Przed ostatnie kilka lat miałem okazję z bliska obserwować dwa systemy kształcenia prawnego: rynkowe szkolenia nieformalne, prowadzone przez ekspertów zajmujących się poszczególnymi tematami (np. prawo budowlane, prawo dla działów zakupów, szkolenia compliance czy AML) oraz zintegrowane szkolenie dla prawników, czyli np. aplikację radcowską prowadzoną przez Izby Radców Prawnych.

Przyglądając się tym dwóm całkowicie różnym systemom kształcenia chciałbym podzielić się swoimi doświadczeniami i podpowiedziami dotyczącymi pomiaru efektywności szkoleń prawnych.

Dlaczego uważam, że to jest ważne?

Szkolenia prawne nieformalne, czyli prowadzone poza systemem uniwersyteckim czy aplikacją zawodową, są jednym z największych fragmentów rynku edukacji B2B w Polsce. 

Prawo zmienia się nieustannie (czy to poprzez nowe akty prawne, czy to przez zmieniającą się interpretację, linię orzeczniczą lub wreszcie – jak np. w przypadku AI – przez zmieniające się warunki stosowania poszczególnych rozwiązań prawnych). Ponadto prawo jest taką dziedziną, którą warto co jakiś czas po prostu przypomnieć, choćby ze względu na rotację pracowników. I wreszcie – konsekwencje wynikające z braku zapewnienia compliance czyli zgodności działania z prawem, regulacjami wewnętrznymi czy etyką bywają po prostu bardzo kosztowne, narażając firmy na kary, nieefektywność działań lub szkody wizerunkowe.

Ze względu na wielopoziomowe skutki niskich kompetencji prawnych w firmach, pomiar efektywności tych szkoleń stanowi duże wyzwanie (oczywiście, jeżeli ktoś ma ochotę tę efektywność mierzyć). Ponadto pomiar skuteczności szkoleń prawnych ma, moim zdaniem, kluczowe znaczenie dla określenia kondycji i skuteczności programu compliance firmy.

Proponuję poniżej 5 wskaźników ilościowych oraz 5 wskaźników jakościowych, które można wziąć pod uwagę podczas pomiaru skuteczności programu zgodności. Zawsze warto zastosować przynajmniej po jednym z każdego typu wskaźników dla oceny jakości szkolenia. Pozwoli to na kompleksową ocenę skuteczności szkolenia prawnego. Połączenie to pozwala na identyfikację obszarów do poprawy a także mocnych stron programu szkoleniowego.

Wskaźniki ilościowe

Wskaźnik ukończenia

Wskaźnik ukończenia, czyli odsetek pracowników, którzy ukończyli szkolenie, to wbrew pozorom nie jest oczywisty wskaźnik. Szczególnie dobrze widać to w przypadku wieloetapowych szkoleń online (elearningowych lub mieszanych). Jest to wskaźnik pokazujący ile osób, spośród tych, które rozpoczęły szkolenie, je ukończyło. To samo zjawisko można zmierzyć stosując wskaźnik porzucenia (dropout rate), czyli badając jaka część uczestników porzuciła szkolenie w trakcie kursu.

Wysoki wskaźnik ukończenia (lud odpowiednio: niski wskaźnik porzucenia) wskazuje, że szkolenie jest subiektywnie postrzegane jako wartościowe lub/i ważne dla uczestników oraz że są oni zaangażowani / zmotywowani do podnoszenia kwalifikacji.

Z drugiej strony niski wskaźnik ukończenia szkolenia sugeruje, że szkolenie może nie odpowiadać potrzebom lub zainteresowaniom pracowników, może nie być prezentowane przystępnym językiem lub angażującej formie lub też szkolenie jest zbyt trudne merytoryczne.

Szczególnie w przypadku szkoleń dla nie-prawników prowadzonych przez prawników-procesualistów te problemy występują szczególnie często. Przyzwyczajenie do rozmowy wyłącznie „miedzy nami prawnikami”, prowadzonej bardzo specyficznym, często sformalizowanym językiem, powoduje, że często trudno jest im przekazać swoją olbrzymią wiedzę i  doświadczenie uczestnikom szkolenia.

Moim zadaniem jako L&D jest przejście z ekspertem przez szkolenie i podpowiedzenie mu w jaki sposób przedstawić trudne zagadnienie w taki sposób, aby było to jak najefektywniejsze. Takie działanie bardzo poprawia sytuację w przypadku, gdy wskaźnik ukończenia jest niski.

Warto przy tym zwrócić uwagę, że ze względów kulturowych wskaźnik ukończenia przy szkoleniach na żywo (stacjonarnych lub online) jest nieadekwatny: uczestnicy często czują się zobowiązani zostać na szkoleniu, nawet gdy niewiele z niego wynoszą. „Nie wypada” im z niego wyjść. Podejście to też zmienia się wraz z pokoleniem – „Z”tki mają mniejsze opory przed „głosowaniem nogami” gdy szkolenie im nie odpowiada.

Przy kursach e-learningowych lub blended-learningowych najłatwiej jest śledzić ten wskaźnik w systemie typu LMS.

Case study

Firma ubezpieczeniowa zdecydowała się przeprowadzić program szkolenia e-learningowego dotyczącego ochrony danych osobowych i zgodności z przepisami dotyczącymi prywatności dla swoich agentów. Program obejmujący wykłady e-learningowe, mikrotesty, handouty oraz case’y zajmował łącznie 9 godzin roboczych. Dostęp do szkolenia przydzielono na 30 dni 400 pracownikom i monitorowano wskaźnik ukończenia w czasie. Po zakończeniu programu szkoleniowego okazało się, że

• 18% pracowników ukończyło całe szkolenie w pierwszym tygodniu;
• dalsze 60% pracowników ukończyło szkolenie w drugim tygodniu, realizując je z mniejszą intensywnością niż pierwsza grupa;
• dalsze 10% pracowników ukończyło szkolenie dopiero w czwartym tygodniu, wyraźnie starając się zmieścić w czasie.

Szkolenia nie ukończyło 8% pracowników spośród tych, którzy je rozpoczęli (4% w ogóle nie rozpoczęło kursu).

Analiza wyników wykazała, że wysoki wskaźnik ukończenia był związany z krótkimi materiałami szkoleniowymi (tzw. pigułkami wiedzy), interaktywnymi ćwiczeniami i odpowiednim czasem przeznaczonym na szkolenie. Uczestnikom nie była w żadnym momencie podana informacja o negatywnych konsekwencjach nieukończenia szkolenia, jednak doświadczenia wskazują, że wizja egzekucji wpłynęłaby na te 4%, które w ogóle nie przystąpiło do procesu rozwojowego, w niewielkim zaś stopniu oddziaływałaby na 8% „uciekinierów”.

Wskaźnik utrzymania wiedzy

Wskaźnik utrzymania (retencji) wiedzy to odsetek pracowników, którzy są w stanie przypomnieć sobie i zastosować materiał szkoleniowy po pewnym czasie. Wskaźnik ten pomaga określić długoterminową skuteczność programu szkoleniowego.

Jeśli wskaźnik retencji jest wysoki, sugeruje to, że szkolenie skutecznie przekazuje i wzmacnia kluczowe koncepcje, natomiast szczegóły wciąż mogą „umykać”.

Jeśli wskaźnik retencji jest niski, może to wskazywać, że materiał szkoleniowy (nie koniecznie samo szkolenie) nie jest wystarczająco użyteczny lub że format wymaga zmiany w celu poprawy retencji.

Poprawa wskaźnika retencji jest możliwa na wiele sposobów, z czego jeden jest szczególnie skuteczny – wykorzystanie pracowników, którzy ukończyli szkolenie do dzielenia się wiedzą ze współpracownikami (poprowadzenie szkolenia wewnętrznego lub chociaż dłuższa prezentacja podczas spotkania wewnętrznego).

Konfucjusz powiedział „„Powiedz mi, a zapomnę, pokaż mi, a zapamiętam, pozwól mi zrobić, a zrozumiem.”  Owo „zrobić” to nie tylko zastosowanie wiedzy w praktyce, to także przekazanie wiedzy dalej. Każdy, kto kiedykolwiek udzielał korepetycji świetnie wie o co chodzi, prawda?

Jak mierzyć?

• Najprościej – udostępnij quiz z wymaganym poziomem zdawalności 70% w ramach kursu, choć nie koniecznie od razu po jego zakończeniu. Zadbaj o motywację do jego wypełnienia (np. uzależnij przekazanie certyfikatu od ukończenia quizu).

Moim zdaniem najlepiej jest udostępnić quiz tydzień lub dwa po szkoleniu: wówczas rzeczywiście zmierzymy jaka część kompetencji „została”, a jaka ulotniła się wraz z emocjami wywołanymi przez szkolenie. Stosunkowo wysoki wymagany próg zdawalności powoduje, że uczestnicy przed jego wykonaniem odświeżą i poukładają sobie wiedzę, co – przy drugim podejściu po samym szkoleniu – także wzmocni efekt uczenia się.

Case study

Firma logistyczna skierowała 5 swoich logistyków na szkolenie dotyczące przepisów Incoterms. Tydzień po zakończeniu szkolenia przeprowadzono quiz, który wymagał opanowania materiału na poziomie 80% lub lepszym – w jego wyniku 4 osoby od razu uzyskała certyfikat, zaś jedna musiała przystąpić do egzaminu ponownie. Na razie zatem retencja wiedzy – 100%. Po upływie kolejnych trzech miesięcy od szkolenia dział HR przeprowadził krótką ankietę wśród uczestników szkolenia, aby sprawdzić, jak dobrze pamiętają i stosują zdobytą wiedzę. Ankieta składała się z krótkiego opisu stanu faktycznego, do którego zadano 4 pytania typu „jak byś się zachował?”. Okazało się, że 3 pracowników osiągnęło wymagany poziom opanowania w teście (75% poprawnych odpowiedzi) będąc w stanie skutecznie przypomnieć sobie i zastosować materiał ze szkolenia w codziennej pracy. Ciekawostką było to, że osoba która musiała dwukrotnie podjeść do egzaminu po szkoleniu miała najlepsze wyniki z ankiecie po 3 miesiącach.

Takie wyniki wskazują, że szkolenie zapewniło zadowalający poziom retencji wiedzy, choć istniało pole do poprawy. Jak poprawić retencję wiedzy? – odsyłam do artykułu „Jaki jest cel zarządzania wiedzą w organizacji biznesowej?”

Poprawa wydajności

Poprawa wydajności mierzy, w jaki sposób szkolenie wpłynęło na codzienną pracę uczestników lub całego działu lub organizacji. To jest tak naprawdę ów „święty graal” szkolenia – próba odpowiedzi na pytanie czy szkolenia przyniosło pożądaną zmianę w firmie, nie tylko u pracownika.

Można to ustalić na podstawie ocen przed i po szkoleniu, a także na podstawie informacji zwrotnych od menedżerów lub innych pracowników. Jeśli szkolenie doprowadziło do wymiernej poprawy wydajności, takiej jak zwiększona efektywność, zmniejszenie liczby błędów lub poprawa zadowolenia klientów, jest to dobry znak, że szkolenie było skuteczne.

Problemem są oczywiście w zobiektywizowane wskaźniki. Niekiedy można je dość prosto ustalić (np. procent postępowań reklamacyjnych zgłoszonych przed klientów do organów kontrolnych lub do sądu, które się „ostały”, czyli których poprawność została potwierdzona przez niezależny organ). Czasem poziom kompetencji prawnych przekłada się na większy spokój i pewność tego, co się robi, co jest słabo mierzalne, ale bardzo wyraźnie wyczuwalne. Jest też jeszcze ważny, choć rzadko eksponowany czynnik – szkolenia prawne budują wewnętrzny wizerunek firmy wśród pracowników jako firmy dbającej o compliance, w tym zgodność z prawem, dobrymi obyczajami a także etyką, mimo, że szkolenia tego bezpośrednio nie dotyczą. Buduje się trwałe skojarzenie: firma dba o znajomość prawa – firma stara się działać zgodnie z prawem – firma stara się działać etycznie – pracuję w firmie działającej etycznie i zgodnie z prawem. A taki wizerunek jest nie do przecenienia.

Jak mierzyć

• Przeprowadź badanie wskaźników charakterystycznych dla zagadnienia, wynikających z Twojej oceny problemu, przed szkoleniem oraz 6 miesięcy po szkoleniu
• Przeprowadź ankietę wśród kierowników zespołów, HR i liderów działów prawnych

Case study

Pewna kancelaria prawna zdecydowała się przeprowadzić szkolenie z negocjacji dla swoich prawników. Przed szkoleniem zbadano 6ciomesięczną efektywność prowadzonych przez nich negocjacji i porównano je z wynikami negocjacji z okresu 6 miesięcy po szkoleniu, dbając o porównywalność spraw.

Dodatkowo, po zakończeniu szkolenia poproszono szefów praktyk o ocenę wydajności prawników po szkoleniu. Okazało się, że skuteczność prawników, którzy ukończyli szkolenie, była znacznie wyższa od umiejętności negocjacyjnych pozostałych pracowników, co było widoczne w takich wskaźnikach jak np. liczba sporów rozwiązanych na etapie przedsądowym.

Zwrot z inwestycji

Zwrot z inwestycji (ROI) to wskaźnik finansowy, który pomaga określić, czy koszt szkolenia jest uzasadniony korzyściami, jakie zapewnia. ROI można mierzyć na różne sposoby, w tym zwiększone przychody, zmniejszone koszty lub lepszą retencję pracowników. Dodatni ROI wskazuje, że szkolenie jest opłacalną inwestycją, podczas gdy ujemny ROI sugeruje, że szkolenie wymaga ponownej oceny lub modyfikacji.

Jak mierzyć

• Z góry określ cele szkolenia z zakresu prawa.
• Śledzenie kosztów programu szkoleniowego.
• Zmierz wpływ programu szkoleniowego poprzez ocenę, ankietę lub utratę przychodów na wydatki związane z nieprzestrzeganiem przepisów.
• Oblicz ROI za pomocą poniższego wzoru: ROI = (zysk z inwestycji – koszt inwestycji) / koszt inwestycji.

Case study

Firma prawnicza ABC zdecydowała się przeprowadzić szkolenie z obsługi klienta dla swoich prawników, aby poprawić jakość obsługi klienta i zwiększyć zadowolenie klientów. Przed szkoleniem firma określiła cele, takie jak zwiększenie liczby pozytywnych opinii klientów i zmniejszenie reklamacji. Po zakończeniu szkolenia firma zbierała dane dotyczące liczby pozytywnych opinii klientów, reklamacji i innych mierników satysfakcji klientów.

Następnie obliczono ROI, porównując uzyskane korzyści finansowe (np. wzrost przychodów, zmniejszenie kosztów reklamacji) do kosztów inwestycji w szkolenie. Dodatni ROI wskazywał na to, że szkolenie przyniosło firmie wymierne korzyści finansowe.

Zadowolenie pracowników

Zadowolenie pracowników mierzy, jak personel postrzega program szkoleniowy. Można to ustalić za pomocą ankiet, grup fokusowych lub wywiadów indywidualnych. Jeśli pracownicy uznają szkolenie za angażujące, pouczające i istotne, jest bardziej prawdopodobne, że docenią i zastosują zdobyte umiejętności i wiedzę. Jeśli pracownicy są niezadowoleni ze szkolenia, może być konieczne zrewidowanie treści, formatu lub metody dostarczania, aby lepiej zaspokoić ich potrzeby. Nasza zdolność do integracji formularzy i ankiet z naszymi usługami szkoleniowymi umożliwiła naszym klientom obsługę swoich pracowników i dostawców!

Jak mierzyć

• Tu narzędzi jest mnóstwo, jednak najczęściej stosuje się ankietę wśród wszystkich pracowników

Case study

Firma energetyczna przeprowadziła ankietę wśród swoich pracowników działów prawnych, biura zarządu, compliance i innych zajmujących się tematyką prawną (a w tego typu spółkach to niemal połowa firmy) dotyczącą programu szkoleń prawnych, które oferuje swoim pracownikom. Ankietę zaprojektowano w taki sposób, aby ocenić, jak pracownicy postrzegają jakość i użyteczność szkoleń. Zadano pytania dotyczące angażującego sposobu dostarczania materiałów, zrozumiałości treści szkoleniowych oraz przydatności zdobytej wiedzy w codziennej pracy. Wyniki ankiety wykazały, że 80% pracowników było zadowolonych z programu szkoleń, co sugeruje, że szkolenia były (subiektywnie) wartościowe, a zdobyte umiejętności były praktyczne i stosowalne w pracy.

Podejście jakościowe

Testy i egzaminy

Jednym z najbardziej tradycyjnych sposobów pomiaru skuteczności szkoleń jest przeprowadzenie testów kompetencyjnych in/out lub egzaminów. Można przygotować pytania, które sprawdzą wiedzę uczestników na temat zagadnień prawnych, procedur lub przepisów. Testy i egzaminy umożliwiają jednoznaczne ocenienie stopnia przyswojenia wiedzy i zrozumienia mechanizmów, które są kluczowe w danej dziedzinie prawa.

Niezależna certyfikacja, czyli potwierdzenie kwalifikacji przez zewnętrzny egzamin, ma pozytywny wpływ zarówno na obiektywną, jak i subiektywną ocenę wartości szkolenia. Dlaczego?

1. Obiektywna ocena wartości
   Niezależna certyfikacja może dostarczyć obiektywny sposób mierzenia i porównywania umiejętności i wiedzy uczestników szkolenia. Egzamin, który jest opracowany przez niezależne ciało certyfikujące lub instytucję, zapewnia standardy, których trzeba się trzymać. To daje pewność, że uczestnicy muszą wykazać się określonym poziomem kompetencji, aby uzyskać certyfikat. Obiektywna ocena wartości szkolenia opiera się na faktycznych wynikach uczestników na egzaminie, co może być istotnym wskaźnikiem dla pracodawców lub innych zainteresowanych stron.
2. Wiarygodność
   Certyfikat dodaje wiarygodności samemu szkoleniu. Potwierdzenie kwalifikacji przez zewnętrzną instytucję certyfikującą może świadczyć o wysokim standardzie szkolenia i potwierdzać, że uczestnicy posiadają określone umiejętności i wiedzę. To może przekonać pracodawców, klientów lub innych interesariuszy, że szkolenie było wartościowe i uczestnicy mają rzeczywiste umiejętności.
3. Porównywalność
   Dzięki niezależnej certyfikacji można porównywać umiejętności i kwalifikacje uczestników szkolenia. Jeśli różni uczestnicy zdobyli ten sam certyfikat, oznacza to, że musieli wykazać się podobnym poziomem wiedzy i umiejętności. To ułatwia pracodawcom lub innym zainteresowanym stronom dokonanie porównań między różnymi kandydatami lub pracownikami, a także ocenę, czy dany kandydat spełnia wymagania danej funkcji.
4. Motywacja uczestników
   Możliwość zdobycia niezależnego certyfikatu może stanowić motywację dla uczestników szkolenia. Wiedząc, że istnieje możliwość potwierdzenia swoich umiejętności poprzez zewnętrzny egzamin, uczestnicy mogą być bardziej zaangażowani i skoncentrowani na nauce. To może prowadzić do lepszych wyników i większego zaangażowania w proces szkoleniowy.

Niezależna certyfikacja ma zdecydowanie pozytywny wpływ na ocenę wartości szkolenia, zarówno obiektywnie, jak i subiektywnie. Dostarcza ona mierzalne wskaźniki kompetencji i wiarygodności, co może pomóc w ocenie wartości szkolenia przez różne zainteresowane strony. Jednak certyfikacja w skrajnych może rozleniwiać dostawców szkoleń. Przykładem może być tu właśnie aplikacja prawnicza kończąca się egzaminem zawodowym. Izby starają się dostarczać kursy jak najwyższej jakości, ale motywacja uczestników do samego udziału w aplikacji jak i do nauki wynika z wizji trudnego egzaminu państwowego, od którego zależy ich przyszłość zawodowa.

Analiza case study

Wykorzystanie case study to skuteczny sposób oceny praktycznego zastosowania wiedzy prawnej. Można poprosić uczestników szkolenia o rozwiązanie rzeczywistych przypadków lub sytuacji, w których muszą zastosować zdobytą wiedzę w praktyce. Analiza case study pozwala na mierzenie umiejętności praktycznego myślenia i rozwiązywania problemów, które są ważne w dziedzinie prawa.

Właśnie w formie case study (lub bardziej po polsku – kazusów) prowadzone są egzaminy prawnicze. W dużym uproszczeniu – na podstawie podanego stanu faktycznego należy zadziałać jak prawnik, angażując wszystkie swoje kwalifikacje – zarówno wiedzę, jak umiejętność jej zastosowania, kompetencje językowe, umiejętność opanowania emocji, zarządzanie czasem… Wadą takiego systemu weryfikacji wiedzy jest pracochłonność procesu walidacji (sprawdzenia kwalifikacji), jednak ta metoda jest moim zdaniem najdoskonalsza. Stosuje się ją zresztą w wielu innych wypadkach, jak np. przy egzaminach certyfikowanych przez Stowarzyszenie Compliance Polska z zakresu compliance i AML.

Oceny prowadzącego

Bezpośrednie opinie od uczestników szkoleń na temat prowadzącego są również ważne dla oceny jakości szkoleń. 
Po zakończeniu szkolenia najczęściej poprosi się uczestników o wypełnienie ankiety oceniającej prowadzącego. Pytania mogą dotyczyć kompetencji prowadzącego, jego zdolności do przekazania wiedzy, zrozumiałości prezentacji i interakcji z uczestnikami.

Warto taką ocenę zrobić po szkoleniu, a nie na jego zakończenie – wówczas ankieta staje się realnym narzędziem oceny, a nie plebiscytem popularności eksperta.

Obserwacja zastosowania w praktyce

Innym sposobem oceny skuteczności szkoleń z tematyki prawo jest obserwacja praktycznej aplikacji zdobytej wiedzy. Można poprosić uczestników o przedstawienie przykładów lub symulacje praktycznych sytuacji, w których muszą wykorzystać zdobytą wiedzę. Obserwacja praktycznej aplikacji wiedzy umożliwia ocenę umiejętności uczestników w realnym środowisku pracy.

Analiza wskaźników biznesowych

W przypadku szkoleń prawnych istnieją również wskaźniki biznesowe, które mogą być użyteczne do pomiaru skuteczności. Na przykład, można zbadać:

• czy zmniejszyła się liczba naruszeń prawnych w organizacji?
• czy poprawiła się efektywność działu reklamacji?
• czy ograniczyły się koszty związane z naruszeniami prawnymi?

Analiza takich wskaźników może wskazywać na skuteczność szkoleń i ich wpływ na organizację. Oczywiście dobór wskaźników oznacza, że wcześniej (przed szkoleniem) statystyki też były prowadzone, a nie jest to standard.

Podsumowanie

Mierzenie skuteczności programów szkoleń prawnych wymaga połączenia wskaźników jakościowych i ilościowych. Ilościowe robią wszyscy – jakościowe mało kto.

Przyczyny są przynajmniej dwie – jedna oczywista, druga mniej.

• Pierwszą jest koszt, a w zasadzie brak powszechnego przekonania, że badanie skuteczności szkolenia jest na tyle ważne, że warto za nie zapłacić. Skoro klienci szkoleń mają tu podejście „za darmo to uczciwa cena” to trudno się dziwić firmom szkoleniowym, że robią niezbędne minimum, czyli przede wszystkim badanie ankietowe zadowolenia uczestników.
• Druga – organizacje kierujące pracowników na szkolenia rzadko stosują jakościowe narzędzia badania efektywności pracy pracowników zajmujących się prawem. Uważa się, że to taka tajemna, nieuchwytna dziedzina, której nie godzi się badać nam, maluczkim (w sensie – nie prawnikom). Podobnie jak kiedyś było z medycyną, prawda?

Śledzenie wskaźników ukończenia, utrzymania wiedzy, poprawy wydajności, zwrotu z inwestycji i zadowolenia pracowników pozwala dostawcom szkoleń prawnych identyfikować obszary wymagające poprawy i upewnić się, że ich programy szkoleniowe spełniają potrzeby zarówno pracowników, jak i ich klientów (choćby wewnętrznych).

Głównym celem zarządzania wiedzą w organizacji biznesowej jest zwiększenie efektywności i wydajności poprzez wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników, klientów i innych interesariuszy.

Inne cele to:

• Poprawa jakości decyzji biznesowych poprzez dostęp do pełnej i aktualnej wiedzy
• Wzmocnienie kultury wiedzy poprzez umożliwienie pracownikom dzielenia się wiedzą i doświadczeniem
• Ulepszenie komunikacji i współpracy między działami i pracownikami
• Oszczędność czasu i zasobów poprzez unikanie powtarzania błędów i projektów
• Zwiększenie innowacyjności i kreatywności poprzez umożliwienie pracownikom wykorzystywania i rozwijania swojej wiedzy
• Wzmocnienie marki i reputacji poprzez budowanie relacji z klientami i partnerami biznesowymi na bazie wiedzy i doświadczenia.

Jakie KPI stosuje się w systemach zarządzania wiedzą?

W przypadku systemu zarządzania wiedzą, następujące KPI (wskaźniki wydajności) są powszechnie stosowane:

• Liczba użytkowników: ilość osób korzystających z systemu zarządzania wiedzą.
• Stopień udostępniania informacji: procent informacji udostępnionych w systemie zarządzania wiedzą.
• Czas odpowiedzi na zapytanie: średni czas potrzebny na odpowiedź na zapytanie.
• Satysfakcja użytkowników: stopień satysfakcji użytkowników z korzystania z systemu zarządzania wiedzą.
• Wskaźnik odpowiedzialności: procent osób odpowiedzialnych za aktualizację i udostępnianie informacji.
• Współczynnik zużycia: ilość informacji używanej w ciągu określonego czasu.
• Wskaźnik jakości: stopień zgodności z informacjami zawartymi w systemie zarządzania wiedzą.
• Wskaźnik wydajności: średnia ilość informacji uzyskanych przez jednego użytkownika w ciągu określonego czasu.

W jaki sposób zaangażować pracowników w system zarządzania wiedzą w firmie?

Aby zaangażować pracowników w system zarządzania wiedzą w firmie, należy podjąć następujące kroki:

1. Przedstawić wizję: wyjaśnij pracownikom cel i korzyści z wdrożenia systemu zarządzania wiedzą.
2. Zobrazować korzyści: pokazuj pracownikom jak system zarządzania wiedzą będzie ułatwiać ich codzienną pracę i poprawiać efektywność.
3. Uczestnictwo: umożliwiaj pracownikom współtworzenie systemu zarządzania wiedzą i angażuj ich w procesy decyzyjne.
4. Edukacja i szkolenia: zapewnij pracownikom odpowiednie szkolenia i instrukcje, aby umożliwić im skuteczne korzystanie z systemu zarządzania wiedzą.
5. Włączenie do codziennej praktyki: zachęcaj pracowników do codziennego korzystania z systemu zarządzania wiedzą, np. poprzez uwzględnianie go w planach pracy.
6. Nagradzanie: doceniaj i nagradzaj pracowników, którzy aktywnie korzystają z systemu zarządzania wiedzą i przyczyniają się do jego rozwoju.
7. Kontrola i feedback: monitoruj i oceniaj skuteczność systemu zarządzania wiedzą i zbieraj opinie od pracowników, aby ulepszać go.

Pamiętaj, że zaangażowanie pracowników w system zarządzania wiedzą jest kluczowe dla jego sukcesu, dlatego warto zainwestować w odpowiednie działania, aby zachęcić ich do udziału.

Zarządzanie wiedzą a rotacja pracowników

Rotacja pracowników może być wyzwaniem dla systemu zarządzania wiedzą, ponieważ może powodować utratę cennych informacji i doświadczeń, które zostały zgromadzone przez odchodzącego pracownika. Aby uniknąć takiej sytuacji, należy wdrożyć następujące kroki:

1. Proces transferu wiedzy: opracuj i wdróż proces transferu wiedzy, aby umożliwić odchodzącemu pracownikowi przekazanie swoich informacji i doświadczeń.
2. Dokumentacja: zapewnij system dokumentacji, który umożliwi łatwy i szybki dostęp do informacji zgromadzonych przez pracowników.
3. Zachęcanie do udostępniania informacji: zachęcaj pracowników do udostępniania i aktualizowania informacji w systemie zarządzania wiedzą, tak aby były one dostępne dla innych.
4. Szkolenia: zapewnij szkolenia dla pracowników w zakresie zarządzania wiedzą, aby zwiększyć ich świadomość i zaangażowanie w ten proces.
5. Przypomnienia i motywacja: regularnie przypominaj pracownikom o konieczności udostępniania informacji w systemie zarządzania wiedzą i motywuj ich do udziału.

Rotacja pracowników może stanowić wyzwanie dla systemu zarządzania wiedzą, ale dzięki odpowiednim działaniom i procesom można je skutecznie przeciwdziałać i zapewnić ciągły rozwój i aktualizację wiedzy w firmie.

Czy są jakieś sprawdzone systemy wspierające zarządzanie wiedzą w firmie?

Tak, istnieją sprawdzone systemy wspierające zarządzanie wiedzą w firmie, takie jak:

1. Microsoft SharePoint: platforma umożliwiająca tworzenie i udostępnianie informacji, dokumentów i plików w jednym miejscu.
2. Atlassian Confluence: narzędzie do zarządzania i udostępniania informacji wewnętrznych, które umożliwia tworzenie i współpracę przy dokumentach i projektach.
3. IBM Watson Knowledge Studio: narzędzie do zarządzania wiedzą, które umożliwia automatyzację procesów związanych z zarządzaniem wiedzą i poprawę efektywności biznesowej.
4. Google Drive: platforma umożliwiająca tworzenie i udostępnianie plików, dokumentów i informacji w jednym miejscu.
5. Salesforce Knowledge: narzędzie do zarządzania wiedzą, które umożliwia udostępnianie i współpracę przy informacjach i dokumentach wewnętrznych.

Wybór odpowiedniego systemu zależy od potrzeb i wymagań firmy, więc ważne jest, aby dokładnie przeanalizować i porównać kilka opcji przed wyborem najodpowiedniejszego.

Już dwa tygodnie upłynęły od zakończenia Dialogu Liderów 2020, który Langas Group zorganizował w Sopocie w dniach 26-28 sierpnia przy współpracy ze znakomitymi partnerami: Instytutem Międzypokoleniowym Lifeskills, Fundacją JoinBertus, oraz naszymi partnerami medialnymi: Tygodnikiem Polityka oraz Wirtualną Polską.

Co z niego wynikło?

Spotkanie odbywało się w szczególnych warunkach: COVID ograniczył grono uczestników do minimum, a zmiany w gospodarce w różny sposób wpłynęły na wszystkie reprezentowane podczas spotkania biznesy. Co ciekawe, wszyscy wskazywali przede wszystkim na zmiany modelu biznesowego oraz wyzwania, jakie to niesie na przyszłość dla ich firm – zmiany, które (przy właściwym podejściu) mogą wpłynąć na ich szybki rozwój.

Pierwszy dzień poświęcony był zmianom globalnym i zmianom w strukturze gospodarki i rynku „tradycyjnego”.

Prof. Grzegorz W. Kołodko wprowadził uczestników perspektywę globalną, zaś Paweł Ciacek przedstawił bardzo ciekawą perspektywę zmian z punktu widzenia mikro – perspektywę zmian w zwyczajach i wyborach konsumenckich.

Kluczowe tezy obu wystąpień znajdziesz tu:

https://langas.pl/dialog-liderow-2020-sopot-kolodko/

https://langas.pl/pandemia-nie-zmienila-niczego-i-zmienila-wszystko/

Dalszą cześć spotkania tego dnia poświęciliśmy na rozmowy z liderami polskiego rynku z różnych branż.

Marcin Rosati, CEO InPost w Polsce, który w czasie pandemii zanotował przyspieszenie rozwoju – wg. własnych szacunków – o około 1,5 roku. Bardzo duży wpływ na to miały właśnie zmiany, o których wcześniej mówił Paweł Ciacek, ale także szczególne podejście do pracowników – dbałość o ich fizyczne bezpieczeństwo, ale także poczucie stabilności i uważności ze strony firmy na ich potrzeby.

Adam Mokrysz, CEO Grupy Mokate, dla którego pandemia oznacza przede wszystkim większą uważność w doborze partnerów biznesowych, zarówno po stronie dostawców jak odbiorców. Uczestnicy zwracali uwagę na zysk, jaki przynosi w czasach zawirowań nie tylko szczególna staranność przy doborze partnerów, ale przede wszystkim lojalność i budowanie długofalowych relacji z partnerami, którym czasem może trzeba będzie pomóc, ale długofalowo to się niezwykle opłaca.

Przy tej okazji po raz kolejny wrócił temat braku poduszki finansowej – większość małych i znaczna większość średnich firm w ogóle nie ma środków pozwalających na przetrwanie zamknięcia dłużej niż 3 miesiące bez radykalnych „wyprzedaży kapitału” – czy to sprzedaży majątku czy zwalniania pracowników. Uczestnicy nie doszli jednak do porozumienia czy zwalnianie pracowników jest oznaką słabości firmy, czy rozsądku zarządzających.

Z jednej strony wskazywano na pozafinansową rolę firmy, na jej rolę w tworzeniu długofalowych warunków rozwoju zarówno własnego jak i całej gospodarki (tu przeważał pogląd, zgodnie z którym firma zwalniając pracowników przy pierwszych objawach spowolnienia nie spełnia tej swojej strategicznej funkcji, podkopując tym samym swoją własną przyszłość). Zwolennicy drugiego poglądu, reprezentowanego przede wszystkim przez branże finansowe i technologiczne, podkreślali, że współcześnie pozycja pracowników, szczególnie w branżach wymagających wysokich kwalifikacji, jest na tyle samodzielna, że stają się oni de facto współuczestnikami decyzji strategicznych, zatem mają pełną świadomość zagrożeń i konsekwencji zmian rynkowych dla firmy, z drugiej strony – przy bardzo wysokich i specjalistycznych kwalifikacjach – ich mobilność na rynku jest bardzo wysoka. Dlatego firma nie może wchodzić w rolę „ojca” i chronić pracowników jakby byli „dziećmi”, szczególnie kosztem ryzyka dla właścicieli / udziałowców / akcjonariuszy.

Ta różnica podglądów wracała jeszcze wielokrotnie do końca Dialogu Liderów 2020.

Ostatnim rozmówcą tego dnia była Agnieszką Servaas, CEO VIVE Management, lidera na rynku przetwarzania tekstyliów. Jej strategia uważności i trwałości zespołu spowodowała, że zespół firmowy nie tylko przetrwał, ale wziął na siebie zupełnie nowe wyzwania związane z pandemią.

Współuczestnictwo i współodpowiedzialność – te zasady zarzadzania pozwoliły nie tylko na przetrwanie, ale na szybki rozwój firmy.

Jednak aby te trendy wykorzystać trzeba porzucić model przywództwa „wszechwiedzącego” szefa – trzeba zacząć zarządzać firmą dając sobie (i innym) prawo do eksperymentowania, do popełniania błędów. Tylko takie podejście pozwoli na rozwój. Kluczowe tezy tego wystąpienia znajdziesz tu -> https://langas.pl/lider-z-wolnego-wybiegu/

W tej perspektywie szczególnie ważne były wystąpienia dwojga kolejnych panelistów – mec. Radosława Kwaśnickiego z kancelarii RKKW, członka komisji kodyfikacyjnej pracującej nad zmianą Kodeksu Spółek Hadlowych, oraz Ewy Sowińskiej, partnera firmy audytorskiej ESO Audit, do niedawna też Wiceprezes Polskiej Izby Biegłych Rewidentów.

Ich „twarda” perspektywa spojrzenia na gospodarkę z punktu widzenia – jakby się wydawało – sztywnych norm i przepisów okazała się szczególnie inspirująca. Ewa Sowińska zwracała szczególną uwagę na raportowanie pozafinansowe, jego rolę w budowaniu pozycji strategicznej firmy oraz jej transparentności. Z kolei mec. Kwaśnicki wskazywał na uelastycznienie funkcjonowanie spółek przez takie zmiany jak wirtualizacja wielu procesów, transparentność, szybkość i elastyczność podejmowania decyzji właśnie dzięki połączenia prawa i nowych technologii w transparentnych i dobrze zarządzanych firmach. W tym kontekście zmiany technologiczne w nadzorze i kontroli m.in. ze strony organów skarbowych wydają się naturalnym przedłużeniem zmian w całej gospodarce, a nie jej powstrzymaniem czy „kagańcem”.

Ostatni, trzeci dzień Dialogu Liderów 2020 poświęcony był technologiom i finansom. Uczestniczący w spotkaniu specjaliści i szefowie firm fin-tech: Paweł Kuskowski z Coinfirm i Rafał Olesiński omawiali zmiany, jakie w gospodarce światowej przyniosła pandemia dla tej branży – zmiany niemal w każdym aspekcie pozytywne. Po pierwsze – gigantyczny impuls rozwojowy dla globalizacji. Po drugie – otwarcie zupełnie nowych rynków na technologię. Po trzecie – otwarcie wszystkich pozostałych interesariuszy (konsumentów, regulatorów) na zagadnienia rozwoju technologii w tak wrażliwym obszarze jak finanse. Paweł Kuskowski wskazywał też przy tej okazji na różnice między polskim rynkiem a rynkami innych państw, nie tylko zachodnich. 

Przykładem różnic mentalnościowych są np. umowy, które w Polsce negocjuje się tygodniami (jeżeli nie miesiącami), angażując w to wiele roboczogodzin wysoko opłacanych specjalistów i tworząc trudne do elastycznego zarządzania molochy, natomiast analogiczne kontrakty na bardziej dojrzałych rynkach zajmuję 3 strony i ich negocjowanie trwa kilka dni, ponieważ istotny jest cel biznesowy, a nie przewidywanie problemów i tworzenie zabezpieczeń „na wszelki wypadek”. To jest jedna z najszybciej rzucających się w oczy różnić, jaka obserwują firmy wychodzące z Polski na rynki światowe. Inne kultura biznesu.

Uczestnicy Dialogu Liderów 2020 podkreślali, że to spotkanie, między innymi dzięki swojej kameralności, stało się „wyjątkowym, inspirującym spotkaniem, podczas którego mogliśmy rzeczywiście porozmawiać i nie tylko przedstawić, ale także zmienić własne poglądy na różne tematy, a to nie jest częste”.

Dialog nabrał też wyjątkowego charakteru także dzięki zaangażowaniu osób facylitujących i moderujących rozmowy – Roberta Kroola (Dyrektora Programowego Dialogu Liderów 2020), red. Krystyny Romanowskiej oraz wcielających się w te role panelistów: Ewy Sowińskiej i Rafała Olesińskiego.

Dziękując wszystkim uczestnikom Dialogu Liderów 2020, zarówno tym którzy choć przez chwilę gościli na podium, jak i tym, którzy swojego wkładu w dyskusję dokonali ze swojego miejsca w sali, a także tym, którzy dyskusję przenosili do foyer i na lunch, zapraszamy do śledzenia naszych relacji i zapowiedzi Dialogu Liderów 2021 – sprawdzimy wówczas nasze prognozy i będziemy mieć okazję do własnych zmiany poglądów w oparciu o inspiracje i wiedzę liderów rynku i specjalistów.

Kryzys sprawia, że ludzie stają się bardziej uważni. To spora szansa firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli związać się na dłużej – mówi Krzysztof Czuba, przedsiębiorca, inwestor, współzałożyciel Alior Banku i Aion Banku, uczestnik rozpoczynającego się w przyszłym tygodniu w Sopocie Dialogu Liderów 2020

Mówią o Panu w branży: szczęściarz, który każdy kryzys obraca w sukces.

Aby osiągnąć sukces najpierw trzeba się sporo napracować. Szczęście może tylko nam trochę pomóc.

Alior Bank wchodził na rynek podczas kryzysu w 2008 roku. Aion Bank wystartował w 2020 r. podczas pandemii. Może się wydawać, że wie Pan coś, czego inni nie wiedzą….

Wiem jedno: kryzys, tak po ludzku, zawsze jest czymś złym. Jednak w czasie kryzysu nie wszyscy tracą. Są też tacy, którzy wygrywają. Na pewno nie należy czekać z uruchomieniem projektów biznesowych na nadejście kryzysu. Wtedy jest to zwykłe wykorzystanie sytuacji, żeby „taniej kupić, drożej sprzedać”.

Nigdy z moimi zespołami nie robiliśmy takich rzeczy. Kryzysu nie da się uwzględnić w biznes planie, najwyżej jako potencjalne ryzyko. Poważne tąpnięcia na szczęście zdarzają się rzadko. Ostatnie 10-12 lat było względnie spokojne. Tym razem mamy dość nietypowy kryzys. 12 lat temu mieliśmy do czynienia z typowym kryzysem finansowym.

Kryzysy sprawiają, że ludzie stają się bardziej uważni. To daje spora szansę firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli się związać się na dłużej.

Prześledźmy zatem Pańskie kryzysy. Cofnijmy się o 12 lat. Jest rok 2008. Gdzie Pan wtedy jest?

W 2008 roku byłem w Banku BPH, który za chwilę miał się połączyć z Pekao SA. Byłem tuż przed decyzją, czy pracować dla wielkiej grupy kapitałowej. Na szczęście mój instynkt podpowiedział mi, że jest to dobry moment na zmianę, by spróbować czegoś zupełnie nowego, niezależnego od wielkich struktur i holdingów. Śledziliśmy uważnie co się dzieje na rynku finansowym. Klienci byli obsługiwani przez bankowe molochy, zarządzane przez niesamodzielne zespoły, których decyzje zależały od decyzji podejmowanych poza Polską. Dostrzegliśmy, że klient na rynku wymaga większej uwagi, lokalnego podejścia, szybkich decyzji. Tak powstał pomysł na stworzenie nowoczesnego banku oferującego wysoką jakość usług, łatwe rozwiązania i prostą komunikację z klientem. Rok wcześniej szczęśliwie znaleźliśmy inwestora. W kwietniu 2008 dostaliśmy licencję i mieliśmy kilka miesięcy na to, żeby bank uruchomić operacyjnie. Z tysiącem ludzi już na pokładzie.

A tu kryzys puka do drzwi. Jak wygląda kryzys bankowości?

Z rynku znikają pieniądze. Po prostu ich nie ma. Klienci tracą pieniądze, banki tracą klientów,. Panika w inwestycjach. Problemy kapitałowe. Zamknięcie rynków finansowych. Nie sposób znaleźć finansowanie. Nawet banki z bardzo dobrymi ratingami go nie miały. Każdy staje się potencjalnym klientem w problemach.

My akurat mieliśmy szczęście. Zebraliśmy kapitał wpłacony w gotówce, w żaden sposób niezagrożony. Musieliśmy się zastanowić, jak w tej sytuacji najlepiej go wykorzystać, by bezpiecznie wystartować. I jak zmienić swoją strategię, żeby to, co się dzieje, obrócić na naszą korzyść. Nie wiedzieliśmy czy w ogóle jacyś klienci do nas przyjdą, bo klienci indywidualni mają mniej pieniędzy, niezapłacone rachunki i kredyty. Kto w ogóle ma być w tej sytuacji naszym klientem?

Nadszedł moment trudnej decyzji. Startować czy nie? Opóźnić start? I co w związku z tym? Udźwigniemy koszty tysiąca pracowników przez następne miesiące, może rok? To, co nas dopingowało, to była świadomość, że to pierwszy taki projekt w Polsce. Nasi pracownicy przychodzili do nas rezygnując z ciepłych posad w innych, potencjalnie stabilnych bankach – chcieli nowych wyzwań, zaufali nam, choć nasza strategia była wtedy tylko i wyłącznie na papierze.

Dla kierownictwa sytuacja nie do pozazdroszczenia.

Zweryfikowaliśmy naszą strategię. Zorientowaliśmy się, że skoro nie ma pieniędzy na rynku, a my je mamy to na początku możemy pożyczać innym bankom, co było bardzo dobrym, bezpiecznym pomysłem.

Jeżeli chodzi o zwykłych klientów, odbyliśmy w całej Polsce prawie sto spotkań. Pytaliśmy przedsiębiorców i osoby indywidualne, jaki powinien być ten bank. Ludzie mówili nam, że spersonalizowany i taki, który ufa klientom. Zaczęliśmy więc działać w ten sposób. Od budowania zaufania i finansowania transakcji klientów, których z różnych powodów nie realizowały inne banki. Najczęściej dlatego, że po prostu nie miały pieniędzy, bo były w coraz gorszej sytuacji finansowej. Ludzie także zaczęli zastanawiać się nad tym czy trzymanie pieniędzy od 20 lat w jednym banku jest najrozsądniejsze.

To zakrawało na cud, ale bardzo szybko mieliśmy pół miliona klientów, którzy założyli depozyty u nas wiedząc, że mamy kapitał i jesteśmy podmiotem nadzorowanym, tak jak każdy inny bank.

Mimo startu podczas kryzysu, osiągnęliście założone cele, czy musieliście z czegoś zrezygnować?

Zdecydowaliśmy się nie udzielać kredytów hipotecznych. Kilka pomysłów nie wypaliło, np. dawanie samochodu za lokaty – ludzie po prostu w to nie uwierzyli. Szybko się z tego pomysłu wycofaliśmy widząc, że nie budzi zainteresowania. Mieliśmy ciekawy projekt finansowania kredytów samochodowych, ale nie udało nam się zbudować odpowiedniej skali. Może za wcześnie z niego zrezygnowaliśmy? Ale w tamtym czasie szczególnie mocno kontrolowaliśmy wydatki.

Pomogła wam elastyczność i fakt, że rynek był znużony starym systemem bankowym?

Na pewno. Byliśmy elastyczni dla klientów, ale także jeżeli chodzi o procedury wewnętrzne – nazwałbym to zwinnością biznesową. Myślę, że jest ona bardzo ważna. W wielu wielkich firmach procesy korporacyjne zabijają inicjatywę, bo często nikomu się nie chce wymyślać nowych rzeczy, jeżeli ludzie wiedzą, że akceptacja tego potrwa pół roku albo rok.

Moim zdaniem, podejmowanie szybkich decyzji w kryzysie wiąże się z tym, że… boli – bardziej niż powinno. My mieliśmy to szczęście, że nasz właściciel współpracował z nami bardzo blisko i mogliśmy szybko podejmować decyzje. Pamiętam, że przychodziły do nas inne banki mówiąc: „słuchajcie, mamy bardzo dobrego klienta, ale u nas się to wszystko ślimaczy, może byście wy mu zrobili tę transakcję. Zwinność Aliora była na rynku bardzo znana. Byliśmy dobrym partnerem także w dużych konsorcjach bankowych, w których współpraca kilku banków jest uzależniona od szybkich decyzji wszystkich podmiotów. Wystarczy jeden, który nie umie szybko działać – i cały proces się opóźnia, a współpraca jest żadna.

Co Pan ma w sobie takiego, że poradził Pan sobie w tym kryzysie? Że Pan jest z Olkusza?

(śmiech) Może. Jestem chłopakiem z małego miasta z silną osobowością. Może ta “małomiasteczkowość” nauczyła mnie zaradności życiowej? Mam dużo empatii do ludzi, bo po prostu bardzo ich lubię i praca z nimi sprawia mi przyjemność. Szybko nawiązuję relacje – lubię pracować z osobami otwartymi i szczerymi. Z racji zawodu, muszę jednak być uważny, bo nie każdy zawsze mówi całą prawdę.

Nie brzmi Pan jak sztywny finansista oczytany w książkach na temat umiejętności i kompetencji miękkich i twardych.

Nie, skąd. Ja jestem bardzo praktycznym człowiekiem. Staram się stwarzać pozytywną atmosferę współpracy. Bardzo lubię, kiedy ludzie ze sobą pracują i się do siebie uśmiechają. I dobrze mi to wychodzi. Nie, żebym wszystkich rozśmieszał, ale nie znoszę sztywnej, formalnej atmosfery i spełniania życzeń szefa. To, co jest dla mnie najważniejsze: słuchanie ludzi bez względu na wiek. Szczególnie teraz, kiedy technologie się zmieniają, podobnie jak podejście i kultura pracowników i ich sposób życia.

Najgorsze są autokratycznie podejmowanie decyzje. Jasne, w końcu ktoś musi decyzję podjąć, ale dobrze, kiedy jest ona wypracowana w zespole. Lubię po prostu pracę zespołową, przez wiele lat grałem w piłkę nożną. To świetna szkoła współpracy. Dzięki niej, zarządzanie przez konflikt jest mi zupełnie obce. Wiem, że niektórym taki rodzaj kierowania wychodzi całkiem dobrze.

Ale nie kibicujemy im.

Nie. Wiem, ile to kosztuje zespół. A na koniec dnia wszyscy o takim szefie po prostu źle mówią. Takich metod nie można stosować wobec ludzi, którzy powinni współpracować. Każdy ma potrzebę czuć się ważnym i docenionym. Obojętnie czy robi się coś w domu czy w pracy – to podstawowa potrzeba każdego człowieka. Każdy lubi się czuć dumny z osiągnięć, z tych mniejszych i z tych większych. Jasne, że nie każdy ma szansę robić “wielkie” rzeczy, ale myślę, że do wszystkich małych rzeczy trzeba podchodzić jak do wielkich.

Mamy kryzys, rok 2020, a Pan ma nowy projekt. Nie usiedział Pan na miejscu.

Nie usiedziałem. Mam szczęście pracować z ludźmi, którzy mi to uniemożliwiają. 10 lat w banku, który właściwie jest firmą technologiczną – to cała epoka. Trzeba było wyciągnąć wnioski z tego, co się działo przez ostatnie 10 lat i stworzyć coś lepszego od poprzedniego projektu w oparciu o najnowsze technologie. Tak powstał Aion Bank – jeszcze sprawniejszy i zwinniejszy niż nasz poprzedni bank. Na razie nie w Polsce. Bank działa w Belgii. Chcieliśmy stworzyć projekt europejski. Aion jest bankiem, w którym konto może otworzyć każdy, bez względu na to czy jest Belgiem, Holendrem, Niemcem czy innym obywatelem Unii Europejskiej i mieć dostęp do tych samych produktów. Na razie jeszcze nie wszystkich, ale to się zmieni wraz z rozwojem banku. Prawdziwy cyfrowy bank Europejczyków. Udało nam się przekonać do tego pomysłu jeden z największych funduszy na świecie.

Jak się buduje bank w chmurze?

Z pionierskim wysiłkiem. Najpierw powołaliśmy do życia spółkę technologiczną Vodeno, która stworzyła całą architekturę technologiczną banku w chmurze od podstaw, wykorzystując najnowsze technologie i korzystając z rozwiązań mniejszych lub większych firm technologicznych. Naszym głównym partnerem jest Google. Działamy w chmurze Google. Poza rozwojem własnych, szukamy też różnych rozwiązań w wielu miejscach: od małych software house’ów czy zespołów deweloperskich do dużych konsorcjów technologicznych.

Pierwszym klientem Vodeno jest właśnie Aion Bank z siedzibą w Belgii, zbudowany na podstawie istniejącego już, przejętego przez nas w ubiegłym roku banku. Po jego pełnej digitalizacji, wprowadzeniu nowego brandu, nowej oferty nowoczesnych produktów i usług i nowej aplikacji bankowej zaoferowaliśmy nasze usługi w modelu subskrypcji. Jesteśmy takim “Netflixem bankowości”. W ramach abonamentu nasi klienci mogą korzystać ze wszystkich usług jak chcą i kiedy chcą.. Zlikwidowaliśmy wszelkie opłaty i prowizje: za wcześniejsze spłaty, za opóźnione spłaty, za przelewy, za kartę, spready czy prowizje za wymianę walut. To bardzo transparentny sposób działania. Zarabiamy tylko i wyłącznie na dostarczaniu usług naszym klientom. Myślę, że klienci taką prostotę docenią. Nasze pierwsze miesiące działania napawają nas optymizmem.

Ale znowu jest kryzys. I co teraz?

To jest inny kryzys. Prawdopodobnie będzie miał bardziej długoterminowe konsekwencje dla wielu branży. To nie jest powtórzenie sytuacji z poprzedniego kryzysu, kiedy “zniknęły pieniądze”. Teraz na 3 miesiące zatrzymał się świat. Nastąpił kryzys bezpieczeństwa osobistego, który powoduje zmianę zachowań. To kryzys bardziej behawioralny niż gospodarczy. Ludzie przestali wychodzić z domu. Pomimo, że nasze rozwiązania są idealne właśnie na nowe czasy, my również musieliśmy lekko zweryfikować naszą strategię.

Po przejęciu banku w Belgii w czerwcu 2019 r., w ciągu 5 miesięcy zmieniliśmy całkowicie jego technologię, przeprowadziliśmy jego pełną digitalizację. , Przygotowywaliśmy się do rozpoczęcia pełnej działalności, a tu w marcu “zderzyliśmy się” z Covid-19. Start dla banku to nie jest tylko kwestia uruchomienia aplikacji, bo to nastąpiło już w marcu. Jest to też kwestia wsparcia marketingowego, kampanii reklamowych. Mieliśmy szczęście, że nie pandemia nie dopadła nas w środku kampanii, która nie uwzględnia kryzysu. Zdążyliśmy zatrzymać akcje marketingowe. “Zamroziliśmy” koszty na czas pandemii. Ale przede wszystkim zadbaliśmy o miejsca pracy. Żaden nasz pracownik nie stracił pracy. Nikomu nie zredukowaliśmy wynagrodzenia. Obniżyliśmy koszty, w tym koszty współpracy z firmami outsourcingowymi. To, co musieliśmy zrobić, żeby ochronić naszych pracowników. Dzięki temu, że mamy bank w chmurze, mogliśmy natychmiast wszystkich „wysłać do domów”, połączyć się z nimi w sieci i po nowemu zorganizować pracę. Mogliśmy bez najmniejszej przerwy obsługiwać naszych klientów. Wykorzystaliśmy czas pandemii, żeby zdalnie wykonać wszystkie prace, które zaplanowaliśmy na później. Przyśpieszyliśmy np. pracę nad procesami udzielania przez nasz aplikację kredytów z zabezpieczeniami. Dla mnie “lockdown” był naprawdę okresem wytężonej i efektywnej pracy.

Rozmawiała Krystyna Romanowska