Zwiedzanie fabryk to unikatowa szansa nauki na cudzych błędach oraz zupełnie legalnego szpiegostwa przemysłowego. Ale szpiegiem trzeba umieć być! Opowiemy Ci w jaki sposób umożliwiamy uczestnikom naszych wizyt studyjnych wyciągnięcie maksimum korzyści z czasu, jaki spędzają z nami w wiodących zakładach całego świata.
Już w latach 80tych XX wieku menedżerowie dostrzegli i – co ważne – zmierzyli w jaki sposób zdolności produkcyjne przyczyniają się do ogólnej siły strategicznej firmy.
Możliwość szybkiego reagowania na zamówienia klientów, dostosowywania produktów do dokładnych wymagań lub szybkiego zwiększania produkcji może być potężną i trudną do naśladowania bronią w walce z konkurencją.
Jednak wiele korporacji identyfikuje możliwości swoich zakładów jedynie przez przypadek – w wyniku przypadkowych rozmów z kierownikami zakładów lub specjalistami operacyjnymi. W związku z tym wielu menedżerów nie ma informacji niezbędnych do kultywowania, kształtowania i wykorzystywania zdolności produkcyjnych swojej firmy. Jednak w miarę rozwoju zakładów potrzebują oni wskazówek, aby zbudować zdolności, które zaspokoją obecne i przyszłe potrzeby. Zwiedzanie fabryk jest znakomitym sposobem na zapewnienie menażerom zakładów tego rodzaju wiedzy i inspiracji.
Prawie każdy, kto prowadzi, pracuje lub współpracuje z firmą produkcyjną, może skorzystać na szczegółowym obejrzeniu dobrze działającej fabryki. Wizyty w zakładach pozwalają
- kierownictwu wyższego szczebla lepiej zrozumieć potencjał wydajności zakładu; ocenić konkurenta; zmobilizować siłę roboczą z pierwszej linii; oraz komunikować wyniki firmy, strategię i bieżące wyzwania;
- menedżerom na przegląd kwalifikacji dostawcy, dzielenie się najlepszymi praktykami z partnerem lub porównywanie wydajności i praktyk;
- operatorom pracującym w hali produkcyjnej pomagają ocenić działania innych zakładów i zastosować zdobytą wiedzę w swoich własnych fabrykach.
Także konsultanci mogą wykorzystać zwiedzanie fabryk, nawet w zakładach, które nie są częścią ich aktualnego zadania.
Takie wycieczki pozwalają im szybko zgromadzić wiedzę o swoich klientach i zbudować zasób doświadczeń, który przyda się przy przyszłych zleceniach.
Nawet osoby, które wiedzą, że zwiedzanie fabryk jest cenne, mogą mieć trudności z jego efektywnym wykorzystaniem.
- Niejasne cele często zamieniają zwiedzanie fabryk w turystykę. Jeśli odwiedzający nie wiedzą, dlaczego wybierają się na wycieczkę i co mają nadzieję na niej osiągnąć, nie będą wiedzieć, na czym skupić swój czas i wysiłek.
- Wielu ludziom brakuje ram organizacyjnych do porządkowania obserwacji i przyspieszania uczenia się. Bez takich ram niezliczone obserwacje poczynione podczas zwiedzania nie mogą być łatwo połączone w całość i nie dadzą łatwo ogólnych wniosków.
- Zakłady są między sobą porównywalne i ci, którzy widzieli ich w życiu więcej, dostrzegą więcej w kolejnej zwiedzanej fabryce. Brak doświadczenia utrudnia w szczególności młodszym menedżerom, którzy nie zajmują się działalnością operacyjną, maksymalne wykorzystanie wycieczki, ponieważ wciąż budują oni bazę wiedzy potrzebną do dokonywania porównań.
Jednak ustalając jasne cele i stosując ramy organizacyjne, aby nadać sens temu, co widzą i słyszą, odwiedzający mogą w pełni wykorzystać zwiedzanie fabryk – nawet jeśli branża, produkty i procesy są im nieznane.
Zwiedzanie fabryk musi mieć jasny cel
Niestety, większość odwiedzających nie zaczyna myśleć o zwiedzaniu, dopóki nie znajdzie się przed bramą zakładu. Tymczasem zwiedzanie fabryk będzie o wiele bardziej wartościowe, jeśli przed wizytą spędzi się czas na określeniu swoich celów.
Istnieją trzy główne powody, dla których warto wybrać się na wycieczkę:
- dowiedzieć się czegoś nowego (nabyć wiedzę),
- ocenić istniejące wdrożenia (porównując je z już znanymi) i
- przekazać własne umiejętności i doświadczenia.
Chociaż cele te do pewnego stopnia się pokrywają, prowadzą do bardzo różnych rodzajów wycieczek.
- Wycieczki edukacyjne są podejmowane przez osoby, które wierzą, że operacja ma pewną cechę lub zdolność, która jest wartościowa (np. szybkie przezbrojenia urządzeń metodą SMED); chcą dokładnie dowiedzieć się, czym jest ta cecha i jak działa. Najczęściej celem takiej wycieczki jest późniejsze odtworzenie i naśladownictwo obserwacji uzyskanych podczas zwiedzania dobrze poukładanego zakładu.
- Wizyty oceniające są podejmowane w celu ustalenia, jak dobrze zakład radzi sobie zarówno pod względem ważnego wymiaru wydajności, jak i pod względem jego zdolności do wypełniania swojej roli w strategii operacyjnej firmy.
- Wizyty dydaktyczne podejmowane są w celu przekazania wiedzy od zwiedzającego do zwiedzanego zakładu.
Te trzy rodzaje wycieczek wymagają różnych pytań i skupiają się na różnych częściach fabryki.
Edukacyjne zwiedzanie fabryk
Podstawowym celem większości wycieczek do fabryk jest nauka. Istnieje kilka ogólnych zasad, które mogą pomóc w zwiększeniu wiedzy odwiedzających podczas wycieczki.
Pierwszym sposobem na poprawę uczenia się jest skupienie się na praktyce, a nie na liczbach. Zwiedzanie fabryk daje możliwość obserwowania jak faktycznie wykonywana jest praca. Nawet najbardziej przejrzysty opis sposobu zarządzania przepływem pracy w sklepie lub sposobu, w jaki operatorzy używają wykresów i diagramów do rozwiązywania problemów, nie zastąpi obserwacji, jak to dzieje się w praktyce.
Na przykład menedżerowie w John Crane Limited, firmie zajmującej się uszczelnieniami mechanicznymi w Wielkiej Brytanii, często mówili o używaniu „kwadratów na podłodze” do kontrolowania poziomów produkcji w toku. Żółty kwadrat został namalowany na podłodze w miejscach wejścia i wyjścia każdej stacji. Gdy którykolwiek z kwadratów był pełny, operator przerywał pracę i koordynował działania na dole i na górze, aby rozwiązać problemy z przepływem pracy. W efekcie Crane zbudował prosty, widoczny system sterowania na hali produkcyjnej, podobny do japońskiego systemu kanban. Widząc taki system, odwiedzający są w stanie bardzo jasno go zrozumieć. Następnie mogą odpowiedzieć na pytania takie jak:
- Jak daleko od siebie są kwadraty i ile ich jest? oraz
- Które procesy korzystają z tego systemu i dlaczego?
I są w stanie lepiej wyobrazić sobie, jak innowacja na poziomie sklepu może zostać wprowadzona do innego środowiska.
Oczywiście, zasady Visual Management są znane, ale zobaczenie ich w praktyce to jednak zupełnie co innego.
Nawet najbardziej klarowny opis sposobu zarządzania przepływem pracy w zakładzie nie zastąpi obserwacji, jak rzeczy dzieją się w praktyce.
Drugim sposobem na wzmocnienie uczenia się jest upewnienie się, że w wycieczce biorą udział właściwe osoby: różne osoby będą się skupiać i mieć wgląd w różne aspekty środowiska pracy. Na przykład pod koniec lat 80. stocznie Daewoo, rozpoczęły program zwiedzania stoczni japońskich i europejskich, aby poznać nowe metody budowy statków. Wśród uczestników wycieczek znaleźli się niektórzy menedżerowie wyższego szczebla, ale większość z nich była spawaczami, co stanowiło dużą różnicę. Operatorzy byli w stanie odnieść różne praktyki, które zaobserwowali w stoczniach japońskich i europejskich, do ich własnych miejsc pracy. Mogli wyraźniej zobaczyć, jak nowe praktyki operacyjne mogą być powielane w ich własnym zakładzie. Spawacze byli również w stanie pomóc wyższej kadrze kierowniczej zidentyfikować prawdziwe innowacje i te, które były jedynie przypadkowymi różnicami. Wreszcie udało im się wiarygodnie i skutecznie komunikować to, czego się nauczyli, swoim kolegom w Daewoo.
Trzecim sposobem na poprawę uczenia się jest utrzymywanie otwartego umysłu. Wiele z nauki, która pojawia się podczas wycieczki po fabryce, jest nieoczekiwane. Nie jest niczym niezwykłym, że odwiedzający odwiedza fabrykę z zamiarem obserwowania jednego procesu lub operacji i kończy się wyłapywaniem doskonałych pomysłów w zupełnie innym obszarze.
Odwiedzający powinni uważać, aby nie zajmować się zbytnio własnymi obszarami wiedzy lub tymi aspektami zakładu, z których gospodarz jest najbardziej dumny. Podobnie praktyki, które mogą wydawać się powszechne dla gospodarza, mogą wydawać się innym ważną innowacją. Na przykład kierownicy w zakładzie Cummins Engine w San Luis Potosí w Meksyku malowali frezarki i szlifierki na różne kolory w oparciu o ich statystyczną zdolność do wykonywania wyznaczonych operacji: zielony dla maszyny, która może łatwo wykonać zadanie, żółty dla maszyny, która miał więcej trudności z wykonaniem pracy i czerwony dla maszyny, która miała duże trudności z utrzymaniem wymaganych tolerancji. Ta prosta innowacja skierowała uwagę pracowników tam, gdzie była najbardziej potrzebna. Narzędzie to było szczególnie skuteczne w środowisku wielojęzycznym, w którym komunikacja może być źródłem zamieszania, i mogło być równie skuteczne w wielu innych środowiskach. Jednak niewiele osób w zakładzie uważało tę podstawową innowację za niezwykłą.
Trzeba oprzeć się pokusie zbyt łatwego osądzania. Nie opłaca się oceniać skuteczności praktyki ani porównywać tej praktyki z własną operacją przed ustaleniem, dlaczego operacja jest prowadzona tak, jak jest i czego można się nauczyć z tych informacji.
Na przykład w jednej z papierni w Ohio załoga, która zarządzała przestawieniem głównej maszyny z jednego gatunku papieru na drugi, była zorganizowana według bardzo sztywnej hierarchii. Brygadzista miał nierotującą załogę ludzi, z których każdy poświęcił się jednej pracy. Podczas przezbrojenia wszyscy po prostu wykonywali rozkazy. Wielu obserwatorów zauważyło, jak staromodna wydawała się ta praktyka w branży, która coraz bardziej obejmuje upodmiotowienie i rotację zespołów operatorów. Faktem było, że ta załoga mogła zmienić maszynę z jednej klasy na drugą szybciej niż prawie jakakolwiek inna załoga w branży. Każda osoba znała swoją pracę, mogła wykonywać ją lepiej niż ktokolwiek inny z załogi i była całkowicie zadowolona z bycia częścią grupy ludzi, którzy pracowali jak dobrze naoliwiona maszyna. Nawet jeśli praktyka na pierwszy rzut oka wydaje się gorsza, poszukaj uzasadnienia.
Czwartym sposobem na poprawę uczenia się jest odwiedzanie zakładów w różnych branżach i opieranie się pokusie odwiedzania tylko zakładów „takich jak nasze”. Prawie wszystkie operacje napotykają niektóre z tych samych problemów – na przykład, jak zorganizować przepływ pracy przez obiekt, jak najszybciej przełożyć wymagania klientów na produkty lub usługi lub zaangażować operatorów w usprawnienia procesów. Podróżując poza swoją branżą, odwiedzający często mogą być świadkami zupełnie nowych sposobów wykonywania znanych zadań. W przeciwieństwie do tego, gdy przebywają bliżej domu, odwiedzający zazwyczaj nie spotykają się z nowymi metodami lub praktykami. Ludzie mają tendencję do przenoszenia ze sobą zwyczajów i praktyk, gdy przenoszą się z pracy do pracy w określonej branży. Dzięki temu większość zakładów w każdej branży jest jednorodna. Aby zobaczyć coś innego, coś co może nas popchnąć naprzód, warto podróżować „daleko od domu”.
Oceniające zwiedzanie fabryk
Głównym celem wizyt oceniających nie jest zdobywanie nowej wiedzy. Jest to raczej wykorzystanie wiedzy odwiedzających do oceny fabryki.
Istnieje wiele różnych rodzajów wizyt oceniających. Niektóre mają na celu ustalenie, czy zakład może pełnić określoną rolę. Na przykład klient może odwiedzić potencjalnego dostawcę, aby ocenić jakość, lub korporacyjny planista może odwiedzić fabrykę, aby zdecydować, czy może rozwinąć zdolność do realizacji zamówień wystarczająco szybko, aby wesprzeć nową strategię firmy.
Inne wizyty oceniające skupiają się na tym, jak zakład może zostać zmieniony, aby w przyszłości działał lepiej lub inaczej. Na przykład wycieczka może zapewnić znacznie głębsze zrozumienie potencjalnej wartości nabycia zakładu lub dokonania w nim inwestycji kapitałowej.
Odwiedzenie zakładu jest również niezbędne do oceny, co jest potrzebne w przypadku zmiany sytuacji. Tylko przy wystarczającej bezpośredniej obserwacji możliwe jest opracowanie właściwej recepty na ulepszenie operacji – czy to będzie kapitał na rekonfigurację zakładu, nowe zarządzanie, czy różne techniki doskonalenia.
Przed rozpoczęciem objazdu oceniającego zdecyduj, które elementy operacji mają zostać ocenione i jak będą oceniane. Szczególnie przydatną techniką jest podzielenie grupy odwiedzających na pododdziały, z których każda koncentruje się na określonym aspekcie operacji. Na przykład jedna grupa może skoncentrować się na przepływach materiałowych, inna na jakości, a trzecia na zarządzaniu zasobami ludzkimi, szkoleniach i wynagrodzeniach.
Niezależnie od podejścia zastosowanego do oceny, warto zwracać uwagę na obszary problemowe. Na przykład dyrektor ds. operacyjnych firmy produkującej sprzęt biurowy oceniał jeden ze swoich zakładów, aby ustalić, czy może on dostarczać części do innej firmy, która rozwija obiecujący strumień nowych produktów. Menedżerowie zakładu zapewnili kierownictwo firmy, że jest ona dobrze przygotowana do pełnienia tej nowej roli. Zakłady, jak rozumowali, dokonały ostatnio znacznych inwestycji kapitałowych w nowoczesny, najnowocześniejszy sprzęt do układania komponentów. Ale podczas wizyty w zakładzie dyrektor operacyjny zauważył kilka ważnych cech operacji, które przeoczyli kierownicy zakładu. Te cechy sugerowały, że zakład miałby trudności z wykonaniem pracy. Po pierwsze, systemy przenoszenia i obsługi materiałów były zbyt sztywne, aby pomieścić nowe, niezaplanowane produkty. Po drugie, system przenośników uniemożliwiał zakładowi podejmowanie nowych zadań, ponieważ odgradzał dużą powierzchnię podłogi. Wreszcie, polityka zakładu dotycząca kontroli materiałów, która miała sens w przypadku długich serii stosunkowo stabilnych produktów, załamałaby się w obliczu szybko zmieniającego się harmonogramu produkcji. Dyrektor operacyjny musiał obserwować tylko kilka serii produkcyjnych i zmian, aby odkryć te fakty. W wyniku wizyty firmie udało się uniknąć zatorów w nowym strumieniu produktów, poświęcając nową uwagę i zasoby na rekonfigurację zakładu.
Dydaktyczne zwiedzanie fabryk
Zwiedzanie fabryk jest ważnym środkiem przekazywania nowej wiedzy gospodarzowi wycieczki. Spostrzeżenia eksperta są o wiele silniejsze i bardziej wiarygodne, gdy są udostępniane osobiście na hali produkcyjnej, niż gdy są przekazywane personelowi zakładu w formie pisemnego raportu. Na przykład kierownik sieci zakładowej może przekazać ogromną wartość, przenosząc najlepsze praktyki z jednego zakładu do drugiego i demonstrując, jak te praktyki można zastosować na podłodze. Bez regularnych wizyt trudno skutecznie przekazać tę wiedzę.
Pracownicy, którzy widzą, że starsi menedżerowie zauważają i troszczą się o to, co dzieje się na hali produkcyjnej, znacznie częściej angażują się w proces doskonalenia zakładu.
Oprócz dzielenia się wiedzą, starsi menedżerowie mogą mieć niezwykle pozytywny wpływ na morale pracowników zakładu, gdy prowadzą wycieczki dydaktyczne. Zadając właściwe pytania, wysyłają mocny komunikat o swoim zaangażowaniu w najwyższą wydajność. Kiedy przełożony zadaje właściwe pytania, pracownicy zakładu dowiadują się, że to, co robią, ma znaczenie. Niezaplanowana wizyta lub rozmowa z operatorami, którzy nie są częścią oficjalnej wycieczki, jeszcze bardziej wzmacnia to przesłanie. Pracownicy, którzy widzą, że menedżerowie wyższego szczebla zauważają i dbają o to, co dzieje się na sali, znacznie częściej angażują się w proces doskonalenia.
Stosowanie ram organizacyjnych
Bez względu na to, jak jasne są ich cele, wielu odwiedzających wychodzi tylko z mglistym zrozumieniem tego, co dało im zwiedzanie fabryk. Odwiedzający rzadko mają koncepcyjne ramy do zrozumienia i uporządkowania tego, co widzą i słyszą na hali produkcyjnej. Takie ramy pomogłyby odwiedzającym zadawać lepsze pytania, gromadzić więcej przydatnych informacji i podejmować bardziej świadome decyzje. Zalecamy czteroczęściowe ramy: określenie strategicznej roli zakładu, dostosowanie strukturalne, bieżące zarządzanie i ścieżka doskonalenia.
Rola strategiczna
Niezwykle ważne jest, aby odwiedzający na początku zrozumiał, jaką rolę odgrywa zakład w firmie jako całości i czy kierownicy zakładu wiedzą, jaka jest ta rola. Jednym ze sposobów, aby się tego dowiedzieć, jest pytanie: Co ta zakład ma robić wyjątkowo dobrze? Czy ma na celu niski koszt? Wysoka jakość? Szybka odpowiedź? Wielu kierowników zakładów używa takich wyrażeń, jak „światowa klasa” i „najlepsze praktyki”, ale często robią to, aby opisać wiele grzechów strategicznych, z których nie najmniej ważnym jest nieumiejętność zaakceptowania faktu, że posiadanie strategii oznacza niepodejmowanie działań. pewne rzeczy. Po prostu niemożliwe jest osiągnięcie doskonałości we wszystkim.
Menedżerowie zakładów muszą zrozumieć, że posiadanie strategii oznacza nierobienie pewnych rzeczy. Po prostu niemożliwe jest osiągnięcie doskonałości we wszystkim.
Na przykład duże, zdywersyfikowane firmy papiernicze mogą mieć dwa rodzaje obiektów: te, które produkują duże zamówienia tanich towarów oraz te, które produkują małe zamówienia wysokomarżowych specjalistycznych towarów o wartości dodanej z krótkim czasem realizacji. Każdy rodzaj operacji wymaga innej konfiguracji zakładu oraz różnych umiejętności i praktyk.
Chociaż niezwykle ważne jest, aby zakład rozumiała swój strategiczny cel, faktem jest, że wielu tego nie robi. Często menedżerowie nie ustalają jasnych priorytetów. Zastanów się, ile hal sklepowych i recepcji ma nad sobą banery z napisem:
Ta operacja będzie wysokiej jakości, tanim obiektem zapewniającym wyjątkową elastyczność, niezawodność i obsługę klienta. Zobowiązujemy się do generowania najbardziej innowacyjnych produktów na najwyższym poziomie technologicznym. Szczycimy się bezpieczeństwem i troską o środowisko. Będziemy dążyć do tego, aby być światowej klasy w każdym wymiarze, zapewniając jednocześnie satysfakcjonujące środowisko pracy dla naszych pracowników – którzy są naszym najważniejszym atutem.
Takie dobre intencje, ale zasadniczo pogmatwane, cele są często wynikiem projektowania przez komisję. Można sobie wyobrazić okoliczności, które je wywołują. Odbywa się spotkanie, na którym ktoś proponuje, aby najważniejszym wymiarem usprawnienia zakładu był niski koszt. „Ale co z jakością?” – pyta inny członek zespołu (kodeks komisji z lat 90.). „A co z elastycznością?” pyta jeszcze inny. Wkrótce misja zakładu zawiera wszystko i nic nie mówi.
Postaraj się ustalić podczas zwiedzania fabryki, czy kierownicy zakładu naprawdę mają priorytety i czy podjęli decyzje, które je odzwierciedlają. Ważne wskazówki można odkryć, rozmawiając z ludźmi na podłodze. Zakłady coraz bardziej polegają na operatorach, którzy są źródłem nowych możliwości, a nie na prostych przetargach na maszyny, a odwiedzający musi dowiedzieć się, czy operatorzy rozumieją strategiczne priorytety zakładu. Dowiedz się, czy ich postrzeganie roli zakładu jest zgodne z opisywanym przez menedżerów. Czy personel pierwszej linii wie, czy koszt, jakość lub elastyczność są najwyższym priorytetem? Jeśli odnoszą się tylko do konkretnego produktu, nad którym pracują, mogą nie rozumieć strategicznej roli całej operacji. W jaki sposób informacje dotyczące strategicznej roli zakładu są udostępniane i wykorzystywane w zakładzie? Kto otrzymuje te informacje? Czy napędza działanie? Czy każda osoba rozumie swoją rolę w realizacji strategii zakładu? Odpowiadając na te pytania, odwiedzający mogą określić, czy strategia firmy naprawdę została wpleciona w tkankę codziennej działalności zakładu.
Kluczowe wskaźniki wydajności dla samych operatorów stanowią kolejną cenną wskazówkę, jak szeroko rozumiana jest rola zakładu. Czy operatorzy koncentrują się na pomiarach wydajności, które są wyraźnie powiązane z misją zakładu? Na przykład celem kierownictwa może być zmiana zakładu tak, aby konkurował w zakresie możliwości dostarczania niestandardowych produktów. Ale jeśli ludzie na hali produkcyjnej koncentrują się na maksymalizacji wykorzystania sprzętu, zakład prawdopodobnie nie osiągnie tego celu.
Jeśli podczas zwiedzania stanie się jasne, że zakład nie ma jasno określonej strategicznej roli, zwiedzający powinni spróbować dowiedzieć się dlaczego. Często brak koncentracji można przypisać kierownikom wyższego szczebla, którzy z kolei mogą dawać kierownikom zakładów sprzeczne cele. Na przykład kierownik jednostki biznesowej nalegał, aby jeden zakład tekstylny bardziej reagował na klientów. W memorandum z centrali stwierdzono: „Reagowanie na potrzeby klientów poprzez szybką reakcję i zmniejszenie ilości zamówień jest obecnie głównym celem operacji w South Falls”. Wydajność zakładu i jego menedżerów była jednak nadal mierzona w tonach wyprodukowanego włókna. Takie błędy kierownictwa najwyższego szczebla mogą być receptą na zamieszanie i katastrofę.
Dopasowanie strukturalne
Gdy odwiedzający zidentyfikują strategiczny cel zakładu, muszą zapytać: Czy zakład ma odpowiedni sprzęt do pracy? To pytanie dotyczy wyrównania strukturalnego zakładu lub tego, jak dobrze jego wyposażenie fizyczne i systemy pasują do jego strategicznej roli. Bez odpowiednich narzędzi nawet najlepsi menedżerowie nie mogą sprawić, by zakład dobrze funkcjonował.
Podczas zwiedzania szukaj charakterystycznych elementów, które mogą przyczynić się (lub zmniejszyć) konkurencyjną skuteczność operacji. Czy istnieją cechy sprzętu, które sprawiają, że wykonywanie pracy, której oczekuje się od zakładu, byłoby szczególnie łatwe lub trudne? Na przykład w zakładzie montażu elektronicznego szybko programowalne maszyny umożliwiają szybkie przezbrojenie, co jest szczególnie ważne, gdy zakład przechodzi na produkcję szybko reagującą. Nie ograniczaj się do rzeczy, które działają dobrze. Poszukaj dowodów na nadmierne inwestycje w ogromne lub niezwykle złożone systemy „pomnikowe”, które po wdrożeniu mają rozwiązać problemy zakładu. Rozmowa z ludźmi o takich inwestycjach może wiele ujawnić na temat funkcjonowania zakładu. Dlaczego włożono nową maszynę do odtłuszczania? Jak to było uzasadnione? Dlaczego pieniądze wydano tutaj, a nie w wysłużonym warsztacie? Jak wypadło kilka ostatnich inwestycji w wyposażenie kapitałowe? Gdybyś miał wybrać białego słonia z fabryki, co by to było? Dlaczego projekt był tak rozczarowujący? Wzorzec słabych inwestycji kapitałowych zazwyczaj wskazuje na rozbieżność między strukturą zakładu a jego strategiczną rolą: zakład musi zrobić jedną rzecz, ale kupuje sprzęt lub systemy, aby zrobić coś innego.
Struktura odnosi się jednak nie tylko do „sprzętu”. Odwiedzający powinni również zapoznać się z „oprogramowaniem”: systemami i procesami ręcznymi i komputerowymi, które obsługują zakład. Fizyczne przepływy informacji – w postaci kart routingu i znaczników magazynowych – stają się coraz mniej powszechne, ponieważ zastępują je systemy komputerowe. Znacznie trudniej jest jednak ocenić systemy zautomatyzowane komputerowo podczas zwiedzania, ponieważ są one nieprzejrzyste dla przypadkowego obserwatora.
Mimo to istnieją sposoby na zebranie wskazówek dotyczących systemów informatycznych operacji. Zamiast pytać o konkretny sprzęt lub oprogramowanie używane do obsługi zakładu, zapytaj operatorów, w jaki sposób uzyskują dostęp do codziennych informacji, których potrzebują do wykonywania swoich zadań. Co myślą o systemie komputerowym? Ludzie często bardzo komplementują systemy, które pomagają im wykonywać lepszą pracę. Czy system ma na celu wykluczenie ich z procesu decyzyjnego? A może dostarcza im informacji, aby podejmować lepsze decyzje? Jak ulepszyliby system, gdyby mieli szansę? Jak często zmienia się system, aby lepiej odpowiadał potrzebom zakładu? Jak często system nie działa?
Odwiedzający powinni również spróbować określić, jak dobrze zintegrowane są systemy informacyjne. Ponieważ często wchodzą w interakcje ze środowiskiem fizycznym, systemy komputerowe oparte na produkcji są notorycznie złożone. Podsystemy są dodawane z czasem, w wyniku czego systemy często nie mogą się dobrze komunikować ze sobą. Czy ludzie muszą wyjmować informacje z jednego systemu i ponownie wprowadzać je do innego? Czy ludzie rozumieją, dlaczego informacje są potrzebne i kto z nich korzysta po ich wprowadzeniu? Dowiedz się, jak łatwo było dostosowywać systemy do zmieniających się wymagań. Przedrostek soft w oprogramowaniu może wprowadzać w błąd. Oprogramowanie do produkcji jest tak skomplikowane i współzależne, że często jest tak samo trudne do zmiany, jak fizyczne wyposażenie zakładu.
Oczywiście można wykonać znacznie bardziej szczegółowe analizy sprzętu i systemów zakładu. Ale na potrzeby wycieczki po fabryce, podczas której należy dokonać szybkich ocen, najlepszymi przewodnikami są własne oczy i uszy – wraz z ludźmi, którzy faktycznie używają sprzętu. Kilka skarg i narzekań należy traktować z przymrużeniem oka, ale powszechne niezadowolenie ze sprzętu i systemów zakładu jest ważną wskazówką, że coś jest nie w porządku.
Codzienne zarządzanie
Po ustaleniu kierunku, w jakim zmierza zakład i czy ma on odpowiedni sprzęt, kolejnym pytaniem, które należy zadać, jest: Jak dobrze jest zarządzany na co dzień? Aby ocenić codzienne zarządzanie, odwiedzający muszą rozważyć instalację na trzech poziomach. Na pierwszym poziomie zakład jest zbiorem procesów: obejmuje fizyczne metody wykorzystywane do przekształcania materiału i informacji z jednej formy w drugą. Na kolejnym poziomie zakład to zestaw systemów – komputerowych i ręcznych – które ułatwiają i koordynują te procesy. Na trzecim poziomie zakład to społeczność ludzi. Zakład może mieć wszystkie rodzaje procesów i systemów; mimo braku zdrowego poczucia celu, może chybić się w rywalizacji.
Najpierw zastanów się, jak dobrze zarządzane są procesy zakładu. Nadmierna ilość odpadów oraz zmienność produktów i procesów są oznakami złego zarządzania procesem. Zmienność produktu jest dość łatwa do zaobserwowania, ponieważ zwykle jest dokładnie śledzona i zazwyczaj dostępne są dane historyczne. Zmienność procesu jest znacznie trudniejsza do określenia podczas krótkiej wycieczki, ponieważ nie zawsze są śledzone właściwe miary. Obserwując ogólną jakość produkcji, staraj się wyjrzeć poza stopień zmienności, aby ustalić, czy personel zakładu rozumie jej przyczyny. Czy operatorzy systematycznie identyfikują źródła zmienności? Czy jedna maszyna często nie produkuje zgodnie ze specyfikacją i co powoduje, że to robi? Czy operatorzy wiedzą, które zmienne monitorować? Czy proces produkcyjny bardziej przypomina naukę czy sztukę? Czy jest to rodzaj procesu, który zmienia się niezależnie od konkretnego operatora? Czy istnieją standardowe procedury, których należy przestrzegać w przypadku niepowodzenia procesu? Należy pamiętać, że dopuszczalne poziomy złomu lub zmienności są określane przez strategiczną rolę zakładu. Na przykład zakład, który ma dostarczać bardzo szeroką gamę produktów, będzie zwykle generował większą ilość złomu niż zakład tani.
Kiedy proces zawodzi, menedżerowie i operatorzy w zakładach, którzy dobrze zarządzają procesami, są jak dobrzy detektywi na tropie wskazówek. Nalegają, aby wiedzieć, dlaczego nastąpiła awaria i nie są usatysfakcjonowani, jeśli w tej chwili wydaje się, że jest „w porządku”. Co ważniejsze, znajdują nowe sposoby przekazywania tego zapału do wiedzy podczas całej operacji. Aby dowiedzieć się o czasie pracy maszyny, poszukaj dowodów na rygorystyczny przegląd przyczyn przestojów. Czy typowa reakcja na awarie to heroiczna walka z ogniem czy proaktywne rozwiązywanie problemów?
Rozważając, jak dobrze zarządzane są istniejące systemy, należy wziąć pod uwagę poziomy produkcji w toku, utracone elementy, częstotliwość błędów i dostępność maszyn. Zapytaj lub oblicz kilka prostych wskaźników: Ile dni ma inwentaryzacja produkcji w toku? Ile roboczogodzin na jednostkę jest wymaganych? Jak często data żądania klienta jest zgodna z rzeczywistą datą dostawy? Jaki jest stosunek czasu rzeczywistego przetwarzania produktu do całkowitego czasu przerobu? Ludzie na hali produkcyjnej są dobrym źródłem anegdot dotyczących zagubionych materiałów lub produktów. Warto zapytać o historie zarówno typowych, jak i wyjątkowych błędów. Poproś personel zakładu, aby określił, kto tak naprawdę prowadzi sklep, decyduje, co zrobić i kiedy, oraz radzi sobie z takimi problemami, jak spóźnione lub brakujące zamówienia. Zazwyczaj ludzie chwalą osobę, która wie, jak radzić sobie z kryzysem (znak, że kryzysy są powszechne) lub kogoś, kto znajduje rozwiązania problemów, zanim się pojawią (znak, że tak nie jest).
Aby ocenić zakład jako społeczność, postaraj się zebrać jak najwięcej informacji, rozmawiając z ludźmi, których zwiedzanie fabryk nie przewiduje w harmonogramie. Spacerując po zakładzie, sprawdź, czy pracownicy są jedynie opiekunami sprzętu, czy raczej rzemieślnikami zaangażowanymi w ulepszanie całego procesu. Opiekunowie obserwują proces produkcji i mają nadzieję, że nie wydarzy się nic, co wymaga od nich działania. Czują się uprawnieni do swojej pracy i chcą otrzymywać wynagrodzenie za swój czas i doświadczenie, a nie za faktyczne działania lub postępy. W zakładzie pełnym dozorców na wyzwania najprawdopodobniej czekają takie wymówki, jak: „Nie robimy tego w ten sposób” lub „To wina drugiej zmiany”. Opiekunowie często używają słowa oni, gdy odnoszą się do zarządzania, innej funkcji lub innej zmiany jako źródła problemów. Nie wierzą, że zakład się poprawia i nie czują, że odgrywają znaczącą rolę w procesie doskonalenia. Natomiast rzemieślnicy są aktywnie zaangażowani zarówno w produkcję, jak i proces doskonalenia. Rozumieją cały zintegrowany proces produkcyjny, a nie tylko jego część. Ich pragnienie faktów, wglądu i informacji zwrotnych zmusza ich do kwestionowania ustalonych metod i przeprowadzania eksperymentów, jak ulepszyć działanie. Wiedzą, że odgrywają ważną rolę w poprawie wydajności i są do tego zobowiązani.
Fabryki zwykle składają się z mieszanki dozorców i rzemieślników. Poszukaj wzorów w fabryce. Czy opiekunowie zajmują się głównie jednym obszarem, funkcją lub zmianą? Jeśli tak, to w jaki sposób obecna mieszanka wpływa na wydajność? Czy menedżerowie są świadomi jakichkolwiek problemów i czy je rozwiązują? Czy istnieje agresywny program budowania większej liczby i odsetka zaangażowanych i zaangażowanych rzemieślników w zakładzie, szczególnie w obszarach krytycznych?
Menedżerowie stale dbają o procesy, systemy i społeczność swoich zakładów, aby zapewnić płynne działanie całej operacji. Szersze myślenie strategiczne może mieć coraz większe znaczenie dla kierownika zakładu, ale menedżerowie, którzy nie mogą na co dzień prowadzić zakładu, mają kłopoty – niezależnie od strategii. Zwiedzanie fabryk oferuje możliwość zebrania wskazówek na każdym z tych poziomów dotyczących tego, jak dobrze zakład jest prowadzony.
Ścieżka doskonalenia
Ostatni element ram koncepcyjnych polega na ustaleniu, czy menedżerowie zidentyfikowali i określili ścieżkę doskonalenia dla zakładu. Jeśli menedżerowie i pracownicy są świadomi strategii, którą zakład stosuje w celu poprawy jej wydajności i potrafią ją opisać pojęciowo, jest to znacznie bardziej prawdopodobne, że strategia ta odniesie sukces. Odwiedzający powinni najpierw dowiedzieć się, czy istnieje jasna strategia poprawy. Chociaż trudno jest postawić pełną diagnozę podczas jednej wizyty w zakładzie, kilka widocznych znaków często świadczy o ogólnej sile procesu doskonalenia. (Patrz wykres „Elementy strategii doskonalenia”). Ten wykres przedstawia ogólne ramy do analizy strategii doskonalenia każdej operacji. Zwiedzający mogą zbadać każdy z elementów opisanych na wykresie, zadając odpowiednie pytania sondujące.
Elementy strategii doskonalenia
- odwiedzający powinien dowiedzieć się, czy kierownictwo rozumie kontekst doskonalenia. Dlaczego w ogóle istnieje potrzeba poprawy? W jakim środowisku konkurencyjnym działa organizacja i jakie wymagania w zakresie poprawy stawia przed organizacją otoczenie?
- odwiedzający powinien spróbować określić, jakie są cele procesu doskonalenia. Szukaj konkretnych celów w określonych ramach czasowych. Na przykład „Zmniejsz wskaźnik defektów do 1% do sierpnia 1997 r.” jest skuteczniejszym celem niż „Poprawa jakości”. W jakich wymiarach wydajności zakład zamierza poprawić? Odpowiedź „wszystko” jest dowodem na niejasną strategię doskonalenia. Kiedy firmy starają się ulepszyć wszystko na raz, rzadko widzą znaczące ulepszenia w jakimkolwiek wymiarze. Na przykład producent, który ma nowego, zaciekłego konkurenta, który stale oferuje krótsze czasy realizacji, powinien zdecydować, czy stawić czoła temu konkurentowi, czy też realizować na przykład strategię o niskich kosztach. Próba zmierzenia się z obydwoma w tym samym czasie byłaby błędem, ponieważ oba cele mogą być sprzeczne.
- odwiedzający powinien zapytać, czy wysiłek związany z doskonaleniem ma wyraźny cel. Nacisk może być położony na poszczególne działy lub funkcje, procesy międzyzakładowe lub relacje z dostawcami i klientami. Czy koncentracja pasuje do celów strategii doskonalenia? Na przykład zakład, który stara się zbudować zdolność szybkiego reagowania na zamówienia klientów, może skoncentrować się na przepływie materiałów i informacji w różnych działach. Natomiast zakład zatroskany o poprawę jakości produktu może skupić się na poszczególnych działach, w których występują problemy.
- po ustaleniu, dlaczego zakład musi się ulepszyć, jakie wymiary wydajności ma poprawić i na czym skupiają się wysiłki na rzecz doskonalenia, odwiedzający muszą następnie zastanowić się, w jaki sposób poprawi wydajność. Jakie metody stosuje zakład? Na przykład, ogólnozakładowe wysiłki na rzecz poprawy szybkości reakcji przyniosą korzyści z przeprojektowania procesu od zamówienia do dostawy, podczas gdy zakład z dokuczliwymi problemami z jakością może skorzystać na całościowym podejściu do zarządzania jakością. Czy zakład używa technik i narzędzi – takich jak statystyczna kontrola procesu lub samodzielnych zespołów roboczych – które zapewnią wymagane ulepszenia?
- odwiedzający powinien dowiedzieć się, jakie zasoby są zbierane, aby pracować nad projektem doskonalenia. Brak istotnych zasobów może oznaczać, że kierownictwo nie jest zaangażowane w proces doskonalenia. Skąd pochodzą zasoby? Ile osób jest aktywnie zaangażowanych w ten proces?
- odwiedzający powinien szukać jasno określonej organizacji i czasu. Niezależnie od tego, czy zespoły doskonalące postępują zgodnie z istniejącą strukturą organizacyjną, czy też są obsadzone wielofunkcyjnie, należy jasno określić liczbę członków zespołu i częstotliwość spotkań zespołu. Przyjrzyj się obsadzie inicjatyw doskonalenia. Czy zatrudniają ludzi, którzy mają nie tylko odpowiednie umiejętności, ale także zdolność, autorytet i wolę wdrażania rozwiązań? Poszukaj również mechanizmów wzmacniających, które utrzymują energię kryjącą się za procesem i utrzymują go na właściwym torze, takich jak zaplanowane raporty o stanie i regularne przeglądy procesów.
- zwiedzający powinien zbadać procesy uczenia się w zakładzie. Ważne jest, aby szukać oznak, że kierownictwo poprawia sam proces doskonalenia poprzez skoordynowany wysiłek, aby uczyć się od innych operacji i jak najlepiej wykorzystać to, czego nauczyliśmy się na własnej ścieżce doskonalenia. Sprawdź, czy kierownictwo ściśle śledzi proces doskonalenia, aby zastosować zdobytą wiedzę w późniejszych projektach.
Nawet najlepiej zaprojektowana strategia doskonalenia może zostać utrudniona przez „wypalenie schematu”. Zbyt często kierownicy fabryk chwytają się smaku miesiąca – jakiejś nowej teorii zarządzania, którą poznają w księgarni na lotnisku. Dana fabryka mogła być wystawiona na działanie długiej serii menedżerów przynoszących ze sobą równie duży zbiór filozofii ulepszeń. Kiedy uruchamiana jest jedna nowa inicjatywa za drugą, długoletni pracownicy zakładu będą dyskontować ostatnią z westchnieniem „Znowu zaczynamy!” Posłuchaj wskazówek, które przeczą nadmiernej liczbie wcześniejszych kampanii, które mogą odetchnąć od żagli najnowszej inicjatywy. Menedżerowie muszą być zaangażowani nie tylko w zmiany, ale także w określone podejście do zmian. Obserwując wypalenie schematu podczas zwiedzania zakładu i śledząc siedem elementów strategii doskonalenia, odwiedzający będą mogli określić, czy strategia doskonalenia zakładu została dobrze przemyślana i jest skutecznie wdrażana.
