Tag: dialog

Kryzys sprawia, że ludzie stają się bardziej uważni. To spora szansa firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli związać się na dłużej – mówi Krzysztof Czuba, przedsiębiorca, inwestor, współzałożyciel Alior Banku i Aion Banku, uczestnik rozpoczynającego się w przyszłym tygodniu w Sopocie Dialogu Liderów 2020

Mówią o Panu w branży: szczęściarz, który każdy kryzys obraca w sukces.

Aby osiągnąć sukces najpierw trzeba się sporo napracować. Szczęście może tylko nam trochę pomóc.

Alior Bank wchodził na rynek podczas kryzysu w 2008 roku. Aion Bank wystartował w 2020 r. podczas pandemii. Może się wydawać, że wie Pan coś, czego inni nie wiedzą….

Wiem jedno: kryzys, tak po ludzku, zawsze jest czymś złym. Jednak w czasie kryzysu nie wszyscy tracą. Są też tacy, którzy wygrywają. Na pewno nie należy czekać z uruchomieniem projektów biznesowych na nadejście kryzysu. Wtedy jest to zwykłe wykorzystanie sytuacji, żeby „taniej kupić, drożej sprzedać”.

Nigdy z moimi zespołami nie robiliśmy takich rzeczy. Kryzysu nie da się uwzględnić w biznes planie, najwyżej jako potencjalne ryzyko. Poważne tąpnięcia na szczęście zdarzają się rzadko. Ostatnie 10-12 lat było względnie spokojne. Tym razem mamy dość nietypowy kryzys. 12 lat temu mieliśmy do czynienia z typowym kryzysem finansowym.

Kryzysy sprawiają, że ludzie stają się bardziej uważni. To daje spora szansę firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli się związać się na dłużej.

Prześledźmy zatem Pańskie kryzysy. Cofnijmy się o 12 lat. Jest rok 2008. Gdzie Pan wtedy jest?

W 2008 roku byłem w Banku BPH, który za chwilę miał się połączyć z Pekao SA. Byłem tuż przed decyzją, czy pracować dla wielkiej grupy kapitałowej. Na szczęście mój instynkt podpowiedział mi, że jest to dobry moment na zmianę, by spróbować czegoś zupełnie nowego, niezależnego od wielkich struktur i holdingów. Śledziliśmy uważnie co się dzieje na rynku finansowym. Klienci byli obsługiwani przez bankowe molochy, zarządzane przez niesamodzielne zespoły, których decyzje zależały od decyzji podejmowanych poza Polską. Dostrzegliśmy, że klient na rynku wymaga większej uwagi, lokalnego podejścia, szybkich decyzji. Tak powstał pomysł na stworzenie nowoczesnego banku oferującego wysoką jakość usług, łatwe rozwiązania i prostą komunikację z klientem. Rok wcześniej szczęśliwie znaleźliśmy inwestora. W kwietniu 2008 dostaliśmy licencję i mieliśmy kilka miesięcy na to, żeby bank uruchomić operacyjnie. Z tysiącem ludzi już na pokładzie.

A tu kryzys puka do drzwi. Jak wygląda kryzys bankowości?

Z rynku znikają pieniądze. Po prostu ich nie ma. Klienci tracą pieniądze, banki tracą klientów,. Panika w inwestycjach. Problemy kapitałowe. Zamknięcie rynków finansowych. Nie sposób znaleźć finansowanie. Nawet banki z bardzo dobrymi ratingami go nie miały. Każdy staje się potencjalnym klientem w problemach.

My akurat mieliśmy szczęście. Zebraliśmy kapitał wpłacony w gotówce, w żaden sposób niezagrożony. Musieliśmy się zastanowić, jak w tej sytuacji najlepiej go wykorzystać, by bezpiecznie wystartować. I jak zmienić swoją strategię, żeby to, co się dzieje, obrócić na naszą korzyść. Nie wiedzieliśmy czy w ogóle jacyś klienci do nas przyjdą, bo klienci indywidualni mają mniej pieniędzy, niezapłacone rachunki i kredyty. Kto w ogóle ma być w tej sytuacji naszym klientem?

Nadszedł moment trudnej decyzji. Startować czy nie? Opóźnić start? I co w związku z tym? Udźwigniemy koszty tysiąca pracowników przez następne miesiące, może rok? To, co nas dopingowało, to była świadomość, że to pierwszy taki projekt w Polsce. Nasi pracownicy przychodzili do nas rezygnując z ciepłych posad w innych, potencjalnie stabilnych bankach – chcieli nowych wyzwań, zaufali nam, choć nasza strategia była wtedy tylko i wyłącznie na papierze.

Dla kierownictwa sytuacja nie do pozazdroszczenia.

Zweryfikowaliśmy naszą strategię. Zorientowaliśmy się, że skoro nie ma pieniędzy na rynku, a my je mamy to na początku możemy pożyczać innym bankom, co było bardzo dobrym, bezpiecznym pomysłem.

Jeżeli chodzi o zwykłych klientów, odbyliśmy w całej Polsce prawie sto spotkań. Pytaliśmy przedsiębiorców i osoby indywidualne, jaki powinien być ten bank. Ludzie mówili nam, że spersonalizowany i taki, który ufa klientom. Zaczęliśmy więc działać w ten sposób. Od budowania zaufania i finansowania transakcji klientów, których z różnych powodów nie realizowały inne banki. Najczęściej dlatego, że po prostu nie miały pieniędzy, bo były w coraz gorszej sytuacji finansowej. Ludzie także zaczęli zastanawiać się nad tym czy trzymanie pieniędzy od 20 lat w jednym banku jest najrozsądniejsze.

To zakrawało na cud, ale bardzo szybko mieliśmy pół miliona klientów, którzy założyli depozyty u nas wiedząc, że mamy kapitał i jesteśmy podmiotem nadzorowanym, tak jak każdy inny bank.

Mimo startu podczas kryzysu, osiągnęliście założone cele, czy musieliście z czegoś zrezygnować?

Zdecydowaliśmy się nie udzielać kredytów hipotecznych. Kilka pomysłów nie wypaliło, np. dawanie samochodu za lokaty – ludzie po prostu w to nie uwierzyli. Szybko się z tego pomysłu wycofaliśmy widząc, że nie budzi zainteresowania. Mieliśmy ciekawy projekt finansowania kredytów samochodowych, ale nie udało nam się zbudować odpowiedniej skali. Może za wcześnie z niego zrezygnowaliśmy? Ale w tamtym czasie szczególnie mocno kontrolowaliśmy wydatki.

Pomogła wam elastyczność i fakt, że rynek był znużony starym systemem bankowym?

Na pewno. Byliśmy elastyczni dla klientów, ale także jeżeli chodzi o procedury wewnętrzne – nazwałbym to zwinnością biznesową. Myślę, że jest ona bardzo ważna. W wielu wielkich firmach procesy korporacyjne zabijają inicjatywę, bo często nikomu się nie chce wymyślać nowych rzeczy, jeżeli ludzie wiedzą, że akceptacja tego potrwa pół roku albo rok.

Moim zdaniem, podejmowanie szybkich decyzji w kryzysie wiąże się z tym, że… boli – bardziej niż powinno. My mieliśmy to szczęście, że nasz właściciel współpracował z nami bardzo blisko i mogliśmy szybko podejmować decyzje. Pamiętam, że przychodziły do nas inne banki mówiąc: „słuchajcie, mamy bardzo dobrego klienta, ale u nas się to wszystko ślimaczy, może byście wy mu zrobili tę transakcję. Zwinność Aliora była na rynku bardzo znana. Byliśmy dobrym partnerem także w dużych konsorcjach bankowych, w których współpraca kilku banków jest uzależniona od szybkich decyzji wszystkich podmiotów. Wystarczy jeden, który nie umie szybko działać – i cały proces się opóźnia, a współpraca jest żadna.

Co Pan ma w sobie takiego, że poradził Pan sobie w tym kryzysie? Że Pan jest z Olkusza?

(śmiech) Może. Jestem chłopakiem z małego miasta z silną osobowością. Może ta “małomiasteczkowość” nauczyła mnie zaradności życiowej? Mam dużo empatii do ludzi, bo po prostu bardzo ich lubię i praca z nimi sprawia mi przyjemność. Szybko nawiązuję relacje – lubię pracować z osobami otwartymi i szczerymi. Z racji zawodu, muszę jednak być uważny, bo nie każdy zawsze mówi całą prawdę.

Nie brzmi Pan jak sztywny finansista oczytany w książkach na temat umiejętności i kompetencji miękkich i twardych.

Nie, skąd. Ja jestem bardzo praktycznym człowiekiem. Staram się stwarzać pozytywną atmosferę współpracy. Bardzo lubię, kiedy ludzie ze sobą pracują i się do siebie uśmiechają. I dobrze mi to wychodzi. Nie, żebym wszystkich rozśmieszał, ale nie znoszę sztywnej, formalnej atmosfery i spełniania życzeń szefa. To, co jest dla mnie najważniejsze: słuchanie ludzi bez względu na wiek. Szczególnie teraz, kiedy technologie się zmieniają, podobnie jak podejście i kultura pracowników i ich sposób życia.

Najgorsze są autokratycznie podejmowanie decyzje. Jasne, w końcu ktoś musi decyzję podjąć, ale dobrze, kiedy jest ona wypracowana w zespole. Lubię po prostu pracę zespołową, przez wiele lat grałem w piłkę nożną. To świetna szkoła współpracy. Dzięki niej, zarządzanie przez konflikt jest mi zupełnie obce. Wiem, że niektórym taki rodzaj kierowania wychodzi całkiem dobrze.

Ale nie kibicujemy im.

Nie. Wiem, ile to kosztuje zespół. A na koniec dnia wszyscy o takim szefie po prostu źle mówią. Takich metod nie można stosować wobec ludzi, którzy powinni współpracować. Każdy ma potrzebę czuć się ważnym i docenionym. Obojętnie czy robi się coś w domu czy w pracy – to podstawowa potrzeba każdego człowieka. Każdy lubi się czuć dumny z osiągnięć, z tych mniejszych i z tych większych. Jasne, że nie każdy ma szansę robić “wielkie” rzeczy, ale myślę, że do wszystkich małych rzeczy trzeba podchodzić jak do wielkich.

Mamy kryzys, rok 2020, a Pan ma nowy projekt. Nie usiedział Pan na miejscu.

Nie usiedziałem. Mam szczęście pracować z ludźmi, którzy mi to uniemożliwiają. 10 lat w banku, który właściwie jest firmą technologiczną – to cała epoka. Trzeba było wyciągnąć wnioski z tego, co się działo przez ostatnie 10 lat i stworzyć coś lepszego od poprzedniego projektu w oparciu o najnowsze technologie. Tak powstał Aion Bank – jeszcze sprawniejszy i zwinniejszy niż nasz poprzedni bank. Na razie nie w Polsce. Bank działa w Belgii. Chcieliśmy stworzyć projekt europejski. Aion jest bankiem, w którym konto może otworzyć każdy, bez względu na to czy jest Belgiem, Holendrem, Niemcem czy innym obywatelem Unii Europejskiej i mieć dostęp do tych samych produktów. Na razie jeszcze nie wszystkich, ale to się zmieni wraz z rozwojem banku. Prawdziwy cyfrowy bank Europejczyków. Udało nam się przekonać do tego pomysłu jeden z największych funduszy na świecie.

Jak się buduje bank w chmurze?

Z pionierskim wysiłkiem. Najpierw powołaliśmy do życia spółkę technologiczną Vodeno, która stworzyła całą architekturę technologiczną banku w chmurze od podstaw, wykorzystując najnowsze technologie i korzystając z rozwiązań mniejszych lub większych firm technologicznych. Naszym głównym partnerem jest Google. Działamy w chmurze Google. Poza rozwojem własnych, szukamy też różnych rozwiązań w wielu miejscach: od małych software house’ów czy zespołów deweloperskich do dużych konsorcjów technologicznych.

Pierwszym klientem Vodeno jest właśnie Aion Bank z siedzibą w Belgii, zbudowany na podstawie istniejącego już, przejętego przez nas w ubiegłym roku banku. Po jego pełnej digitalizacji, wprowadzeniu nowego brandu, nowej oferty nowoczesnych produktów i usług i nowej aplikacji bankowej zaoferowaliśmy nasze usługi w modelu subskrypcji. Jesteśmy takim “Netflixem bankowości”. W ramach abonamentu nasi klienci mogą korzystać ze wszystkich usług jak chcą i kiedy chcą.. Zlikwidowaliśmy wszelkie opłaty i prowizje: za wcześniejsze spłaty, za opóźnione spłaty, za przelewy, za kartę, spready czy prowizje za wymianę walut. To bardzo transparentny sposób działania. Zarabiamy tylko i wyłącznie na dostarczaniu usług naszym klientom. Myślę, że klienci taką prostotę docenią. Nasze pierwsze miesiące działania napawają nas optymizmem.

Ale znowu jest kryzys. I co teraz?

To jest inny kryzys. Prawdopodobnie będzie miał bardziej długoterminowe konsekwencje dla wielu branży. To nie jest powtórzenie sytuacji z poprzedniego kryzysu, kiedy “zniknęły pieniądze”. Teraz na 3 miesiące zatrzymał się świat. Nastąpił kryzys bezpieczeństwa osobistego, który powoduje zmianę zachowań. To kryzys bardziej behawioralny niż gospodarczy. Ludzie przestali wychodzić z domu. Pomimo, że nasze rozwiązania są idealne właśnie na nowe czasy, my również musieliśmy lekko zweryfikować naszą strategię.

Po przejęciu banku w Belgii w czerwcu 2019 r., w ciągu 5 miesięcy zmieniliśmy całkowicie jego technologię, przeprowadziliśmy jego pełną digitalizację. , Przygotowywaliśmy się do rozpoczęcia pełnej działalności, a tu w marcu “zderzyliśmy się” z Covid-19. Start dla banku to nie jest tylko kwestia uruchomienia aplikacji, bo to nastąpiło już w marcu. Jest to też kwestia wsparcia marketingowego, kampanii reklamowych. Mieliśmy szczęście, że nie pandemia nie dopadła nas w środku kampanii, która nie uwzględnia kryzysu. Zdążyliśmy zatrzymać akcje marketingowe. “Zamroziliśmy” koszty na czas pandemii. Ale przede wszystkim zadbaliśmy o miejsca pracy. Żaden nasz pracownik nie stracił pracy. Nikomu nie zredukowaliśmy wynagrodzenia. Obniżyliśmy koszty, w tym koszty współpracy z firmami outsourcingowymi. To, co musieliśmy zrobić, żeby ochronić naszych pracowników. Dzięki temu, że mamy bank w chmurze, mogliśmy natychmiast wszystkich „wysłać do domów”, połączyć się z nimi w sieci i po nowemu zorganizować pracę. Mogliśmy bez najmniejszej przerwy obsługiwać naszych klientów. Wykorzystaliśmy czas pandemii, żeby zdalnie wykonać wszystkie prace, które zaplanowaliśmy na później. Przyśpieszyliśmy np. pracę nad procesami udzielania przez nasz aplikację kredytów z zabezpieczeniami. Dla mnie “lockdown” był naprawdę okresem wytężonej i efektywnej pracy.

Rozmawiała Krystyna Romanowska

Lądowanie z planety Sukcesu i Optymalizacji na planecie Brak Zysków jest bolesne.

Tym bardziej, że w czasie lotu jest się zupełnie sam, bo współpracownicy odmówili towarzyszenia w tej podróży – mówi Robert Krool, mentor, przedsiębiorca, pedagog, dyrektor programowy Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, organizowanym przez Langas Group.

rozmawia Krystyna Romanowska

To piąty kryzys ekonomiczny, w którym Pan bierze udział. Jest w nim coś szczególnego?

Rozmiar. Ale także wymiar społeczny i pedagogiczny. Dojmująca samotność właścicieli firm, którzy teraz właściwie muszą skupić się na „odzyskaniu właścicielstwa”, czyli panowania na sytuacją. Planeta, na której żyli – planeta Optymalizacji i Sukcesu właśnie została zmieciona przez asteroidę COVID-19 i zamieniła się w planetę Braku Zysku, by nie rzec Braku Gotówki. Sukces ma to do siebie, że powoduje zaćmienie umysłu. Właściciele zajęci do niedawna wyłącznie konsumpcją i pompowaniem dobrobytu, nie mieli pojęcia, co się dzieje w ich firmach.

Przychodzą i mówią wprost: „Panowie, pomóżcie zrozumieć, bo zostaliśmy całkiem sami”. Od ćwierćwiecza powtarzałem właścicielom, z którymi pracuje: „Im bardziej w górę, tym bardziej samotnie”. Im się wydawało, że zespół będzie właściciela wspierać. Nie będzie. Iluś właścicieli usłyszało od swoich pracowników, że sumienie im nie pozwala przyjść do pracy, czy zgodzić się na zmiany, bo przecież to działanie na ich zgubę. Z dream teamu, wspaniałego zespołu, który właściciele myśleli, że mają – zostały wióry. Zaś realny konflikt interesów istniał zawsze, jak w banku, pomiędzy: działem ryzyka, a sprzedażą. Do tego cała sytuacja kryzysowa nie dotknęła tylko sfery ekonomicznej, jak w minionych kryzysach, lecz sięgnęła najgłębszych lęków i dosłownie całej piramidy, oklepanego Maslowa…

A to nie jest wina właścicieli, że nie skompletowali sobie zespołu naprawdę godnego zaufania?

Oczywiście, ma Pani rację, że połowa odpowiedzialności spoczywa na właścicielu, który upajał się fantazmatyczną sytuacją: mam wspaniałych ludzi, którzy pójdą za mną w ogień.  To była nader często bajka na miarę oddania w ramach optymalizacji kosztów wszystkiego – produkcji strategicznych dla bezpieczeństwa firmy, towarów – Chińczykom…

Co robicie, kiedy przychodzą do was osamotnieni właściciele?

Lekko upraszczając – pokazujemy podczas wstępnej rozmowy slajdy: z 2002 roku, kiedy ogromny kryzys spowodowany falą upadłości w zachodniej Europie, dotarł do Polski po wydarzeniach z 11 września 2001; albo z 1992 roku, kiedy z powodu kryzysu na rynku finansowym w Wielkiej Brytanii osiwiałem, jako młody i niedoświadczony jeszcze doradca inwestycyjny w jedną noc.

Niestety, właściciele – nie wszyscy, ale zbyt wielu – odpłynęli, pogubili się, utracili…  właścicielstwo. Przez lata byli mamieni zdaniem kluczem: „optymalizujemy procesy, optymalizujemy koszty, jesteśmy zwinni”. A okazuje się np., że przez kilka lat spółka nie była w stanie otworzyć sklepu internetowego, bo uważała, że wystarczy jej marka i sklepy stacjonarne. W ciągu jednego miesiąca, przychody spadają ze150 milionów dolarów do zera. Właściciel zaczyna się zastanawiać: „zaraz, ale dwa lata temu wydaliśmy 1,5 miliona na sklep internetowy i gdzie on jest?” Nie ma go… bo to nie leżało w interesie zarządzających kanałem sprzedaży sklepami!

A gdzie są w takim razie prezesi i zarządy spółek?

Suto opłacani prezesi i zarządy spółek zarabiający po półtora-trzy miliony złotych rocznie rozkładają bezradnie ręce i mówią: „kryzys zaskoczył wszystkich”. A nawet ich przerósł. I nie wiedzą, co robić.

Oczywiście, są odstępstwa od tej reguły, ale generalnie nie byli przygotowani. Od zawsze uważałem, że studiowanie marketingu i zarządzania nie ma sensu. I teraz to widać: ci ludzie nie mają żadnych konstruktywnych propozycji. A do tego opóźniają decyzje o jakichkolwiek zmianach, na rzecz nadziei, że zaraz wszystko wróci do poprzedniego stanu.

I taka też staje się strategia spółki…

Zaraz, a co robił przez te wszystkie lata właściciel, że nie wiedział, co się dzieje w firmie. Czym się zajmował?

Konsumpcją. Rekordową. Miliardową. Bez umiaru. Nazywamy to urojoną obfitością…

Wśród pedagogów mamy powiedzenie: „jeżeli diabeł nie może uczynić cię złym człowiekiem, to uczyni cię człowiekiem mocno zajętym”. Byli zajęci nie tym, co trzeba i nie tym, co jest kluczem do przeżycia.

W serialu o carycy Katarzynie na HBO jest scena, w które dworacy mówią do niej: „Niech wasza carska wysokość nie wychodzi do chłopstwa i nie próbuje z nimi rozmawiać, bo jak się zorientują, że Pani nie zna rosyjskiego, to może być niebezpieczne”.  Ona się do tego stosuje. Tu jest podobnie. Właściciele większości spółek byli trzymani w wieży z kości słoniowej. Ufali temu, co mówili im prezesi. I byli tym bardzo, bardzo mocno zajęci…

Byli ufni czy głupi?

Ufni. Ten kryzys obnażył, że w wielu firmach nie ma gry zespołowej – zarządy grają na siebie i chronią swoje silosy. Nie było żadnych symulacji pod ewentualne schronienie na okoliczność kryzysu, nie istniały warianty kosztowe, scenariusze decyzji itd. Błędem szeregu właścicieli jest tworzenie związku z zespołem, ale symbiotycznego z zarządem spółki. Sytuacja ta wynika między innymi z błędów w procesie edukacji i nierozróżniania ról właścicielskich od zarządczych. De facto wśród wszystkich firm, nad którymi pracujemy, znalazło się może dwóch członków zarządu, którzy mają koncepcję dla właściciela i dla spółki – są oddzielne – na 3 ruchy do przodu, co zrobić i co chronić w tej trudnej sytuacji. W pozostałych przypadkach zarządy spółek nie potrafią wyprzedzić rozwoju sytuacji, raczej nadmiernie reagują, „zabijając” dostawców i wartościowych specjalistów. Nie wiedzą, co chronić, co jest wartościowe i nadmiernie reagują wobec wszystkich i wszystkiego.

Kryzysy zawsze obnaża, że zarząd i właściciel reprezentują zupełnie normalną sprzeczność interesów. Zarządom zależało na tym, żeby opóźnić reagowanie na kryzys, bo nikt nie chciał tracić dobrych pensji i całego szeregu benefitów z miesiąca na miesiąc. Między innymi ten wątek strategiczny – schron na czas kryzysu oraz kalkulacja scenariuszy 3 ruchy do przodu – będziemy pokazywać i dyskutować podczas Dialogu Liderów 2020. Oczywiście, właścicielstwo to moja linia specjalizacji i praktyki, zaś inni eksperci będą trzymać się swoich kompetencji i doświadczeń. Obszary dyskusji podczas Dialogu Liderów 2020 dotyczyć będą na przykład nowych kryteriów wyceny przedsiębiorstw, też w ujęciu wymogów stawianych inwestorom w związku ze zmianami klimatu, ewolucji systemów prawnych i korelacji systemów w środowisku regulacyjnym, a także trwałych zmian społecznych lub monitoringu zdrowia i technologii z tym związanych.

Zwalniają ludzi.

Nie tylko. Chodzi o ochronę najbardziej wartościowych zapasów/zasobów i pożegnanie się z zasobami, które nie rokują na przyszłe przyrosty, które na pewno będą. Przetrwanie jest kluczowe.

Razem z mecenasem Rafałem Olesińskim robimy zdalne warsztaty dla osób chcących odzyskać właścicielstwo w swoich firmach, z podejmowania decyzji w sytuacji kryzysowej. Nasza pierwsza rada brzmi: „zachowujcie się tak, jak zachowywaliście się podczas pierwszego, drugiego lub trzeciego roku budowania swojego biznesu”. Czyli odkładacie na bok Excela, bierzecie notatnik i zapisujecie najważniejsze dla was liczby. De facto wartości. Część z ludzi robi wielkie oczy: „Jak to? Przecież dawno tego nie robiliśmy”.

Tak, to jest właśnie utrata instynktu samozachowawczego – bezwzględne zaufanie ludziom, którym nie powinno się ufać. Zaufanie zawsze musi odpowiadać pytanie: do jakiej kwoty? I do jakiego… miejsca po przecinku? No bo jeśli lekarz, któremu płacę interesuje się moim zegarkiem, to gdzie jest mój instynkt…?

Dodatkowym wątkiem jest – co też dziwne, że nie obudziło instynktu, a powinno – iż skala przedsiębiorstwa doprowadziła do utraty radości z biznesu właściciela.  I tu pojawia się kolejny wątek z jakim chcemy się zmierzyć podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, mianowicie: jakie decyzje właścicielskie, nie tylko strategiczne będą na tapecie w latach 2020 – 25…?

Za duże firmy przestają cieszyć?

Tak. Podobnie, jak fakt, że nie liczą się udziały w rynku, tylko rentowność. Podam przykład: od dwudziestu lat pracuję z kilkoma właścicielami, którzy mają firmy produkcyjne. Nie robią przychodu więcej niż 50 mln rocznie. Dlaczego? Bo wiedzą, co z tymi pieniędzmi zrobić! Znają problemy i co bardzo ważne: nie chcą stracić radości. Udziały w rynku im tej radości nie zapewnią.  Rozsądnie wyliczyli, że mają wariant b oraz c na okoliczność kryzysu, ale co ważne: jeżeli zacznie robić więcej – spadnie mu rentowność. Zaraz potem bezpieczeństwo, zdolności do substytucji kadrowej itd.

Trzecia sprawa, której się muszą nauczyć teraz właściciele firm, to przetrwanie, a nie troska o utrzymanie kosztów czy wizerunku za wszelką cenę. Temu miały służyć pieniądze, tzw. poduszki finansowe, których w większości firm po prostu nie ma. Zamiast oszczędzać, budować realne wartości, powoływano do życia fałszywie dodatnie inwestycje. Finał: przedsiębiorstwo przez dwa tygodnie nie ma wpływów i musi się zamknąć. Jak to możliwe, że przedsiębiorca, prowadzący od 15 lat restauracje, hotele, zakłady usługowe nie mają żadnej poduszki finansowej na 3 lub 6 miesięcy? Jak to możliwe, że bank pozostawił te kwestie bez obsługi, a opowiadał bajki o private bankingu?

Do tego jeszcze wrócimy… Ważną sprawą jest też świadoma zgoda na utratę prestiżu. Wizerunek, reputacja, „perspektywa orła, czy bociana” – wszystkie te rzeczy, którymi przejmowali się właściciele, należą do zamierzchłej, acz zabawnej, nowobogackiej historii. Kiedy dochodzimy z właścicielami do sedna sprawy, okazuje się, że największą radość sprawia im, jeżeli coś tworzą od podstaw, kiedy wchodzą w akty twórcze, kiedy budują od zera! Stąd w terapiach motywacyjnych dla osób z syndromem wypalenia, tak silna rekomendacja terapeutyczna w kierunku rękodzieła, florystyki, majsterkowania, ogrodnictwa, czy tańca towarzyskiego…. Oddzielnie właściciela od procesu wytwarzania, spowodowało u wielu, odspojenie od rzeczywistości, a nawet od wrażliwości na sprawy życiowe, rodzinne.

Co jeszcze przestaje cieszyć, a było widoczne, już podczas kryzysu w 2008 roku, to okazuje się, że ukrytym wrogiem właścicieli są … banki. Banki komercyjne, mówią im, ile mogą sobie wypłacić dywidendy, co mogą sprzedać, a czego nie mogą. Jaki jest tego skutek? Właściciele w tej chwili zaczęli wnikliwiej czytać umowy kredytowe. I co zauważają? To samo co frankowicze i ci przedsiębiorcy, co zostali naciągnięci na opcje walutowe w 2008 roku: bank to nie instytucja zaufania publicznego. To także drapieżny przedsiębiorca, a do tego nierzadko kreujący się reklamowo na przyjaciela, partnera, towarzysza podróży…

Bo wcześniej tego nie robili? Nie czytali…?

Nie, bo wszystko szło jak po maśle, więc nie potrzebowali. Zwykle, w starciu z bankami, okazuje się, że konieczna jest druga i trzecia konsultacja prawna. Bo dotychczasowi prawnicy, znowu kompletnie nie są przygotowani na decyzje kryzysowe. Banki nie są zainteresowane szybką zmianą. One chcą czegoś zgoła odmiennego – gwarancji i zastawów. A decyzje właścicielskie muszą być szybkie, bo koszty i konsekwencje rosną błyskawicznie, zaś przychody – nie.

Jakie emocje są między właścicielem a zarządem? Krzyk, wzajemne obwinianie się czy zimna rozgrywka?

W początkowej fazie należało do dobrego tonu, żeby się wydrzeć na prezesa. Ale prezesom i członkom zarządu też puszczały nerwy. Bo kredyt wzięty na rezydencję prezesa i jego leasingi na Bentleya, Lexusa, są bardzo nietrwałym pożytkiem. A do tego stanowią o jego samopoczuciu. A nawet w niektórych przypadkach o jego samoocenie.

Jednak najgorsze dzieje się wtedy, kiedy przestają się na siebie wydzierać. Bo wtedy zaczyna się zimna kalkulacja, z której wynika, z kim i kiedy należy się rozstać. Tak jak w związku – przychodzi moment, kiedy ktoś zaczyna być zimny. Niektóre rozstania powinny nastąpić wcześniej, ale rozpędzony biznes nie dawał powodów, żeby się z kimś rozstawać. Mam na oku doradczym 13 firm właścicielskich, w których członkowie zarządu (najemnicy lub posiadający udziały, otrzymane na tzw. kredyt) zarabiali rocznie po ok. 2 mln, za to, że zatrudniali armię „asystentów”, dzięki którym wszystko się samo toczyło w fajnej atmosferze. W normalnych czasach trudno jest zwolnić pracownika za to, że udaje pracę, jeżeli firma, kategoria, projekt jest zyskowny. W sytuacji kryzysowej, taki ktoś, kto umie profesjonalnie udawać – na pewno nie wykaże się szóstym zmysłem ratowania firmy, a co dopiero interesów właściciela… które są sprzeczne z jego interesem?

Jaka będzie nasza przyszłość? Co nas czeka w ciągu następnego miesiąca, dwóch? Czego się możemy nauczyć z tej całej historii? Ja, Pan, właściciel firmy,  najzwyklejszy Kowalski…? I czy podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, pokażecie to co skrywane…?

Zacznę od końca. Zaprosiliśmy do Sopotu wybitnych praktyków, analityków i dziennikarzy, by móc spokojnie i co bardzo ważne – w niedużym gronie – dyskutować przez pryzmat różnych punktów widzenia, a przede wszystkim doświadczeń. Dominantą, będzie jednak decyzja strategiczna lub właścicielska na lata 2020-25. I tak na przykład są to, „luzy & struktura” na okoliczność sytuacji kryzysowej, to podstawa spojrzenia na przyszłość. Spójrzmy na broń bojową. Ta sprawdzająca się w piachu, bagnie, wodzie morskiej itp. ma luzy. Ale co ważne – ma też bardzo trwałą strukturę. Nie jakąś projektową, zwinną, czy wirtualną.

Skoro więc firmy są ustawione na styk – wyoutsourcowane, “Just-in-Time” – i nie dysponują strategicznymi zapasami w kluczowych wartościach, to zmiana tej błędnej, acz popularnej strategii, została teraz wymuszona przez kryzys. Wcześniej, jak zauważyła ostatnio prof. Monika Kostera w rozmowie z Gazeta.pl, było to strasznie trudne. W kryzysach, od zawsze było widać, że w wielu miejscach, potrzebne są z góry zaplanowane strategiczne luzy – celowe przerosty zatrudnienia, zapasów, substytucji – to one są warunkiem koniecznym do przetrwania, gdy nadchodzi choćby mały kryzys. A co dopiero taki jak teraz.

Druga sprawa, to umiar! Zatem ostrożność i zdecydowanie większa uważność względem myślenia w kategorii projekty, start-upy. Bo to takie historie, które albo tworzą twardą strukturę, albo są tylko storytellingiem, czyli nadają się na Youtube. A mamy jeszcze hybrydy, które oszukują i kryzys je skutecznie obnażył. To firmy w których projektami zastępuje się strukturę, w ten sposób powstają strukturo-podobne wirtualne byty, który udają np. wódkę, ale de facto są tylko tanim substytutem, czyli napojem niegazowanym z domieszką spirytusu.

Przyszłość, jaka nadchodzi, będzie różnie postrzegana, bo mamy przygotowanych na nią, nieprzygotowanych i wielu przygotowanych wyrywkowo. Ich percepcja, ale przede wszystkim świadomość jest różna, a przepaście w tych różnicach, są w związku z tym olbrzymie.

Naradzam się z kilkoma właścicielami udanych start-upów z Izraela, oni wpisali w strategię właścicielską alarm kryzysowy 2 razy do roku, mają z góry upatrzone schronienia dla kosztów, kluczowych zasobów i co kluczowe, dla zapasów, o które dbają, troszczą się i… nie wierzą przedstawicielom banków. Chciałem przypomnieć wszystkim, że: niewiedza o kryzysach, skazuje na wkupywanie się w łaskę u obcych. Kto o tym zapomina, ten nie jest pedagogiem, a ideologiem.

Dialog Liderów 2020 w Sopocie jest 3 dniowym, merytorycznym spotkaniem max. 50 decydentów z problematyką decyzji strategicznych na lata 2020-25, czyli po obecnym kryzysie tzw. pandemii.

Osobiście Państwa zapraszam, wespół z całą Radą Programową i Gośćmi Specjalnymi.

Do zobaczenia w Sopocie!

Robert Krool

dyrektor programowy

Streszczenie tez wystąpienia prof. Grzegorza W. Kołodki podczas seminarium Langas Group “Dialog Liderów 2020”

Pandemia koronawirusa, którą wstrząsnęła światem w 2020 roku, będzie kładła się na nim długim cieniem przez wiele lat. Stawia ona ludzkość w obliczu niebywałych wyzwań, które zbiegają się z innymi negatywnymi mega-trendami i nierozwiązanymi problemami gospodarczymi, społecznymi i politycznymi, w tym związanymi z bezpieczeństwem.

Ogromne następstwa i koszty pandemii – ludzkie i społeczne, gospodarcze i finansowe – poznamy dopiero ex post. Za uogólnianiem i uśrednianiem kryją się olbrzymie zróżnicowania; podczas gdy jedni nie tracą nic, inny tracą wszystko, czasami nawet życie.

Heterogeniczna post-pandemiczna przyszłość, w której w warunkach nieodwracalnej globalizacji oddziaływać wzajemnie na siebie będą różne systemy polityczno-gospodarcze, toczyć się będzie wieloma ścieżkami, przy czym relatywnemu osłabieniu ulegnie pozycja krajów wysokorozwiniętych.

• Wzrosną napięcia na linii USA-Chiny, zmieniać będzie się geopolityka i geoekonomia.
• Zaostrzy się konfrontacja między dążeniami do demokracji i autorytaryzmu, przekształcać się będzie synergia rynku i państwa.
• Szczególnie niebezpieczne będzie obracanie się w ramach alternatywy dwu stron tej samej fałszywej monety: neoliberalny kapitalizm versus kapitalizm populistyczny.

Szanse na lepszą przyszłość stwarzać może sukcesywne przechodzenie do nowego pragmatyzmu. To strategia umiaru w gospodarowaniu oraz potrójnie – ekonomicznie, społecznie i ekologicznie – zrównoważonego rozwoju opierająca się na zarysie nowatorskiej, nieortodoksyjnej i holistycznej teorii ekonomii.

Pandemia to także pokoleniowe wyzwanie dla nauk społecznych, nie tylko dla ekonomii, stare myślenie bowiem niejednokrotnie okaże się nieprzydatne do analiz i wyjaśnień nowych sytuacji.

Prof. Grzegorz W. Kołodko jest profesorem zwyczajnym nauk ekonomicznych i wykładowcą akademickim, jednym z głównych architektów polskich reform gospodarczych.

W interdyscyplinarnych pracach naukowych zajmuje się polityką rozwoju, długofalowymi zmianami systemowymi oraz teoretycznymi i praktycznymi problemami globalizacji i transformacji posocjalistycznej. Autor koincydencji teorii rozwoju.

Wykładał na czołowych amerykańskich uniwersytetach: Yale, UCLA i Rochester, New York. Angażowany jako ekspert organizacji międzynarodowych, m. in. ONZ, Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego. Doktor Honoris Causa zagranicznych uniwersytetów.

W 1989 roku uczestniczył w historycznych obradach Okrągłego Stołu, a w latach 1989-91 był członkiem Rady Ekonomicznej Rady Ministrów. Jako wicepremier i minister finansów w latach 1994-97, dzięki głębokim reformom systemowym i nieortodoksyjnej polityce rozwoju, doprowadził Polskę do rekordowego tempa wzrostu w Europie oraz do członkostwa w OECD. Pełniąc to stanowisko powtórnie w latach 2002-03 ponownie wprowadził gospodarkę na ścieżkę szybkiego wzrostu i odegrał ważną rolę w integracji Polski z Unią Europejską. W sumie w czasie, gdy kierował polską gospodarką, PKB na mieszkańca wzrósł o jedną trzecią. Za zasługi dla kraju odznaczony przez Prezydenta RP Krzyżem Komandorskim Orderu Odrodzenia Polski.

26. sierpnia wystąpi jako keynote speaker podczas Dialogu Liderów 2020 – seminarium Langas Group poświęconego strategii firm w okresie kryzysu.