Synergie w grupach kapitałowych w nowym KSH

W nowym prawie holdingowym zaproponowano szereg narzędzi, które mają przyśpieszyć i usprawnić proces podejmowania decyzji w grupie

Zobacz wszystkie / Znaleziono 221
Prawo, Biuro Zarządu

Synergie w grupach kapitałowych w nowym KSH

mec. Michał Mieszkiełło
Kancelaria Ożóg Tomczykowski, 24/09/2021

Jednym z podstawowych założeń nowelizacji KSH jest zdefiniowanie grupy spółek jako spółki dominującej i spółek zależnych, które będą się kierować wspólną strategią.

Dla realizacji takiej wspólnej strategii nowelizacja wprowadza zestaw narzędzi, które mają wspomóc menedżerów spółek zarządzanych i spółki zarządzającej w podejmowaniu strategicznych decyzji.

W ramach opracowanego projektu KSH, zwanego potocznie prawem holdingowym, zaproponowano szereg narzędzi, których do tej pory nie było w naszym systemie prawnym, a które – w założeniu ustawodawcy – mają przyśpieszyć i usprawnić proces podejmowania decyzji. To chyba o to chodzi w całej nowelizacji, aby proces dochodzenia do wykonania pewnych poleceń czy decyzji biznesowych w grupie był prostszy i z założenia szybszy.
Wymaga to dopasowania sposobu podejmowania decyzji grupie, do którego – po wejściu tych przepisów w życie – wszyscy będziemy się musieli po prostu przyzwyczaić.

W szczególności są to takie narzędzia jak:

  • umożliwienie spółce dominującej w każdym czasie wglądu w sytuację finansową spółek zależnych i zasięganie informacji o działaniach podejmowanych przez menadżerów tych spółek;
  • podejmowanie decyzji strategicznych w oparciu o zasadę business judgement rule. Menedżerowie opracowujących daną strategię czy udzielający spółkom zależnym pewnych poleceń, które należy wykonać, aby zrealizować tą strategię, musi się to zadziać w granicach uzasadnionego ryzyka biznesowego.
  • i te dwa narzędzia prowadzą do chyba najważniejszego punktu konstrukcyjnego całej nowelizacji, czyli możliwości wydawania przez spółkę dominującą wiążących poleceń spółkom zależnym.

Projekt nowelizacji KSH, o którym tutaj dyskutujemy, zakreśla szereg podstaw dla podjęcia takich decyzji strategicznych. Jakie muszą być spełnione warunki formalne, korporacyjne, aby grupa mogła funkcjonować w tym modelu podejmowania decyzji?

Określono zasady, w oparciu o które takie wiążące polecenie może zostać wydane spółce zależnej i jednocześnie wprowadzono szereg ograniczeń i przesłanek związanych z możliwością odmowy wykonania polecenia przez spółkę zależną.
To przede wszystkim pozwala na pewną dozę biznesowej dowolności w podejmowaniu decyzji.

Dzisiaj KSH w szczególny sposób pochodziło do odpowiedzialności członków zarządu za wykonane działania. Jeżeli te działania odbyły się ze szkodą dla spółki, albo wręcz jeżeli doprowadziły do takich negatywnych następstw jako postawienie spółki w stan upadłości, niewypłacalność bądź biznesowa niezdolność do prowadzenia działalności, to menadżerowie ponosili bardzo dużą odpowiedzialność, a więc bali się podejmowania decyzji, które na granicy rozsądku i ryzyka biznesowego byłyby w pełni uzasadnione. To, co wprowadzają proponowane rozwiązania, to szereg uproszczeń, usprawnień, gdzie przez to, że menedżerowie spółek zarządzających będą dziś mieć wgląd w całą sytuację w grupie kapitałowej, na każdym jej poziomie, będą mogli w każdej chwili każdej spółce zadać pytanie „jak to dziś tam u was wygląda?”, w konsekwencji będę mogli na tej podstawie podjąć właśnie celowane decyzje.

Jednocześnie zaproponowana nowelizacja i „test ryzyka biznesowego” pozwala na dokonanie analizy biznesowej planowanych działań prawnych, z uwzględnieniem skutków prawych i podatkowych, w sposób holistyczny: na poziomie spółki dominującej, a jednocześnie patrząc przez pryzmat wszystkich podmiotów zaangażowanych wykonanie zaplanowanych działań.
Dostajemy narzędzie, które pozwala taką analizę wykonać raz, w jednym miejscu, angażując tylko tych menadżerów, którzy na poziomie grupy zarządzają z poziomu spółki dominującej.
Kolejny taki punkt, który wnosi nowelizacja KSH, to znaczące ograniczenie kaskadowanie procesów decyzyjnych. W dotychczasowych warunkach, żeby taką decyzję podjąć, wymagane było podejmowanie w zasadzie tych samych decyzji przez organy spółek na kilku poziomach grupy tak, aby wydane ostatecznie polecenie dotarło do właściwej spółki, w której ma zostać wykonane. Tutaj narzędzia pozwalają nam udzielić takich poleceń pomijając te wszystkie poziomy, które są pomiędzy spółką dominującą, a tą zależną, w której chcieliśmy wykonać jakieś działanie.
W związku z tym de facto umożliwiliśmy menadżerom w spółkach dominujących wykonywanie określonych działań w zasadzie ad hoc: nie musimy teraz czekać, aż ta informacja finansowa „korporacyjnie” w czasie do nas dobrą, a jednocześnie, żeby zareagować na daną sytuację, nie musi czekać aż nasza decyzja przez te kilka szczebli grupy kapitałowej zejdzie to miejsce, w którym ma zostać wykonana.

Myślę, że właśnie o tych synergiach i możliwych przyspieszaniach będziemy mieli szansę porozmawiać podczas panelu w ramach XII Forum Biura Zarządu i Rady Nadzorczej.


SZKOLENIA POWIĄZANE

Z NASZYCH SZKOLEŃ KORZYSTAJĄ LIDERZY RYNKU