5 kluczy nowoczesnego przywództwa

Dzisiejsze organizacje mierzą się z wyzwaniami nieznanymi wcześniej. Globalizacja nasilająca konkurencję i związana z tym niepewność rynku, nowe pokolenia „millenials” i „Z” zmieniające tradycyjne struktury organizacji i konieczność redefiniowania strategii w związku z rozwojem technologii IT, który niesie ze sobą nowe szanse i zagrożenia. Współpracując z ponad tysiącami menedżerów rocznie spotykam się często z pytaniem: jak należy zarządzać, żeby odpowiednio motywować zespół; jak przyciągać ludzi do organizacji i w końcu co zrobić, żeby ich zatrzymać. Jest to nowy kryzys przywództwa.

Według badań ponad 60% polskich millenialsów zamierza opuścić obecne miejsce pracy. Jako główny powód wymieniając brak autorytetów, czyli brak liderów, którzy mogą ich zainspirować i wspomóc rozwój osobisty. Przed współczesnymi menedżerami staje więc na nowo konieczność zmiany sposobu myślenia na temat funkcji menedżera, który powinien być przede wszystkim przywódcą.

Jak tego dokonać? Co cechuje przywództwo na miarę 21 wieku?

  1. WYOBRAŹNIA PRZYSZŁOŚCI

Jak powinna wyglądać przyszłość mojego zespołu? Jaka powinna być przyszłość mojego zespołu? Gdzie widzę naszą organizację w perspektywie kilku lat? Jakie mam marzenia; coś co przekracza realne wyobrażenia? Jakie będzie jutro, kolejny rok, gdzie zmierzamy? Tam gdzie nie ma wizji przyszłości ludzie przygasają, stają się biernymi wykonawcami codziennej pracy. Nie chodzi o perspektywę jutra, ale o wielkie marzenie, które jest pasją przywódcy i w pewnym sensie staje się jego pozytywną obsesją. Przywódca to ktoś kto widzi już teraz inną rzeczywistość, już jej „dotyka” i porywa tym samym swoich ludzi do jej codziennego kreowania. Wyobraźnia przyszłości nie jest jednorazowym aktem, ale zawiera w sobie konieczność codziennego aktywnego procesu, adaptowania wizji przyszłości ze zmianami zachodzącymi w świecie, w otoczeniu biznesowym i samej organizacji.

  1. POZYSKIWANIE

Mając wizję przywódca stara się pozyskać ludzi do jej realizacji. Dzieje się to przede wszystkim przez modelowanie to znaczy pokazywanie swoim zachowaniem pasji i wyobraźni, ale również przez codzienne angażowanie ludzi w realizację wizji. Dlatego umiejętność kreatywnego prowadzenia spotkań zespołu, znajomość technik kreatywnych i najnowszych badań nad ludzką motywacją będą w tym aspekcie kluczowymi kompetencjami liderskimi. Wszystko po to żebyśmy mieli na pokładzie ludzi autentycznie zaangażowanych, którzy poniosą nasze marzenie w przyszłość i uczynią je teraźniejszością.

  1. URZECZYWISTNIANIE PRZYWÓDZTWA

Przywódca to nie jakiś charyzmatyczny, wyjątkowy człowiek, ale ktoś kto potrafi konkretnymi zachowaniami urzeczywistniać wizję w życiu codziennym. Czy przywódca pomimo trudności, przeszkód, niedoskonałości potrafi z pasją realizować codzienne zadania. Na takie pytanie będą odpowiadać ludzie i od tej odpowiedzi zależy ich zaangażowanie.  

  1. UPOWAŻNIANIE

Zdolność do zaufania ludziom i przekazywania im odpowiedzialności. Millenialsi chcą się rozwijać, chcą mieć poczucie, że niezależnie od ich niedużego doświadczenia dostaną szansę żeby zmieniać organizację i podejmować działania. W codziennej praktyce oznacza to włączanie w proces decyzyjny, pytanie o zdanie, licznie się i branie pod uwagę zdania tych z którymi pracujemy.

  1. PRZYWÓDZTWO PODDAWANE OCENIE

To najtrudniejsza rzecz ze wszystkich. Czy jesteśmy zgodni z wartościami, które wyznajemy, które budują naszą wizję? Jest to ekstremalnie trudne ponieważ ludzie, a w szczególności pokolenie millenials jest wrażliwe na sposób oceny. Współczesny sposób oceny powinna cechować postawa mniej-więcej, a nie czarne-białe. W ocenę powinien zostać włączony również oceniany, tak żeby czuł się podmiotem działania. Unikajmy wszelkich formalizmów, które są obecnie źle postrzegane. Dotyczy to przede wszystkim systemów ocen. Obecnie odchodzi się już jako od nieefektywnego, sposobu oceniania polegającego na ocenie okresowej. Badania pokazują, że już kilka tygodni przed planowaną oceną spada poziom zaangażowania pracowników, którzy czują dyskomfort związany z poddaniem ocenie. Zamiast tego współczesny przywódca jest ze swoimi ludźmi na co dzień. Przekazuje im feedback w trakcie codziennej pracy. Wówczas podsumowanie jakiegoś okresu nie jest takim zaskoczeniem i nie powoduje paniki. Przywódca dba bowiem o budowanie relacji na co dzień i ewidentnie przekłada się to również na samoocenę pracowników.

SMED

Nawet w organizacjach o mocnej pozycji rynkowej i posiadających zaawansowane systemy planowania produkcji mogą pojawiać się nagłe wahania zapotrzebowania od klientów.

Często wynikają one z nieplanowanych sytuacji tj. awarie, błędy jakościowe, zmiany sytuacji na rynku, niedomaganie innego dostawcy wytwarzającego komplementarny lub identyczny produkt.

Jak w takiej sytuacji zarządzić koniecznością szybkich przezbrojeń? W jaki sposób sprostać nowym wymaganiom nie niszcząc jednocześnie dotychczasowego, misternie ułożonego, planu produkcji?

 

Lean Manufacturing a SMED

Metodologia zarządzania produkcją, jaką jest Lean Manufacturing, stworzona na podstawie systemu produkcyjnego Toyoty, udziela na to pytanie jednoznacznej odpowiedzi. Jest nią SMED.

Technika ta, zwana z języka angielskiego SMED (ang. Single Minute Exchange of Die), jest sprawdzonym sposobem na skracanie czasów przezbrojeń. SMED został opracowany w Toyocie przez Shigeo Shingo jako narzędzie służące do usprawnienia procesu przezbrojeń oraz analizy tego procesu. Proces przezbrajania maszyn obecny w codziennej pracy jest niezbędny.

Niestety sam w sobie nie tworzy wartości dodanej dla klienta i jego produktu. Przezbrajanie stanowi natomiast wartość nie dodaną, czyli marnotrawstwo – MUDA. Dążenie do redukcji lub eliminacji czasu przezbrojenia jest celem, który można realizować poprzez zastosowanie właśnie metody redukcji czasu przezbrajania SMED.

Co osiągamy poprzez zastosowanie SMED? Redukcja czasu przezbrojenia maszyny lub urządzenia pozwala nam odzyskać wytracany wcześniej na postój czas produkcji. Im mniej czasu będziemy spędzali na przezbrajaniu, tym więcej czasu poświęcimy na sprostanie wymaganiom klienta i zaspokojenie jego zmiennych potrzeb. W odzyskanym czasie wykonamy więcej produktów, zrobimy to płynniej, unikniemy zapasów i nadprodukcji.

 

Przezbrojenie według SMED

Celem SMED jest doprowadzenie do sytuacji, w której czas przezbrojenia mieści się w jednocyfrowej wartości minuty, czyli nie więcej niż 9 minut. Mniej niż 10 minut – tyle, wg tzw. klasy światowej, wynosi czas przezbrojenia. W zależności od procesu, który przezbrajamy, może to być redukcja np. ze 120 minut do 20 minut, ale z czasem również możliwe jest dojście do przezbrojenia na jeszcze niższym poziomie:

Aby przygotować maszynę i konkretny proces do przezbrojenia według zasad SMED wykonaj następujące kroki:

  1. Oddziel czynności wewnętrzne od zewnętrznych. Czyli te, które musisz wykonać podczas zatrzymania maszyny od tych, które możesz wykonać podczas jej pracy
  2. Wyprowadź czynności wewnętrzne na zewnątrz. Czyli do czasu kiedy maszyna może jeszcze lub już pracować
  3. Zredukuj czas trwania czynności wewnętrznych tam, gdzie jest to możliwe.
  4. Uporządkuj otoczenie maszyny, zredukuj zbędne czynności i wprowadź takie standardy wizualne i organizacyjne, które ułatwią dostępność surowców, narzędzi oraz innego niezbędnego sprzętu i wiedzy.

SMED Langas Group

 

Opisując SMED jednym zdaniem, można powiedzieć:

„Poznaj, co z tego, co robisz w trakcie postoju, możesz zrobić wcześniej lub później oraz popraw samą zmianę i jej otoczenie”.

 

Wdrożenie SMED – zyski

W procesach, w których nie było podejmowanych czynności redukujących czas przezbrojenia, uzysk dzięki SMED może wynosić od 20 do nawet 70% czasu pierwotnego.

Dzięki szybkim przezbrojeniom usprawniamy także nasze planowanie i realizację produkcji. Kontrolując przezbrojenia, uspokajamy proces i poprawiamy jakość, zarówno pracy operatorów, jak i wykonywanych produktów.

Finalnie wprowadzenie stabilności oraz przewidywalności zaowocuje redukcją kosztów i wzrostem kultury pracy.

Lean manufacturing w praktycznych zastosowaniach

W każdej firmie termin „lean manufacturing” definiuje się inaczej, ale w zasadzie sprowadza się on do testowania procesów, decydowania, które z nich przedstawiają dla klientów najważniejszą wartość i eliminowanie tych, które mają mniejsze znaczenie. Istnieje wiele sposobów na wprowadzenie tej japońskiej koncepcji we własnej firmie.

Podpowiadamy, które z nich warto wypróbować.

Zasady lean manufacturing w praktyce

  1. ELIMINACJA Jednym z najważniejszych celów w koncepcji lean manufacturing jest znalezienie i wyeliminowanie „odpadów” (które można rozumieć również jako „wady”):
    1. defekty -najbardziej szkodliwy typ ?odpadu?, zwłaszcza jeśli wadliwy produkt dostanie się do klienta, może wymagać przeróbki lub nawet złomowania
    2. nadprodukcja –  produkowanie towaru, w dużych ilościach może prowadzić do straty – pracownicy mogliby bardziej efektywnie wykorzystać swój czas, utrzymywanie przestrzeni magazynowej to dodatkowy koszt (zbędny zwłaszcza jeżeli towar w niej zeskładowany nie będzie już zamawiany). Potrzeby klientów się zmieniają natomiast
    3. oczekiwanie – czas, który nie zostaje właściwie wykorzystany, obejmuje np. wspólne użytkowanie jednego narzędzia przez kilka zespołów (bezproduktywne oczekiwanie na możliwość rozpoczęcia pracy, powodująca lawinowe narastanie opóźnień)
    4. niewykorzystywanie talentów pracowniczych – nie dość, że powoduje negatywne odczucia pracownika względem firmy, to także może zatrzymywać wprowadzanie innowacji
  2. DOSKONALENIE – to kolejne  główne założenie związane z lean manufacturing. W praktyce oznacza to szeroką koncepcję obejmującą wiele procesów, jednak generalna zasada sprowadza się do terminu „kaizen”, który przetłumaczony wprost oznacza „zmianę na lepsze”.
    Myślenie podporządkowane tej idei prowadzi do praktycznych rozwiązań takich jak np. usprawnienie procesu produkcyjnego poprzez odpowiednie ustawienie narzędzi. Stosowanie metodologii kaizen stwarza nieograniczone możliwości doskonalenia każdego etapu powstawania towaru czy usługi. System lean w fabryce Toyoty opierał się między innymi na wykorzystaniu tej właśnie zasady. Warto wprowadzić wzorce, które stosowane są przez największe światowe marki.
  3. ORGANIZOWANIE – na każdym etapie produkcyjnym. Cel ten  w systemie lean fabryce Toyoty realizowany był poprzez planowanie produkcji kanban – metody pozwalającej na wytwarzanie wysokiej jakości produktu w ilościach odpowiadającej zapotrzebowaniu.
  4. BEZPIECZEŃSTWO – wszystkie zmiany, które zostają wprowadzone w oparciu o Lean Manufacturing muszą być bezpieczne. Jeśli dana modernizacja nie spełnia tego wymogu nie jest zgodna z założeniami i wymaga zmian.
  5. POMIAR – niemożliwe jest rozpoznanie błędów bez dokonywania pomiarów. Pomiar jest również niezbędny, aby kontrolować wprowadzone zmiany oraz stanowi jeden z głównych filarów planowania produkcji kanban.

Czy lean manufacturing to rozwiązanie dla Twojej firmy?

Oczywiście, każdy musi zdecydować za siebie. Istnieje jednak wiele praktycznych dowodów na to, że proponowane rozwiązania bardzo dobrze się sprawdzają. Warto przyjrzeć się jak świetnie funkcjonuje system lean w fabryce Toyota. Firma stosuje tę metodologię od wielu lat, a wyniki jakie otrzymuje są godne pozazdroszczenia.

Członek zarządu – co jest najważniejsze na tym stanowisku?

Osiągnięcie w pracy wyższego stanowiska świadczy o tym, że dana osoba sumiennie wykonuje powierzone jej zadania i tym samym skutecznie przyczynia się do rozwoju firmy. Awans przede wszystkim kojarzy się z wyższym wynagrodzeniem, ale nie można zapominać o tym, że to tylko niewielka część tego, co za sobą niesie. Tym bardziej, jeżeli nowym stanowiskiem jest członek zarządu.

W tym wypadku można powiedzieć, że jest to awans zupełnie innej kategorii, bowiem w takiej sytuacji, osoba obejmująca tą funkcję, zostaje odpowiedzialna za wiele ważnych decyzji, jakie są podejmowane w firmie. Wskutek tego, spada na nią ogromna odpowiedzialność. Aby jej sprostać, niezbędnym jest, przynajmniej na początku, rozwijanie swojej wiedzy i umiejętności. Właśnie z tego powodu powstało wiele poradników oraz szkoleń, nawet na temat tego, jak wygląda od środka funkcja członka zarządu. Szkolenie dotyczące tego zagadnienia dogłębnie porusza wszelkie, niezbędne kwestie, jakie należy mieć na uwadze podczas piastowania tego stanowiska. Co więcej, dokładnie opisuje jakie obowiązki posiada członek zarządu.

Praca takiej osoby z pewnością nie należy do najprostszych, jednak gdy już opanuje się podstawy, może stać się równie przyjemna. Jakie są więc kluczowe aspekty, na które należy zwrócić uwagę? Od czego trzeba zacząć? Na te pytania odpowiemy w niniejszym artykule.

Członek zarządu – co jest najważniejsze na tym stanowisku?

Osoba, która została powołana na członka zarządu, najczęściej posiada konkretne cechy, które musi na bieżąco rozwijać oraz pielęgnować. W innym przypadku zacznie podejmować nieodpowiednie decyzje lub co gorsza, przestanie przywiązywać wagę, do tego, co robi. Taka sytuacja byłaby bardzo niekorzystna zarówno dla niej, jak i dla firmy, w której pracuje. Właśnie dlatego, tylko nieliczne osoby, mają możliwość objęcia tak wysokiego i odpowiedzialnego pułapu jakim jest funkcja członka zarządu. Szkolenie jest pierwszorzędnym działaniem, jakie taka osoba powinna podjąć, jednak to nie wszystko. Aspektami, jakie należy w pierwszej kolejności wziąć pod uwagę, są:

    • komunikacja

Członek zarządu musi posiadać umiejętność komunikacji, aby dobrze porozumiewać się z innymi pracownikami, jak i właścicielami innych firm. Ta umiejętność powinna zawierać w sobie m.in. cechy negocjatora oraz psychologa, ponieważ dzięki nim, taka osoba jest w stanie osiągnąć zamierzony cel.

    • prawo

Wiedza prawnicza na tym stanowisku to podstawa. Wiele ważnych dokumentów oraz umów jest konstruowane w języku prawniczym, przez co bardzo łatwo o błąd, na który nie można sobie pozwolić. Dodatkowo należy znać konkretne, obowiązujące przepisy, aby wszystko mogło odbywać się zgodnie z prawem.

    • odpowiedzialność

To, że funkcja członka zarządu wiąże się z dużą odpowiedzialnością, jest oczywiste. Właśnie dlatego osoba, która obejmie to stanowisko, musi być odpowiedzialna, aby była w stanie stawić czoła presji, jaką wywrze na niej wiele działań.

    • analityczny umysł

Umiejętność analizowania oraz przewidywania efektów podjętych działań jest kolejną cechą, którą powinien posiadać członek zarządu. Dzięki niej jest w stanie podejmować konkretne działania, które zaowocują zadowalającymi efektami.

    • regularne poszerzanie swojej wiedzy

Tak jak wspomnieliśmy na początku, rozwój jest niezbędnym działaniem. Członek zarządu powinien odbywać dodatkowe, rozszerzone szkolenia, aby móc jak najlepiej wykonywać swoją pracę.

Powyższe cechy oraz działania powinien posiadać oraz podjąć każdy członek zarządu. Dzięki temu, będzie miał pewność, że jest odpowiednią osobą na odpowiednim stanowisku. Ponadto, z pewnością pomoże mu to w wielu trudnych sytuacjach, jakie mogą mu się przydarzyć. Nieustanne udoskonalanie swojego charakteru to klucz do sukcesu.

Członek zarządu – praca. Czy rzeczywiście jest aż tak wymagająca?

Obejmując to stanowisko, należy liczyć się z tym, że z początku nauka będzie pochłaniała bardzo dużo czasu. Nie będzie jednak ona nieefektywna, ponieważ większość zdobytych informacji można wykorzystać na wiele sposobów. Funkcja członka zarządu nie jest także niewdzięczna. Po prawidłowo wykonanych działaniach, firma będzie rozwijała się w szybkim tempie, dzięki czemu z pewnością nie raz pojawi się satysfakcja.

Postcyfrowy pracownik, czyli człowiek w organizacji

Wynalezienie koła stało się  punktem zwrotnym w dziejach ludzkości. Od tego momentu świat nie był już taki sam. Stworzono koło kamienne, drewniane, metalowe, kauczukowe. W różnych społeczeństwach i kulturach pojawiały się różne jego zastosowania. Jednak koło zawsze było i kołem będzie. To się nie zmieni.

W ostatnich dziesięcioleciach nowym „kołem” stała się cyfryzacja. Przenika wszystkie aspekty życia i wszystkie kultury. W jednych miejscach na Ziemi jest mniej, w innych bardziej zaawansowana, ale stała się faktem. Nie umiemy już bez niej żyć i pracować.

Aktualnie wchodzimy w erę postcyfryzacji. Poprawiamy i ulepszamy świat tak, aby żyć intensywniej, wygodniej i lepiej we wciąż zmieniającym się otoczeniu. I to jest główny trend, który przenika wszystkie dziedziny.

HR&Tech Rewolucja

Elementem stałym każdej rewolucji są ludzie. Nasze emocje, pożądania i pragnienia nie zmieniają się. Są stałe. Zmieniają się ich obiekty. Każde pokolenie ma inne cele. Co innego chce posiadać. Co innego  stanowi rozrywkę. I co innego motywuje zawodowo.

Cyfryzacja świata spowodowała, że zmiany następują gwałtowniej niż w przeszłości. Potrzeba było ponad siedemdziesięciu lat, aby telefon analogowy dotarł do 50 mln ludzi na świecie. Aplikacja Pokemon Go dotarła do tej samej liczby w dziewiętnaście dni.

Ta dynamika procesów, która przenika wszystkie dziedziny życia tworzy też olbrzymie wyzwania dla działów HR. Bo zarządzanie ludźmi musi dotrzymywać kroku zmianom. Gospodarowanie talentami w różnych dziedzinach, a szczególnie tymi talentami, które kreują cyfrową i postcyfrową rzeczywistość, musi prezentować nową jakość.

Brak globalnych konfliktów przez dziesięciolecia zbliżył narody. Cyfryzacja fizycznie je połączyła. Dziś pracodawcy szukają pracowników ponad granicami geograficznymi.

Technologia umożliwia pracę w dowolnym miejscu na Ziemi bez konieczności fizycznego przebywania w siedzibie pracodawcy. Automatyzacja procesów przyspiesza wykonanie zadań. Możemy też wykonywać ich wiele w jednym czasie.

Poszerza się grupa pracowników – fachowców, którzy są wybitni w swoich dziedzinach. I chcą wykonywać pracę na rzecz nie jednego, a wielu klientów. Firmy high-tech szukają fachowców pod dany projekt. Kiedy się skończy, pracownik odchodzi gdzie indziej. Chyba, że pracodawca spełni szereg kryteriów, aby tego pracownika utrzymać.

Właśnie tak! To pracodawcy stają przed ogromnym wyzwaniem znalezienia i utrzymania fachowców. Rzec, że mamy rynek pracownika to za mało. W postcyfrowej rzeczywistości odwróciły się role. To utalentowani fachowcy wybierają pracodawców.

Daj co masz najlepszego

Rekrutacja pracowników wkracza w inny wymiar. Poszukiwanie nowych talentów do organizacji jest elementem ściśle i nierozerwalnie związanym z całością zarządzania zasobami ludzkimi.

Już na etapie planowania zatrudnienia należy opracowywać sposoby utrzymywania utalentowanych osób w firmie. Employer branding jest obecnie nie tylko funkcją HR, a strategią biznesową. Firmy high-tech, ale nie tylko one, stają wobec konieczności określenia EVP (Employee Value Propositon), czyli wszystkiego, co można zaproponować pracownikowi: odpowiedni onboarding, atmosferę w pracy, prestiż firmy i jej wartości, styl przywództwa, sposób komunikacji, elastyczny czas pracy, pracę zdalną, wygodne stanowisko pracy, budowanie relacji w firmie, odpowiednie wynagrodzenie i benefity, stałe badanie poziomu satysfakcji i zaangażowania pracownika, odpowiednie docenienie i dbanie o dobrostan pracownika i o to, żeby czuł, że jego praca ma sens, otwarty feedback, podnoszenie kwalifikacji i umożliwianie awansów, poszanowanie różnorodności, odmienności i indywidualnych potrzeb, work-life balance.

Dużo? Tak. Ale to właśnie niespełnienie takich kryteriów, nawet pojedynczych, jest deklarowane jako powód odejścia do innych pracodawców. Co ważne, jeśli nie najważniejsze to to, że pracownicy, zwłaszcza o unikalnych kompetencjach technologicznych, muszą mieć poczucie dumy z wykonywanej przez siebie pracy. I otrzymywać możliwość szybkiego rozwoju: szkoleń, rozwoju miękkich kompetencji oraz urozmaiconych zadań i różnorodnych projektów.

Zaawansowane technologie pozwalają już na bieżące śledzenie za pomocą aplikacji rozwoju pracowników oraz na automatyczne sugerowanie do jakich nowych zadań danego pracownika zaangażować – również w strukturach międzynarodowych.

To technologia podpowie jak zagospodarować dany talent w ramach działalności organizacji. Zarządzanie doświadczeniem pracownika (Employee Experiernce – EX) jest koniecznością. Na rynek pracy wchodzą nowe pokolenia z zupełnie innym niż dotychczas postrzeganiem rzeczywistości. I to nie tylko w pracy, ale świata w ogóle.

Szanuj i korzystaj z różnorodności

Dopływ młodych ludzi na rynek pracy nie oznacza, że wszyscy dotychczasowi pracownicy z niego znikną. Wiele się mówi o różnicach pokoleń: baby boomers, X, Y, Z i millenniasach.

Żadne pokolenie nie funkcjonuje jednak w separacji od pozostałych. W zarządzaniu talentami, zwłaszcza w firmach high-tech skupiać się należy nie tylko na teraźniejszości. Myśleć o zasobach ludzkich należy długoterminowo. Choć w tej branży jest najwięcej pracowników młodych metrykalnie, to za kilka lat średnia wieku będzie się zmieniała.

Ale to nie wiek, ani nie przynależność do tego czy innego pokolenia będzie wyznacznikiem sposobu zarządzania talentami. Mało tego, różnorodność wieku, płci, kultur, doświadczeń staje się obecnie samą w sobie. Różnice się nie tylko toleruje, ale akceptuje i szanuje. Ulegają one zatarciu. A może przewartościowaniu, które inspiruje i kreuje oryginalne pomysły.

Pojawia się generacja C (connected). Firmy nie będą już budować „młodych i dynamicznych” zespołów. Wystarczą dynamiczne. Pracodawcy powinni tworzyć zespoły tak, aby to nie zarządzanie wiekiem, a pasją było głównym z kryteriów. Bo granica między życiem zawodowym a prywatnym zaciera się. Pracujemy z wygodnego fotela w domu. Albo w pracy otrzymujemy to, co zazwyczaj bywa w domu: owoce, posiłki, telewizor, fotel masujący, gry wideo. Dress code? W firmach high-tech powoli staje się wspomnieniem minionej epoki.

Ludzi w środowisku pracy łączy obecnie pasja, do tego co robią, szybkie komunikaty, niewiele spotkań w realu, a więcej na video i czatach oraz potrzeba wygodnego życia. Nawet wynagrodzenie powoli przestaje być aż tak ważne jak kiedyś. Musi być konkurencyjne. Ale nawet bardzo wysoka pensja w skostniałej organizacji nie będzie interesująca dla pracowników.

 

Postcyfrowe podejście do pracowników to konsekwencja rewolucji cyfrowej. A może rewolucja sama w sobie? To na pewno więcej niż tylko nowy trend. To  nowa filozofia postrzegania człowieka w szerokim kontekście jego funkcjonowania. Zacierają się wszelakie bariery, znika anonimowość. Fachowiec, ekspert, talent, którego zatrudniamy nie będzie trybikiem w maszynie. Ma tożsamość, ma imię i ludzkie potrzeby z którymi przychodzi do pracy. A pracodawcy, nawet najbardziej zaawansowani technologicznie, muszą połączyć potrzebę realizacji celów biznesowych z tym czego chcą ich pracownicy.

 

 

Łukasz Radzikowski przedstawi podczas HR Future Trends temat „Zarządzanie Talentami Pracowników W Przedsiębiorstwach High – Tech

Agile Office – przestrzeń dla zwinnego zespołu

Agile Office to wyzwanie organizacji pracy i przestrzeni dla zwinnego zespołu. Agile to nie tylko narzędzia, metody i techniki pracy. To przede wszystkim określony mindset, wyznawane i praktykowane wartości, codzienne zachowania i postawy.

Przestrzeń, w której funkcjonują członkowie zwinnych organizacji, powinna ich wspierać w wykształcaniu i pielęgnowaniu tego podejścia każdego dnia.

Jak zrobić agile office?

Przyjrzyjmy się konkretnemu przypadkowi, w którym zapewnienie odpowiedniego miejsca pomogło wdrożyć albo konsekwentnie utrzymać Agilowy tryb pracy i czerpać z niego jak najwięcej.

Przypadek: zespół Scrumowy bardzo gadatliwy, z problemami ze skupieniem. W swoich wnioskach i opiniach opierający się na wrażeniach, nie na danych. Zawierający kilku członków mocno ekstrawertycznych, potrzebujących licznych interakcji, myślących poprzez mówienie, ale i zupełnie innych – takich, którzy potrzebują ciszy i kawałka swojej przestrzeni.

Pamiętajmy, że generalny profil zespołów zwinnych jest dość specyficzny, wymagający spełnienia konkretnych wymagań i potrzeb.

 

Co musimy zapewnić zespołowi?

AGILE OFFICE

Co jeszcze warto zrobić w przypadku naszego konkretnego zespołu?

Wprowadź radiatory informacji. Wizualizuj!

Jest kilka kluczowych elementów w pracy zwinnego zespołu, które warto umieścić w widocznym miejscu, w klarownej, bardzo przejrzystej formie. Mogą to być wizualizacje elektroniczne, ale doświadczenie pokazuje, że jednak tradycyjne, analogowe narzędzia sprawdzają się w takich okolicznościach znacznie lepiej. Przyciągają uwagę, odciągając jednocześnie od dystraktorów. Przypominają o tym, co najważniejsze.

Co możemy i co powinniśmy wizualizować, przez cały czas trzymając blisko członków zespołu?

agile office

 

Odmienne role w zespole = odmienne potrzeby

Zespół wymaga przestrzeni umieszczonej blisko innych części organizacji, innych zespołów. Zawierającej miejsca spokoju, zasłonięte częściowo tablicą z planami zespołu na Sprint (tablica na kółkach, którą w razie potrzeby można w dowolne miejsce przestawiać) i otoczone dużymi roślinami w masywnych doniczkach. Z miejscami do siedzenia ustawione przodem do reszty przestrzeni, tak, aby nikt nie chodził tym bardziej zamkniętym członkom zespołu za plecami.

Zespół zwinny to regularność i cykliczność, wyrażający się między innymi w konkretnych, powtarzalnych eventach i spotkaniach. Przestrzeń powinna dawać szansę na to, żeby zespół mógł spotykać się sam, zapraszać dodatkowych uczestników lub zmieniać miejsce, żeby nabrać dystansu.

W zespole Scrumowym mamy trzy role: Developer, Product Owner i Scrum Master – każda z tych ról ma swoją specyfikę pracy i swoje narzędzia.

Dodatkowo, Developer w zespole Scrumowym to pracownik o rozmaitych podstawowych umiejętnościach i obszarach kompetencyjnych: programista, QA, designer i wiele innych. Oni również mogą mieć odmienne potrzeby, których spełnienie przestrzeń powinna zapewnić.

Część potrzeb będzie się pokrywała: Developer, Scrum Master, Product Owner – wszyscy będą potrzebowali przestrzeni do tego, żeby się skoncentrować i ograniczyć dystraktory. Będą potrzebowali również miejsca, w którym będą mogli się komfortowo spotykać – i na szybkie, bieżące omówienia i na dłuższe, kreatywne sesje. Muszą mieć więc miejsce do siedzenia bez ograniczających ich barier, pozwalających na zachowanie wygody również przez dłuższy czas. Dobrze wyprofilowane krzesła i duży stół znacznie to ułatwiają. Niemal za każdym razem potrzebny będzie ekran – żeby dołączyć do spotkania kogoś, kto jest zdalnie lub pokazać narzędzie, na którym pracujemy. Duży telewizor i solidne głośniki często są niezbędne.

 

Niektóre potrzeby będą charakterystyczne dla konkretnej roli – Developer musi mieć miejsce do absolutnego skupienia i nieprzerwanego flow pracy. Scrum Master dobrze, jeśli ma sporo przestrzeni – na narzędzia, materiały edukacyjne. A Product Owner odizolowaną przestrzeń na rozmowy z biznesem i klientami.

Przestrzeń to oczywiście tylko początek drogi budowania efektywnych i dynamicznie rozwijających się zespołów, ale bez tego solidnego fundamentu ciężko pójść dalej – będziemy się potykać każdego dnia o kolejne drobne niedogodności, które skutecznie potrafią zepsuć nawet najlepsze plany.