Czy oświadczenie „Zawsze tak to robimy” nie budzi w Tobie wątpliwości?

Robimy często często “bo tak to się robi”. Czasem ma to sens. A czasem nie.

Ale zawsze warto zadać sobie (i współpracownikom) pytanie czy to co robimy (i sposób, w jaki to robimy) ma sens. W przeciwnym razie nic się nie zmieni.

A, jak powiedział podobno Albert Einstein

Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów.

 

Popatrz na ten przykład

  1. ​Amerykański standard szerokości torów kolejowych (odstępu szyn) wynosi 4 stopy, 8.5 cala. Prawda, że to dziwaczna liczba? A czy wiesz dlaczego taki właśnie standard się stosuje?
  2. Ponieważ w ten sposób buduje się linie kolejowe w Anglii, a właśnie angielscy przybysze budowali amerykańskie linie kolejowe. Dlaczego jednak Anglicy budowali je właśnie tak?
  3. Ponieważ pierwsze linie kolejowe, budowali ci sami ludzie, którzy budowali wcześniej linie tramwajowe, a tam właśnie stosowano ten standard. Dlaczego jednak stosowano tam ten standard?
  4. Ponieważ ludzie, którzy budowali linie tramwajowe, używali tych samych szablonów i narzędzi, jakich używali przy budowie wagonów tramwajowych, które miały taki odstęp kół. W porządku! Ale dlaczego wagony miały taki właśnie dziwaczny odstęp kół?
  5. No cóż, gdyby próbowali zastosować jakiś inny odstęp, łamaliby pewną starą zasadę budowy dalekobieżnych dróg angielskich, ponieważ mają one taki właśnie odstęp kolein na koła. Któż to budował te starodawne drogi z koleinami?
  6. Pierwsze dalekobieżne drogi w Europie (i Anglii) zbudowało Imperium Rzymskie dla swoich legionów. Drogi te są w użyciu dotychczas. Ale skąd te koleiny?
  7. Pierwotne koleiny uformowały rzymskie rydwany wojenne; każdy inny użytkownik tych dróg musiał się dostosować do nich, gdyż inaczej uszkodziłby koła swoich pojazdów. Ponieważ rydwany były wykonywane dla Imperium Rzymskiego, były one wszystkie do siebie podobne jeśli idzie o rozstęp kół.

Jak widać amerykański standard odstępu szyn kolejowych: 4 stopy i 8.5 cala, pochodzi od parametrów technicznych rzymskich rydwanów bojowych. A biurokracja jest wieczna.

A więc następnym razem, kiedy dostaniesz do ręki jakąś dokumentację techniczną i zaczniesz podejrzewać, że może ona mieć coś wspólnego z końskim zadem, będziesz mieć absolutną rację, ponieważ rzymskie rydwany wojenne były konstruowane tak, aby ich szerokość była dostosowana do sumarycznej szerokości zadów dwu koni bojowych…

A teraz małe rozwinięcie tematu…

Kiedy spoglądasz na kosmiczny wahadłowiec na stanowisku startowym, widzisz dwie duże rakiety startowe przymocowane po bokach głównego zbiornika paliwa.

Są to rakiety na paliwo stałe, w skrócie: SRB, produkowane w firmie Thiokol, w Utah, w U.S.A. Inżynierowie, którzy projektowali SRB woleliby, aby były one nieco grubsze, ale… SRB transportuje się z wytwórni na stanowisko startowe koleją. Tak się złożyło, że linia kolejowa biegnie na pewnym odcinku przez tunel wydrążony w górze. Rakiety muszą się zmieścić w tym tunelu. Tunel jest tylko odrobinę szerszy niż linia kolejowa, a linia ta, jak już wiesz, ma szerokość dwu końskich tyłków.

Tak więc jeden z głównych szczegółów konstrukcyjnych kosmicznego wahadłowca, być może najbardziej zaawansowanego systemu transportowego na świecie, został zdeterminowany ponad dwa tysiące lat temu przez szerokość końskiego zadu.

Mało nas, mało nas do pieczenia chleba….

Gotowość do zmiany skali

Ellen R. Auster i Trish Ruebottom stworzyły skalę, która kategoryzuje osoby w organizacji zgodnie z ich otwartością na inicjatywy zmian: sponsorzy, promotorzy, obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie” (ang. fence-sitters), pozytywni sceptycy i negatywni sceptycy.

Jedną z korzyści płynących ze stosowania tej skali jest to, że zapewnia ona ramy, na podstawie których można kategoryzować każdego interesariusza według jego/jej potencjalnej podatności lub niechęci do określonej inicjatywy zmiany. Zapewnia przybliżony pomiar poziomu trudności, który nas czeka.

Gdy zidentyfikujemy inicjatywę zmiany, możemy użyć skali, aby określić, którzy interesariusze są na nią otwarci. Otwartość na zmiany niekoniecznie jest stałą cechą osobowości. Jasne, są konsekwentni przeciwnicy i tacy, którzy naprawdę boją się każdej zmiany, ale częściej reakcja na zmianę zależy od cech tej konkretnej zmiany.

Z wszelkiego rodzaju powodów: politycznych, intelektualnych i emocjonalnych, zwykle jest znacznie mniej sponsorów i promotorów, niż można by się spodziewać, niezależnie od zakresu i spodziewanych efektów zmiany.

Zmiana a zasada Pareto

Atrakcyjność zasady 80/20, czyli zasady Pareto, nie leży w jej dokładności, a bardziej w jej elastyczności. Zasada może być stosowana w nauce, ekonomii, kontroli jakości, sporcie i zarządzaniu, żeby wymienić tylko kilka.

Przykłady?

  • Kontrola jakości: 80% problemów z produktami było spowodowanych przez 20% wad produkcyjnych
  • Sport: 20% zawodników decyduje o 80% sukcesu zespołu
  • Życie domowe: 80% bałaganu tworzy 20% mojej rodziny (i pies)

Jeśli chodzi o zarządzanie zmianą, wielki cel, do którego należy dążyć, opiera się na zasadzie Pareto: aby nastąpiło 80% zmian, 20% pracowników musi entuzjastycznie popierać zmiany.

Innymi słowy, 20 procent musi być wyznawcami zmiany. Muszą przyjąć, posiadać i opowiadać się za zmianą. Dlatego, aby wdrożyć skuteczną inicjatywę zmiany strategicznej, należy wydobyć wierzących z prawdziwych sił napędowych firmy. Łączę sponsorów i promotorów razem. Są to ambasadorzy zmiany.

Ambasadorzy to interesariusze, którzy z czasem motywują większość wątpiących i sceptyków, lub używając określeń Auster i Ruebottom: obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie”, sceptycy pozytywni i sceptycy negatywni.

Wsiąść do pociągu zmian

Ambasadorzy są jedną z sił napędowych zmian. Jak więc zapewnić ambasadorów wskoczyć do pociągu zmian? Poprzez zastosowanie tych trzech zasadniczych koncepcji zarządzania zmianą.

Angażowanie

Inicjatywy zmiany mają większą szansę na niepowodzenie, gdy są narzucane. Ambasadorzy, aby być naprawdę skutecznymi, muszą wyciągnąć własne wnioski. Jako dyrektor inicjatywy zmiany muszę jasno komunikować się i zapewniać ambasadorom możliwości interpretacji, kwestionowania i integrowania inicjatywy. Na początku inicjatywy ważne jest, aby zaangażować ambasadorów. Aby w pełni się zaangażować, muszą zrozumieć szczegóły i tło.

Wizja i zaufanie

Niedawno zapytano mnie, który zasób zarządzania zmianą uważam za bardziej wartościowy: wizja czy zaufanie. Odpowiedziałem, że są symbiotyczne. Zaufanie wzmacnia i ułatwia widzenie i odwrotnie. Snuć wizje można cały dzień, każdego dnia. Aby wprowadzić wizję w czyn, potrzebne jest zaufanie.

Wizja w zarządzaniu zmianą jest definiowana przez dopasowanie wielu perspektyw w całej organizacji. Aby to zrobić, należy promować ostateczny cel zmiany. Ten końcowy cel musi być krystalicznie jasny i łatwy do zrozumienia. Te nieuniknione bóle wzrostu? W tym momencie ważne staje się zużycie zasobów zaufania przez interesariuszy.

Zespół musi wierzyć, że jeśli będą patrzeć na nagrodę, ty jako lider będziesz ich bronić i będziesz ich ubezpieczał.

Bądź prymusem

Częstym błędem zarządzania zmianą jest sytuacja, gdy menedżerowie żądają zmiany od innych, a nie od siebie. Członkowie zespołu, w obliczu wyzwania, jakie niesie ze sobą zmiana i wywołanej przez nią niepewności, szukają kierunku na górze. Kiedy liderzy zmian nie modelują zachowań związanych ze zmianą i nie wykazują wysiłku, wielu będzie wątpić w prawdziwość lub korzyści z poddawania się zmianom.

Długa jazda

Miałam szczęście, że była częścią firm, które konsekwentnie wprowadzały nowe produkty, zdobywały nowe rynki, innowacje procesowe i produkcyjne, aby zagwarantować sukcesy w przyszłości. Identyfikowaliśmy zmiany rynkowe i aktywnie dostosowywaliśmy się do tych zmian.

Zmiana zawsze trwa dłużej niż oczekiwano, ale przy odpowiedniej wizji, zaufaniu, dostosowaniu i wzmocnieniu szanse na zmianę rosną. Więc nie przejmuj się, że twój pociąg nie pędzi naprzód, upewnij się, że masz ambasadorów zmiany, upewnij się, że jest lider, a wtedy może to już tylko kwestia czasu.