji o drugiej stronie (pozycja rynkowa, potrzeby, ewentualne ograniczenia, styl negocjacji partnera biznesowego).
  • Określenie własnych celów i priorytetów (co muszę osiągnąć, a z czego mogę ewentualnie ustąpić).
  • Ustalenie granic i alternatyw (nasze minimum/maksimum oraz wspomniana BATNA).
  • Zaplanowanie argumentów i zrozumiałej narracji, która uzasadni nasze stanowisko w oczach drugiej strony.

Dobra strategia to taka, która jest przemyślana, ale i elastyczna – pozwala reagować na zmiany sytuacji przy stole negocjacyjnym. W negocjacjach biznesowych nie zawsze wszystko pójdzie według scenariusza, dlatego warto mieć plan B (a nawet C) oraz zestaw różnych technik w zanadrzu.

Techniki negocjacyjne – narzędzia w rękach negocjatora

Obok szerokiej strategii istnieją konkretne techniki negocjacyjne, czyli taktyczne zagrania, jakich używamy w trakcie rozmów. Dobre opanowanie technik pozwala reagować na bieżąco na zachowania drugiej strony i skuteczniej przekonywać do swoich racji. Poniżej kilka popularnych technik i taktyk negocjacyjnych, które warto znać:

Technika „Dobry i zły policjant”

Klasyczna technika stosowana często przy negocjacjach zespołowych. Jedna osoba odgrywa rolę „twardej”, stawiając ostre żądania i wykazując małą elastyczność, podczas gdy druga jest „ugodowa” i przyjazna. Taka gra psychologiczna ma wywrzeć presję na drugiej stronie – w obliczu nieprzyjemnego „złego policjanta” partner chętniej zgodzi się na propozycje „dobrego policjanta”, które wydadzą mu się rozsądne i łagodne. Uwaga: ta technika, choć skuteczna w filmach, bywa łatwo rozpoznawalna przez doświadczonych negocjatorów. Jej nieudolne zastosowanie może podkopać zaufanie. Lepiej wykorzystywać ją subtelnie lub wcale, jeśli druga strona zna te triki.

Kotwiczenie (ang. anchoring)

Polega na wywarciu wpływu na przebieg negocjacji poprzez rzucenie skrajnej oferty wyjściowej. Pierwsza podana liczba lub warunek działa jak kotwica – punkt odniesienia, wokół którego toczy się dalsza dyskusja. Na przykład sprzedawca może celowo zaproponować bardzo wysoką cenę na start, aby finalna kwota – nawet po ustępstwach – była wyższa, niż gdyby zaczął od ceny umiarkowanej. Działa to też w drugą stronę: kupujący może zacząć od niskiej oferty. Kotwiczenie jest powszechne w negocjacjach cenowych. Warto być świadomym tej techniki: jeśli druga strona „rzuci kotwicę”, nie dajmy się zahipnotyzować jej poziomem, tylko przedstawmy własną, opartą na faktach propozycję lub obiektywne kryteria.

Taktyka salami

Nazwana żartobliwie od sposobu krojenia salami na cienkie plastry. W negocjacjach oznacza rozbicie dużego problemu na serię mniejszych kwestii i załatwianie ich po kolei. Dzięki temu druga strona może nie zorientować się, że w sumie zgadza się na więcej, niż początkowo zamierzała, ponieważ ustępuje po trochu w wielu drobnych sprawach. Przykład: zamiast żądać od razu 15% rabatu, negocjator może kolejno negocjować darmową dostawę (co odpowiada 3% wartości kontraktu), skrócenie terminu płatności (kolejne 2%), dodanie drobnych usług gratis itd., aż sumaryczny efekt da pożądane 15%. Ta technika bywa skuteczna, ale trzeba uważać, by nie została odebrana jako manipulacja w złej wierze.

Technika „dobrze, że o tym wspomniałeś…” (ujawnianie ograniczonego wpływu)

Gdy druga strony wywiera presję, domagając się ustępstw, czasem warto zasygnalizować, że pewne kwestie nie leżą do końca w naszej decyzji. Na przykład handlowiec może powiedzieć: „Cieszę się, że poruszył Pan kwestię dodatkowego rabatu. Muszę to jednak skonsultować z szefem sprzedaży, bo mam ograniczone uprawnienia co do wysokości rabatów.”. Dzięki temu zyskujemy czas (odroczenie decyzji) i dajemy do zrozumienia, że nasze pole manewru jest ograniczone. Druga strona często wykazuje wtedy większą wyrozumiałość lub sama proponuje kompromis, wiedząc, że nacisk na nas wiele nie da. Oczywiście nie należy nadużywać tej taktyki ani zmyślać nieistniejących „wyższych instancji” – szczerość i wiarygodność negocjatora są równie ważne, jak jego spryt.

Milczenie i zadawanie pytań

Choć to nie brzmi jak wyszukana technika, umiejętne wykorzystanie ciszy i celnych pytań to potężne narzędzie. Cisza potrafi skłonić drugą stronę do dalszego mówienia – często do ujawnienia cennych informacji lub zmiękczenia stanowiska z obawy, czy nas nie uraziła. Zadawanie otwartych pytań (np. „Co jest dla Państwa absolutnie kluczowe w tej umowie?”) pozwala wydobyć więcej danych o prawdziwych potrzebach partnera. Pytania kontrolne (np. „Czy dobrze rozumiem, że…”) upewniają, że obie strony się rozumieją. Te proste techniki budują atmosferę dialogu i pomagają unikać nieporozumień.

Oprócz powyższych istnieje cała gama innych taktyk: od blefu (kontrolowanego blefowania w celu sprawdzenia reakcji drugiej strony), przez techniki ustępstw (np. zasada „ustąp, by otrzymać coś w zamian”), aż po taktyczne przerwy w rozmowach czy celowe tworzenie presji czasu. Każdą technikę należy stosować rozważnie i etycznie. Negocjacje to nie wojna – manipulacyjne sztuczki mogą czasem przynieść krótkotrwały sukces, ale w dłuższej perspektywie nadszarpują zaufanie. Profesjonalny negocjator ma w zanadrzu różne narzędzia, lecz korzysta z nich z wyczuciem, dbając o reputację i relacje.

Negocjacje handlowe a negocjacje zakupowe

W świecie biznesu możemy wyróżnić różne typy negocjacji w zależności od kontekstu. Inaczej wyglądają negocjacje handlowe (sprzedażowe), inaczej zakupowe, jeszcze inaczej wewnętrzne (np. negocjacje płacowe z pracownikiem) czy prawne. W tym artykule skupmy się na dwóch najpowszechniejszych w biznesie typach: negocjacjach handlowych i negocjacjach zakupowych – często spotykanych jako dwie strony tej samej transakcji.

Negocjacje handlowe (sprzedażowe)

Dotyczą sytuacji, w której sprzedający (handlowiec, przedstawiciel firmy dostarczającej produkt lub usługę) negocjuje warunki transakcji z kupującym-klientem. Przykładem są rozmowy handlowe między dostawcą a klientem o cenę, zakres usługi, długość kontraktu czy warunki gwarancji. Po stronie sprzedawcy celem jest osiągnięcie założonych parametrów sprzedaży – np. ceny zapewniającej zysk, korzystnych terminów płatności, dodatkowych zamówień.

Jednocześnie dobry handlowiec dba o zadowolenie klienta, bo często liczy na długofalową współpracę lub rekomendacje. Dlatego w negocjacjach handlowych balansuje się między twardą obroną marży a budowaniem relacji. Stosuje się techniki prezentacji wartości produktu (by uzasadnić cenę), obrony ceny przed próbami zbicia jej w dół, czy argumentacji odwołującej się do potrzeb klienta. Negocjacje handlowe mogą mieć elementy perswazji marketingowej – sprzedawca stara się przekonać kupującego, że oferta jest warta swojej ceny i wyróżnia się na tle konkurencji.

Negocjacje zakupowe

To rozmowy prowadzone z perspektywy kupującego (np. menedżera działu zakupów, zaopatrzeniowca lub profesjonalnego negocjatora zakupowego) z potencjalnym dostawcą. Cel kupca jest odwrotny niż handlowca – chce uzyskać maksymalnie korzystne warunki zakupu: najniższą cenę, najlepszą jakość, dogodne terminy dostaw i płatności itp.

W negocjacjach zakupowych szczególny nacisk kładzie się na minimalizację kosztów oraz ograniczenie ryzyka (np. zapisami umowy zabezpieczającymi przed opóźnieniem dostaw). Kupujący często ma do wyboru wielu oferentów, co wzmacnia jego pozycję – może wprost powiedzieć, że jeśli dostawca nie zejdzie z ceny, wybierze konkurencję. Jednak doświadczony negocjator zakupowy wie, że zbyt mocne dociskanie dostawcy do muru bywa niebezpieczne. Jeśli dostawca zostanie zmuszony do sprzedaży poniżej opłacalności, odbije się to na jakości albo relacja biznesowa szybko się zakończy.

Dlatego najlepsi kupcy starają się budować partnerskie relacje z kluczowymi dostawcami, uzyskując od nich priorytetowe traktowanie i stabilność dostaw w zamian za uczciwe, długoterminowe kontrakty. Innymi słowy, również w negocjacjach zakupowych opłaca się myśleć kategoriami win-win, choć oczywiście twarda gra o cenę jest tu codziennością.

W praktyce negocjacje handlowe i zakupowe to dwie strony tego samego medalu. Każda transakcja B2B oznacza, że gdzieś po jednej stronie stołu siedzi sprzedawca, a po drugiej kupiec. Warto, aby obie strony rozumiały nawzajem swoje perspektywy. Handlowiec powinien wiedzieć, że kupujący ma swoje cele oszczędnościowe i ograniczenia budżetowe. Z kolei kupujący powinien zdawać sobie sprawę, że dostawca też musi zarobić i utrzymać rentowność. Świadomość tych uwarunkowań pomaga znaleźć rozwiązanie korzystne dla obu firm.

Wskazówka

Jeśli jesteś negocjatorem handlowym, spróbuj wczuć się w rolę kupca – jakie argumenty by do Ciebie przemówiły, jakie obawy byś miał? Analogicznie, jako negocjator zakupowy, postaw się czasem w roli sprzedawcy. Takie odwrócenie ról pozwala lepiej przygotować argumenty i przewidzieć ruchy drugiej strony. Kluczem jest komunikacja – zadawanie pytań wprost i szczere przedstawienie swoich priorytetów. Kiedy handlowiec i kupiec przestają się traktować jak wrogowie, a zaczynają jak partnerzy rozwiązujący wspólny problem (np. „Jak sprawić, byście Państwo dostali dobry produkt w akceptowalnej cenie, a my żebyśmy mogli rentownie dostarczyć wartość?”), negocjacje przynoszą najlepsze rezultaty.

Sztuka dobrych negocjacji

Negocjacje są sztuką, której można się nauczyć. Niezależnie od tego, czy prowadzisz negocjacje w biznesie na polu sprzedaży, zakupów, czy zarządzania zespołem – znajomość różnych stylów, strategii i technik negocjacyjnych zwiększy Twoje szanse na sukces. Pamiętaj, że kluczem jest praktyka i ciągłe doskonalenie umiejętności. Warto łączyć wiedzę teoretyczną (jak przedstawiona powyżej) z realnymi ćwiczeniami i analizą własnych doświadczeń.

Jeśli czujesz, że chciałbyś rozwinąć swoje kompetencje negocjacyjne na wyższy poziom, rozważ skorzystanie z profesjonalnego wsparcia. Firma szkoleniowa Langas organizuje m.in. szkolenie z negocjacji z zawodowym negocjatorem – praktyczny warsztat, podczas którego doświadczony ekspert dzieli się technikami i strategiami stosowanymi przez najlepszych negocjatorów w branży. Taka inwestycja w siebie może przełożyć się na wymierne korzyści w przyszłych kontraktach i projektach.

Na koniec pamiętaj – każdy negocjator, nawet początkujący, może osiągać świetne wyniki, jeśli odpowiednio się przygotuje, zachowa opanowanie i będzie dążył do zrozumienia drugiej strony. Negocjacje to nie tylko twarda gra interesów, ale też dialog, budowanie relacji i sztuka szukania wspólnego mianownika. Uzbrojony w powyższe techniki negocjacyjne i strategie negocjacyjne, z odrobiną determinacji, zyskasz pewność siebie przy stole negocjacyjnym. A wtedy nawet najtrudniejsze negocjacje handlowe czy zakupowe staną się dla Ciebie okazją do wykazania się profesjonalizmem – i zakończą się sukcesem, czyli solidnym TAK dla obu stron.

Jak zarządzać zespołem – skuteczne i praktyczne rozwiązania

Jak skutecznie zarządzać zespołem?

Skuteczne zarządzanie zespołem to fundament każdej dobrze prosperującej organizacji. Lider, który potrafi zjednoczyć grupę wokół wspólnych celów, zwiększa jej wydajność, buduje zaangażowanie i tworzy środowisko sprzyjające innowacjom. Współczesny biznes stawia przed menedżerami nowe wyzwania – od pracy hybrydowej po różnorodność potrzeb pracowników. Jak im sprostać? Kluczem jest połączenie jasnej komunikacji, odpowiednich narzędzi i umiejętności motywowania. W Langas Group wierzymy, że każdy lider może opanować te kompetencje. Nasze szkolenia zarządzania zespołem, uczą praktycznych rozwiązań, które przekładają się na sukces.

Wyzwania zarządzania zespołem – jak je pokonać?

Kierowanie zespołem nie jest proste, zwłaszcza w obecnych realiach. Praca zdalna, ogranicza bezpośrednią komunikację i może prowadzić do nieporozumień. Zróżnicowane osobowości w zespole wymagają indywidualnego podejścia – jeden pracownik potrzebuje szczegółowych wytycznych, inny ceni autonomię. Konflikty, choć naturalne, mogą osłabić morale, jeśli nie są rozwiązane w porę. Do tego dochodzi presja na wyniki i konieczność utrzymania motywacji na odległość. Rozwiązaniem jest rozwój umiejętności lidera – od precyzyjnego delegowania po budowanie zaufania. Szkolenia pomagają przekuć te przeszkody w szanse na rozwój zespołu.

Praktyczne wskazówki jak skutecznie zarządzać zespołem

Określ jasne cele i role

Sukces zespołu zaczyna się od przejrzystości. Każdy członek grupy powinien wiedzieć, jakie są priorytety i czego się od niego oczekuje. Ustalając cele, warto zastosować metodę SMART – cele powinny być konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie. Narzędzia, takie jak macierz RACI, pomagają przypisać role i odpowiedzialności, co zapobiega zamieszaniu. Jasne wytyczne dają zespołowi poczucie kierunku, szczególnie w pracy zdalnej, gdzie brak spontanicznych rozmów może zaciemniać obraz.

Komunikuj się precyzyjnie

Dobra komunikacja to kręgosłup efektywnego zespołu. Regularne spotkania – codzienne statusy czy tygodniowe podsumowania – utrzymują wszystkich na tej samej fali. W zespołach hybrydowych kluczowe jest ustalenie kanałów komunikacji: np. Slack dla szybkich wiadomości, Zoom dla wideokonferencji, a maile dla formalnych ustaleń. Lider powinien być dostępny, ale też szanować czas zespołu, unikając niepotrzebnych spotkań. Szkolenie „Jak komunikują się liderzy?” uczy, jak przekazywać informacje w sposób inspirujący i klarowny.

Deleguj z zaufaniem

Delegowanie to sztuka, która pozwala liderowi skupić się na strategii, a zespołowi – rozwijać umiejętności. Przydzielaj zadania zgodnie z kompetencjami pracowników, dając im przestrzeń do samodzielności. Unikaj mikrozarządzania – zaufanie buduje odpowiedzialność. Na przykład, jeśli ktoś świetnie radzi sobie z analizą danych, powierz mu przygotowanie raportu, ale ustal terminy i oczekiwania. To zwiększa poczucie sprawczości i motywację.

Motywuj przez docenianie

Zaangażowanie zespołu rośnie, gdy pracownicy czują się zauważeni. Docenianie drobnych sukcesów – np. pochwała za szybkie rozwiązanie problemu – ma ogromną moc. Lider powinien rozpoznawać zarówno osiągnięcia indywidualne, jak i grupowe, np. organizując wirtualną celebrację zakończenia projektu. Motywacja to także wspieranie ambicji – rozmowy o celach zawodowych pokazują, że liderowi zależy na rozwoju zespołu. Kurs „Cel – Przełom – Motywacja wg Pawła Fortuny” uczy, jak inspirować grupę do działania.

Rozwiązuj konflikty konstruktywnie

Spory w zespole są nieuniknione, ale mogą być szansą na rozwój, jeśli są dobrze zarządzane. Lider powinien reagować szybko, słuchając obu stron i szukając rozwiązań, które uwzględniają wspólne cele. Konstruktywny feedback, zamiast eskalacji emocji, pomaga przekuć konflikt w naukę. Na przykład, jeśli dwóch pracowników różni się w podejściu do projektu, wspólna rozmowa o priorytetach może wyjaśnić nieporozumienia.

Wykorzystaj narzędzia cyfrowe

Technologia to sprzymierzeniec nowoczesnego lidera. Platformy takie jak Trello, Asana czy Microsoft Teams porządkują zadania i ułatwiają komunikację w zespołach rozproszonych. Na przykład, tablica Kanban w Trello pozwala śledzić postępy projektów w czasie rzeczywistym. Lider powinien wybrać narzędzia dopasowane do potrzeb grupy i zadbać, by wszyscy umieli z nich korzystać. To szczególnie ważne w pracy hybrydowej, gdzie przejrzystość jest kluczowa.

Budowanie dynamiki zespołu – rola lidera

Lider to nie tylko organizator, ale też osoba, która nadaje zespołowi rytm. Budowanie dynamiki wymaga tworzenia atmosfery zaufania i współpracy. Regularne rozmowy indywidualne pomagają zrozumieć potrzeby pracowników, a wspólne cele wzmacniają poczucie przynależności. W zespołach hybrydowych lider może organizować wirtualne aktywności, takie jak quizy czy burze mózgów, by podtrzymać relacje. Wspieranie rozwoju – np. poprzez szkolenia czy mentoring – pokazuje, że zespół jest inwestycją, a nie tylko narzędziem do realizacji zadań. Kurs „Stres pod kontrolą” uczy, jak lider może dbać o dobrostan grupy, co przekłada się na jej efektywność.

Szkolenia z zarządzania zespołem – dlaczego warto z Langas?

Zarządzanie zespołem to umiejętność, którą można doskonalić. Szkolenia biznesowe Langas Group oferują praktyczne narzędzia, które pomagają liderom sprostać wyzwaniom – od pracy zdalnej po budowanie motywacji. Nasze kursy, takie jak „Strategiczna gra menedżerska z dr Jackiem Bartosiakiem”, uczą strategicznego myślenia poprzez symulacje realnych sytuacji. Programy są prowadzone przez ekspertów i dopasowane do potrzeb różnych branż, od produkcji po biura zarządu. Inwestycja w rozwój kompetencji lidera to inwestycja w sukces firmy – od lepszej komunikacji po zgrany zespół. Sprawdź, co dla Ciebie przygotowaliśmy na stronie aktualnych szkoleń.

Skuteczne zarządzanie zespołem – zacznij działać z Langas!

Zarządzanie zespołem to połączenie strategii, empatii i praktycznych narzędzi. Od jasnych celów po docenianie sukcesów – każdy element buduje grupę, która osiąga więcej. W Langas Group pomagamy liderom rozwijać te umiejętności, by ich zespoły działały z pełnym potencjałem. Zapisz się na jedno z naszych szkoleń i poprowadź swój zespół do sukcesów! Chcesz poszerzyć kompetencje? Sprawdź ofertę szkoleń dla menedżerów.

Zarządzanie zespołem rozproszonym – wykorzystaj dynamikę zespołu

Zarządzanie zespołem rozproszonym – dlaczego to kluczowe wyzwanie?

Zarządzanie zespołem rozproszonym to jedno z najważniejszych wyzwań współczesnych liderów. Wraz z rozwojem technologii i globalizacją zespoły coraz częściej składają się z osób pracujących z różnych miast, krajów, a nawet kontynentów. Tej przemianie towarzyszy zmiana pokoleniowa – młodsi pracownicy cenią elastyczność i możliwość pracy zdalnej, co wymaga od menedżerów nowych umiejętności. Skuteczne kierowanie takim zespołem pozwala wykorzystać różnorodność talentów, zwiększyć efektywność i zbudować zaangażowanie. W firmie szkoleniowej Langas Group oferujemy szkolenia zarządzania zespołem, które uczą, jak zarządzać zespołem rozproszonym i przekuć wyzwania w sukces!

Jak zarządzać zespołem rozproszonym? Kluczowe wyzwania

Zarządzanie każdym zespołem polega na organizowaniu, planowaniu, kontrolowaniu oraz motywowaniu pracowników do osiągania celów firmy. W przypadku zespołów rozproszonych dochodzi jednak istotna zmienna – brak bezpośredniego, naturalnego przepływu informacji, zarówno między współpracownikami, jak i w relacji z liderem. To jednak nie wszystko.

Rozproszenie geograficzne oznacza trudności w budowaniu relacji, monitorowaniu postępów pracy i utrzymaniu spójności grupy. Komunikacja zdalna bywa mniej precyzyjna, co może prowadzić do nieporozumień. Różnice czasowe w zespołach międzynarodowych komplikują organizację spotkań, a brak osobistego kontaktu utrudnia tworzenie zaufania. Te przeszkody wymagają od liderów elastyczności i odpowiednich narzędzi, by zespół działał jak zgrana całość.

Najlepsze praktyki w zarządzaniu zespołem hybrydowym

Skuteczne zarządzanie zespołem hybrydowym opiera się na praktycznych rozwiązaniach, które niwelują bariery odległości. Kluczowe jest wykorzystanie odpowiednich narzędzi – aplikacje takie jak Trello, Asana czy Redmine pomagają organizować zadania i śledzić postępy, łącząc metody zarządzania projektami, jak tablica Kanban, z potrzebami pracy zdalnej. Dzięki nim każdy wie, co robią inni i jakie są kolejne kroki. Równie ważna jest jasna definicja celów.

Lider powinien przedstawić wizję pracy, określić role w zespole, np. za pomocą macierzy RACI, ustalić kamienie milowe i terminy, a także monitorować wyniki. To zapobiega frustracji i błędnym założeniom. Budowanie zaufania to kolejny filar – pracownicy, którzy czują się obdarzeni kredytem zaufania, są bardziej lojalni i odpowiedzialni.

Różnice między zespołem tradycyjnym a rozproszonym dobrze oddaje zestawienie: zamiast fizycznej listy zadań mamy systemy online, a spontaniczne rozmowy zastępują czaty i statusy.

Budowanie dynamiki zespołu – rola komunikacji i integracji

Dynamika zespołu rozproszonego zależy od jakości komunikacji i więzi między członkami grupy. Warto wyrobić nawyk codziennej komunikacji – krótka, 5-10-minutowa rozmowa na początku pracy, zwana statusem, pozwala ustalić priorytety i wychwycić trudności. Lider powinien jasno określić kanały komunikacji, np. kiedy używać maili, a kiedy telefonu, oraz ustalić godziny kontaktów, by szanować czas zespołu. Integracja jest równie istotna – w miarę możliwości warto zorganizować choć jedno spotkanie na żywo, bo jak pokazują badania, znacząco poprawia to dalszą współpracę. Gdy to niemożliwe, regularne wideokonferencje z elementami interaktywnymi, takimi jak quizy czy tablice whiteboard, budują poczucie wspólnoty. Szkolenie „Jak komunikują się liderzy?” uczy, jak prowadzić takie spotkania, by angażowały i motywowały grupę.

Szkolenie z zarządzania zespołem rozproszonym – dlaczego warto?

Zarządzanie zespołem rozproszonym wymaga specyficznych kompetencji – od budowania relacji na odległość po sprawne posługiwanie się narzędziami cyfrowymi. Menedżer musi być elastyczny, otwarty i skoncentrowany na rozwoju pracowników, co w pracy zdalnej bywa trudniejsze. Szkolenia pomagają opanować te umiejętności. W Langas Group oferujemy kursy, które uczą praktycznych technik zarządzania zespołem hybrydowym. Pokazujemy, jak przekazywać konstruktywne uwagi w środowisku online, wzmacniając motywację. Nasze programy łączą warsztaty z realnymi scenariuszami, przygotowując liderów do wyzwań pracy zdalnej. To inwestycja w sukces zespołu i firmy.

Jak wykorzystać dynamikę zespołu z Langas?

Zarządzanie zespołem rozproszonym to szansa na wykorzystanie różnorodności doświadczeń i talentów, jeśli lider ma odpowiednie podejście i narzędzia. Od jasnych celów po regularną komunikację – każdy element buduje zgrany zespół, który osiąga cele mimo odległości.

W Langas Group wierzymy, że każdy menedżer może opanować tę sztukę. Nasze szkolenia menedżerskie dają praktyczne wskazówki m.in. jak inspirować i organizować pracę zdalną. Zapisz się i odkryj, jak wykorzystać dynamikę swojego zespołu!

Szkolenia z zarządzania zespołem – zbuduj silny zespół i osiągaj cele

Efektywne zarządzanie zespołem to podstawa sukcesu firmy. Lider, który potrafi zjednoczyć grupę wokół wspólnych celów, zwiększa jej wydajność, poprawia atmosferę pracy i buduje trwałe zaangażowanie pracowników. Zarządzanie zespołem wymaga jednak konkretnych umiejętności – od precyzyjnej komunikacji po rozwiązywanie sporów w grupie.

Kursy i szkolenia zarządzania zespołem pozwalają rozwinąć te kompetencje, ucząc liderów, jak kierować ludźmi w różnych sytuacjach, takich jak praca zdalna czy zmiany w strukturze firmy. W Langas Group wspieramy menedżerów, oferując praktyczne szkolenia menedżerskie, które pomagają tworzyć zgrane i efektywne zespoły, gotowe na wyzwania współczesnego biznesu.

Kiedy warto wybrać szkolenie z zarządzania zespołem?

Szkolenie z zarządzania zespołem sprawdza się w kluczowych momentach funkcjonowania grupy. Gdy powstaje nowy zespół, lider potrzebuje narzędzi, by szybko zintegrować członków i ustalić zasady współpracy.

Przy wprowadzaniu nowych pracowników do istniejącej grupy szkolenie ułatwia dopasowanie ich do dynamiki zespołu. Nowy menedżer, obejmujący stanowisko, zyska na kursie pewność siebie i techniki budowania autorytetu. Pracownik awansujący na stanowisko kierownicze nauczy się uniwersalnych zasad zarządzania, które zastosuje w każdej grupie. Takie szkolenia to sposób na przygotowanie liderów do efektywnego działania w każdej z tych sytuacji.

Szkolenia z zarządzania zespołem – dla kogo?

Kursy zarządzania zespołem są przeznaczone dla szerokiego grona odbiorców. Początkujący liderzy, którzy stawiają pierwsze kroki w kierowaniu grupą, dowiedzą się, jak organizować pracę i motywować ludzi.

Doświadczeni menedżerowie, pracujący w sektorach takich jak produkcja czy administracja, mogą doskonalić swoje podejście, szczególnie w kontekście pracy hybrydowej.

Specjaliści HR znajdą w szkoleniach wiedzę, jak wspierać liderów w rozwijaniu zespołów. Pracownicy przygotowujący się do roli menedżera zyskają solidne podstawy przywódcze.

W Langas Group tworzymy programy dopasowane do różnych potrzeb, by każdy lider mógł znaleźć odpowiednie szkolenie biznesowe.

Korzyści ze szkoleń zarządzania zespołem dla liderów i organizacji

Szkolenia z zarządzania zespołem przynoszą liderom konkretne korzyści, które przekładają się na sukces firmy. Menedżerowie uczą się kierować grupą tak, by działała sprawniej, osiągając cele w krótszym czasie.

Poznają praktyczne narzędzia, takie jak aplikacje do zarządzania zadaniami czy schematy planowania projektów, które pomagają uporządkować pracę. Kursy uczą budowania przyjaznej atmosfery w zespole, co sprzyja lepszej współpracy i większemu zaufaniu między pracownikami.

Liderzy zdobywają umiejętności szybkiego reagowania na problemy, np. mediowania w konfliktach czy podejmowania decyzji w napiętych sytuacjach. Dzięki temu zespoły pracują bardziej produktywnie, co wzmacnia wyniki całej organizacji.

Zarządzanie zespołem – jak tworzyć zgrany zespół i kierować nim z sukcesem?

Tworzenie zgranego zespołu zaczyna się od zrozumienia indywidualnych potrzeb każdego członka grupy. Lider powinien ustalić precyzyjne cele i zasady, które dadzą wszystkim jasny kierunek działania.

Regularna komunikacja – zarówno indywidualna, jak i grupowa – buduje poczucie wspólnoty i pozwala wychwycić potencjalne trudności. Motywacja odgrywa kluczową rolę: docenianie osiągnięć i wspieranie w wyzwaniach zwiększa zaangażowanie. Szkolenie „Cel – Przełom – Motywacja wg Pawła Fortuny” uczy, jak inspirować zespół do realizacji ambitnych planów. Skuteczny lider łączy te elementy, tworząc grupę, która działa harmonijnie i osiąga zamierzone rezultaty.

Wyzwania zarządzania zespołem – jak je rozwiązać?

Kierowanie zespołem wiąże się z licznymi przeszkodami i trudnościami. Praca zdalna ogranicza bezpośredni kontakt, co może utrudniać budowanie relacji i prowadzić do nieporozumień. Zróżnicowane charaktery w zespole wymagają od lidera dostosowania podejścia do każdej osoby, by wykorzystać jej mocne strony. Konflikty, jeśli nie są odpowiednio zażegnane, osłabiają morale grupy. Kurs „Stres pod kontrolą” pokazuje, jak radzić sobie z napięciami. Wykorzystanie narzędzi takich jak Asana do zarządzania zadaniami pomaga utrzymać przejrzystość w pracy zdalnej. Liderzy, którzy rozwijają te umiejętności, skutecznie pokonują trudności i utrzymują zespół na właściwej ścieżce.

Zarządzanie zespołem – efektywność kluczem do sukcesu firmy

Sprawnie zarządzany zespół to siła napędowa każdej firmy. Gdy lider jasno określa cele i buduje zaufanie, grupa działa z większym zaangażowaniem, szybciej realizując projekty. Taki zespół łatwiej radzi sobie z wyzwaniami, generuje nowe pomysły i przyczynia się do przewagi konkurencyjnej organizacji.

Szkolenia z zarządzania zespołem w Langas Group uczą, jak osiągnąć ten poziom efektywności, łącząc umiejętności miękkie, jak komunikacja, z twardymi, jak organizacja pracy. Kurs „Jak komunikują się liderzy?” pokazuje, jak przekazywać informacje w sposób, który mobilizuje grupę do działania, wzmacniając wyniki firmy.

Dlaczego warto wybrać kurs zarządzania zespołem w Langas?

Szkolenia z zarządzania zespołem w Langas Group łączą praktyczne podejście z doświadczeniem ekspertów. Nasze kursy, takie jak „Strategiczna gra menedżerska z dr Jackiem Bartosiakiem”, oferują warsztaty symulujące realne sytuacje menedżerskie, które rozwijają strategiczne myślenie. Programy są dopasowane do wyzwań współczesnego biznesu, takich jak praca zdalna czy dobrostan pracowników, zapewniając liderom aktualną wiedzę. Oferujemy zarówno szkolenia stacjonarne, jak i online, by każdy mógł uczyć się w wygodny sposób. Sprawdź nasze aktualne szkolenia. Z nami zyskasz narzędzia, by kierować zespołem z pewnością i osiągać sukcesy.

Zbuduj silny zespół z Langas!

Kierowanie zespołem to umiejętność, którą można doskonalić. Szkolenie z zarządzania zespołem w Langas Group to inwestycja w rozwój Twoich kompetencji i sukces firmy. Od jasnej komunikacji po sprawne rozwiązywanie problemów – nasze kursy uczą, jak tworzyć zgrane grupy, które osiągają cele. Zapisz się na jedno z naszych szkoleń i poprowadź swój zespół do sukcesów!

Audyty i ich rodzaje – wszystko, co musisz wiedzieć, aby skutecznie zarządzać zgodnością i ryzykiem w firmie

Audyty to coś więcej niż formalny obowiązek – to narzędzie, które pozwala firmom działać zgodnie z prawem, minimalizować ryzyka i zwiększać efektywność. W biznesie, gdzie przepisy zmieniają się często, a oczekiwania interesariuszy rosną, audyt staje się kluczowym elementem zarządzania. Czy Twoja organizacja jest gotowa na kontrolę zgodności z AML? A może zastanawiasz się, jak przygotować się do raportowania ESG zgodnie z nowymi dyrektywami UE? Odpowiedzi zaczynają się od audytu.

W Langas Group od lat pomagamy menedżerom, członkom zarządów i specjalistom zrozumieć i wdrożyć procesy audytowe dzięki naszym szkoleniom biznesowym dla firm. Ten artykuł to kompleksowe wprowadzenie do tematyki audytów – od definicji audytów po rodzaje i praktyczne wskazówki. To także początek serii, w której przyjrzymy się bliżej każdemu typowi audytu.

Czym jest audyt i dlaczego jest ważny?

Audyt to systematyczne i niezależne badanie procesów, procedur, danych czy systemów w celu oceny ich zgodności z określonymi standardami – prawnymi, wewnętrznymi czy branżowymi. To nie tylko sposób na spełnienie wymogów regulacyjnych, ale także szansa na poprawę działania organizacji.

Dlaczego audyty są tak istotne?

Po pierwsze, zapewniają zgodność z prawem – od Kodeksu Spółek Handlowych (KSH) po regulacje AML czy RODO.

Po drugie, pomagają zidentyfikować ryzyka, zanim staną się problemem, np. nieprawidłowości w raportach finansowych czy niezgodności w procesach produkcyjnych.

Po trzecie, budują zaufanie – zarówno wśród klientów, jak i inwestorów czy organów nadzorczych.

Wreszcie, audyt może być katalizatorem zmian, wskazując obszary do optymalizacji.

W Langas Group wiemy, jak ważne jest przygotowanie do audytu. Nasze szkolenia, takie jak Szkolenie Compliance i AML czy Szkolenia ESG (Atestacja sprawozdań ESG), dostarczają praktycznej wiedzy, by sprostać tym wyzwaniom. W otoczeniu ciągłych zmian legislacyjnych planowanych nowelizacji – audyt to nie opcja, a konieczność.

Sprawdź ofertę – Szkolenia menedżerskie

Rodzaje audytów – przegląd

Audyty różnią się w zależności od celu, zakresu i branży. Poniżej przedstawiamy najpopularniejsze typy, które spotykamy w pracy z naszymi klientami, wraz z przykładami, jak odnoszą się do naszej oferty szkoleniowej.

  1. Audyty zgodności (Compliance)

    • Czym są? To sprawdzenie, czy firma działa zgodnie z przepisami – od ustaw AML po ochronę sygnalistów czy wymogi KSH.
    • Dlaczego ważne? Niezgodność może skutkować karami lub utratą reputacji.
    • Wsparcie Langas – Szkolenia takie jak Certyfikowany AML Officer czy Budowanie działu Compliance w organizacji przygotowują do audytów zgodności na najwyższym poziomie.
  2. Audyty finansowe

    • Czym są? Analiza sprawozdań finansowych i ksiąg rachunkowych pod kątem zgodności z normami rachunkowości.
    • Dlaczego ważne? Kluczowe dla transparentności i wiarygodności wobec inwestorów.
    • Wsparcie Langas – „Finanse dla zarządzających niefinansistów” pomaga zrozumieć, jak przygotować się do współpracy z audytorami finansowymi.
  3. Audyty ESG (środowiskowe, społeczne i zarządcze)

    • Czym są? Ocena wpływu firmy na środowisko, społeczeństwo i ład korporacyjny, często w kontekście raportowania niefinansowego.
    • Dlaczego ważne? Rosnące wymogi UE sprawiają, że audyty ESG stają się standardem.
    • Wsparcie Langas – „Analiza podwójnej istotności” czy „Certyfikowany specjalista ds. raportowania ESG” to must-have dla firm w tej dziedzinie.

Dowiedz się więcej o – Audytach ESG

  1. Audyty operacyjne

    • Czym są? Badanie procesów wewnętrznych – od produkcji po zakupy – w celu poprawy efektywności.
    • Dlaczego ważne? Optymalizacja procesów przekłada się na realne oszczędności.
    • Wsparcie Langas –Lean Toolbox – szkolenie + Wizyta studyjna w fabryce” uczy, jak audytować i doskonalić operacje.

Dowiedz się więcej o – Audytach operacyjnych

  1. Audyty IT i bezpieczeństwa danych

    • Czym są? Ocena systemów informatycznych i ochrony danych, np. w kontekście RODO czy cyberbezpieczeństwa.
    • Dlaczego ważne? W dobie cyfryzacji wyciek danych może zniszczyć firmę.
    • Langas wspiera: „RODO dla AML” czy „AI dla Office Managerów” dostarczają wiedzy do audytów IT.

Audyty wewnętrzne i zewnętrzne – czym się różnią?

  • Audyty wewnętrzne przeprowadza firma własnymi siłami, np. dział compliance sprawdza zgodność z procedurami AML przed kontrolą zewnętrzną. Przykład: zespół produkcyjny analizuje efektywność linii produkcyjnej.
  • Audyty zewnętrzne realizują niezależni eksperci, np. biegły rewident weryfikuje sprawozdania finansowe przed walnym zgromadzeniem. Przykład: firma audytorska ocenia raport ESG na zgodność z dyrektywą UE,

Każdy z nich wymaga innych kompetencji.

Jak przygotować się do audytu?

Przygotowanie do audytu to proces, który wymaga planowania i zaangażowania. Oto praktyczne kroki, które pomogą Ci przejść go z sukcesem:

  • Zrozum cel audytu – czy chodzi o zgodność z AML, raportowanie ESG, czy kontrolę procesów produkcyjnych? Jasny cel ułatwia przygotowania.
  • Zbierz dokumentację – protokoły zebrań zarządu, raporty finansowe czy dane ESG – upewnij się, że wszystko jest aktualne i kompletne.
  • Wyszkol zespół – pracownicy muszą wiedzieć, czego się spodziewać i jak współpracować z audytorami.
  • Skorzystaj z ekspertów – w razie potrzeby zaangażuj specjalistów zewnętrznych lub podnieś kwalifikacje wewnętrzne.

W Langas Group oferujemy szkolenia, które wspierają każdy z tych etapów. „Protokółowanie z uwzględnieniem nowelizacji” przygotuje Cię do dokumentowania procesów, a „Certyfikowany specjalista ds. raportowania ESG” nauczy, jak sprostać wymogom audytów zrównoważonego rozwoju. W obliczu zmian, takich jak nowelizacje KSH czy nowe dyrektywy UE, ciągłe doskonalenie kompetencji jest kluczem. Sprawdź naszą ofertę szkoleń i przygotuj swoją firmę na każdy audyt!

Audyty – konieczność i obowiązek

Audyty są nieodłącznym elementem zarządzania nowoczesną organizacją. Od zgodności z prawem, przez raportowanie ESG, po optymalizację procesów – ich różnorodność pozwala sprostać specyficznym potrzebom każdej firmy. W Langas Group wierzymy, że kluczem do sukcesu jest wiedza i przygotowanie, dlatego od lat dostarczamy szkolenia na najwyższym poziomie.

Chcesz zgłębić temat? Śledź nasz blog. A jeśli już teraz chcesz podnieść swoje kompetencje, zapisz się na nasze szkolenia – sprawdź aktualne szkolenia. Razem przygotujemy Twoją firmę na każde wyzwanie!

ESG i HR – transformacja w trzewiach firmy

Zarządzanie ESG wymaga nie tylko podejścia strategicznego, ale także zaangażowania zespołów w organizacji, szczególnie HR.

Zrównoważony rozwój nie ogranicza się do działań ekologicznych.

To także troska o różnorodność, inkluzję, transparentność płac oraz budowanie kultury organizacyjnej opartej na wartościach społecznych. HR w tym procesie ma fundamentalną rolę – od rekrutacji, przez szkolenia, po budowanie systemów motywacyjnych, które wspierają realizację celów ESG​. W ramach projektu „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”, w którym opracowaliśmy 120 już strategii HR dla MŚP, widzimy jak istotna jest rola działów personalnych w procesie transformacji ESG.

Jednym z kluczowych wyzwań dla działów HR w 2024 roku będzie wdrażanie raportowania zgodnie z Dyrektywą CSRD. Te działania wymagają zebrania danych nie tylko z obszarów finansowych, ale także z obszarów społecznych i pracowniczych. Dobrze przygotowana strategia HR, wspierająca ESG, może pomóc firmie przyciągnąć talenty, które coraz częściej zwracają uwagę na wartości firm w obszarach społecznych i środowiskowych​.

Transformacja ESG to także okazja dla HR do przegrupowania swoich zasobów i automatyzacji procesów. Umożliwia to poświęcenie większej uwagi strategicznym działaniom, które realnie wpłyną na rozwój zrównoważonych praktyk w firmie. Wprowadzanie zielonych rekrutacji oraz edukacja pracowników w zakresie ESG to nie tylko odpowiedź na wymogi prawne, ale także inwestycja w przyszłość organizacji. Wraz z rosnącą świadomością na temat ESG, firmy, które wcześnie podejmą działania, zyskają przewagę na rynku​.

Co obejmuje obszar S w raportowaniu ESG?

Raportowanie ESG oparte na European Sustainability Reporting Standards (ESRS) obejmuje kilka obszarów dotyczących kwestii społecznych, które w ramach ESG określa się jako „S”. Standardy te pomagają firmom zrozumieć, jakie dane społeczne powinny być raportowane, aby spełniać wymogi unijnej Dyrektywy CSRD.

Główne obszary raportowania „S” to:

 S1: Pracownicy firmy (Own Workforce)

Ten obszar obejmuje wszystkie zagadnienia związane z bezpośrednio zatrudnionymi pracownikami przedsiębiorstwa. W ramach tego standardu firmy muszą raportować m.in.:

  • Warunki pracy, takie jak zdrowie i bezpieczeństwo w miejscu pracy, wynagrodzenia, godziny pracy i work-life balance.
  • Różnorodność i inkluzję, czyli działania na rzecz równości płci, równości płacowej, różnorodności etnicznej i włączania pracowników z różnych środowisk.
  • Rozwój zawodowy i możliwości awansu, w tym szkolenia i programy rozwoju kariery dla pracowników.
  • Dialog społeczny, w tym współpraca z organizacjami pracowniczymi i związkami zawodowymi.
  • Dobrostan pracowników, obejmujący zarówno zdrowie fizyczne, jak i psychiczne.

S2: Pracownicy w łańcuchu wartości (Workers in the Value Chain)

Obszar ten odnosi się do warunków pracy osób zatrudnionych przez dostawców i inne podmioty w łańcuchu wartości firmy. Firma powinna raportować, jakie kroki podejmuje w celu zapewnienia odpowiednich warunków pracy dla tych pracowników. W ramach tego standardu raportowanie obejmuje:

  • Ocenę i monitorowanie przestrzegania praw pracowniczych przez dostawców, w tym przeciwdziałanie przymusowej pracy i pracy dzieci.
  • Działania podejmowane na rzecz zapewnienia sprawiedliwych wynagrodzeń i bezpiecznych warunków pracy w łańcuchu dostaw.
  • Inicjatywy mające na celu poprawę warunków socjalnych i ekonomicznych pracowników u dostawców i partnerów biznesowych.

S3: Społeczności lokalne (Affected Communities)

Ten obszar dotyczy wpływu działalności przedsiębiorstwa na społeczności lokalne. Raportowanie obejmuje m.in.:

  • Ocenę wpływu działalności firmy na społeczności w regionach, w których działa, w tym na kwestie zdrowia, bezpieczeństwa, dostępu do zasobów i infrastruktury.
  • Działania związane z angażowaniem społeczności lokalnych, tworzeniem miejsc pracy, wspieraniem edukacji i innymi inicjatywami społecznymi.
  • Ochronę praw człowieka w kontekście lokalnym, np. w regionach zagrożonych konfliktami, ubóstwem czy dyskryminacją.

S4: Konsumenci i użytkownicy produktów oraz usług (Consumers and End-users)

Ten obszar obejmuje zagadnienia związane z ochroną praw konsumentów i użytkowników produktów oraz usług oferowanych przez firmę. Raportowanie w tym zakresie może obejmować:

  • Bezpieczeństwo produktów i usług oraz działania firmy w celu zapewnienia zgodności z normami i regulacjami.
  • Odpowiedzialny marketing i etyczne praktyki sprzedaży.
  • Inicjatywy na rzecz ochrony prywatności i danych osobowych konsumentów.
  • Działania edukacyjne i transparentność informacji o produktach, szczególnie w kontekście ich wpływu na zdrowie i środowisko.

Raportowanie tych obszarów ma na celu nie tylko ocenę działalności firmy, ale również pokazanie, jak przedsiębiorstwa podejmują działania na rzecz zrównoważonego rozwoju społecznego i przestrzegania praw człowieka w całym swoim łańcuchu wartości.

Japan Hydrogen Energy Tour

W dniach 16.03.2024 – 23.03.2024 Izba Gospodarcza Gazownictwa wraz z firma Langas zorganizowała wyjazd studyjny do Japonii pod nazwą Japan Hydrogen Energy Tour. Wyjazd ten był zorganizowany pod nadrzędnym hasłem ograniczenia emisji gazów cieplarnianych i zastąpienia paliw kopalnych wodorem i jego związkami.

Generalnie chodziło w nim o przedstawienie realizowanych w Japonii programów rządowych nadzorowanych przez agendę rządową pod nazwą NEDO. Organizacja ta od wielu lat zajmuje się nadzorem nad programami uwodornienia gospodarki Japonii. Ich celem jest do roku 2050 osiągnięcie zastąpienia paliw kopalnych wodorem lub ich pochodnymi w wybranych działach gospodarki i przedsiębiorstwach nawet w 100%.

W 2017 roku rząd Japonii sformułował tzw. bazową strategię wodorową. W niej określono wodór nowym nośnikiem energii. Przy czym nakreślono również cele w postaci między innymi kosztu 1 kg wodoru w 2030 roku jako 3 USD, a w 2050 roku 2 USD. Główne kierunki badań oraz komercjalizacji to: dekarbonizacja wytwarzania wodoru z wykorzystaniem technologii CCS jego gromadzenia pod ziemią, opracowanie łańcuchów dostaw wodoru, opracowanie własnych stacjonarnych technologii wytwarzania wodoru, głównie w oparciu o elektrolizery, wykorzystanie wodoru i paliw syntetycznych w transporcie, wykorzystanie wodoru w wytwarzaniu energii, wykorzystanie wodoru w przemyśle rafineryjnym, stalowym, chemicznym i innym, wykorzystanie wodoru w celach grzewczych zarówno w domach prywatnych jak i sektorze komercyjnym. W ramach tych działań określono konkretne cele mające być zrealizowane do roku 2030 oraz do roku 2050. W tym określono zużycie wodoru na rok 2025 w ilości 2 mln ton/rok, w roku 2030 3 mln t/rok i w roku 2050 20 mln t/rok. Aby zrealizować te cele w Japonii w marcu 2023 roku były 163 stacje publiczne tankowania wodoru, w roku 2030 ma ich być 1000. Podobnie w marcu 2023 roku było 480373 stacjonarne ogniwa paliwowe, w 2030 ma ich być 3 000 000. Po drogach Japonii jeździło w marcu 2023 roku 7692 samochody osobowe i 132 autobusy wyposażone w wodorowe ogniwa paliwowe. W roku 2030 ma ich być odpowiednio 800 000 i 1200. Wspomniana wyżej organizacja NEDO (National government and Ministry of Economy, Trade and Industry) dysponowała w roku 2022 budżetem 43,3 miliarda dolarów.

Uruchomionych zostało 100 projektów krajowych i międzynarodowych z udziałem 1000 firm oraz 500 uniwersytetów. W wyniku podjętych działań NEDO sformułowało w konkluzji następujące wnioski:

  1. Technologie wodorowe są kluczowe z punktu widzenia neutralności węglowej; Japonia silnie promuje gospodarkę wodorową.
  2. Obecnie technologie wodorowe penetrują rynek możliwych zastosowań; celem jest wdrożenie technologii wodorowych.
  3. Celem Japonii jest wdrożenie niskowęglowego systemu energetycznego zintegrowanego z istniejącym systemem węglowym i gazowym; w tym wytwarzanie wodoru przy emisji CO2 na poziomie poniżej 3,4 kg CO2e/kg H2.

W ramach działań NEDO utworzono dolinę wodorową w prefekturze Fukushima i podjęto szereg działań związanych z pozyskiwaniem i wykorzystaniem wodoru oraz podjęto działania w porcie i regionie przemysłowym Kawasaki również związane z łańcuchem dostaw wodoru i jego wykorzystaniem w celach przemysłowych i grzewczych.

Wizyta studyjna w Japonii składała się z 7 punktów rozmieszczonych w  różnych strategicznych z punktu widzenia technologii wodorowych regionach tego pięknego kraju.

Punkt 1. Pierwszym miejscem, które odwiedziliśmy była Nakoso IGCC Power LLC w mieście Iwaki w prefekturze Fukushima. Skrót IGCC oznacza Integrated Coal Gasisfication Combined Cycle, czyli zintegrowany system zgazowania węgla kamiennego w cyklu kombinowanym. Innymi słowy węgiel kamienny jest w tym procesie poddawany zgazowaniu w temperaturze około 1300 stopni Celsjusza. Otrzymany gaz kierowany jest na turbinę gazową, gdzie ulega spaleniu, tworząc energię mechaniczną oraz cieplną. Energia mechaniczna, w postaci momentu obrotowego napędza wał turbiny spalinowej, a spaliny będące nośnikiem energii cieplnej są kierowane na wymiennik, gdzie oddając ją powodują odparowanie wody. Uzyskana para wodna kierowana jest na turbinę parową. Tam oddaje energię napędzając jej wał, który w przypadku instalacji w Nakoso IGCC jest połączony z wałem turbiny gazowej. Ten układ kombinowany umożliwia uzyskanie wysokiej sprawności, wyższej niż w przypadku zastosowania jedynie rozwiązania z turbiną parową. Niesie to ze sobą dodatkową korzyść w postaci ograniczenia emisji CO2 do 85% emisji w stosunku do rozwiązania konwencjonalnego z wykorzystaniem turbiny parowej.

ocena opłacalności

Japonia nie posiada własnych zasobów węgla kamiennego, a rozwiązanie to ma możliwość zasilania węglem o niżej wartości energetycznej, niż w konwencjonalnej energetyce węglowej. Emisja CO2 z elektrowni Nakoso jest równa 620 kg/MWh, co jest znacząco mniejszą wartością w stosunku do emisji w konwencjonalnej elektrowni węglowej spalającej węgiel kamienny i wykorzystującej jedynie jego energię cieplną do zamiany wody na parę kierowaną na turbinę parową, w której elektrowni emisja CO2 jest równa około 750 kg/MWh. Co ciekawe skład gazu kierowanego na turbinę gazową po zgazowaniu węgla w tej elektrowni to: CO – 30%, H2 – 10%, N2 – 55%, H2S – 5%. W procesie technologicznym węgiel jest poddawany zmieleniu przed zgazowaniem do frakcji 200 µm.

Punkt 2. Drugim miejscem wizyty studyjnej było Fukushima Hydrogen Energy Research Team (FH2R) również zlokalizowane w prefekturze Fukushima. Projekt ten wystartował we wrześniu 2016 roku pod auspicjami NEDO. Instalacja w obecnym stanie została ukończona w marcu 2020 roku. Uczestnicy projektu to TOSHIBA (Toshiba Energy System & Solution Corporation), Tohoku Electric Power Co., Inc., Tohoku Electric Network Co., Inc., Iwatani Co., Asahi KASEI Co. Celem tego projektu było stworzenie miejsca wytwarzania wodoru z wykorzystaniem odnawialnej energii elektrycznej, w tym technologii fotowoltaicznej, która będzie mogła być oddawana do sieci energetycznej lub kierowana do wytwarzania wodoru wraz z jego gromadzeniem i łańcuchem dostaw do komercyjnych stacji wodorowych. Całość jest nadzorowana przez odpowiedni system optymalizujący zarówno dostarczanie energii do sieci, jaki i wytwarzanie wodoru, gdy jest na niego zapotrzebowanie.  W efekcie powstał jeden z największych na świecie, działający system wytwarzania wodoru, wyposażony w farmę fotowoltaiczną o mocy 20 MW oraz elektrolizer alkaliczny o mocy 10 MW. Docelowo mają być zainstalowane tam elektrolizery o łącznej mocy 100 MW.

Obecna instalacja może wytwarzać 2000 Nm3 wodoru na godzinę, czyli 180 kgH2/h. To wystarczy, przykładowo, na przejazd Toyotą Miray 20 000 km. W planach rozbudowy instalacji jest również zastosowanie do wytwarzania wodoru energii wiatrowej. Docelowo stworzy to łańcuch dostaw wodoru w celach komercyjnych całkowicie zero emisyjny z uwagi na całkowite wyeliminowanie emisji CO2 w jego wytwarzaniu. Oczywiście, aby zbudować tą instalację towarzyszyła temu procesowi emisja CO2, ale podkreślić należy, że instalacja ta dostarcza energię elektryczną do sieci energetycznej Japonii w stosownych ilościach, będąc całkowicie zbilansowaną w tym procesie oraz przynosząc odpowiednie zyski. Podczas naszej wizyty produkcja mocy elektrycznej z farmy fotowoltaicznej była równa 15366 kW, w tym sprzedawana jej ilość do sieci była równa 14540 kW, na potrzeby własne zużywano 826 kW. W tym czasie nie wytwarzano wodoru, a jego zgromadzone zasoby były równe 877 Nm3, co stanowiło 16% zdolności magazynowych. FH2R stanowi jeden z kluczowych elementów doliny wodorowej Fukushima.

Punkt 3. Trzecim miejscem wizyty studyjnej była Fukushima Natural Gas Power Plant. Podobnie jak w przypadku Nakoso IGCC Power LLC elektrownia ta wykorzystuje system kombinowany składający się z turbiny gazowej i parowej. Tu paliwem jest gaz ziemny dostarczany i przechowywany w fazie ciekłej, później w cyklu technologicznym odparowywany i kierowany na turbinę gazową. W komorach spalania turbiny spalinowej energia chemiczna gazu zamieniana jest w energię mechaniczną wywołującą moment napędowy napędzający wirnik turbiny oraz energię cieplną w postaci ciepła spalin, które są kierowane do wymiennika ciepła. Tu ciepło jest oddawane celem odparowania wody i jej zamiany w parę wodną kierowaną na turbinę parową połączoną jednym wałem z turbiną gazową. W efekcie system ten uzyskuje moc 0,59 GW.

Elektrownia ta jest wyposażona w dwa równoległe generatory każdy w systemie kombinowanym o mocy 0,59 GW. Łącznie wytwarzana moc jest równa 1,18 GW. Dzięki zastosowaniu systemu kombinowanego elektrownia Fukushima może szybko reagować na zmniejszenie zapotrzebowania na energię elektryczną ograniczając przesyłanie ciepła do wymienników, ograniczając tym samym moc szczytową o kilkadziesiąt procent. Na uwagę zasługuje fakt, że efektywność (sprawność)  tej elektrowni jest równa 61%. Gazy wylotowe wskutek wprowadzonych technologii desox i denox spełniają rygorystyczne normy wewnętrzne zawartości związków siarki i tlenków azotu.

Punkt 4. Czwartym miejscem była wizyta w Chiyoda Corporation. W trakcie pobytu w Chiyoda wysłuchaliśmy dwóch prezentacji. Pierwsza dotyczyła działalności organizacji JH2A (Japan Hydrogen Association), która skupia 25 kompanii i 413 członków. Głównym i zasadniczym celem tej organizacji jest propagowanie wytwarzania wodoru w procesach wolnych od uwalniania CO2 oraz stworzenie gospodarki opartej na wodorze pod nazwą Reach Earth with Hydrogen. Organizacja opracowała i stosuje trzy podstawowe metody transportu i magazynowania wodoru; w postaci wodoru ciekłego w zbiornikach kriogenicznych, w postaci ciekłego amoniaku w temperaturze minus 50 stopni Celsjusza oraz w postaci metylocykloheksanu w temperaturze pokojowej. Celem organizacji jest również osiągniecie średniej emisji wszystkich stosowanych w Japonii technologii wytwarzania wodoru na poziomie 3,4 kg CO2/kg H2, czyli jej zmniejszenie w porównaniu do technologii SMR o 70%.

Rząd Japonii wyznaczył cel do roku 2050 w postaci wytwarzania 20 milionów ton wodoru. Organizacja JH2A stawia sobie bardziej ambitne cele w postaci 70 Milionów ton wytwarzanego wodoru do 2050 roku. Druga prezentacja, niezwykle ciekawa, dotyczyła wspomnianej wyżej technologii transportu i magazynowania wodoru z zastosowaniem metylocyklohesanu (MCH). Chiyoda Corporation, która powstała w 1948 roku zajmowała się i zajmuje pionierskimi technologiami wytwórczymi w obszarze przemysłu rafineryjnego (1960 rok), ciekłego gazu ziemnego (2004), technologią odsiarczania ciekłego gazu. Chiyoda w roku 2018 zbudowała największy na świecie magazyn energii elektrycznej na wyspie Hokkaido. W latach 2015 – 2020 stworzyła pierwszy na świecie projekt demonstracyjny transportowania, magazynowania i użytkowania wodoru jako nośnika energii. W opracowanym łańcuchu dostaw kluczową rolę odgrywa wspomniany wyżej metylocykloheksan.

Łańcuch dostaw zaczyna się w Brunei Daressallam; pięć tysięcy kilometrów na południe od Yokohamy. Tu z wykorzystaniem technologii SMR wytwarzany jest wodór, który następnie łączy się w reakcji endotermicznej z toluenem, tworząc metylocykloheksan (MCH). MCH to węglowodór, który w jednej cząsteczce jest w stanie związać trzy cząsteczki wodoru. Ma on postać cieczy w temperaturze pokojowej  pod ciśnieniem normalnym. Może być więc transportowany z wykorzystaniem istniejących tankowców do przewozu paliw płynnych. Jest to ciecz całkowicie przeźroczysta, umiarkowanie toksyczna o właściwościach podobnych do benzyny i niedrażniącym zapachu. W opracowanym i wdrożonym w skali demonstracyjnej łańcuchu dostaw MCH jest transportowany do Yokohamy i tu poddawany jest procesowi odwodornienia w reakcji egzotermicznej z wykorzystaniem w tym celu opracowanego przez Chiyodę katalizatora. Produktem końcowym procesu jest wodór i toluen (LOHC). Toluen również jest węglowodorem w postaci cieczy. Jest on ponownie transportowany do Brunei, gdzie znów poddawany jest endotermicznej reakcji uwodornienia. Całkowita sprawność tego procesu to 60%. Strata toluenu podczas jednego przejścia łańcucha dostaw jest poniżej 1%.  Otrzymany, jako efekt końcowy wodór może być użyty do wytwarzania energii elektrycznej w ogniwach paliwowych, bezpośrednio spalany w celach energetycznych lub grzewczych lub przetwarzany w procesach chemicznych, przykładowo do wytwarzania paliw syntetycznych. W tym roku Chiyoda przedstawiała, jako całkowitą nowość stałotlenkowe ogniwo paliwowe, które wytwarza energię elektryczną z dostarczonego do niego metyloceykloheksanu. Efektem pracy tego ogniwa jest energia elektryczna oraz toluen.

Wykorzystując to ogniwo, będące w fazie badań, Chiyoda zamierza zlikwidować jedno z ogniw łańcucha w postaci reakcji odwodornienia MCH. Tym samym sprawność łańcucha dostaw wzrośnie o kolejne kilka procent. Informacja o tym stałotlenkwym ogniwie pojawiła się po raz pierwszy w literaturze fachowej w czasopiśmie Applied Energy w październiku 2023 roku. Autorem tego ogniwa jest prof. Akihiko Fukunaga z Waseda University  Scinence and Engineering   Metallugical Engineering. Metylocykloheksan reaguje w tym ogniwie z przewodzącymi jonami tlenu w ogniwach paliwowych ze stałym tlenkiem. Pozwala to na produkcję energii elektrycznej bezpośrednio z MCH. Co więcej, jej nakłady potrzebne do bezpośredniego wytwarzania energii są znacznie mniejsze, niż konieczne w przypadku stosowanej reakcji odwodornienia MCH opartej na użyciu katalizatora. Takie osiągnięcia torują drogę w kierunku produkcji energii elektrycznej bez emitowania gazów cieplarnianych takich jak dwutlenek węgla.

Punkt 5. Piątym miejscem była wizyta na Uniwersytecie Yokohama i spotkanie oraz dyskusja z prof. Shigenori Mitsushimą; profesorem na Uniwersytecie Narodowym w Yokohamie, na wydziale Inżynierii Materiałowej i Chemicznej. Prof. Mitsushima jest prezesem HESS – Hydrogen Energy Systems Society of Japan; najdłużej działającego na świecie stowarzyszenia wodorowego. W trakcie prezentacji prof. Mitsushima skupił uwagę na zagadnieniach związanych z koncentracją CO2, która rok do roku na świecie rośnie o około 4 Gt/rok. Zjawisko fotosyntezy zmniejsza tą koncentrację. Jednakże to działalność człowieka przyczynia się do stałego jej wzrostu.

Oszacował on, że w technologiach energetycznych jest możliwym zmniejszenie emisji CO2 o około 15% z wykorzystaniem wodoru. W Japonii będącej krajem wyspiarskim rola wodoru w przyszłym systemie energetycznym jest znacząca i wiąże się z jego transportem z poza granic Japonii w formie związanej chemicznie, skompresowanego lub w fazie ciekłej. Profesor podkreślił, że wodór nie jest łatwy do użytkowania jako źródło energii. Jego wytwarzanie w technologiach elektrolitycznych może być prowadzone z użyciem różnych elektrolizerów w tym alkalicznych AWE i membranowych PEMWE. Koszty jego wytwarzania są następstwem kosztu elektrod i ich trwałości. Prof. Mitsushima porównał różne metody przechowywania wodoru pod kątem koncentracji energii. Stwierdził, że pod tym kątem przechowywanie wodoru pod dużym ciśnieniem nastręcza wiele trudności. Porównał dwie stosowane technologie przechowywania wodoru w postaci związków chemicznych; NH3 i MCH. Stwierdził, że wytworzenie amoniaku wymaga dużych nakładów energetycznych; znacznie większych niż wytworzenie MCH.

Ponadto transportowanie wodoru w postaci MCH jest możliwe z wykorzystaniem istniejących łańcuchów dostaw paliw płynnych, co znakomicie obniża koszty inwestycyjne. Na zakończenie prof. Mitsushima przedstawił porównanie czterech technologii przechowywania wodoru; skompresowanego do 70 MPa, ciekłego , w postaci NH3 oraz w postaci MCH. Każda z tych technologii jest stosowana w mniejszej lub większej skali. Najczęściej spotykana jest technologia wodoru ciekłego oraz  w postaci NH3. Jednakże uważa on, że technologia MCH ma przed sobą dużą przyszłość z uwagi na wspomniany wyżej łańcuch dostaw możliwy do wykorzystania w postaci infrastruktury paliwowej.

Punkt 6. Szóstym miejscem była wizyta w laboratorium Ishikawa Labo Corporation. Według autorów technologia opracowana w tym laboratorium pozwala na rozkład CO2 w odpowiednich reaktorach pod obniżonym ciśnieniem i w podwyższonej temperaturze. Proces zachodzi w obecności katalizatora, którym jest sód.  Byliśmy świadkami uzyskiwania wodoru z rozkładu CO2. Z oczywistych względów nie podano nam szczegółów zachodzących procesów rozkładu atomów węgla i tlenu do elektronów, protonów i neutronów. Według autorów tej technologii na wyjściu z reaktora elektrony, protony i neutrony łączą się tworząc atomy wodoru. Demonstracja polegała na uzyskaniu płomienia na wylocie z reaktora. Otrzymany gaz poddany na miejscu badaniom w chromatografie gazowym wykazał obecność wodoru, tlenu, węgla i azotu. Trudno domniemywać jakie reakcje zaszły w reaktorze.

Zakładając, że zaszła reakcja rozkładu pary wodnej na wodór i tlen, to produkty reakcji byłyby właśnie takie, jak wykazano w badaniu chromatografem gazowym. Całkowicie osobnym zagadnieniem są niezbędne nakłady energetyczne na zajście odpowiednich reakcji. Jednocześnie trudno sobie wyobrazić reakcję rozpadu atomów węgla i tlenu w temperaturze jedynie kilkuset stopni Celsjusza. Autorzy przywołują nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki z roku 2002, która dotyczy odkrycia kwarków jako podstawowych budulców cząstek elementarnych. Tu nie dostrzegliśmy związku z zachodzącymi reakcjami wewnątrz prezentowanego reaktora. Sprawa zachodzących wewnątrz reaktora procesów wymaga znacznie dłuższych i szczegółowych prac badawczych.

Punkt 7. Siódmym miejscem była wizyta w największej w Japonii elektrowni węglowej Hekinan w prefekturze Aichi. Jest to składająca się z pięciu bloków energetycznych elektrownia węglowa o łącznej mocy 4,2 GW. W elektrowni tej dwie organizacje JERA i ICHI prowadzą od roku 2021 prace na temat współspalania amoniaku z węglem. Nasza wizyta w elektrowni Hekinan zbiegła się w czasie z pierwszym uruchomieniem współspalania 20% amoniaku zamiast węgla w bloku energetycznym nr 4. W związku z tym zwiedzanie elektrowni było graniczone do przejazdu autobusem po jej terenie oraz obszernej i zawierające j wiele treści prezentacji tej elektrowni. Węglowa elektrownia Hekinan zużywa dziennie 35 tysięcy ton węgla importowanego statkami z Indonezji lub Australii. W tym celu posiada ona własny pirs węglowy ogrodzony za pomocą wysokiej na 15 metrów siatki ryflowanej, która ogranicza o 90% siłę wiatru. Tym samym teren elektrowni jest utrzymany w czystości, o czym świadczą liczne nasadzenia drzew i krzewów ozdobnych w formie topiarów.  Spalanie węgla zachodzi w kotłach w temperaturze 1500 stopni Celsjusza. Gorące spaliny są kierowane na wymienniki ciepła, gdzie następuje odparowanie wody do pary wodnej, która kierowana jest na turbiny parowe.  Spaliny poddawane są oczyszczaniu i w efekcie opuszczają kominy elektrowni spełniając bardzo rygorystyczne normy zawartości związków siarki i tlenków azotu. Powstały w procesie spalania popiół jest używany do wytwarzania bloczków konstrukcyjnych lub podsypki utwardzającej drogi. W procesie denox oczyszczania spalin używany jest amoniak. W związku z tym załoga elektrowni ma doświadczenie niezbędne w przypadku jego stosowania. Oczywiście współspalanie amoniaku wiąże się z przeskalowaniem technologii przesyłania i przechowywania amoniaku.

Z tego względu zbudowano w Hekinan zbiornik do przechowywania ciekłego amoniaku w temperaturze minus 50 stopni Celsjusza o pojemności 2000 m3 oraz sieć rurociągów o łącznej długości 3 km łączących zbiornik z blokiem energetycznym nr 4. 20% dodatek amoniaku w celu jego współspalania oznacza zapotrzebowanie roczne na 500 000 ton amoniaku. Według Masako Otaki Dyrektora Low Carbon Fuel Planning Group oraz Low Carbon Fuel Value Chain Divison JERA Co., Inc. roczne zużycie amoniaku w Japonii to obecnie (stan na 02 listopad 2023) 200 000 ton. Całość jest importowana. Oznacza to, że ilość importu amoniaku należy zwiększyć w ponad dwójnasób, aby zaspokoić 20% potrzeby tylko bloku 4 elektrowni Hekinan.

W elektrowni Hekinan JERA i ICHI zamierzają do roku 2030 ograniczyć emisję CO2 o 20%, do roku 2035 o 60%, a do roku 2050 o 100%. Ograniczenie tej emisji wiąże się ze współspalaniem amoniaku. Całkowite zastąpienie węgla amoniakiem w elektrowni Hekinan oznacza konieczność importu 5 milionów ton amoniaku w 2050 roku. Obecnie światowa produkcja tego związku chemicznego jest równa 200 milionów ton, z czego około 10% (około 20 milionów ton) jest dostępne na rynku międzynarodowym. Oznacza to, że Japonia w 2050 roku zamierza kupować 25% amoniaku dostępnego obecnie na wolnym rynku światowym. Może to spowodować wzrost ceny amoniaku na świecie. Przy czym Japonia według Masako Otaki nie zamierza wytwarzać amoniaku na swoim terenie.

Podsumowując wizyta w Japonii w ramach Japan Hydrogen Energy Tour udowodniła niezbicie, że Japonia wiąże swoją przyszłość z wodorem jako nośnikiem i źródłem energii, docelowo do roku 2050 ograniczając do minimum lub w przypadku sektora energetycznego w 100% emisję CO2. Przy czym mają na tym polu znaczące osiągnięcia możliwe również do zastosowania na rynku polskim.

Programy motywacyjne dla kluczowej kadry

W dobie rynku pracownika, benefity pracownicze oraz systemy premiowe cieszą się niesłabnącą popularnością. Chodzi o to, aby zachęcić szczególnie utalentowane osoby do nawiązania i utrzymywania współpracy z firmą, a jednocześnie wzmocnić ich zaangażowanie w realizację codziennych obowiązków.

Jednym z najciekawszych systemów premiowych są programy motywacyjne oparte o akcje, udziały lub inne (pochodne) instrumenty finansowe, w których wartość uzyskanej premii będzie wypadkową kilkuletniej pracy zespołu i ostatecznie osiągniętych wyników spółki. To sprawdzony sposób na zapewnienie firmie lojalności i efektywnego działania jej kadry, a w efekcie – poprawy wyników biznesowych.

Program motywacyjny, czyli korzyści dla spółki = korzyści dla uczestników

W programach motywacyjnych skonstruowanych w oparciu o instrumenty finansowe najczęściej oferuje się pracownikom możliwość nabycia praw udziałowych w spółce po korzystnej (niższej niż rynkowa cena) lub uzyskanie premii pieniężnej liczonej w odniesieniu do wzrostu wartości firmy w określonym czasie. Im lepsze wyniki wypracuje uczestnik (albo cały zespół), tym wyższa wartość końcowego benefitu (wartość nabytych praw udziałowych lub wysokość premii).

Innymi słowy, przy prawidłowo skonstruowanym programie i efektywnym wykorzystaniu mechanizmów działania instrumentów finansowych, sukces firmy oznacza jednocześnie realne korzyści dla osób, które się do niego przyczyniają.

Programy motywacyjne mogą być także atrakcyjne podatkowo.

Program motywacyjny – definicja

Modelowy program motywacyjny został zdefiniowany w ustawie o podatku dochodowym od osób fizycznych, zgodnie z którą przez program motywacyjny rozumie się system wynagradzania:

  • utworzony w spółce akcyjnej, na podstawie uchwały Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy,
  • w którym uczestniczą osoby otrzymujące od organizatora świadczenia z tytułu umowy o pracę lub działalności wykonywanej osobiście (np. z tytułu kontraktu menadżerskiego, powołania do organów spółki) uwaga: definicja nie obejmuje np. osób współpracujących z organizatorem w ramach prowadzonej przez siebie działalności gospodarczej;
  • w ramach którego uczestnik nabywa prawo do faktycznego objęcia lub nabycia akcji bezpośrednio lub w wyniku realizacji praw z pochodnych instrumentów finansowych, praw pochodnych lub innych praw majątkowych.

Uczestnicy programu, który mieści się w powyższej definicji, mogą skorzystać z preferencyjnego opodatkowania przychodów otrzymywanych w ramach programu.

Preferencje podatkowe…

Korzyść polega przede wszystkim na odroczeniu opodatkowania otrzymywanych akcji do momentu ich zbycia – samo wdrożenie programu i przyznanie bonusu (akcji) jest dla uczestników neutralne podatkowo. Dopiero zbycie akcji generuje po stronie uczestnika obowiązek opodatkowania dochodu stawką 19%, właściwą dla przychodów z kapitałów pieniężnych. Premia z programu nie wpływa na wysokość składki ZUS, a na organizatorze programu (pracodawcy) nie ciążą obowiązki płatnika w związku z przyznaniem akcji uczestnikom. Efekt? Niższy wymiar obciążeń publicznoprawnych po stronie uczestników i mniej obowiązków płatnika po stronie organizatora.

Natomiast w przypadku programów motywacyjnych zaprojektowanych poza ustawową definicją, przychód często podlega opodatkowaniu dwukrotnie, pierwszy raz w momencie nabycia akcji / udziałów, a następnie w chwili ich zbycia. Może to prowadzić do wyższej kwoty efektywnego opodatkowania przychodu z programu, który nie podlega pod preferencję podatkową.

…nie tylko dla programów zgodnych z ustawową definicją

W ostatnim czasie pojawiają się jednak interpretacje indywidualne, które w pewnych sytuacjach pozwalają na korzystne opodatkowanie również przychodów z programów motywacyjnych niewpisujących się w definicję z ustawy o PIT.

Przykładowo, coraz liczniejsze interpretacje podatkowe dopuszczają możliwość rozliczenia przychodu z programu motywacyjnego, uzyskanego przez osobę, która prowadzi JDG i rozlicza się ryczałtem, według preferencyjnej stawki 3%.

Inny przykład to rozliczenie programu organizowanego w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością. Zgodnie z przeważającym stanowiskiem organu, w wypadku objęcia nowych udziałów w podwyższonym kapitale zakładowym nawet za symboliczną cenę (a więc poniżej rynkowej wartości), przychód nie powstaje – zasady rozliczenia są więc analogiczne jak w przypadku korzystającego z ustawowej preferencji

Program motywacyjny – szerokie możliwości kształtowania

Zanim podjęta zostanie decyzja o utworzeniu programu motywacyjnego, wcześniej koniecznie trzeba przeanalizować, która konstrukcja programu będzie w danym przypadku odpowiednia.

Istnieje wiele możliwości skonstruowania programu motywacyjnego. Jeśli skutki podatkowe programu nie są dla kluczowe, to jego ramy oraz warunki, których spełnienie gwarantuje otrzymanie określonych korzyści, mogą być formułowane w zasadzie dowolnie.

Pozwala to na dopasowanie programu (wręcz „uszycie go na miarę”) do sytuacji rynkowej czy specyficznej sytuacji spółki (biorąc pod uwagę m.in. to, czy jest spółką publiczną, czy nie), a także do założonych celów motywacyjnych oraz biznesowych.

Uwaga: wdrożenie może być skomplikowane

W warunkach dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości prawnej, programy motywacyjne powinny być projektowane i wdrażane z największą starannością. Konstrukcja programu wymaga łączenia wielu wątków, od kontekstu biznesowego i założeń organizatora, poprzez prawo zobowiązań, prawo spółek, prawo podatkowe aż nawet po prawo rynków kapitałowych. Wprowadzenie programu motywacyjnego może wiązać się z obowiązkiem raportowania o schemacie podatkowym, a w spółkach publicznych koniecznością programu w polityce wynagrodzeń, sprawozdaniach o wynagrodzeniach, raportach bieżących itd.

Natomiast skutki podatkowe uczestnictwa w programie motywacyjnym powinny być wnikliwie analizowane w każdym indywidualnym przypadku – nawet pozornie drobne szczegóły funkcjonowania programu mogą wpływać na zasady rozliczenia z fiskusem i wymiar podatku do zapłacenia.

Wdrożenie programu motywacyjnego zawsze warto więc skonsultować z doświadczonym ekspertem, który pomoże w jego dostosowaniu, tak aby uniknąć ryzyk prawnych i podatkowych i osiągnąć zamierzone cele.

 

Powyżej przedstawiono istotę programów motywacyjnych dla kluczowej kadry pracowniczej, szczególnie w kontekście obecnych wyzwań na rynku pracy. Programy te, oparte na różnorodnych benefitach i systemach premiowych, stanowią skuteczną strategię przyciągania oraz utrzymania utalentowanych pracowników. Jednakże, co istotne, programy motywacyjne nie ograniczają się wyłącznie do kwestii finansowych.

Oprócz korzyści materialnych, programy motywacyjne budują lojalność pracowników i zwiększają ich zaangażowanie w codzienne obowiązki. Skonstruowane z wykorzystaniem akcji, udziałów czy innych instrumentów finansowych, te programy stają się integralną częścią strategii biznesowej firm, skutkując poprawą wyników biznesowych. Warto zauważyć, że preferencyjne opodatkowanie, zgodnie z ustawą o podatku dochodowym od osób fizycznych, dodatkowo motywuje uczestników, oferując im elastyczność w rozliczeniach.

Należy podkreślić, że programy motywacyjne to nie tylko kwestie finansowe. Przy projektowaniu programów, konieczne jest uwzględnienie zarówno kontekstu biznesowego, jak i aspektów prawnych, a także skonsultowanie się z ekspertem w celu uniknięcia potencjalnych ryzyk i osiągnięcia zamierzonych celów. Ostatecznie, programy motywacyjne stają się integralnym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi, wspierając rozwój firmy w dynamicznym środowisku biznesowym.