Zarządzanie pracownikami – czy jesteś skutecznym liderem?

Zarządzanie pracownikami to bardzo ważna umiejętność każdego lidera. Szczególnie to jak nimi zarządza, jakie stosuje metody i oczywiście to, jakie osiąga efekty. Skuteczny lider, to ważna osoba w każdej firmie. Od tego jak poprowadzi zespół, zależą wyniki firmy. A czy ty jesteś skutecznym liderem?

Zarządzanie pracownikami przez cele?

Działania lidera zawsze będą miały wpływ na zespół, a co za tym idzie na osiągane efekty i efektywność realizacji celów. Jeśli zespół jest prowadzony źle, to prędzej czy później odbije się to na działaniach, a w efekcie braku efektów w firmie, czy progresu przedsiębiorstwa. Żeby wszystko działało, jak wielka wspólna komórka, to naprawdę trzeba być skutecznym liderem i wiedzieć dokładnie, co dlaczego i kiedy się robi. Proste, prawda?

Jako lider musisz sprawować pieczę nad zespołem i tak go prowadzić, żeby działania zespołu były efektywne. Do tego możesz stosować różne techniki i narzędzia. Jedną z technik jest wyznaczanie celów za pomocą metody SMART. Przy czym musisz pamiętać, że cel powinien być przypisany do danego procesu, a nie do ogółu. Ponadto Twoim zadaniem jest sprawdzić, czy cel jest sprecyzowany na tyle, że jest zrozumiały dla wszystkich osób w zespole i każdy wie, jak dążyć do jego realizacji. Ważnym aspektem jest też fakt, że jeśli wyznaczasz cele personalnie w zespole, to powinny być one dopasowane do umiejętności pracownika. Tylko wtedy masz pewność, że będzie on realizowany prawidłowo.

Działania skutecznego lidera krok po kroku

Kiedy już przygotowałeś załogę i rozdzieliłeś zadania, czas na rozpoczęcie projektu. Jak przeprowadzić to dobrze? Czy wystarczy powiedzieć, tak dziś rozpoczynamy nasz projekt? Można tak zrobić, jednak nie będzie to działanie skutecznego lidera. Nie będzie to świadectwo działania osoby, która wie jak pracować z zespołem i jak osiągać zamierzone cele. I nie będzie to odpowiednie zarządzanie pracownikami.

Jest to bardzo ważne, aby już na etapie rozpoczęcia projektu współpracować z zespołem. Dlatego pierwszą rzeczą, jaką musisz zrobić to wizualizacja projektu. Czyli rozrysowanie i przedstawienie w graficzny sposób tego jak ma wyglądać projekt, jaki jest cel projektu, czas jego realizacji i kto, nad którą częścią spełnia funkcje. Ważnym, ale nie zawsze stosowanym punktem wizualizacji projektu jest możliwość wniesienia uwag przez osoby, które docelowo nie będą zajmować się projektem. Dlaczego to może Ci pomóc? Może być to dodatkowa droga do zyskania świetnych pomysłów i zwrócenia uwagi na aspekty, być może, których nie zauważyliście wspólnie z zespołem.

Praca zespołowa

Kolejny ważny krok, to zespołowa praca nad projektem przy wykorzystaniu różnych możliwości na przykład flipchart. Dzięki temu każdy komunikat, jaki chciałbyś przekazać, będzie dostępny dla wszystkich. Będzie bardziej zrozumiały, a przede wszystkim będziesz miał pewność, że nie pominąłeś żadnej ważnej kwestii. Obok flipchartu należy również wspomnieć o organizowaniu cyklicznej burzy mózgów. Takie spotkania umożliwią zaangażowanie całego zespołu. Dadzą możliwość wypowiedzenia się na dany temat, wniesienia uwag do projektu i jego realizacji, czy sposobów realizacji projektu. Ważne dla Ciebie jest to, abyś podczas burzy mózgów nie oceniał członków swojego zespołu, a umożliwił swobodną wypowiedź każdemu. Na weryfikację pomysłów przyjdzie czas później.

Motywacja i monitorowanie efektów

Następną ważną rzeczą, o której nie może zapomnieć dobry Lider przy zarządzaniu pracownikami, to motywacja zespołu. O technikach motywacji poczytasz w naszym dziale wiedzy, dlatego tutaj nie będziemy już o nich wspominać. Wiedz, że jest to bardzo ważny punkt podczas realizacji każdego projektu, czy nawet małego zadania. Zespół po pierwsze musi czuć się doceniony, a po drugie zmotywowany do pracy.

Nie zapomnij o monitorowaniu pracy swojego zespołu w taki sposób, aby nie czuli się oni nachalnie kontrolowani pod względem doszukiwanie się błędów w pracy. A w taki sposób, aby szybko i sprawnie rozwiązywać ewentualne powstałe trudności. Ostatnią rzeczą, jaką chcielibyśmy się dzisiaj z Tobą podzielić, to utrzymanie wypracowanego efektu po skończonym projekcie i wdrażanie podobnych rozwiązań do kolejnych projektów. Oczywiście, jeśli zespół osiągnął zamierzone cele, a obrany system pracy był efektywny i komfortowy dla całego zespołu.

A jak u Ciebie wygląda zarządzanie pracownikami? Jesteś dobrym i skutecznym liderem, czy masz problemy w zespole?

Zarządzanie zespołem rozproszonym – jak wykorzystać dynamikę zespołu?

Zarządzanie zespołem rozproszonym – jak wykorzystać dynamikę zespołu?

Wraz z rozwojem technologii oraz globalizacji powstaje coraz więcej nowych możliwości rozwoju firm. Zespoły pracujące przy danym projekcie coraz częściej składają się z osób mieszkających w różnych miastach i wykonujących swoją pracę zdalnie. Wyzwaniem dla każdego menedżera jest zatem zarządzanie zespołem rozproszonym, które wymaga dopasowania odpowiednich technik, stałego zaangażowania oraz aktywności. Niezbędne jest również posiadanie oraz wykorzystanie kompetencji, które opierają się na regularnym planowaniu, nadzorowaniu pracowników, motywowaniu ich do rozwoju i doskonaleniu ich kompetencji. Świetnym sposobem na poznanie sposobów dotyczących budowy efektywności oraz zwiększania jakości pracy jest szkolenie. Zarządzanie zespołem rozproszonym wymaga wykorzystania odpowiednich narzędzi oraz technik, które pomogą wykorzystać predyspozycje oraz wiedzę naszych pracowników.

Szkolenie – zarządzanie zespołem rozproszonym

Sukces każdej firmy opiera się na stałym kształtowaniu i poszerzaniu kompetencji zespołu. Niezbędną wiedzę dotyczącą tego w jaki sposób wprowadzić w życie narzędzia nadzoru i oceny pracy oraz jak przeprowadzać spotkania informacyjno-koordynacyjne może dać nam szkolenie. Zarządzanie zespołem rozproszonym wymaga wypracowania wartości dodanej dla danej organizacji. Tylko wtedy wykonana praca przekłada się na mierzalne wyniki. Motywacja pracowników, wzmacnianie ich talentów i zwiększania jakości pracy składają się na dynamikę każdego zespołu. Wyzwaniem dla menedżerów jest zatem zdobycie pozycji przywódcy oraz lidera, który w odpowiedni sposób wykorzysta również słabe strony pracowników i przekuje je na twórcze rozwiązania. Warto poznać również techniki, które pomogą w efektywny sposób załagodzić i wykorzystać konflikty i zdecydować się na szkolenia – zarządzanie zespołem. Warszawa to dynamicznie rozwijające się miasto, które nie tylko dysponuje potencjałem wiedzy ale jest również źródłem inspiracji i energii do działania.

Szkolenia zarządzanie pracownikami – Warszawa

Szkolenia menedżerskie to możliwość zdobycia niezbędnej wiedzy oraz kluczowych kompetencji do prawidłowego i efektywnego rozwoju firmy. Zapraszamy na organizowane przez nas szkolenia zarządzanie pracownikami – Warszawa będzie zatem idealnym miejscem na zdobycie nowych biznesowych znajomości oraz szlifowanie swoich umiejętności pod czujnym okiem doświadczonych ekspertów. Stawiamy na przekazywanie najnowszych rozwiązań, które umożliwią budowanie przewagi nad konkurencją i wytyczanie nowych trendów rynkowych. Ciągłe doskonalenie się, osiąganie jak najlepszych wyników oraz wykorzystanie dynamiki pracy, to wyzwania jakie stawia zarządzanie zespołem rozproszonym. Warto wykorzystać szansę na zdobycie wiedzy, która może okazać się kluczem do osiągnięcia sukcesu firmy.

Lider na odległość w sytuacji stanu epidemii

Koronawirus postawił przed nami wszystkimi konieczność zredefiniowania kim jest lider. Ze „stacjonarnego” stał się nagle „wirtualnym” przywódcą.

Jak efektywnie dokonać takiej zmiany? Jak budować zespoły rozproszone? Jak utrzymywać efektywność współpracy w warunkach „home office”, jak przeprowadzać ludzi przez chaos i niepewność? Oto tylko niektóre z pytań, które wymagają od nas – liderów – natychmiastowej odpowiedzi i wdrożenia zmian. Bowiem w kryzysie i panice lider, który potrafi zarządzić sytuacją, jest na wagę złota.

 

Zespoły rozproszone 

Badania pokazują, że przeciętny zespół rozproszony pracuje 30% mniej efektywnie niż zespół skolokowany, czyli przebywający w jednej przestrzeni. Dlaczego? Bo ludzie w zespołach zdalnych mniej ze sobą rozmawiają, mniej współpracują, trudniej jest im zsynchronizować pracę, wymieniać się informacjami, czy nawet ustalić spotkanie (szczególnie, gdy członkowie zespołu pracują w różnych strefach czasowych). Do tego dochodzi „home office”, a więc – rozpraszacze typu dzieci, pranie, gotowanie, naprawianie, brak wydzielonej przestrzeni do pracy, brak bezpośredniego nadzoru i czynników monitorujących postępy i efektywność, itd.

Dobry zespół jest jak organizm. Natomiast w zespole wirtualnym każda część zespołowego „ciała” znajduje się w innej przestrzeni geograficznej. Zadaniem wirtualnego lidera jest więc cały czas spajać zespół, wspomagać współpracę i ją koordynować, uruchamiać i usprawniać komunikację, wprowadzać normy, które będą powodować, że nasz zespołowy „Frankenstein” stanie się super bohaterem.

Budowanie organizmu zespołowego krok po kroku rozpoczyna się od mózgu. Mózgiem zespołu wirtualnego jest wizja, cele i role. O ile w każdym zespole jasność celów jest ważna, o tyle w zespole rozproszonym bycie „na tej samej stronie” jest KLUCZOWE.

Każdy członek zespołu potrzebuje „w nocy o północy” potrafić odpowiedzieć na następujące pytania:

  1. (wizja) po co robimy w zespole to, co robimy
  2. (cele) jaki efekt chcemy osiągnąć
  3. jakie zadania przed nami
  4. kto, co i kiedy ma do zrobienia.

Kolejnym elementem budowania zespołu rozproszonego jest serce – czyli relacje i zaufanie w zespole. Ponieważ w zespole wirtualnym ludzie nie wpadają na siebie na stołówce, czy w kuchni, budowanie relacji trzeba wspomagać. Świat zwinnych metodologii dostarcza przywódcom niezliczonych do tego narzędzi. Wystarczy sięgnąć po narzędzia stosowane podczas tzw. spotkań Retro (Retrospective Meetings – spotkania coachingowe w metodologii zwinnej SCRUM). Budowanie relacji i zaufania to nie kwestia HR-owych wymysłów. To się opłaca – nie bez kozery ekspert efektywności Steven Covey napisał książkę pt. „Szybkość zaufania” – im lepsze relacje zbudujemy w wirtualnym zespole, tym łatwiej będzie nam pokonywać komunikacyjne bariery, a współpraca będzie szybsza i efektywniejsza.

Szkieletem zespołu wirtualnego są normy. Sztuczny organizm, którym jest rozproszony zespół potrzebuje ustalenia wartości i codziennych norm zachowania (kiedy się spotykamy, jak informujemy o problemach, jak egzekwujemy pracę, czego nie tolerujemy, itd.). W zespołach stacjonarnych normy tworzą się same – niejako przy okazji wzajemnych interakcji. W przypadku, gdy od współpracowników dzieli nas wiele kilometrów, trudniej jest ustalić / stosować zasady. Zadaniem lidera jest zapewnić, że normy powstaną i zostaną wdrożone.

Mięśnie zespołu wirtualnego to rytuały. Nasz „Frankenstein” do dobrego funkcjonowania potrzebuje porządku, powtarzalności i prostych rytuałów, które będą go spajać. Mam na myśli takie sprawy, jak codzienne stand-upy (czyli krótkie spotkania planistyczne rodem ze SCRUMa), regularna dystrybucja i rozliczanie zadań, sesje feedbackowe, wspólna wirtualna kawa/lunch, wspólne uczenie się (tzw. „pigułki wiedzy”, itd.).

Na koniec układ krwionośny – czyli komunikacja i zarządzanie przepływem pracy. Do tego potrzebujemy narzędzi zarządzania pracą zdalną. Moje ulubione to MS Teams, Trello, Clickup, Monday.com, Asana. Zespoły zwinne korzystają często z oprogramowania JIRA.

Jak wybrać oprogramowanie do zarządzania pracą i komunikacją?:

  • Po pierwsze dopasuj system do zespołu, a nie odwrotnie. Nie stosujcie programu JIRA tylko dlatego, że to modne i fajnie się na mieście pochwalić, że pracujemy na tej platformie. Jeśli w Waszej specyfice sprawdza się What’s up albo Zoom – to super.
  • Kamera, kamera i jeszcze raz kamera. Zgodnie z powiedzeniem: „czego oczy nie widzą, tego sercu nie żal” – komunikacja zespołowa bez kamer jest bez sensu i NIE DZIAŁA. Dlaczego? Bo tracimy mnóstwo niewerbalnych sygnałów, bo nie mamy wspólnej „wizji”,  bo się nie skupiamy na zespole, bo w czasie telekonferencji bez kamer ludzie piszą maile, gotują obiad, prasują, malują paznokcie, grają w gry, itd. – kreatywność ludzka w tym względzie nie zna granic.
  • Prostota. Nasz Frankenstein potrzebuje prostych i jasnych komunikatów: co ma zrobić, jak kiedy, co robią inni, co działa, co nie działa. Im prościej tym lepiej.
  • Kanban. To tablica, której koncepcja pochodzi z systemów leanowych, stosowanych powszechnie na produkcji, która de facto sprowadza się do prostej tabeli pokazującej przepływ pracy, zadania, odpowiedzialności, wyniki, itd. Kanban pozwala zespołowi wirtualnemu widzieć całość przepływu pracy. Wszystko jest transparentne – co jest do zrobienia, na kiedy, jak nam idzie praca, kto się obija, a kto jest przygnieciony ilością pracy, jakie mamy problemy,  wyzwania, itd. To ogromnie ułatwia liderom pracę i zwiększa samodzielność, świadomość i i odpowiedzialność zespołów. Trello to proste oprogramowanie do zarządzania wirtualnym zespołem, które zostało oparte właśnie o koncepcję tablic Kanban.

 

Morale, czyli pozytywność ponad produktywnością 

Przywództwo odbywa się w dwu zasadniczych wymiarach: produktywności i pozytywności. Produktywność to stworzenie przez lidera warunków do efektywności. Na produktywność składa się jakość stawianych celów, jasny podział ról, odpowiednie procesy, zarządzanie zasobami, itd. Pozytywność natomiast to morale, nastawienie ludzi, kultura organizacji. Na pozytywność składają się takie czynniki jak zaufanie, optymizm, współpraca. Przywództwo wymaga ciągłej pracy nad tymi dwoma wskaźnikami. I jednocześnie w czasach, gdy procesy przestają działać, cele muszą zmieniać się z dnia na dzień, a zasoby są rzadkie i niepewne, uwaga przywódców powinna być skupiona na pozytywności. Czyli na pewnej energii. Lucia Adams, specjalistka od start-upów w google twierdzi, że 90% sukcesu zależy od nastawienia ludzi. Jeżeli ludzie, którym przewodzisz nie mają energii, są przełączeni na tryb działania awaryjnego, ich mózgi uruchomiły tryb przetrwania: walcz, uciekaj lub udawaj trupa, szkoda pary na inwestowanie w produktywność. Najpierw trzeba zadbać o paliwo, czyli o morale.

Przywódca w czasach kryzysu musi być swoistym „Energy directorem” – wnosić do zespoły pozytywność i zarządzać nastrojami ludzi, czyli ich energią. Bez tego ani rusz. Daniel Goleman twierdzi, że praca nad pozytywnością jest jedynym kluczowym zadaniem dobrego lidera, nie tylko w czasach kryzysu.

Pamiętajmy, że kiedy pod wpływem stresu w ludzkim mózgu uruchamia się tryb przetrwania, odcina to umiejętności kreatywnego, konstruktywnego myślenia, zaufania i współpracy. A to są przecież kluczowe kompetencje w czasach kryzysu. Podstawowym obowiązkiem lidera w stanie epidemii jest wdrożenie narzędzi zarządzania pozytywnością. Czy potrafisz zarządzić stresem, emocjami, paniką? Czy wiesz jak uruchomić konstruktywną współprace?

Jeżeli w Twojej organizacji sytuacja już wymknęła się spod emocjonalnej kontroli, pamiętaj, że pierwsza zasada zarządzania ludźmi w panice brzmi:

  1. Wentyluj – pytaj ludzi o to jak się czują, badaj nastroje. Stwórz przestrzeń, by ludzie się wygadali, podzielili swoimi obawami
  2. Normalizuj – epidemia koronowirusa to nie jest coś, co zdarza się na codzień; ludzie często są zagubieni i nie radzą sobie, a wręcz wstydzą się swoich reakcji, myśli, emocji. Twoim zadaniem jest rozumieć w stopniu podstawowym procesy zachodzące w psychice człowieka przechodzącego przez kryzys, nazywać pojawiające się mechanizmy i tłumaczyć, że są normalne. Pomóż ludziom przejść przez ten czas z godnością i zachować twarz.
  3. Nie naprawiaj – jeśli pozytywność twojego zespołu/organizacji leży, pod żadnym pozorem nie stosuj propagandy, nie opowiadaj barwnych historii sukcesu, nie przechodź od razu do doradztwa czy działania. To tylko zwiększy frustrację. Wprawdzie w kryzysie czas jest na wagę złota, ale pochopne rzucenie się do działania bez zbudowanej pozytywności będzie falstartem.

 

Liderze – zarządź sobą

Prawda stara jak świat mówi, że najważniejszym narzędziem lidera jest… lider. Dlatego, drogi liderze, zadbaj najpierw o siebie. W samolotach procedury awaryjne mówią, by najpierw sobie nałożyć maskę tlenową zanim pomożesz innym. Sprawdź w jakim jesteś stanie emocjonalnym. Może Ty także działasz w trybie paniki, walcząc, broniąc status quo lub udając trupa? Na ile masz w sobie pozytywną, konstruktywną energię i czy Twoje baterie są na tyle naładowane, byś mógł poprowadzić swoich ludzi i swoją organizację przez burzliwe morze kryzysu?

Warto poznać narzędzia zarządzania własną odpornością, stresem i emocjami lidera. Ja polecam narzędzi i technologię budowania „antykruchości” opracowane przez naukowców z HeartMath Institute. Wykorzystują one 25 lat badań dotyczących koherencji serce-mózg, czyli budowania odporności w oparciu o potęgę współpracy serca i mózgu. Na początek jednak warto zrobić małą auto-diagnozę. Weź kartkę papieru i spisz wszystkie myśli, które masz w głowie odnośnie swojego zespołu, organizacji, sytuacji gospodarczej. Następnie przeprowadź ich audyt – na ile są to myśli pozytywne, budujące Twoją pozytywność, na ile będą one przekładały się na Twoją charyzmę, a na ile są to myśli pesymistyczne, chaotyczne, którym towarzyszą nieuporządkowane emocje.  Samoświadomość własnego stanu lidera jest podstawą do efektywności w kryzysie.

 

Zmiana transformacyjna 

Epidemia niesie nieuchronne zmiany – wielowymiarowe, nieprzewidywalne, transformacyjne. Dlatego skuteczne przywództwo oznacza, że musisz mieć zarządzanie ludźmi w zmianach w małym palcu. I to nie jakiekolwiek zarządzanie zmianą, ale zwinne zarządzanie zmianą. Zmianą, która odbywa się w środowisku VUCA (Volatility – zmienność, Uncertainty – niepewność, Complexity – złożoność, Ambiguity – niejednoznaczność). Lider w czasach kryzysu musi uwzględniać remedia na problemy czasu VUCA. Odpowiedzią na chaos kryzysu jest nowe, inne VUCA:

  • Vision – wizja
  • Understanding – zrozumienie
  • Clarity – jasność
  • Agility – zwinność.

Vision – buduj wizje, które będą angażowały. Przywódca zespołu wirtualnego potrzebuje charyzmy na miarę Martina Lutera Kinga. Spokojnie – charyzmy można się nauczyć. Niemniej jednak konieczna jest umiejętność takiego tworzenia i komunikowania wizji, by ludzie chcieli sami za tą wizją podążyć. Lider wirtualny nie może bowiem stać nad głową każdego pracownika i ciągle go motywować. Wirtualny lider musi umieć stworzyć tzw. „dependency net”, czyli w taki sposób zarażać wizją, by uruchomić ruch społeczny – to samo robił Martin Luter King, by owego dnia, gdy wygłosił swoje słynne przemówienie zgromadzić o umówionym czasie tysiące osób, a przecież do promowania swojej wizji nie mógł wykorzystać social mediów, ani nawet telefonu komórkowego. Potrzeba, aby wizje tworzone przez przywódców wirtualnych były tak jasne i namacalne, by dawały się łatwo operacjonalizować przez zdalne zespoły. Chcemy unikać mętnego języka – tzw. „języka dyrektorskiego” i sprawiać, by wizja była jak nawigacja GPS, czyli by jasno pokazywała:

  1. gdzie jesteśmy jako zespół czy organizacja
  2. gdzie jedziemy
  3. jaką drogą chcemy tam zmierzać.

Wirtualny lider potrzebuje uczyć się angażować ludzi na odległość, używając li tylko komunikacji. Wiele powstało na świecie modeli komunikacji angażującej. Niektóre bardzo dobre. Jednak w przypadku zespołów rozproszonych, często międzynarodowych, trzeba wdrażać te modele z wielką ostrożnością. Przykładowo, większość z angażujących modeli komunikacyjnych stworzonych na rynek anglosaski nie sprawdza się w Europie Środkowo Wschodniej z uwagi na specyficzną mentalność ludzi i dystans do władzy. Ale spokojnie – są na to sprawdzone rozwiązania.

Jasność i zrozumienie to krytyczne elementy sukcesu wirtualnego przywództwa. By to osiągnąć lider potrzebuje jasnego systemu komunikacji (wspieranego odpowiednimi aplikacjami i narzędziami i systemem spotkań), wdrożoną kulturą ciągłej informacji zwrotnej, testowania i usprawniania działań oraz systemem transparentnego monitoringu i egzekwowania efektywności.

Zwinność, czyli agile, to już nie jest moda – to jest konieczność. Zwinne podejście do pracy zakładające transparentność, ciągłą inspekcję zarówno efektów jak i procesów oraz ciągłą adaptację to sposób na przetrwanie w kryzysie. Metody takie jak lean, lean start-up, design thinking, spotify house, scrum i wiele innych oferują narzędzia, które mogą a nawet powinny zostać wdrożone przez wirtualnych liderów od zaraz, niezależnie od branży (dawno temu agile przestał być domeną tylko firm IT) i poziomu zarządzania w organizacji.

 

Lęki, niepewność, emocje, relacje

Jeśli sądzisz, że jako wirtualny lider unikniesz „użerania się” z ludzką stroną zarządzania – z lękami, obawami, niedopowiedzeniami, emocjami, konfliktami, relacjami, to mam dla Ciebie złą wiadomość. To znaczy, w świecie wirtualnym możesz rzeczywiście łatwo uniknąć tych tematów. Ale w ten sposób nie zaangażujesz ludzi, nie zbudujesz zespołu, możesz liczyć na wysoką rotację, nie wykrzeszesz z ludzi kreatywności. Zdalna praca z człowiekiem jest dużo trudniejsza niż w realnym świecie. Ale warto w nią zainwestować. O czym mówię? O rozmowach telefonicznych 1:1, o tym, żeby pytać ludzi o emocje, żeby ciągle mieć wyczulony liderski radar sprawdzający nastroje, wyłapujący obawy i lęki. Pamiętaj też, że poza ekstremalną sytuacją kwarantanny, zespół wirtualny potrzebuje od czasu do czasu spotkań w realu, nawet jeśli oznacza to konieczność przemierzenia tysięcy kilometrów. Make time for face time! Integracja, która dzieje się w realnym świecie będzie procentować na tygodnie, miesiące i lata wirtualnej pracy.

 

Kultura „Lider 2 Lider”

Członkowie zespołów wirtualnych z natury rzeczy potrzebują dużo więcej samodzielności, niż zespoły stacjonarne, ponieważ jego członkowie na co dzień działają sami. Stąd potrzebne jest tworzenie takiej kultury, w której członek zespołu wirtualnego jest de facto swego rodzaju przedsiębiorcą – wie jaki ma cel, jakie zasoby, potrafi podejmować decyzje. By osiągnąć tego typu kulturę w zespole, potrzebne jest wprowadzenie nawyków i rutyn, o których pisze David Marquet swojej książce „Zmień kurs”. Nawyków, które spowodują, że ludzie zaczną myśleć, że z biernych uczestników kultury typu: leader to follower” staną się liderami. Wtedy zamiast grupy ludzi, którzy czekają na Twoje instrukcje (żeby potem móc powiedzieć: „wiedziałem, że to nie zadziała”), nagle w wirtulanym zespole masz samych liderów, a Twoja rola ogranicza się do wyznaczenia biznesowego azymutu i koordynowania pracy. Jeśli udało się to komandorowi Marquetowi na nuklearnej łodzi podwodnej, to można to zrobić w każdym zespole. Wystarczy z uporem maniaka stosować komunikację, która wymusza branie odpowiedzialności. Proste, ale nie łatwe.

 

Jeden z moich coachee to człowiek, z którym zaczynałam pracować, gdy dostał do poprowadzenia swój pierwszy ogromny projekt inwestycyjny. Po kilku latach, gdy go spotkałam ponownie, miał pod sobą ponad 30.000 osób i wirtualny zespół bezpośrednio raportujących do niego dyrektorów. Gdy zapytałam go o to, jak idzie mu budowanie zespołu, powiedział: „Jest dobrze. Organizm zespołowy jest już samosterujący się, także spotykam się z moimi dyrektorami tylko po to, by wypić kawę i porozmawiać o wizji przyszłości.”.  Takich wirtualnych zespołów sobie i Państwu życzę.

Postcyfrowy pracownik, czyli człowiek w organizacji

Wynalezienie koła stało się  punktem zwrotnym w dziejach ludzkości. Od tego momentu świat nie był już taki sam. Stworzono koło kamienne, drewniane, metalowe, kauczukowe. W różnych społeczeństwach i kulturach pojawiały się różne jego zastosowania. Jednak koło zawsze było i kołem będzie. To się nie zmieni.

W ostatnich dziesięcioleciach nowym „kołem” stała się cyfryzacja. Przenika wszystkie aspekty życia i wszystkie kultury. W jednych miejscach na Ziemi jest mniej, w innych bardziej zaawansowana, ale stała się faktem. Nie umiemy już bez niej żyć i pracować.

Aktualnie wchodzimy w erę postcyfryzacji. Poprawiamy i ulepszamy świat tak, aby żyć intensywniej, wygodniej i lepiej we wciąż zmieniającym się otoczeniu. I to jest główny trend, który przenika wszystkie dziedziny.

HR&Tech Rewolucja

Elementem stałym każdej rewolucji są ludzie. Nasze emocje, pożądania i pragnienia nie zmieniają się. Są stałe. Zmieniają się ich obiekty. Każde pokolenie ma inne cele. Co innego chce posiadać. Co innego  stanowi rozrywkę. I co innego motywuje zawodowo.

Cyfryzacja świata spowodowała, że zmiany następują gwałtowniej niż w przeszłości. Potrzeba było ponad siedemdziesięciu lat, aby telefon analogowy dotarł do 50 mln ludzi na świecie. Aplikacja Pokemon Go dotarła do tej samej liczby w dziewiętnaście dni.

Ta dynamika procesów, która przenika wszystkie dziedziny życia tworzy też olbrzymie wyzwania dla działów HR. Bo zarządzanie ludźmi musi dotrzymywać kroku zmianom. Gospodarowanie talentami w różnych dziedzinach, a szczególnie tymi talentami, które kreują cyfrową i postcyfrową rzeczywistość, musi prezentować nową jakość.

Brak globalnych konfliktów przez dziesięciolecia zbliżył narody. Cyfryzacja fizycznie je połączyła. Dziś pracodawcy szukają pracowników ponad granicami geograficznymi.

Technologia umożliwia pracę w dowolnym miejscu na Ziemi bez konieczności fizycznego przebywania w siedzibie pracodawcy. Automatyzacja procesów przyspiesza wykonanie zadań. Możemy też wykonywać ich wiele w jednym czasie.

Poszerza się grupa pracowników – fachowców, którzy są wybitni w swoich dziedzinach. I chcą wykonywać pracę na rzecz nie jednego, a wielu klientów. Firmy high-tech szukają fachowców pod dany projekt. Kiedy się skończy, pracownik odchodzi gdzie indziej. Chyba, że pracodawca spełni szereg kryteriów, aby tego pracownika utrzymać.

Właśnie tak! To pracodawcy stają przed ogromnym wyzwaniem znalezienia i utrzymania fachowców. Rzec, że mamy rynek pracownika to za mało. W postcyfrowej rzeczywistości odwróciły się role. To utalentowani fachowcy wybierają pracodawców.

Daj co masz najlepszego

Rekrutacja pracowników wkracza w inny wymiar. Poszukiwanie nowych talentów do organizacji jest elementem ściśle i nierozerwalnie związanym z całością zarządzania zasobami ludzkimi.

Już na etapie planowania zatrudnienia należy opracowywać sposoby utrzymywania utalentowanych osób w firmie. Employer branding jest obecnie nie tylko funkcją HR, a strategią biznesową. Firmy high-tech, ale nie tylko one, stają wobec konieczności określenia EVP (Employee Value Propositon), czyli wszystkiego, co można zaproponować pracownikowi: odpowiedni onboarding, atmosferę w pracy, prestiż firmy i jej wartości, styl przywództwa, sposób komunikacji, elastyczny czas pracy, pracę zdalną, wygodne stanowisko pracy, budowanie relacji w firmie, odpowiednie wynagrodzenie i benefity, stałe badanie poziomu satysfakcji i zaangażowania pracownika, odpowiednie docenienie i dbanie o dobrostan pracownika i o to, żeby czuł, że jego praca ma sens, otwarty feedback, podnoszenie kwalifikacji i umożliwianie awansów, poszanowanie różnorodności, odmienności i indywidualnych potrzeb, work-life balance.

Dużo? Tak. Ale to właśnie niespełnienie takich kryteriów, nawet pojedynczych, jest deklarowane jako powód odejścia do innych pracodawców. Co ważne, jeśli nie najważniejsze to to, że pracownicy, zwłaszcza o unikalnych kompetencjach technologicznych, muszą mieć poczucie dumy z wykonywanej przez siebie pracy. I otrzymywać możliwość szybkiego rozwoju: szkoleń, rozwoju miękkich kompetencji oraz urozmaiconych zadań i różnorodnych projektów.

Zaawansowane technologie pozwalają już na bieżące śledzenie za pomocą aplikacji rozwoju pracowników oraz na automatyczne sugerowanie do jakich nowych zadań danego pracownika zaangażować – również w strukturach międzynarodowych.

To technologia podpowie jak zagospodarować dany talent w ramach działalności organizacji. Zarządzanie doświadczeniem pracownika (Employee Experiernce – EX) jest koniecznością. Na rynek pracy wchodzą nowe pokolenia z zupełnie innym niż dotychczas postrzeganiem rzeczywistości. I to nie tylko w pracy, ale świata w ogóle.

Szanuj i korzystaj z różnorodności

Dopływ młodych ludzi na rynek pracy nie oznacza, że wszyscy dotychczasowi pracownicy z niego znikną. Wiele się mówi o różnicach pokoleń: baby boomers, X, Y, Z i millenniasach.

Żadne pokolenie nie funkcjonuje jednak w separacji od pozostałych. W zarządzaniu talentami, zwłaszcza w firmach high-tech skupiać się należy nie tylko na teraźniejszości. Myśleć o zasobach ludzkich należy długoterminowo. Choć w tej branży jest najwięcej pracowników młodych metrykalnie, to za kilka lat średnia wieku będzie się zmieniała.

Ale to nie wiek, ani nie przynależność do tego czy innego pokolenia będzie wyznacznikiem sposobu zarządzania talentami. Mało tego, różnorodność wieku, płci, kultur, doświadczeń staje się obecnie samą w sobie. Różnice się nie tylko toleruje, ale akceptuje i szanuje. Ulegają one zatarciu. A może przewartościowaniu, które inspiruje i kreuje oryginalne pomysły.

Pojawia się generacja C (connected). Firmy nie będą już budować „młodych i dynamicznych” zespołów. Wystarczą dynamiczne. Pracodawcy powinni tworzyć zespoły tak, aby to nie zarządzanie wiekiem, a pasją było głównym z kryteriów. Bo granica między życiem zawodowym a prywatnym zaciera się. Pracujemy z wygodnego fotela w domu. Albo w pracy otrzymujemy to, co zazwyczaj bywa w domu: owoce, posiłki, telewizor, fotel masujący, gry wideo. Dress code? W firmach high-tech powoli staje się wspomnieniem minionej epoki.

Ludzi w środowisku pracy łączy obecnie pasja, do tego co robią, szybkie komunikaty, niewiele spotkań w realu, a więcej na video i czatach oraz potrzeba wygodnego życia. Nawet wynagrodzenie powoli przestaje być aż tak ważne jak kiedyś. Musi być konkurencyjne. Ale nawet bardzo wysoka pensja w skostniałej organizacji nie będzie interesująca dla pracowników.

 

Postcyfrowe podejście do pracowników to konsekwencja rewolucji cyfrowej. A może rewolucja sama w sobie? To na pewno więcej niż tylko nowy trend. To  nowa filozofia postrzegania człowieka w szerokim kontekście jego funkcjonowania. Zacierają się wszelakie bariery, znika anonimowość. Fachowiec, ekspert, talent, którego zatrudniamy nie będzie trybikiem w maszynie. Ma tożsamość, ma imię i ludzkie potrzeby z którymi przychodzi do pracy. A pracodawcy, nawet najbardziej zaawansowani technologicznie, muszą połączyć potrzebę realizacji celów biznesowych z tym czego chcą ich pracownicy.

 

 

Łukasz Radzikowski przedstawi podczas HR Future Trends temat „Zarządzanie Talentami Pracowników W Przedsiębiorstwach High – Tech