Samotny jak właściciel…

Lądowanie z planety Sukcesu i Optymalizacji na planecie Brak Zysków jest bolesne. Tym bardziej, że w czasie lotu jest się zupełnie sam, bo współpracownicy odmówili towarzyszenia w tej podróży.

Zobacz wszystkie / Znaleziono 31
Strategia, Przywództwo

Samotny jak właściciel…

Robert Krool, 01/06/2020

Lądowanie z planety Sukcesu i Optymalizacji na planecie Brak Zysków jest bolesne.

Tym bardziej, że w czasie lotu jest się zupełnie sam, bo współpracownicy odmówili towarzyszenia w tej podróży – mówi Robert Krool, mentor, przedsiębiorca, pedagog, dyrektor programowy Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, organizowanym przez Langas Group.

rozmawia Krystyna Romanowska

 

To piąty kryzys ekonomiczny, w którym Pan bierze udział. Jest w nim coś szczególnego?

Rozmiar. Ale także wymiar społeczny i pedagogiczny. Dojmująca samotność właścicieli firm, którzy teraz właściwie muszą skupić się na „odzyskaniu właścicielstwa”, czyli panowania na sytuacją. Planeta, na której żyli – planeta Optymalizacji i Sukcesu właśnie została zmieciona przez asteroidę COVID-19 i zamieniła się w planetę Braku Zysku, by nie rzec Braku Gotówki. Sukces ma to do siebie, że powoduje zaćmienie umysłu. Właściciele zajęci do niedawna wyłącznie konsumpcją i pompowaniem dobrobytu, nie mieli pojęcia, co się dzieje w ich firmach.

Przychodzą i mówią wprost: „Panowie, pomóżcie zrozumieć, bo zostaliśmy całkiem sami”. Od ćwierćwiecza powtarzałem właścicielom, z którymi pracuje: „Im bardziej w górę, tym bardziej samotnie”. Im się wydawało, że zespół będzie właściciela wspierać. Nie będzie. Iluś właścicieli usłyszało od swoich pracowników, że sumienie im nie pozwala przyjść do pracy, czy zgodzić się na zmiany, bo przecież to działanie na ich zgubę. Z dream teamu, wspaniałego zespołu, który właściciele myśleli, że mają – zostały wióry. Zaś realny konflikt interesów istniał zawsze, jak w banku, pomiędzy: działem ryzyka, a sprzedażą. Do tego cała sytuacja kryzysowa nie dotknęła tylko sfery ekonomicznej, jak w minionych kryzysach, lecz sięgnęła najgłębszych lęków i dosłownie całej piramidy, oklepanego Maslowa…

A to nie jest wina właścicieli, że nie skompletowali sobie zespołu naprawdę godnego zaufania?

Oczywiście, ma Pani rację, że połowa odpowiedzialności spoczywa na właścicielu, który upajał się fantazmatyczną sytuacją: mam wspaniałych ludzi, którzy pójdą za mną w ogień.  To była nader często bajka na miarę oddania w ramach optymalizacji kosztów wszystkiego – produkcji strategicznych dla bezpieczeństwa firmy, towarów – Chińczykom…

 

Co robicie, kiedy przychodzą do was osamotnieni właściciele?

Lekko upraszczając – pokazujemy podczas wstępnej rozmowy slajdy: z 2002 roku, kiedy ogromny kryzys spowodowany falą upadłości w zachodniej Europie, dotarł do Polski po wydarzeniach z 11 września 2001; albo z 1992 roku, kiedy z powodu kryzysu na rynku finansowym w Wielkiej Brytanii osiwiałem, jako młody i niedoświadczony jeszcze doradca inwestycyjny w jedną noc.

Niestety, właściciele – nie wszyscy, ale zbyt wielu – odpłynęli, pogubili się, utracili…  właścicielstwo. Przez lata byli mamieni zdaniem kluczem: „optymalizujemy procesy, optymalizujemy koszty, jesteśmy zwinni”. A okazuje się np., że przez kilka lat spółka nie była w stanie otworzyć sklepu internetowego, bo uważała, że wystarczy jej marka i sklepy stacjonarne. W ciągu jednego miesiąca, przychody spadają ze150 milionów dolarów do zera. Właściciel zaczyna się zastanawiać: „zaraz, ale dwa lata temu wydaliśmy 1,5 miliona na sklep internetowy i gdzie on jest?” Nie ma go… bo to nie leżało w interesie zarządzających kanałem sprzedaży sklepami!

 

A gdzie są w takim razie prezesi i zarządy spółek?

Suto opłacani prezesi i zarządy spółek zarabiający po półtora-trzy miliony złotych rocznie rozkładają bezradnie ręce i mówią: „kryzys zaskoczył wszystkich”. A nawet ich przerósł. I nie wiedzą, co robić.

Oczywiście, są odstępstwa od tej reguły, ale generalnie nie byli przygotowani. Od zawsze uważałem, że studiowanie marketingu i zarządzania nie ma sensu. I teraz to widać: ci ludzie nie mają żadnych konstruktywnych propozycji. A do tego opóźniają decyzje o jakichkolwiek zmianach, na rzecz nadziei, że zaraz wszystko wróci do poprzedniego stanu.

I taka też staje się strategia spółki…

 

Zaraz, a co robił przez te wszystkie lata właściciel, że nie wiedział, co się dzieje w firmie. Czym się zajmował?

Konsumpcją. Rekordową. Miliardową. Bez umiaru. Nazywamy to urojoną obfitością…

Wśród pedagogów mamy powiedzenie: „jeżeli diabeł nie może uczynić cię złym człowiekiem, to uczyni cię człowiekiem mocno zajętym”. Byli zajęci nie tym, co trzeba i nie tym, co jest kluczem do przeżycia.

W serialu o carycy Katarzynie na HBO jest scena, w które dworacy mówią do niej: „Niech wasza carska wysokość nie wychodzi do chłopstwa i nie próbuje z nimi rozmawiać, bo jak się zorientują, że Pani nie zna rosyjskiego, to może być niebezpieczne”.  Ona się do tego stosuje. Tu jest podobnie. Właściciele większości spółek byli trzymani w wieży z kości słoniowej. Ufali temu, co mówili im prezesi. I byli tym bardzo, bardzo mocno zajęci…

 

Byli ufni czy głupi?

Ufni. Ten kryzys obnażył, że w wielu firmach nie ma gry zespołowej – zarządy grają na siebie i chronią swoje silosy. Nie było żadnych symulacji pod ewentualne schronienie na okoliczność kryzysu, nie istniały warianty kosztowe, scenariusze decyzji itd. Błędem szeregu właścicieli jest tworzenie związku z zespołem, ale symbiotycznego z zarządem spółki. Sytuacja ta wynika między innymi z błędów w procesie edukacji i nierozróżniania ról właścicielskich od zarządczych. De facto wśród wszystkich firm, nad którymi pracujemy, znalazło się może dwóch członków zarządu, którzy mają koncepcję dla właściciela i dla spółki – są oddzielne – na 3 ruchy do przodu, co zrobić i co chronić w tej trudnej sytuacji. W pozostałych przypadkach zarządy spółek nie potrafią wyprzedzić rozwoju sytuacji, raczej nadmiernie reagują, „zabijając” dostawców i wartościowych specjalistów. Nie wiedzą, co chronić, co jest wartościowe i nadmiernie reagują wobec wszystkich i wszystkiego.

Kryzysy zawsze obnaża, że zarząd i właściciel reprezentują zupełnie normalną sprzeczność interesów. Zarządom zależało na tym, żeby opóźnić reagowanie na kryzys, bo nikt nie chciał tracić dobrych pensji i całego szeregu benefitów z miesiąca na miesiąc. Między innymi ten wątek strategiczny – schron na czas kryzysu oraz kalkulacja scenariuszy 3 ruchy do przodu – będziemy pokazywać i dyskutować podczas Dialogu Liderów 2020. Oczywiście, właścicielstwo to moja linia specjalizacji i praktyki, zaś inni eksperci będą trzymać się swoich kompetencji i doświadczeń. Obszary dyskusji podczas Dialogu Liderów 2020 dotyczyć będą na przykład nowych kryteriów wyceny przedsiębiorstw, też w ujęciu wymogów stawianych inwestorom w związku ze zmianami klimatu, ewolucji systemów prawnych i korelacji systemów w środowisku regulacyjnym, a także trwałych zmian społecznych lub monitoringu zdrowia i technologii z tym związanych.

 

Co mówią właściciele? „Zawiodłem się? Nie wiedziałem, że tak będzie? Gdybym mógł odwrócić czas, zrobiłbym to wszystko inaczej?”

W początkowej fazie panuje niedowierzanie. Myśleli, że to chwilowy zły sen. Że się obudzą i za trzy dni wszystko się zmieni. Po tygodniu widać rodzącą się wściekłość. My ją nazywamy „gniewem duszy”. Ten gniew był nawet wcześniej, ale ukrywano go skrzętnie tym, że są pieniądze, że można iść do restauracji i wydać 30 tysięcy na drogie wina. Między 6 a 7 tygodniem zapadają ciężkie decyzje – najlepsze z tych złych, jakie można podjąć.

 

Co wybierają?

Wybierają lepsze zło, które rokuje najwięcej szans na przetrwanie. Generalnie, wszyscy decydenci są obecnie w takiej kategorii wyborów. Wybieramy pomiędzy większym, a mniejszym złem… każdy z nas, kto podejmuje obecnie trudne decyzje, nie będzie z tego powodu miał się czym chwalić. Proszę pamiętać, że decydentów vs. reszta ról w społeczeństwie, jest jak 1 do 100. Zatem fanów, zwolenników i kibiców nam te obecne decyzje nie przysporzą… trzeba więc naprawdę dobrze wiedzieć: co jest wartością i co chronimy, a co odpuszczamy – od teraz?

 

Zwalniają ludzi.

Nie tylko. Chodzi o ochronę najbardziej wartościowych zapasów/zasobów i pożegnanie się z zasobami, które nie rokują na przyszłe przyrosty, które na pewno będą. Przetrwanie jest kluczowe.

Razem z mecenasem Rafałem Olesińskim robimy zdalne warsztaty dla osób chcących odzyskać właścicielstwo w swoich firmach, z podejmowania decyzji w sytuacji kryzysowej. Nasza pierwsza rada brzmi: „zachowujcie się tak, jak zachowywaliście się podczas pierwszego, drugiego lub trzeciego roku budowania swojego biznesu”. Czyli odkładacie na bok Excela, bierzecie notatnik i zapisujecie najważniejsze dla was liczby. De facto wartości. Część z ludzi robi wielkie oczy: „Jak to? Przecież dawno tego nie robiliśmy”.

Tak, to jest właśnie utrata instynktu samozachowawczego – bezwzględne zaufanie ludziom, którym nie powinno się ufać. Zaufanie zawsze musi odpowiadać pytanie: do jakiej kwoty? I do jakiego… miejsca po przecinku? No bo jeśli lekarz, któremu płacę interesuje się moim zegarkiem, to gdzie jest mój instynkt…?

Dodatkowym wątkiem jest – co też dziwne, że nie obudziło instynktu, a powinno – iż skala przedsiębiorstwa doprowadziła do utraty radości z biznesu właściciela.  I tu pojawia się kolejny wątek z jakim chcemy się zmierzyć podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, mianowicie: jakie decyzje właścicielskie, nie tylko strategiczne będą na tapecie w latach 2020 – 25…?

 

Za duże firmy przestają cieszyć?

Tak. Podobnie, jak fakt, że nie liczą się udziały w rynku, tylko rentowność. Podam przykład: od dwudziestu lat pracuję z kilkoma właścicielami, którzy mają firmy produkcyjne. Nie robią przychodu więcej niż 50 mln rocznie. Dlaczego? Bo wiedzą, co z tymi pieniędzmi zrobić! Znają problemy i co bardzo ważne: nie chcą stracić radości. Udziały w rynku im tej radości nie zapewnią.  Rozsądnie wyliczyli, że mają wariant b oraz c na okoliczność kryzysu, ale co ważne: jeżeli zacznie robić więcej – spadnie mu rentowność. Zaraz potem bezpieczeństwo, zdolności do substytucji kadrowej itd.

Trzecia sprawa, której się muszą nauczyć teraz właściciele firm, to przetrwanie, a nie troska o utrzymanie kosztów czy wizerunku za wszelką cenę. Temu miały służyć pieniądze, tzw. poduszki finansowe, których w większości firm po prostu nie ma. Zamiast oszczędzać, budować realne wartości, powoływano do życia fałszywie dodatnie inwestycje. Finał: przedsiębiorstwo przez dwa tygodnie nie ma wpływów i musi się zamknąć. Jak to możliwe, że przedsiębiorca, prowadzący od 15 lat restauracje, hotele, zakłady usługowe nie mają żadnej poduszki finansowej na 3 lub 6 miesięcy? Jak to możliwe, że bank pozostawił te kwestie bez obsługi, a opowiadał bajki o private bankingu?

Do tego jeszcze wrócimy… Ważną sprawą jest też świadoma zgoda na utratę prestiżu. Wizerunek, reputacja, „perspektywa orła, czy bociana” – wszystkie te rzeczy, którymi przejmowali się właściciele, należą do zamierzchłej, acz zabawnej, nowobogackiej historii. Kiedy dochodzimy z właścicielami do sedna sprawy, okazuje się, że największą radość sprawia im, jeżeli coś tworzą od podstaw, kiedy wchodzą w akty twórcze, kiedy budują od zera! Stąd w terapiach motywacyjnych dla osób z syndromem wypalenia, tak silna rekomendacja terapeutyczna w kierunku rękodzieła, florystyki, majsterkowania, ogrodnictwa, czy tańca towarzyskiego…. Oddzielnie właściciela od procesu wytwarzania, spowodowało u wielu, odspojenie od rzeczywistości, a nawet od wrażliwości na sprawy życiowe, rodzinne.

Co jeszcze przestaje cieszyć, a było widoczne, już podczas kryzysu w 2008 roku, to okazuje się, że ukrytym wrogiem właścicieli są … banki. Banki komercyjne, mówią im, ile mogą sobie wypłacić dywidendy, co mogą sprzedać, a czego nie mogą. Jaki jest tego skutek? Właściciele w tej chwili zaczęli wnikliwiej czytać umowy kredytowe. I co zauważają? To samo co frankowicze i ci przedsiębiorcy, co zostali naciągnięci na opcje walutowe w 2008 roku: bank to nie instytucja zaufania publicznego. To także drapieżny przedsiębiorca, a do tego nierzadko kreujący się reklamowo na przyjaciela, partnera, towarzysza podróży…

 

Bo wcześniej tego nie robili? Nie czytali…?

Nie, bo wszystko szło jak po maśle, więc nie potrzebowali. Zwykle, w starciu z bankami, okazuje się, że konieczna jest druga i trzecia konsultacja prawna. Bo dotychczasowi prawnicy, znowu kompletnie nie są przygotowani na decyzje kryzysowe. Banki nie są zainteresowane szybką zmianą. One chcą czegoś zgoła odmiennego – gwarancji i zastawów. A decyzje właścicielskie muszą być szybkie, bo koszty i konsekwencje rosną błyskawicznie, zaś przychody – nie.

 

Jakie emocje są między właścicielem a zarządem? Krzyk, wzajemne obwinianie się czy zimna rozgrywka?

W początkowej fazie należało do dobrego tonu, żeby się wydrzeć na prezesa. Ale prezesom i członkom zarządu też puszczały nerwy. Bo kredyt wzięty na rezydencję prezesa i jego leasingi na Bentleya, Lexusa, są bardzo nietrwałym pożytkiem. A do tego stanowią o jego samopoczuciu. A nawet w niektórych przypadkach o jego samoocenie.

Jednak najgorsze dzieje się wtedy, kiedy przestają się na siebie wydzierać. Bo wtedy zaczyna się zimna kalkulacja, z której wynika, z kim i kiedy należy się rozstać. Tak jak w związku – przychodzi moment, kiedy ktoś zaczyna być zimny. Niektóre rozstania powinny nastąpić wcześniej, ale rozpędzony biznes nie dawał powodów, żeby się z kimś rozstawać. Mam na oku doradczym 13 firm właścicielskich, w których członkowie zarządu (najemnicy lub posiadający udziały, otrzymane na tzw. kredyt) zarabiali rocznie po ok. 2 mln, za to, że zatrudniali armię „asystentów”, dzięki którym wszystko się samo toczyło w fajnej atmosferze. W normalnych czasach trudno jest zwolnić pracownika za to, że udaje pracę, jeżeli firma, kategoria, projekt jest zyskowny. W sytuacji kryzysowej, taki ktoś, kto umie profesjonalnie udawać – na pewno nie wykaże się szóstym zmysłem ratowania firmy, a co dopiero interesów właściciela… które są sprzeczne z jego interesem?

 

Jaka będzie nasza przyszłość? Co nas czeka w ciągu następnego miesiąca, dwóch? Czego się możemy nauczyć z tej całej historii? Ja, Pan, właściciel firmy,  najzwyklejszy Kowalski…? I czy podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, pokażecie to co skrywane…?

Zacznę od końca. Zaprosiliśmy do Sopotu wybitnych praktyków, analityków i dziennikarzy, by móc spokojnie i co bardzo ważne – w niedużym gronie – dyskutować przez pryzmat różnych punktów widzenia, a przede wszystkim doświadczeń. Dominantą, będzie jednak decyzja strategiczna lub właścicielska na lata 2020-25. I tak na przykład są to, „luzy & struktura” na okoliczność sytuacji kryzysowej, to podstawa spojrzenia na przyszłość. Spójrzmy na broń bojową. Ta sprawdzająca się w piachu, bagnie, wodzie morskiej itp. ma luzy. Ale co ważne – ma też bardzo trwałą strukturę. Nie jakąś projektową, zwinną, czy wirtualną.

Skoro więc firmy są ustawione na styk – wyoutsourcowane, „Just-in-Time” – i nie dysponują strategicznymi zapasami w kluczowych wartościach, to zmiana tej błędnej, acz popularnej strategii, została teraz wymuszona przez kryzys. Wcześniej, jak zauważyła ostatnio prof. Monika Kostera w rozmowie z Gazeta.pl, było to strasznie trudne. W kryzysach, od zawsze było widać, że w wielu miejscach, potrzebne są z góry zaplanowane strategiczne luzy – celowe przerosty zatrudnienia, zapasów, substytucji – to one są warunkiem koniecznym do przetrwania, gdy nadchodzi choćby mały kryzys. A co dopiero taki jak teraz.

Druga sprawa, to umiar! Zatem ostrożność i zdecydowanie większa uważność względem myślenia w kategorii projekty, start-upy. Bo to takie historie, które albo tworzą twardą strukturę, albo są tylko storytellingiem, czyli nadają się na Youtube. A mamy jeszcze hybrydy, które oszukują i kryzys je skutecznie obnażył. To firmy w których projektami zastępuje się strukturę, w ten sposób powstają strukturo-podobne wirtualne byty, który udają np. wódkę, ale de facto są tylko tanim substytutem, czyli napojem niegazowanym z domieszką spirytusu.

Przyszłość, jaka nadchodzi, będzie różnie postrzegana, bo mamy przygotowanych na nią, nieprzygotowanych i wielu przygotowanych wyrywkowo. Ich percepcja, ale przede wszystkim świadomość jest różna, a przepaście w tych różnicach, są w związku z tym olbrzymie.

Naradzam się z kilkoma właścicielami udanych start-upów z Izraela, oni wpisali w strategię właścicielską alarm kryzysowy 2 razy do roku, mają z góry upatrzone schronienia dla kosztów, kluczowych zasobów i co kluczowe, dla zapasów, o które dbają, troszczą się i… nie wierzą przedstawicielom banków. Chciałem przypomnieć wszystkim, że: niewiedza o kryzysach, skazuje na wkupywanie się w łaskę u obcych. Kto o tym zapomina, ten nie jest pedagogiem, a ideologiem.

Dialog Liderów 2020 w Sopocie jest 3 dniowym, merytorycznym spotkaniem max. 50 decydentów z problematyką decyzji strategicznych na lata 2020-25, czyli po obecnym kryzysie tzw. pandemii.

Osobiście Państwa zapraszam, wespół z całą Radą Programową i Gośćmi Specjalnymi.

Do zobaczenia w Sopocie!

Robert Krool

dyrektor programowy


SZKOLENIA POWIĄZANE

ZAUFAŁO NAM JUŻ 5000+ FIRM

OPINIE O NASZYCH SZKOLENIACH

Bardzo przydatne z punktu widzenia praktyki w działaniach organów spółek, zmian w przepisach i działalności Biura Zarządów.
Bogusław Bujak, PGE Elektrownia Opole S.A.

Jedno z najlepszych szkoleń na jakich byłam. Bardzo dużo case’ów.
Wioletta Bień, Boryszew ERG S.A.

Wysoki poziom wiedzy wykładowców, organizacja i obsługa na wysokim poziomie.,
Violetta Zydlewska, BUDOPOL S.A.