Dr Robert Klinski – uczestnik wyjątkowego spotkania Dialog Liderów 2022 w Sopocie – wskazuje, że patenty przeznaczone na rynek we właściwym momencie cyklu technologicznego są wysoce wydajną ale zaskakująco często pomijaną inwestycją.

Gdy szukasz okazji do inwestycji w technologie wysokiego wzrostu, konwencjonalną odpowiedzią jest wybranie obiecującego start-upu i zainwestowanie w jego kapitał własny.

Jest to jednak droga pełna przeszkód. Nawet najmądrzejsi inwestorzy spodziewają się znaczącego zysku tylko w przypadku 10% inwestycji. Kolejne 20% doinwestowanych start-upów może wyjść na zero. Reszta po prostu „przepali” kapitał.

Czy jednak można ograniczyć ryzyko utraty kapitału, zachowując jednocześnie możliwość zysku? Innymi słowy, zamiast inwestować w „twarde aktywa”, takie jak akcje, czy możesz użyć „miękkich aktywów”, takich jak instrumenty pochodne, aby wykorzystać swoją pozycję? 

W przypadku akcji, opcje dają prawo kupna lub sprzedaży aktywów bazowych (lub po prostu samej opcji) w określonym terminie lub wcześniej przy stałym ryzyku finansowym (premia). W przypadku technologii patenty mogą być bardzo skutecznym ekwiwalentem opcji.

Innymi słowy, zamiast inwestować w technologie lub start-upy, dlaczego nie zainwestować we własność intelektualną jako analogię do opcji?

Jako inwestor, możesz zyskać w takim wypadku do 31 miesięcy, składając wniosek patentowy w ramach Układu o Współpracy Patentowej i to przy stałym ryzyku kapitałowym i ustalając datę pierwszeństwa, aby określić, czy warto dążyć do uzyskania patentu w przyszłości. Przy takim rozwiązaniu kapitał zagrożony stanowi około 1% zaangażowania w start-up.

Dla wielu inwestorów, zwłaszcza z Chin, patenty zaczynają stanowić bardziej efektywny sposób zwrotu z technologii. Zamiast ryzykować 10 milionów euro na start-up, wykorzystują patenty, aby wyłapać technologię we właściwym momencie, nie za wcześnie, nie za późno, ale w idealnym momencie, kiedy przestaje się pojawiać i zaczyna się rozwijać.

Rachunek ekonomiczny jest w tym wypadku przekonujący. Jeśli zbudujesz portfel patentów wysokiej jakości z dziesięcioma patentami na technologię w pięciu głównych krajach na świecie, narażasz na ryzyko około 1 milion euro, przy średnim koszcie 20 000 euro na patent w każdym kraju. Można by więc zbudować dziesięć takich portfeli zamiast inwestycji w jeden start-up.

Jako inwestor, możesz zyskać w takim wypadku do 31 miesięcy, składając wniosek patentowy w ramach Układu o Współpracy Patentowej i to przy stałym ryzyku kapitałowym i ustalając datę pierwszeństwa, aby określić, czy warto dążyć do uzyskania patentu w przyszłości. Przy takim rozwiązaniu kapitał zagrożony stanowi około 1% zaangażowania w start-up.

Powyżej przytaczamy tylko niektóre tezy, które rozwiniemy i gruntownie przedyskutujemy podczas wyjątkowego spotkania Dialog Liderów 2022 w Sopocie już 25 i 26 sierpnia 2022.

Obecnie bardziej niż kiedykolwiek ludzie potrzebują skutecznego przywództwa! Sytuacja, którą spodziewaliśmy się pożegnać po kilku tygodniach problemów w marcu 2020 roku, stawia nam więcej pytań, niż ekscentryczny czarny charakter z Batmana w zielonym garniturze.

Miejmy zatem choć jedną zagadkę z głowy – oto 4 główne trendy przywództwa na 2022 rok.

Liderzy muszą łączyć ludzi z celem

„Prawie dwie trzecie ankietowanych pracowników stwierdziło, że COVID-19 skłonił ich do zastanowienia się nad swoim celem życiowym. A prawie połowa stwierdziła, że ​​z powodu pandemii ponownie zastanawiają się nad rodzajem pracy, którą wykonują”.

Wyniki tego badania McKinseya trafiają w sedno – ludzie o wiele silniej kierują się obecnie poczuciem celu niż przed pandemią. Wszyscy widzieliśmy rozmycie granic między sferą osobistą a zawodową, co znajduje potwierdzenie w wypowiedziach w 70% pracowników, którzy twierdzą, że to, co robią w pracy, określa ich poczucie celu.

McKinsey definiuje trzy obszary, które wpływają na poczucie celu i spełnienie pracownika – co pomaga wyjaśnić jego status jako kluczowego trendu przywódczego.

• rzeczy, które robimy poza pracą, takie jak hobby, wolontariat i opieka nad innymi.
• cel, który czerpiemy z samej pracy, kierując się tym, czy robimy postępy w projektach, które zapewniają sens i energię.

Wiemy, co myślisz: liderom trudno jest mieć bezpośredni wpływ na którekolwiek z nich. W tym momencie do gry wkracza ostatnia część tej trójcy spełnienia i jest to:

• cel, który pochodzi z samej organizacji. Kultura firmy, doświadczenie pracowników, misja i wartości są pod naszą kontrolą i są kluczowymi wyznacznikami celu.

Jak widać na poniższym obrazku, wpływu poszczególnych celów może mieć ogromny wpływ na ogólne poczucie spełnienia.

Trzy scenariusze

cele zawodowe i osobiste są zgodne, ale praca nie jest dla mnie bardzo istotna, nie identyfikuję się też z firmą, w której pracuję, praca dostarcza mi jedynie środków do realizacji moich celów prywatnych

Źródło: McKinsey

Jako liderzy musimy skupić się na rozszerzeniu naszego kręgu celów organizacyjnych tak, aby zbliżyć go do indywidualnego celu satysfakcji pracownika uzyskanej z pracy. Jeżeli to uda, Twoi pracownicy nie tylko będą bardziej zadowoleni, ale będą też bardziej skłonni podejmować bardziej ambitne cele w pracy – częściowo dzięki lepszemu dopasowaniu ich do celów całej organizacji.

Rozszerzenie kręgu oznacza często zasadniczą zmianę organizacyjną, a konkretnie zmianę kultury organizacyjnej. Podczas gdy 85% wyższych menadżerów twierdzi, że może realizować swój osobisty cel w codziennej pracy właśnie w relacji do celów organizacji, to niemal ten sam odsetek menedżerów i pracowników pierwszej linii jest albo niepewnych, albo twierdzi wprost, że nie może tego robić.

Szczególnym wyzwaniem przywódczym jest zatem kultura organizacyjna, biorąc pod uwagę, że jest to jedyna dźwignia przywództwa, którą naprawdę możemy wykorzystać! Otwórz się na dialog z pracownikami, daj ludziom więcej możliwości znalezienia celu w ich pracy i upewnij się, że robisz to autentycznie.

Tworzenie ścieżek kariery i kierowanie planowaniem sukcesji

Czy znajdujemy się w kryzysie rotacji pracowników? Całkiem możliwe, że tak! I jest to jeden z bardziej niepokojących trendów przywódczych na tej liście.

W 2021 r. raport Glassdoor pokazał, że wskaźnik dobrowolnych odejść z pracy w USA osiągnął 25%, ponad dwukrotnie więcej niż w 2018 r. W tym samym miesiącu Wielka Brytania opublikowała 1,3 miliona wakatów, o 300 000 więcej niż w kwietniu 2020 r.

Łatwiej byłoby spojrzeć na to jako na krótkoterminowy kryzys i sięgnąć po wszelkie tradycyjne zachęty, które mogą sprawić, że ludzie zostaną: „złote kajdanki”, „złote klatki” – jak zwał tak zwał. Ci, którzy planują z wyprzedzeniem, prawdopodobnie planują zastosowanie połączenia zarządzania ścieżkami kariery, zaplanowania sukcesji i rozwoju skutecznego przywództwa.

W ciągu ostatnich dwóch lat niestabilność i niepewność stała się stałym elementem działania organizacji i pracowników (środowisko działania określane jako VUCA). Podczas gdy organizacje skupiły swoje strategie personalne na zatrzymaniu odejść, to jednym z kluczowych trendów przywódczych ważnych dla organizacji w 2022 r., jest skupienie się na planowaniu sukcesji i ścieżce kariery. Pracownicy chcą wiedzieć, że mają miejsce w swojej organizacji, co wiąże się z lepszym zrozumieniem nie tylko tego, dokąd pracownicy mogą przejść w firmie (ścieżka kariery i planowanie sukcesji), ale także jak mogą się rozwijać (nauka i rozwój przywództwa). Organizacje i liderzy, którzy mogą zapewnić przejrzystość i jasność wokół tych procesów, będą pozycjonowani jako najatrakcyjniejsi.

LinkedIn podkreślił w raporcie Global Talent Trends 2020 jak potężnym narzędziem może być mobilność wewnętrzna, przy czym 81% HRowców zgadza się, że pomaga to obniżyć poziom odejść, a 69% twierdzi, że obecni pracownicy wchodząc na nowe stanowisko podnoszą swoją produktywność.

Podobny raport LinkedIn z 2021 roku ujawnił, że 51% specjalistów L&D uważa, że ​​jest mobilność ma obecnie jeszcze wyższy priorytet, niż przed pandemią. Tymczasem ich raport dotyczący uczenia się w miejscu pracy z 2021 r. wykazał, że rekrutacje wewnętrzne stanowiły prawie 20% wszystkich zatrudnień między kwietniem a sierpniem 2020 r., co stanowi wzrost o 16,5% w porównaniu z 2019 rokiem.

Dla pracowników możliwość rozwoju ma znaczenie! Często jest to powód, dla którego wciąż się trzymają firmy.

• 74% pracowników uważa, że ​​brak możliwości rozwoju powstrzymuje ich przed osiągnięciem pełnego potencjału
• 87% millenialsów uważa, że ​​uczenie się i rozwój w miejscu pracy jest ważne
• 76% uważa, że ​​firmy są bardziej atrakcyjne, jeśli oferują szkolenia z dodatkowych umiejętności.

Wyzwanie formułowane przez ten trend przywódczy dotyczy tego w jaki sposób nie tylko oferować pracownikom ścieżki rozwoju, ale także zapewnić, że są one spersonalizowane, tak, aby wywrzeć wpływ na każdego pracownika i jego cele.

Źródło: Willis Towers Watson

Jak więc firmy stają się transformacyjnymi organizacjami EX? Według badania, jest bardziej prawdopodobne, że to zrobią, jeśli mają starszych liderów, którzy skutecznie ustalają i komunikują strategię, ale też skutecznie pomagają swoim pracownikom zrozumieć cele firmy. Będąc żywym świadectwem skutecznych wdrożeń różnych strategii, są oni również najlepsi w pomaganiu młodszym pracownikom w osiągnięciu pełnego potencjału w pracy, na przykład poprzez skuteczny mentoring, dobrze prowadzony onboarding lub inne narzędzia wspomagające EX.

Przygotowanie do zmiany i tworzenie kultury adaptacji

2022 to rok, w którym liderzy powinni skupić się na rozwijaniu zdolności firmy do tworzenia zmian.

Jest truizmem, że wygrywa ten, kto najszybciej się uczy i dostosowuje, zwłaszcza gdy zasady i otoczenie, w których działamy, zmieniają się tak szybko (przypomnij sobie słowo-klucz 2020 roku: VUCA). Przypomnijmy sobie marzec 2020 r. Firmy, które dostosowały swoje produkty i procesy do pracy zdalnej w najbardziej efektywny sposób, odniosły sukces.

Restauracje przestawiły się z zestawów lunchowych na gotowanie w domu, niektóre puby zaczęły nawet dostarczać kufle piwa, zajęcia gimnastyczne przeniesiono na zoom na żywo, a lista jest długa. Oczywiście nie zapominajmy o szkoleniach: my też przenieśliśmy nasze projekty szkoleniowe na on-line, a zmiana ta nie dotyczy tylko platformy, ale też metodyki, zakresu szkoleń, formy egzaminów czy sposobu komunikacji z klientem i z uczestnikami naszych projektów. Ale nawet teraz nigdy nie wiemy, co czai się za rogiem – czy będzie kolejny lockdown i co on w praktyce będzie oznaczać? Jakie trwałe zmiany przyniesie w naszym funkcjonowaniu zarówno osobistym jak zawodowym?

Zmiana jest ciągła, nigdy się nie kończy, a liderzy mają wyjątkową rolę wspierania i wyposażenia swoich pracowników w jeszcze skuteczniejsze narzędzia zarządzanie zmianą. A wszystko zaczyna się od postaw: od tego, że liderzy stają się zwinni, wyrozumiali i otwarci. Trzeba odpuścić potrzebę planowania od A do Z i nauczyć się być w porządku z planowanie od A do B, bo i tak wszystko mogło się zmienić, zanim dotarliśmy do B.

Na jakich więc cechach powinni się skupić liderzy, aby upewnić się, że nie tylko potrafią sami umieją przystosować się do zmiany, ale także wspierać kulturę, w której ich ludzie są również na to przygotowani?

Skupienie uwagi na doświadczeniu pracownika (employee expeirence)

EX, czyli doświadczenie pracownika, to ważny trend, o którym każdy lider musi pomyśleć w 2022 roku. Firma doradcza Willis Towers Watson wykonała badanie, które wykazało, że 92% organizacji będzie traktować doświadczenie pracownika (ex) w ciągu najbliższych trzech lat absolutnie priorytetowo.

Co powoduje, że firmy gwałtownie skupiają się na ex? Oczywiście kryzys i działania podjęte przez firmy po wybuchu pandemii. Co jeszcze skłoniło je do zainteresowania ex? Zgodnie z wynikami badania Willis Tower Watson były to takie niekorzystne dla pracowników czynniki jak:

• 56% pracowników pracowało w 2021 roku całkowicie zdalnie lub hybrydowo (w porównaniu z ok. 9% w latach poprzednich)
• 46% firm zredukowało zatrudnienie lub skróciło godziny pracy w 2021 roku
• 44% firm zmieniło swój model organizacyjny (z czego 36% przeprowadziło całościową reorganizację)
• 39% obcięło pensje lub benefity.

Przed pandemią tylko 52% firm uznało doświadczenie pracowników za priorytet w ciągu najbliższych trzech lat. Dziś firmy dostrzegają znaczny wpływ, jaki może to mieć zarówno na organizacje jak i pracowników. 81% pracodawców postrzega wdrożenie strategii EX jako siłę napędową zaangażowania, lekko wyprzedzając dobre samopoczucie (80%), produktywność (79%) i ogólne wyniki biznesowe (78%) nie pozostały daleko w tyle.

Zdaniem Willis Towers Watson, wdrożenie strategii EX przynosi następujące efekty:

Zdaniem naszego eksperta Piotra Cieszewskiego przywódcy zdolni do adaptacji mają trzy cechy:

• Mają elastyczne sposoby myślenia: używają różnych ram mentalnych i strategii myślenia, aby podejść do różnych problemów. Jest to szczególnie ważne, gdy muszą rozważyć, jak myślą oni sami, ich pracownicy i klienci.
• Mają wiele planów na osiągnięcie celów końcowych. Nie są przywiązani jednego rozwiązania i są w stanie porzuć plan, gdy jest jasne, że nie działa.
• Są ciekawi, co pozwala im słuchać innych w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania wyzwania.

Innym sposobem myślenia o tym samym jest, zdaniem Piotra, zarządzanie energią.

„Wyszkol swój zespół, aby mieć zbiorową zdolność tworzenia projektów, które będą przyjazne dla mózgu pod względem faz postępu i przerw.
Świętuj z zespołem koniec każdej fazy projektu.
Zachęć zespół do przeanalizowania nawyków mikro, mezo i makro pauzowania”.

Aby uzyskać więcej informacji eksperckich i nasze końcowe przemyślenia na temat krajobrazu wyzwań związanych z przywództwem, zwróciliśmy się do Ewy Błaszczak, współpracującej z nami ekspertki ds. zakłóceń przywództwa a jednocześnie specjalistki zarządzania Agile, prosząc ją o branżową wiedzę na temat zmian w zmieniającym się krajobrazie przywództwa.

Myślisz, że jest coś, czego przegapiliśmy na tej liście trendów przywódczych?

Napisz do nas – chcielibyśmy poznać Twoją opinię.

Ludzie rozwiązują problemy na dwa różne sposoby: albo logicznie pracują nad dowodami, albo rozwiązanie pojawia się w ich umyśle wraz z poczuciem, że odpowiedź jest właściwa.

Nazywamy to inspiracją, iluminacją, lub chwilą „o!”, a ostatnio coraz popularniejsze jest słowo insight. Praca z insightami może zaoszczędzić wiele pracy, a nawet zwiększyć produktywność, kreatywność i efektywność, ale umiejętność świadomego generowania inspiracji rzadko jest uwzględniany w opisie pracy lub sprawdzany podczas oceny managerów.

Do czego potrzebujemy insightów?

Większość problemów biznesowych jest złożona i ma więcej zmiennych, niż nasza pamięć robocza może jednorazowo pomieścić.

Na przykład: myśląc o tym, jak poprawić zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie problemów, musisz wziąć pod uwagę niektóre lub wszystkie z poniższych:

• jakość i umiejętności Twojego zespołu
• strategię firmy
• aktualnie „gorące tematy” w firmie oraz preferencje CEO i wielu innych interesariuszy
• wyniki badań i analiz, zarówno wewnętrznych jak zewnętrznych
• korelację ze wszystkimi innymi inicjatywami, które prowadzisz zarówno ty, jak cała firma
• posiadane zasoby.

Sam z pewnością możesz dodać co najmniej trzy dodatkowe czynniki do swojej wersji tej listy. Jednak wiesz, że wzmocnienie zaangażowania pracowniczego (np. poprzez „koła kaizen” czy programy inicjatyw pracowniczych) nie jest liniowym, racjonalnym problemem: nie ma jednej „właściwej” odpowiedzi.

Oznacza to, że nasze świadome zasoby rozwiązywania problemów nie są zbyt pomocne, gdy zajmujemy się tego rodzaju problemami.

Jak więc inaczej możemy rozwiązać te problemy?

Kiedy ludzie mają inspirację, mają również zastrzyk energii i nagrodę w postaci wyrzutu dopaminy w mózgu.

Znany konsultant biznesowy David Rock^[1] przez lata zapytał kilka tysięcy osób, w jaki sposób rozwiązują złożone problemy w swojej pracy. W rezultacie stwierdził, że do rozwiązania nie dochodzi poprzez analizę; odpowiedź zawsze pojawia się nagle, zwykle wtedy, gdy problem jest poza świadomością, kiedy zasypiamy lub budzimy się, podczas ćwiczeń, pod prysznicem lub w innych sytuacjach, gdy mózg nie jest zajęty.

Jednak rozwiązania przychodzą znacznie szybciej (i są skuteczniejsze), jeżeli nasz mózg „w stanie spoczynku” przypomina sobie o inspiracjach – bodźcach, które gdzieś zarejestrował, zaobserwował, przeczytał… Dlatego dla insightu tak ważna bywa właśnie inspiracja – po prostu skraca czas.

Czym jest ten insight?

Insight pojawia się w momencie przebłysku, oświecenia, gdy pojawia się innowacyjne rozwiązanie lub powstaje skojarzenie między nowymi danymi a istniejącą wcześniej wiedzą. I instynktownie wiesz, że to rozwiązanie jest poprawne.

Dzieje się tak, gdy mózg łączy niepołączone dotąd neurony. (Zwykle dzieje się tak, gdy jest cicho lub zastanawiasz się nad czymś zupełnie innym niż aktualny problem). Kiedy mamy insight (moment oświecenia), otrzymujemy zastrzyk energii i nagrodę w postaci dopaminy w mózgu, a proces ten trwale zmienia również mózg na poziomie fizjologicznym, tworząc trwałe nowe połączenia nerwowe.

Nie mówimy tutaj o ogólnej kreatywności – to proces, sposób myślenia i postrzegania. Insight różni się również od intuicji, która jest raczej wskazówką dotyczącą kierunku, w którym należy podążać, a nie całością rozwiązania.

Jak działają insighty?

Mark Beeman ^[2] jest prawdopodobnie najbardziej znanym i najbardziej szanowanym neurobiologiem pracującym nad teorią i praktyką insightu. Jego zdaniem proces generowanie insightu postępuje następująco:

• Następuje nieświadome przetwarzanie – różne rozwiązania same „przychodzą” do ludzi, gdy myślą oni o problemie inaczej, niż wcześniej (na przykład, gdy ktoś zadaje naprawdę mocne pytanie, „wywraca stolik” lub otrzymujemy mocną inspirację);
• Gdy umysł jest zrelaksowany – kiedy jesteś spokojny i w dobrym nastroju (pamiętaj o dopaminie stymulującej budowanie połączeń synaptycznych!)
• Pojawia się nagła odpowiedź – wtedy przychodzi rozwiązanie, z zaskoczenia, ale jesteś go pewna lub pewny; po prostu wiesz, że to zadziała.

Oto trochę więcej szczegółów na temat tych elementów oraz informacji o tym jak powstaje insight i jak można stworzyć dla niego optymalne warunki.

Nieświadome przetwarzanie

Badania dr. Beemana wskazują, że insight obejmuje połączenia między stosunkowo niewielką liczbą neuronów.

Insight jest często dawno zapomnianym wspomnieniem lub kombinacją wspomnień połączonych w nowy sposób. Wspomnienia te nie mają wielu neuronów łączących je ze sobą, dlatego potrzebujemy spokojnego umysłu, aby zauważyć nowe połączenia i insight, jakiego nam one dostarczają.

Mózg wie, jak rozwiąże problem na osiem sekund przed pojawieniem się świadomej odpowiedzi.

Bardzo zajęty umysł, który ma mało czasu na „przestoje”, swobodne błądzenie, ma tendencję do pomijania insightów.

Introspekcja

Beeman odkrył również, że insighty powstają, gdy patrzymy „poza szablon” (tzw. myślenie „out of the box”).

Nasza uwaga może być skupiona na zewnątrz (czytanie tego rozdziału) lub wewnętrznie (obraz został wygenerowany w twoim umyśle przez słowo na stronie).

Cały czas przechodzimy między tymi dwoma stanami. Kiedy ludzie generują insighty, ich myśli często „błądzą”, zamiast skupiać się na problemie.

Mark Beeman zarejestrował aktywność fal alfa w korze wzrokowej i słuchowej tuż przed momentem oświecenia (insightu), co wskazuje, że ludzie odcinają się wówczas od bodźców zewnętrznych, aby zaoszczędzić zasoby mózgu po to, by zauważyć insight.

Zrelaksowany, pozytywny umysł

Można przewidzieć której metody ktoś użyje do rozwiązania problemu, logiki czy insightu, na podstawie rodzaju aktywności w mózgu bezpośrednio przed przedstawieniem mu problemu. Mówi, że nasz stan psychiczny determinuje nasze podejście, a także nasze osobiste preferencje.

W podobnym badaniu Joydeep Bhattacharya z Goldsmiths i Bhavin Sheth z University of Houston ustalili, że mózg wie, jak rozwiązać problem na osiem sekund przed pojawieniem się świadomej odpowiedzi.

92-94% rozwiązań biznsowych generowanych na podstawie insightu było poprawnych w porównaniu z około 80% odpowiedzi uzyskanymi na podstawie analizy logicznej.

Sheth sugeruje, że może być może mózg wychwytuje zmianę sposobu myślenia, rozwiązanie (moment „o!”), zanim zdamy sobie z tego sprawę.

Niespodziewane rozwiązania

A zatem oto nieco sprzeczna ze „zdrowym rozsądkiem” (nieintuicyjna) sugestia nauki: jeśli chcesz mieć pomysł (insight), przestań próbować rozwiązać problem.

Charakterystyczną cechą problemów jest to, że w nich utykamy. Krążymy wokół danych i problemów i nie widzimy rozwiązania. Dzieje się tak, ponieważ mamy tendencję do fiksacji na małym zestawie rozwiązań.

Im dłużej myślimy o tym samym złym rozwiązaniu, tym bardziej fiksujemy nasz mózg na tym rozwiązaniu i tym trudniej jest nam wymyślać nowe pomysły. Insighty mają tendencję do pojawiania się, gdy ludzie się poddają, przynajmniej chwilowo.

Teoria hamowania Stellana Ohlssona wskazuje, że musimy świadomie zdusić myślenie o niewłaściwych rozwiązaniach, aby to te właściwe zwróciły naszą uwagę. Ponadto świadomy wysiłek mózgu wiąże się z dużą aktywnością neuronalną, co może zmniejszyć prawdopodobieństwo zauważenia cichych sygnałów insighu.

Dr Beeman odkrył również, że właśnie te niespodziewane rozwiązania (olśnienia) wydają się być najbardziej efektywne: 92-94% odpowiedzi opartych na insightach było poprawnych, w porównaniu z około 80% odpowiedzi uzyskanych w wyniku analizy logicznej.

Jak generować więcej insightów?

W oparciu o badania Beemana stworzyliśmy skrócony model, który pomoże Ci zapamiętać kroki w celu zwiększenia liczby i jakości insightów.

Pamiętaj jednak, że najpierw ważne jest, aby wprowadzić swój mózg w stan, który zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia wglądu: zrelaksuj się i wpraw się w dobry nastrój, oglądając zabawny film lub np. idąc na spacer (o ile to lubisz).

Przewodnik do generowania insightów

Konsekwencje praktyczne

Insight w organizacji

Jak to się wszystko ma do naszej pracy?

Kiedy rozwiązujemy problemy we współpracy z innymi osobami w pracy, zwykle robimy coś przeciwnego do tego, co nauka wskazuje, że będzie najskuteczniejsze.

Generujemy stresory: wyznaczamy sobie terminy, zbieramy więcej danych, przeprowadzamy burzę mózgów jako grupa… wszystko to wymaga dużo pracy w mózgu i utrudnia uzyskanie insightu.

Mamy również tendencję do zmieszania liczby proponowanych rozwiązań, gdy grupa dostosowuje się do konsensusu, zbiorowego myślenia. Dochodzi tu jeszcze problem hierarchii w grupie – z reguły zgadzamy się z tokiem myślenia lidera grupy (formalnego lub nieformalnego), nawet niewypowiedzianym.

Lepszym podejściem jest zdefiniowanie pytania w grupie, a następnie indywidualne umożliwienie mózgowi przetworzenia i rozwiązania problemu. Następnie grupa zbiera się, aby przejrzeć i uzgodnić rozwiązania.

Insight w praktyce

Insighty są przydatne w wielu obszarach pracy, zwłaszcza w procesie zmian i uczenia się (np. często są wykorzystywane w procesie generowania pomysłów na nowe produkty w oparciu o feedback od klientów).

By było to skuteczne, pamiętaj że:

• Wprowadzanie nowych pomysłów musi następować w odpowiednim kontekście dla danej osoby. Na przykład można powiązać budowanie kompetencji ze strategią lub osobistymi celami.
• Ważne jest zrozumienie aktualnego sposobu myślenia osoby i odpowiednie pozycjonowanie dostarczanych jej treści. W praktyce wszyscy ludzie będą mieli różne punkty wyjścia do procesu rozwiązywania problemu, dlatego ważne jest projektowanie dostarczanych im treści tak, aby były dopasowane do tych osób. Np. kompleksowe, mocna inspiracje przeznaczone dla bardziej doświadczonych menadżerów mogą być wręcz paraliżujące dla mniej doświadczonych pracowników, którzy odrzucą je jako „księżycowe”. Ważne jest także umożliwienie wykorzystania insightów pojawiających się w różnym czasie – musimy stworzyć przestrzeń do tego, aby nowe pomysły nie musiały być generowane „na akord”, bo to się po prostu nie zdarzy. Wymaga to na przykład facylitatorów, którzy rozumieją ogólne cele i potrafią myśleć samodzielnie, monitorować procesy kreatywne poszczególnych osób osoby, a następnie powiązać indywidualne pomysły. Facylitator procesu kreatywnego (np. moderator design thinking) musi także wiedzieć, kiedy pomysł już jest dojrzały do dalszego wykorzystania, a kiedy jeszcze pozostawić go do refleksji.
• Używanie „mocnych” pytań i inspiracji w celu uzyskania insightu, na przykład poprzez przedstawianie nowych i zróżnicowanych perspektyw, takich jak historie, osobiste anegdoty i przykłady z zupełnie innej branży.
• Niezbędne jest danie ludziom czasu na refleksję i pokazanie im narzędzi do aktywnej refleksji, zwłaszcza gdy interesariusze projektu lub organizacji uważają, że „ludzie muszą być zajęci”. Możemy korzystać z takich technik jak np. coaching w ruchu, który zapewnia wszystkie korzyści płynące z coachingu podczas chodzenia. Ruch wydaje się redukować zahamowania i uwalniać przestrzeń do myślenia.
• Projektowanie szkoleń czy warsztatów strategicznych obejmujących nocleg, na przykład od obiadu do obiadu następnego dnia. Zapewnia to uczestnikom naturalny czas na sen, o którym wiadomo, że usprawnia nawiązywanie nowych połączeń synaptycznych.

Insighty są ulotne, więc ważne jest uchwycenie ich gdy powstają i zakotwiczenie ich w mózgu. Spróbuj je wzmocnić, omawiając je, ustalając cele ich zastosowania, dostosowując je do bieżącej sytuacji lub do siebie lub wykorzystując metodyki insightowe poprzez włączenie ich do osobistych rytuałów lub elementów spotkań z zespołem.

[1] David Rock jest konsultantem i trenerem przywództwa, który doradza korporacjom na całym świecie. Autor książek Coaching with the Brain in Mind, Quiet Leadership i Personal Best, jest prezesem Results Coaching Systems, wiodącej globalnej organizacji konsultingowej i coachingowej. Jest członkiem rady doradczej międzynarodowej szkoły biznesu CIMBA oraz współzałożycielem NeuroLeadership Institute and Summit. Mieszka w Sydney, Australii i Nowym Jorku.

[2] dr Mark Beeman jest psychologiem zajmującym się neuronauką poznawczą insightu i twórczego poznania. Zajmuje się neuronalnymi podstawami przetwarzania semantycznego i naturalnego rozumienie języka, asymetriami mózgowymi i poznawczymi. Pracuje na Northwestern University w Illinois, USA.

Strategia L&D może umożliwić analizę i dostarczanie narzędzi do rozwoju zawodowego kompetencji pracowników, ale czy to ma wpływ na wyniki biznesowe? Badania pokazują, że regularne uczenie się i samo-rozwój umożliwia pracownikom tworzenie wysoko wykwalifikowanych zespołów, które następnie zwiększają przychody firm i przyczyniają się do realizacji jej strategii. No tak, tylko to wymagałoby poosiadania przez firmę strategii rozwoju, a z tym – jak wiadomo – jest różnie.

W procesie rekrutacji to kandydaci muszą przedstawić swoje umiejętności, które będą przydatne w wykonywaniu zadań przypisanych do danego stanowiska. Jednak w celu zapewnienia pracownikom regularnego rozwoju i podnoszenia ich kwalifikacji (obecnie coraz częściej kandydaci i pracownicy zwracają na to uwagę), pracodawcy oferują (a przynajmniej obiecują) szkolenia (zarówno stanowiskowe, stacjonarne jak i online), a także dostęp do innych narzędzi, które pomagają danym pracownikom stać się ekspertem w swojej dziedzinie. Organizacja programów szkoleniowych w firmie i budowanie kompetencji pracowników w zespołach nie tylko prowadzi do nabywania i rozwoju umiejętności pracowników jako jednostek, ale także poprawia efektywność zespołu jako całości. W konsekwencji przychody firmy rosną.

Składając wszystkie materiały szkoleniowe i narzędzia w jedną strategię, będziesz mógł zorganizować procesy L&D w Twojej firmie, osiągając poprawę kwalifikacji zawodowych jak i umiejętności miękkich pracowników. Są im one niezbędne do odnalezienia drogi w strukturze firmy w zwinny i wygodny sposób.

Jak strategia L&D może wpływać na Twoją firmę?

Właściwe przypisanie ról i wybór kursów i ich wpływ na finanse firmy

Wyniki finansowe każdej firmy silnie zależą od sposobu, w jaki poszczególne role i obowiązki są dystrybuowane wśród pracowników i jak jest ustalany ich zakresu. Przedmiot i częstotliwość szkoleń są również kluczowe w tym zakresie.

Nawet najlepsze pomysły biznesowe muszą opierać się na funkcjonującej strukturze organizacyjnej, w której wykwalifikowani pracownicy, mający odpowiednie dla poszczególnych stanowisk i zadań kwalifikacje, mogą zrealizować swój pełny potencjał. Dobrze poukładana organizacja i regularny dostęp do możliwości rozwoju mogą stworzyć firmę o potężnej strategii rozwoju.

Dzięki odpowiednio dostosowanym szkoleniom pracodawcy mogą lepiej definiować mocne strony i słabości członków swoich zespołów. W ten sposób rozwijają najlepszy dla nich model współpracy, umożliwiając wszystkim zaangażowanie, aby w pełni wykorzystać ich umiejętności. Pomaga to zespołom osiągnąć lepsze wyniki, a tym samym zwiększać przychody firmy. Naukowcy Gallupa już to udowodnili: firmy z dobrze zorganizowanymi zespołami i zaangażowani pracownicy generują o 21% więcej przychodów niż te składające się z źle zarządzanych członków.

Poprawa wyników finansowych Firmy

Działania organizowane w ramach zoptymalizowanego L&D mają istotny wpływ na poprawę wyników finansowych firmy. Pozycja finansowa Twojej firmy jest bezpośrednio związana z poziomem wydajności pracowników, więc naprawdę warto zainwestować czas i energię w rozwój ich kompetencji. Powinieneś traktować to jako inwestycję, która ostatecznie zwiększy zarobki Twojej firmy. Mierzalne dane w tym zakresie są dostarczane w sprawozdaniu Gallupa od 2013 r. Według tego badania, niewłączenie pracowników w procesy rozwojowe i brak szkoleń kosztowały amerykańskie firmy od 450 mld USD do 550 mld USD w utraconej wydajności rocznie (dane w badaniu pochodzą z 2021 roku).

L&D a zwiększenie zaangażowania pracowników

Kolejny raport Gallupa wykazuje, że do 85% pracowników nie zaangażuje się w pracę. Większość pracowników nie czuje żadnej więzi z firmą, dla której pracują. Pandemia, a w szczególności praca zdalna, pogłębiły jeszcze te tendencje.

Wyniki tego mogą być katastrofalne dla firmy. Pracownicy, którzy nie czują się dobrze w pracy, wykonują jedynie niezbędne minimum: nie będą pokazać inicjatywy ani aktywnie uczestniczyć w pracy zespołowej, co z kolei może znacznie zmniejszyć przychody firmy. Niezaangażowani pracownicy są bardziej otwarci na nowe możliwości zatrudnienia, co może przynieść jeszcze bardziej negatywne wyniki.

Pytanie brzmi: jak angażować pracowników? Jak aktywnie je zaangażować w rozwój Twojej firmy? Pracownicy powinni otrzymywać w pracy możliwości rozwoju i powinni być za ten rozwój doceniani (a nie tylko za wyniki efektywności procesów wytwórczych!). Musisz pokazać (współ)pracownikom, że mają znaczenie w firmie.

Dzięki spójnemu korzystaniu z narzędzi L&D można zwiększyć poziom zaangażowania organizacyjnego pracowników, które zachęci ich do pozostania w firmie i zaangażowania w ich pracę. W związku z tym zwiększy również wydajność zespołu wraz z przychodami firmy.

Zmniejszenie kosztów szkoleniowych bez redukcji jakości

Zatrudnienie nowego pracownika zajmuje średnio ok 42 dni, zaś średni koszt szkolenia nowego pracownika to ok. 8 000 tys. PLN (włączając w to wszystkie szkolenia – od BHP po specjalistyczne, stanowiskowe i procesowe). Jeśli firma regularnie traci pracowników, te liczby na pewno wpłyną na jej sytuację finansową. Dlatego zwykle jest bardziej opłacalne zachowanie pracownika, który został już przeszkolony i zna swoje zadania w zespole.

Inne ciekawe badanie z 2019 roku pokazuje, że dla 33% profesjonalistów nuda była najlepszym powodem, dla którego zmienili swoje miejsce pracy. Nuda faktycznie oznacza

• brak poczucia misji,
• brak zaangażowania w pracy zespołowej
• brak uznania ze strony pracodawcy.

Osoby, które widzą, że mają możliwości rozwoju w swojej obecnej pozycji, rzadziej są skłonne szukać nowych ofert zatrudnienia.

Dlatego dobrym pomysłem jest inwestowanie w narzędzia L&D dla obecnych pracowników, zamiast generowania znacznie większych środków i energii na szkolenia nowych pracowników. Co więcej, dzięki rozwojowi nowoczesnych metod e-learningowych i hybrydowych, koszty szkolenia pracowniczego mogą być znacznie zmniejszone bez straty jakości. Poprzez wdrażanie tych zdalnych procesów, L&D koncentruje się na optymalizacji kosztów, włączając się w ogólną politykę firmy.

Zmniejszenie ryzyka utraty talentów

„Talenty” są tymi pracownikami, którzy nie ograniczają się do automatycznego wykonywania swoich zawodowych obowiązków (nawet jeśli zostały wykonane z należytą starannością): są zaangażowani w długoterminowy rozwój firmy. Takich pracowników jednak łatwo stracić, jeśli możliwości zaangażowania, które oferuje firma, nie są dla nich wystarczające. W 1997 r. Dobrze zarządzana firma nie może pozwolić sobie na stratę ludzi, którzy zwiększają przychody firmy swoją wiedzą i kwalifikacjami. Jak powiedział Karie Willyerd: „Wysoko wydajny wykonawca może dostarczyć o 400% więcej efektu, niż przeciętny wykonawca”.

Szkolenie nowych pracowników do takiego poziomu, jakie osiągnęli odchodzących z firmy specjaliści może być długie i kosztowne. Pracownicy, którzy dbają o rozwój i wzrost firmy będą zainteresowani nie tylko korzyściami społecznymi, ale także możliwościami rozwoju swoich kwalifikacji. Kiedy koncentrujesz się na optymalizacji procesów L&D, weź pod uwagę potrzeby „talentów”: jeśli są w stanie odczuwać solidarność z firmą, która dba o ich rozwój osobisty, będą lojalni i zorientowani na cel.

Wypełnianie luk kwalifikacyjnych

Uczenie się przez całe życie, szczególnie pod względem rozwoju zawodowego, zapewnia lepsze przygotowanie do pracy. A jednak badania pokazują, że nawet 80% pracowników przyznaje, że występuje w ich firmie luka kompetencyjna, zaś 35% twierdzi, że dotyczy to ich osobiście. Ponadto, prawie 60% pracodawców ma otwarte wakaty, które pozostają wolne od 12 tygodni lub dłużej, co generuje duże straty dla firm.

Zestawienie tych danych sugeruje, że istnieje istotny niedobór wykwalifikowanych pracowników na rynku pracy. Jest to również widoczne w dużych zespołach. Poszczególni pracownicy mają luki kompetencyjne, które często powodują spadek poziomów wydajności całych zespołów. Luki zwykle są wynikiem natury danej firmy i stanowiska (na przykład rozwoju technologii). Ponadto istotna luka została wytworzona przez potrzebę zmiany trybu pracy na zdalną.

Narzędzia L&D mogą zauważalnie zmniejszyć luki kompetencyjne poszczególnych pracowników. Mogą również pomóc w budowaniu zespołu, w którym każdy członek wykonuje zadania, które najlepiej pasują do jego kwalifikacji. Jest to niezbędne, jeśli chodzi o odpowiedzialne zarządzanie zespołem.

Zwiększenie liczby przeszkolonych pracowników

Odpowiednio skomponowany zespół powinien obejmować osoby, które są najlepiej przygotowane do swoich funkcji. Szkolenia, szczególnie te dotyczące kompetencji interpersonalnych oraz rozwojowe, pozwalają pracownikom dowiedzieć się w jaki sposób najlepiej wykorzystać swoje możliwości, ale także rozwijać swoje kompetencje i zdobyć nowe umiejętności. Krótko mówiąc, wykwalifikowany personel jest bardziej wydajny i opłacalny dla każdej firmy.

Zgodnie z podsumowaniem raportu Saratoga 2015 „każda dolar wydany na rozwój pracowników generuje 160 dolarów zysku dla firmy”. Daje to jasny obraz zysku, który firma może uzyskać poprzez poprawę kwalifikacji swoich pracowników. Trzeba jednak pamiętać, że każde szkolenie powinno być starannie zaplanowane, przygotowane i dostosowane do celów firmy, w przeciwnym razie może nie przynieść pożądanych rezultatów.

Digitalizacja procesu uczenia się 

Nowoczesne technologie oferują duże możliwości związane z różnorodnością sposobów, w których można zorganizować kursy. Narzędzia takie jak aplikacje mobilne, sztuczna inteligencja lub rozszerzona rzeczywistość są nadal niedoceniane, jeśli chodzi o metody poprawy kwalifikacji. Z drugiej strony, zgodnie z ADP Research Institute „82% pracowników ma pozytywne uczucia dotyczące przyszłości, gdzie będą korzystać z nowoczesnych technologii, aby nauczyć się i rozszerzyć swoją wiedzę w dowolnym miejscu”. Nowoczesne metody uczenia się zapewniają pracownikom szybkie i skuteczne sposoby zdobycia kwalifikacji w przyjaznej formie. Pozytywny stosunek pracowników do tych metod uczenia się może przyczynić się do skuteczności kształcenia. Niewątpliwie technologie cyfrowe są przyszłością L&D: powinieneś wziąć je pod uwagę podczas planowania programu rozwoju pracowników.

Teoria nauki społecznej realizowana w strategiach L&D

Teoria nauki społecznej opiera się na założeniu, że ludzie uczą się nie tylko poprzez konkretne działania, ale także obserwując i naśladując innych. Teoria ta może okazać się niezwykle skuteczna w pracy, gdzie poszczególni członkowie zespołu wykonują swoje zadania w stałym kontakcie ze sobą. Badanie wykonane przez Brandon Hall Group ujawnia, że ​​naukę społeczną (uczenie się pracowników od siebie nawzajem oraz wyciąganie wniosków z obserwacji zachowań innych) realizuje się w organizacjach przez cały czas, nawet jeśli pracodawcy nie są świadomie zaangażowani w ten proces. Jednak proces musi być odpowiednio skonstruowany, aby pracownicy mogli dzielić wiedzę wśród siebie w najlepszym sposobie. Pozwoli to pracodawcy mieć wpływ na wpływ, w jaki sposób rozwijają się ścieżki kariery pracowników.

Skuteczne reguły uczenia się – jak ich przestrzegać?

Specjaliści L&D wyliczają różne zasady skutecznego uczenia się. Między innymi taka (moim zdaniem dość kontrowersyjna), że powinieneś wykonać swoją pracę poprawnie przez 85% czasu, a następnie możesz pozwolić sobie na popełnienie błędów na pozostałe 15% czasu, ponieważ jest to najlepszy sposób na rozwój.

W trakcie pracy mogą wystąpić niektóre czynniki ryzyka, które sprawiają, że ludzie łamią zasady skuteczności. Ciągłe rozpraszacze („zasada piły”) lub robienie kilku rzeczy jednocześnie są tylko niektórymi z tych czynników. Skuteczne uczenie się opiera się na wykorzystaniu schematów, które zachęcają do zdobywania wiedzy i pomagają zapamiętywać i korzystać z nowych informacji.

Może to być trudne, jeśli chodzi o organizację kursu dla pracowników. W rezultacie cierpi skuteczność i przydatność kursu. Z drugiej strony dobrze skonstruowany proces L&D pomaga pracownikom skutecznie zdobyć nowe informacje. Uczy ich również jak skoncentrować się na swojej pracy i skutecznie nauczyć się nowych umiejętności.

Inwestowanie w zasoby ludzkie na najwyższym poziomie pomaga osiągnąć cele biznesowe

Procesy uczenia się i rozwoju są obecnie integralnym elementem działań menedżerów i liderów HR mającym na celu zwiększenie wydajności pracowników i zwiększenie przychodów firmy.

Odpowiednio przygotowana i konsekwentnie realizowana strategia L&D pomaga zorganizować procesy rozwojowe (w tym szkoleniowe) w skuteczny sposób, a zatem pomaga wypełnić luki kompetencyjne wśród pracowników i poprawić ich zaangażowanie. Ostatecznie przekłada się na ich gotowość do wartości współtworzenia firmy. Kompetentni i dumni pracownicy są kluczem do wzrostu zysku dla każdej firmy.

Umiejętność zarządzania czasem, to kluczowa cecha w osiągnięciu efektywności i osiąganiu zamierzonych wyników. Przydaje się nie tylko w planowaniu pracy własnej, ale również podczas planowania zadań dla swojego zespołu, jeśli jesteś liderem. Dzięki odpowiednim technikom zarządzania czasem jesteś w stanie osiągnąć optymalne efekty i usprawnić pracę w taki sposób, aby wykorzystać maksymalnie czas na nią przeznaczony nie nadwyrężając przy tym czasu, który powinieneś poświęcić na życie prywatne.

Efektywność zaplanowana, czyli 3 techniki zarządzania czasem

Każdy z nas pracuje inaczej, jest podatny na inne bodźce i czynniki, dlatego dobrze jest dopasować daną metodę indywidualnie do naszych predyspozycji. Dzisiaj przedstawiamy natomiast trzy najpopularniejsze techniki zarządzania czasem.

Metoda Pomodoro

Najpowszechniejsza, znana metoda zarządzania czasem. Klasyk wśród technik zarządzania czasem. Szacuje się, że z tej metody chociaż raz skorzystało ponad 90% osób. Nazwę zawdzięcza rzeczy, którą zna każda gospodyni domowa i kucharz. Zwykły czasomierz w kształcie pomidora.

Metoda pomodoro opiera się na pracy w określonych cyklach czasowych. Cykle możesz dopasowywać indywidualnie do swoich potrzeb tak, aby uzyskać maksymalne efekty. Głównym celem tej metody jest maksymalne skupienie na określonym zadaniu w cyklu czasowym. Czyli należy pozbyć się wszelkich rozpraszaczy i powstrzymać od wykonywania dodatkowych czynności niezwiązanych z wykonywanym zadaniem.

Cykle mogą być różne np. 25 minut pracy i 5 minut przerwy, gdzie 25 minut to jeden cykl czasowy.

Kolejny aspekt tej metody to zrobienie dłuższej przerwy po przepracowaniu 4 pełnych cyklów czasowych np. 30 minut przerwy. Tak jak zostało już wspomniane, cykle czasowy należy dopasowywać indywidualnie i do typu zadania.

Technika zarządzania czasem TRZOS

Kolejna znana technika to akronim słów układający się w nazwę TRZOS. Czyli;

• T – Terminy zadań (do spisania),
• R – Ramy czasowe (do określenia),
• Z – Zaplanowanie rezerw czasu,
• O – Ograniczenie innych działań,
• S – Skontrolowanie rezultatów.

Terminy zadań to inaczej określenie wszystkich zadań do zrealizowania, spisanie ich na kartce lub w notatniku, czy kalendarzu np. Google i wyznaczenie terminu ich realizacji. Następnie “R”, przypisanie zadaniom ram czasowych i określenie ile czasu zajmuje jego wykonanie. Kolejny etap “Z”, zakłada ustalenie rezerw czasu na sytuacje, które mogą nas zaskoczyć lub nieplanowane zadania do wykonania wynikające z tych sytuacji. W tym aspekcie należy również uwzględnić czas na odpoczynek. O, czyli ograniczenie innych działań, to ustalenie priorytetów i skupienie się na wykonywaniu zadania o najważniejszym priorytecie w danym momencie. Ostatnim elementem tej techniki zarządzania czasem jest kontrola postępów i otrzymanych rezultatów.

Technika zarządzania czasem TRZOS sprawdza się najlepiej podczas planowania codziennej pracy.

Technika pracy z blokami czasowymi

Ten rodzaj techniki zarządzania czasem najbardziej sprawdza się w planowaniu pracy za pomocą kalendarza papierowego lub w postaci aplikacji, czy takiego wbudowanego w telefonie lub przeglądarce.

Technika zarządzania czasem pracy w blokach zakłada wykonanie określonego typu zadania w konkretnym bloku czasowym. Najczęściej dzieli się bloki na 3 kategorie, jednak oczywiście można dostosować je do własnych preferencji.

• Spotkania
• Projekty
• Grupy zadaniowe

Do spotkań zaliczamy wszystkie spotkania zarówno biznesowe, jak i te na płaszczyźnie prywatnej. Projekty to blok czasowy, w którym skupiamy się tylko i wyłącznie na realizacji określonego celu lub konkretnego projektu. Natomiast grupy zadaniowe określają nam czas na wykonywanie mniejszych zadań powiązanych z projektami lub spotkaniami. Korzystając z tej techniki zarządzania czasem, należy pamiętać o uwzględnieniu przerw i rezerw czasowych pomiędzy poszczególnymi blokami czasowymi.

Menadżerowie – nie tylko członkowie zarządu – w spółkach kapitałowych ponoszą odpowiedzialność zarówno za swoje działania jak zaniechania.

Managerowie często są pociągani do odpowiedzialności za działania na szkodę zarządzanego podmiotu. Narzędzie to jest np. często wykorzystywane przez zarząd firmy (lub nowego właściciela) podczas negocjacji z odchodzącym menadżerem na temat warunków jego odejścia – odpraw, warunków okresu wypowiedzenia itp. Co do zasady jednak jest to działanie wobec szkodliwych dla spółki decyzji managera, np. niegospodarności, ale także nieaktywności (lub niedostatecznej aktywności) w sytuacjach, gdy podjęcie działania przez managera było niezbędne. Roszczenie wobec menadżera może powstać także wówczas, gdy spółka musiała naprawić szkodę wyrządzoną osobie trzeciej przez jego działania lub zaniechania.

Kodeks spółek handlowych zawiera cały zespół zasad odpowiedzialności cywilnoprawnej członków zarządu i innych osób za szkody wyrządzone zarządzanemu podmiotowi.

Przy wykonywaniu swoich obowiązków managerowie powinni dołożyć staranności wynikającej z charakteru swojej działalności. Wytaczając powództwo przeciwko managerowi trzeba udowodnić szkodę, niewykonanie lub nienależyte wykonanie obowiązków przez tego managera oraz związek przyczynowy między zaistniałą szkodą a niewykonaniem lub nienależytym wykonaniem obowiązków.

Natomiast manager musi udowodnić brak winy, czyli dołożenie należytej staranności przy wykonywaniu swoich obowiązków.

Co oznacza „sprzeczność z prawem” działania lub zaniechania managera? Czy niedochowanie należytej staranności przez managera jest wystarczające do stwierdzenia bezprawności, czy dodatkowo trzeba wykazać, że doszło równocześnie do naruszenia konkretnego przepisu lub umowy (statutu) spółki?

W orzecznictwie dominuje pogląd (chociaż istnieją też poglądy odmienne), że spełnione muszą być oba warunki łącznie: obok niedochowania należytej staranności musi zaistnieć naruszenie konkretnego przepisu lub umowy (statutu) spółki, aby doszło do skutecznego przypisania odpowiedzialności managerowi.

Aby zatem urealnić możliwość dochodzenia od managera odpowiedzialności, warto zadbać, aby w umowie spółki lub statucie (w przypadku członków zarządu) lub w np. regulaminie (w przypadku pozostałych managerów) możliwie precyzyjnie ale i szeroko określić zakres jego obowiązków, w tym zwłaszcza w zakresie dotyczącym podejmowania decyzji dla zarządzanego podmiotu, działu lub komórki organizacyjnej lub nawet procesu biznesowego.

Zbyt lakoniczne określenie tej kwestii, co w praktyce zdarza się często, a przy tym brak szczegółowych rozwiązań na poziomie ustawowym, może skutkować brakiem możliwości pociągnięcia managera do odpowiedzialności. Zagadnienie to staje się tym bardziej istotne w kontekście wchodzących niebawem w życie zmian w KSH, które wprowadza zasadę business judgement rule, czyli zasadę uchylającą odpowiedzialność członków organów korporacyjnych za decyzje podjęte w oparciu o uzasadniony osąd w granicach ryzyka biznesowego.

Powództwo przeciwko managerowi może wnieść na podstawie tych przepisów spółka, a także warunkowo wspólnicy (akcjonariusze). Żeby wystąpić z tym powództwem, konieczne jest uzyskanie zgody w postaci uchwały zgromadzenia wspólników (akcjonariuszy).

W przypadku managerów spółek z ograniczoną odpowiedzialnością roszczenie o naprawienie szkody przedawnia się z upływem 3 lat od dnia, w którym spółka dowiedziała się o szkodzie i o osobie obowiązanej do jej naprawienia. Jednak w każdym przypadku roszczenie przedawnia się z upływem 10 lat (5 lat w przypadku managera spółki akcyjnej) od dnia, w którym nastąpiło zdarzenie wyrządzające szkodę.

Odpowiedzialność wobec osób trzecich

Niezależnie od zasad określonych w KSH, akcjonariusze, wspólnicy oraz inne osoby trzecie (np. wierzyciele) mogą dochodzić odpowiedzialności od managera na zasadach ogólnych, określonych w Kodeksie Cywilnym. Chodzi tu o reguły odpowiedzialności za czyny zabronione, tzw. deliktowej (art. 415 i n. kc) oraz za złamanie postanowień umowy, tzw. kontraktowej (art. 471 i n. kc).

Oznacza to, że zawsze, gdy nie ma szczegółowego przepisu przewidującego odpowiedzialność managera za szkodę, udowadniając spełnienie ogólnych przesłanek odpowiedzialności na podstawie Kodeksu cywilnego poszkodowany będzie mógł żądać osobiście od managera naprawienia szkody, odszkodowania lub innej formy zadośćuczynienia.

Na przykład, jeżeli w firmie logistycznej dojdzie do niedochowania procedur magazynowania żywności i będzie można wykazać, że odpowiedzialność za to ponosi kierownik magazynu, to osoba, która z tego tytułu poniosła szkodę – np. sklep, który otrzymał zepsutą żywność – będzie mogła próbować pociągnąć tego kierownika osobiście do odpowiedzialności.

Podobnie wygląda sytuacja w przypadku np. odpowiedzialności za błędy medyczne, jeżeli okaże się np., że przyczyną błędu była zła organizacja pracy w placówce medycznej, odpowiedzialność za naruszenie danych osobowych pacjentów i ich prywatności – odpowiedzialność może ponosić manager administrujący tą placówką.

Jak się zabezpieczyć?

Odpowiedzialność będzie oceniana poprzez zbadanie, czy manager, pełniąc swoją funkcję, dochował należytej staranności, a więc staranności wynikającej z zawodowego charakteru funkcji. Nie ma oczywiście stałego katalogu zachowań świadczących o jej zachowaniu. Z pewnością jednak przed podjęciem decyzji zarządczej (lub zaniechaniu pewnego działania), zwłaszcza wiążącej się z poważnymi konsekwencjami dla zarządzanego podmiotu, warto zasięgnąć opinii eksperta w danej dziedzinie, opinii prawnej itp. Należy każdorazowo oszacować ryzyko wystąpienia negatywnych następstw danej decyzji, a także podjąć niezbędne działania mające na celu ich zminimalizowanie.

Im większą strukturą zarządza manager, tym większy nacisk powinien położyć na odpowiednie powierzenie obowiązków wykwalifikowanemu personelowi oraz wyposażenie go w kompetencje niezbędne do należytej realizacji tych obowiązków, a tam, gdzie to możliwe, doprowadzenie do przyjęcia przez te osoby pisemnie odpowiedzialności za powierzony obszar kompetencji.

Podobnymi zasadami należy się kierować przy wyborze kontrahentów zewnętrznych. Muszą to być podmioty sprawdzone, profesjonalne i dające rękojmie należytego wykonania swoich obowiązków.

Odpowiedzialnością managera jest zdefiniowanie obszarów najpoważniejszego ryzyka, a także wprowadzenie procedur zarządczych i kontrolnych służących monitorowaniu ryzyka i korekcie ewentualnych nieprawidłowości i wyciąganiu z nich konsekwencji. Przykładami takich procedur są procedury com­pliance (zapewnienia zgodności działania z prawem), przewidujące normy postępowania w organizacji, mające na celu ograniczenie ryzyka zaistnienia nieprawidłowości, a w razie ich zaistnienia, odpowiednio szybkiego wykrycia i zareagowania.

Odpowiedzialność managera może zostać ograniczona poprzez wyodrębnienie w ramach zarządu funkcji i kompetencji przypadających poszczególnym członkom zarządu, tj. wprowadzenie podziału kompetencji (np. członek zarządu do spraw finansowych, ds. handlowych itd.). Zasadniczo nie wyłącza to odpowiedzialności, ale może pozwolić na jej istotne złagodzenie, a być może nawet w pewnych sytuacjach jej uniknięcie.

Żeby uniknąć odpowiedzialności związanej z niewypłacalnością zarządzanego podmiotu, manager powinien również zadbać o odpowiedni monitoring sytuacji finansowo-majątkowej podmiotu przez odniesienie jej do przepisów prawa upadłościowego. Zarówno art. 299 ksh, jak i art. 21 Prawa upadłościowego (a także art. 116 op) przewidują katalog czynności, których realizacja pozwoli na uwolnienie się od odpowiedzialności jak np. złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości we właściwym czasie, co mogłoby pozwolić na wydanie przez sąd postanowienia o otwarciu postępowania restrukturyzacyjnego albo o zatwierdzeniu układu w postępowaniu w przedmiocie zatwierdzenia układu.

Może się jednak okazać, że podjęcie tych czynności nie było możliwe z przyczyn niezależnych od danego członka zarządu. Na przykład gdy był chory lub z innych nadzwyczajnych powodów przez dłuższy czas nieobecny i nie mógł brać udziału w pracach zarządu, nie znał rzeczywistego stanu majątku spółki, wprowadzono go w błąd co do stanu majątku spółki lub powstanie zobowiązania i bezskuteczność egzekucji nastąpiły za kadencji innego członka zarządu. Wykazanie takich okoliczności, świadczących o braku winy managera, również może być pomocne w obronie.

W interesie managera leży, aby akty staranności dokumentować na bieżąco. Dzięki temu w sporze sądowym będzie miał odpowiednią amunicję do obrony. Należy jednak pamiętać, że w praktyce sporów managerskich proces dowodowy dotyczy również wielu innych kwestii, w tym zwłaszcza oceny szkody wyrządzonej powodowi i jej wysokości.

Odpowiedzialność managera placówki medycznej wiąże się właściwie z każdym obszarem jej działalności. Ryzyko jej powstania potęguje inflację regulacji prawnych, które są niejednokrotnie niezrozumiałe i trudne do zastosowania, wielość skomplikowanych procesów związanych z funkcjonowaniem podmiotu leczniczego, deficyt środków niezbędnych do sprostania wszystkim wymogom. Dlatego tam, gdzie to możliwe, warto podejmować starania o zminimalizowanie ryzyka zaistnienia tej odpowiedzialności. Działania takie powinny obciążać nie tylko managera, ale również właścicieli placówki, bo leży to we wspólnym interesie. Dla zwiększenia komfortu zarządzanego podmiotu i managera warto rozważyć zawarcie ubezpieczenia D&O, które zapewni ochronę ubezpieczeniową w przypadku podniesienia roszczeń w związku z wadliwym pełnieniem funkcji zarządczych.

​

Robimy często często „bo tak to się robi”. Czasem ma to sens. A czasem nie.

Ale zawsze warto zadać sobie (i współpracownikom) pytanie czy to co robimy (i sposób, w jaki to robimy) ma sens. W przeciwnym razie nic się nie zmieni.

A, jak powiedział podobno Albert Einstein

Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów.

 

Popatrz na ten przykład

1. ​Amerykański standard szerokości torów kolejowych (odstępu szyn) wynosi 4 stopy, 8.5 cala. Prawda, że to dziwaczna liczba? A czy wiesz dlaczego taki właśnie standard się stosuje?
2. Ponieważ w ten sposób buduje się linie kolejowe w Anglii, a właśnie angielscy przybysze budowali amerykańskie linie kolejowe. Dlaczego jednak Anglicy budowali je właśnie tak?
3. Ponieważ pierwsze linie kolejowe, budowali ci sami ludzie, którzy budowali wcześniej linie tramwajowe, a tam właśnie stosowano ten standard. Dlaczego jednak stosowano tam ten standard?
4. Ponieważ ludzie, którzy budowali linie tramwajowe, używali tych samych szablonów i narzędzi, jakich używali przy budowie wagonów tramwajowych, które miały taki odstęp kół. W porządku! Ale dlaczego wagony miały taki właśnie dziwaczny odstęp kół?
5. No cóż, gdyby próbowali zastosować jakiś inny odstęp, łamaliby pewną starą zasadę budowy dalekobieżnych dróg angielskich, ponieważ mają one taki właśnie odstęp kolein na koła. Któż to budował te starodawne drogi z koleinami?
6. Pierwsze dalekobieżne drogi w Europie (i Anglii) zbudowało Imperium Rzymskie dla swoich legionów. Drogi te są w użyciu dotychczas. Ale skąd te koleiny?
7. Pierwotne koleiny uformowały rzymskie rydwany wojenne; każdy inny użytkownik tych dróg musiał się dostosować do nich, gdyż inaczej uszkodziłby koła swoich pojazdów. Ponieważ rydwany były wykonywane dla Imperium Rzymskiego, były one wszystkie do siebie podobne jeśli idzie o rozstęp kół.

Jak widać amerykański standard odstępu szyn kolejowych: 4 stopy i 8.5 cala, pochodzi od parametrów technicznych rzymskich rydwanów bojowych. A biurokracja jest wieczna.

A więc następnym razem, kiedy dostaniesz do ręki jakąś dokumentację techniczną i zaczniesz podejrzewać, że może ona mieć coś wspólnego z końskim zadem, będziesz mieć absolutną rację, ponieważ rzymskie rydwany wojenne były konstruowane tak, aby ich szerokość była dostosowana do sumarycznej szerokości zadów dwu koni bojowych…

Działy zajmujące się szkoleniami nagle znalazły się na szczycie agendy biznesowej: musieliśmy znaleźć sposoby na szybkie nauczenie pracowników zupełnie nowych kwalifikacji związanych z pracą zdalną. Musieliśmy też przeprojektować cały plan szkoleń, dostosowując go do zmienionych warunków i organizacji pracy.

To był co najmniej rok rewolucyjny, a dla wielu liderów edukacyjnych była to prawdziwa „jazda bez trzymanki”: wiele firm szkoleniowych znikło z rynku, inne się przekształciły w kierunku szkoleń online i blended learning, wystrzelił też rynek freelancerów, ale skurczył się rynek „mówców”.

Zwinność projektów szkoleniowych

Gwałtowne przejście wielu zawodów i branż na pracę zdalną (przynajmniej okresowo) wymagało natychmiastowego zbudowania nowych kwalifikacji (choćby technicznych) oraz zmiany dotychczasowych umiejętności całych zespołów pracowniczych, często rozproszonych i wielojęzycznych.

Jeszcze w 2019 roku plany szkoleń były oparte na zdiagnozowanej (mniej lub bardziej) luce kompetencyjnej i  powstawały z rocznym, lub nawet dwuletnim wyprzedzeniem. Pandemia pozbawiła nas luksusu czasu, a nowa wiedza powstaje szybciej, niż kiedykolwiek. Wydaje się, że wielomiesięczne planowanie doświadczeń szkoleniowych przeszło kompletnie do historii. Hasłem dnia jest znów zwinność, która zdominowała rozmowy o szkoleniach w 2021 r.

Zwinne metodologie uczenia się, które koncentrują się na prędkości, elastyczności i współpracy w kohorcie, są przyszłością L&D.

Podnoszenie kwalifikacji staje codzienną czynnością

Uczenie się w takcie pracy („training on the job” lub „in the flow of work”) staje się coraz wyraźniejszym trendem, szczególnie w szkoleniach produkcyjnych lub stanowiskowych, ponieważ coraz więcej menadżerów zaczyna sobie zdawać sprawę ze znaczenia integracji nauczania z pracą jako sposobu na rozwój przydatnych kwalifikacji. To jest, naszym zdaniem, zmierzch tradycyjnych szkoleń typu „usiądź i słuchaj”.

L&D staje się codzienną aktywnością, w której ludzie aktywnie angażują się w poszukiwanie wiarygodnych odpowiedzi na swoje pytania, a także w poszukiwanie wiedzy niezbędnej do zaspokojenia zarówno swojej ciekawości, jak i lepszego wykonywania swojej pracy.

Zamiast tego odpowiedzią na wyzwania post-covidowego świata szkoleń biznesowych jest znalezienie właściwe balansu między „wirtualną klasą”, szkoleniem stacjonarnym oraz doświadczeniami cyfrowymi (np. wykorzystującymi różne aplikacje wspierające rozwój), a także działaniami komunikacyjnymi, około-szkoleniowymi. Poszukiwanie optymalnego „miksu” dla każdej organizacji czy nawet oddzielnie dla każdej kwalifikacji będzie wysoko na liście celów każdej organizacji uczącej się w najbliższych latach.

Jednak chodzi o coś więcej, niż tylko osiągnięcie optymalnej mieszanki: obecnie każdy miks, nie tylko obejmujący kompetencje miękkie, musi też wspierać podwyższone zapotrzebowanie uczestników na interakcję społeczną, stąd tak wielka popularność nauczania kohortowego, opartego na interakcji między członkami grupy, na pracy zespołowej i wymianie doświadczeń.

Szkolenia oparte na danych

Być może najważniejszym i najdalej idącym trendem w szkoleniach na 2022 rok i kolejne lata będzie umieszczenie analizy danych o zmieniających się kwalifikacjach uczestników w głównym nurcie projektowania szkoleń biznesowych.

Główną korzyścią dla biznesu jest możliwość otrzymywania odpowiedzi na pytania o potrzeby kompetencyjne pracowników w takim czasie, aby dać działom L&D możliwość zrozumienia co ma aktualnie największe znaczenie dla biznesu i w związku z tym zaprojektowania optymalnego rozwiązania zarówno dla pracownika, jak i dla organizacji.

To są, naszym zdaniem, najistotniejsze trendy postpandemicznego rynku szkoleń profesjonalnych. Trendy, które dopiero nabierają znaczenia, ale z pewnością zmienią branżę L&D w najbliższych latach.

Podziel się z nami swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniami na ten temat:

W ciągu ostatnich kilku miesięcy powstało wiele opracowań poświęconych efektywności nauki on-line.

Poniżej przygotowaliśmy zestawienie cech wiążących się z wyborem takiej czy innej formuły podnoszenia kwalifikacji.

Szkolenia on-line synchroniczne

Jest to obecnie jedna z najpopularniejszych formuł prowadzenia szkolenia. Prowadzący i uczestnicy widzą się i rozmawiają on-line, mogą wymieniać się uwagami i doświadczeniami, zdawać pytania i realizować ćwiczenia.

W tej formule najważniejsze zalety to:

1. Możliwość uczestniczenia z dowolnego miejsca (zarówno z domu jak i z pracy)
2. Pełne korzyści płynące ze współpracy z ekspertem
3. Elastyczność przebiegu szkolenia – trener na bieżąco dopasowuje tempo a nawet szczegóły merytoryczne do potrzeb uczestników
4. Niższe koszty realizacji niż przy szkoleniu stacjonarnym

Wadą takiej formuły jest:

1. Problemy z wygospodarowaniem czasu i uwagi na szkolenie – nawet przełożeni, którzy kierują pracownika na szkolenie, czasem podsyłają mu zadania do zrobienia „przy okazji” podczas szkolenia
2. Zmęczenie uczestników intensywną, kilkugodzinną pracą z komputerem
3. Niska efektywność szkoleń interpersonalnych
4. Zróżnicowany między uczestnikami poziom komfortu pracy z komputerem i jakości połączenia z Internetem
5. Niechęć wielu osób do używania kamery, co bardzo utrudnia ćwiczenia i dyskusje

Odpowiedzią na te problemy jest modyfikacja metody szkolenia przez trenera oraz skrócenie sesji.

Wadą takiej formuły jest:

1. Ponownie, problemy z wygospodarowaniem czasu i uwagi na szkolenie
2. Ograniczona możliwość budowania kwalifikacji opartych na umiejętnościach oraz w obszarach, gdzie nie ma jednej metody postępowania
3. Subiektywnie niska wartość szkoleń e-learningowych, wynikająca najczęściej ze złych doświadczeń z tą formą nauki z lat 90tych i wczesnych lat 2000
4. Trudności w mobilizacji własnej uczestników do systematycznej i sprawnej pracy

Odpowiedzią na te problemy jest gamifikacja i microlearining.

Szkolenia hybrydowe

Ta formuła jest najczęściej wykorzystywana przy projektach typu „akademia”, w których grupa uczestników lub uczestnicy indywidualnie przechodzą przez kolejne moduły szkolenia lub przez ułożone w pewien ciąg logiczny szkolenia, uzyskując kompleksowe kwalifikacje.

W takiej formule najczęściej wykorzystujemy mieszankę:

• Materiałów do samodzielnego zaznajomienia się przez uczestnika przed szkoleniem
• Szkoleń stacjonarnych, podczas których dyskutujemy oraz ćwiczymy działania oparte na nowo przyswojonej wiedzy
• Microlearingnu – działań wzmacniających efekty nauki przez wykonywanie prostych ćwiczeń czy zadań w telefonie komórkowym, przed kolejnym szkoleniem
• Konsultacji indywidulanych z ekspertami
• Egzaminów walidujących, mierzących uzyskanie pożądanych kwalifikacji (i niekiedy warunkujących przejście na kolejny etap akademii.

W tej formule najważniejsze zalety to:

1. Możliwość budowania kompleksowych kwalifikacji z uwzględnieniem zróżnicowanych potrzeb indywidulanych poszczególnych członków zespołu
2. Wysoka atrakcyjność i prestiż wynikający z udziału w takim programie rozwojowym (traktowanym wówczas jak nagroda)
3. Możliwość bieżącej kontroli efektywności procesu rozwojowego, zarówno na poziomie indywidulanym jak grupowym i dostosowywania projektu do zmieniających się potrzeb firmy (elastyczność celu)
4. Niższe koszty realizacji niż przy np. studiach podyplomowych przy porównywalnej efektywności i kompleksowości procesu kształcenia

Wyzwaniem przy wyborze takiej formuły szkolenia jest konieczność starannego doboru pracowników do udziału w programie rozwojowym – jeżeli chcemy doinwestować kapitał ludzki, należy zrobić to starannie, na podstawie rzeczywistych i potwierdzonych potrzeb i celów indywidulanych.

Odpowiedzią na te problemy jest analiza potrzeb, którą przeprowadzamy dla naszych klientów.

A jaką formułę szkoleń wewnętrznych preferuje Twoja firma?

Co u was się najlepiej sprawdza?