Zarządzanie firmą wg. koncepcji Deminga (TQM)

Zarządzanie firmą nie musi być problematyczne i skomplikowane. Wystarczą odpowiednie narzędzia i umiejętności, aby sprawnie zarządzać firmą i pracownikami. Twój sukces może zależeć od tego, jakie narzędzia i procedury wykorzystujesz. Chcesz, aby twój zespół ze sobą współpracował? To porzuć metodę kija i marchewki. Chcesz doskonalić swoją firmę? Ucz się od Japończyków. Dzisiaj przedstawiamy ci zarządzanie firmą według koncepcji Deminga. Czym jest i jakie są jej podstawy?

Zarządzanie firmą metodą TQM

Wszystko zaczęło się w 1947 roku podczas podróży do Japonii dr. Williama Edwardsa Deminga, który był amerykańskim statystykiem. Zadaniem Deminga była pomoc w obudowie Japonii po wojnie. Odbudowa systemu na płaszczyźnie nauki i przemysłu. To właśnie wtedy zaprezentował model zarządzania firmą TQM. Jak możemy dzisiaj zauważyć, Japonia nie należy do biednych krajów i to właśnie z niej możemy czerpać najwięcej wiedzy i systemów, jeśli chodzi o zarządzanie firmą.

Podstawy zarządzania firmą metodą TQM

TQM oznacza Total Quality Management. w języku polskim możemy nazwać TQM jako kompleksowe zarządzanie jakością. Co sprawia, że TQM wdrażany w przedsiębiorstwach przynosi świetne rezultaty, a zarządzanie firmą osiąga nowy lepszy poziom? Metoda Deminga (TQM), chociaż można by na jej temat napisać elaborat, to ma 3 główne zasady, którymi należy się kierować.

Zasada nr 1. ciągłe doskonalenie

Proces ciągłego doskonalenia dotyczy nie tylko zarządzania firmą, ale wszystkich nawet najdrobniejszych procesów w niej zachodzących. Ponadto zasada ciągłego doskonalenia to element wiążący różnych japońskich systemów zarządzania między innymi Kaizen i 5s. Należy pamiętać, że doskonalenie jest procesem ciągłym i tak naprawdę nigdy nie ustaje. Warto pamiętać, że według TQM, wszelkie wprowadzone zmiany muszą dotyczyć wszystkiego i wszystkich. Co oznacza, że zmiany muszą zachodzić wewnątrz struktury firmy i każdy pracownik niezależnie od obejmowanego stanowiska musi brać w nich udział.

Zasada nr. 2 współpraca, czyli…

Porzuć metodę kija i marchewki. Chcesz, żeby twój zespół był efektywny? To spraw, aby ze sobą współpracował, a nie rywalizował. TQM zakłada, że zarządzanie pracownikami, które prowadzi do współpracy zespołu, musi być oparte na szacunku dla pracownika i kulturze pracy, w której pracownicy mają swój wkład w doskonalenie firmy. Jednak, żeby to zadziałało, to w dużej mierze najpierw należy zacząć od pracowników ze średniego szczebla i osób zarządzających firmą. Następnie do procesu przystosowuje się pozostałych pracowników. Warto dodać, że zasada współpracy to również zarządzanie oparte na wzajemnym szacunku, rozmowie i pomocy, które ma dążyć do współpracy zespołu i wyeliminować rywalizację.

Zasada nr. 3 myślenie systemowe, czyli nie zawsze winny jest człowiek

W polskich modelach zarządzania firmą utarło się niestety tak, że zamiast eliminować błędy, to poszukuje się winnego. Nawet jeśli jest to wina systemu, a nie błąd ludzki to i tak winny będzie człowiek. Przykład; zepsuła się maszyna, wina pracownika, bo nie sprawdził jej. A czy można było tego uniknąć? Owszem, wystarczyłoby wdrożyć procedurę obowiązkowego sprawdzania maszyny przed rozpoczęciem pracy.

Przykładów można by wymieniać bardzo dużo. Skupmy się jednak na tym, czym jest myślenie systemowe w metodzie Deminga. TQM zakłada, że firma, aby działała musi ze sobą współpracować. Jest zbiorem poszczególnych elementów, które współpracując ze sobą, dopiero tę firmę tworzą. Mówiąc prościej, podstawą trzeciej zasady jest znalezienie błędu w systemie i wyeliminowanie go, a nie znalezienie winnego i usunięcie go ze struktury firmy.

Zależnie od kraju 85-95% problemów w firmach wynika z błędów systemu, a nie człowieka. – Badania prowadzone przez dr. Deminga

Muda, Mura i Muri – wielka trójka 3M w Lean Management

Jedną z koncepcji, która zakłada niwelowanie marnotrawstwa jest Lean Management. To wizja zarządzania, którą cechuje ciągłe dążenie do doskonałości biznesowej. Jednym z narzędzi Lean jest ustalenie kategorii marnotrawstwa i walka z nim. Służy do tego koncepcja 3xM, czyli Muda, Mura i Muri. Czym jest i jak ją stosować?

Lean Management i koncepcja marnotrawstwa

Doskonalenie przedsiębiorstwa to nieustanny i ciągły proces. Żeby doskonalenie miało zamierzony skutek, należy się również pochylić nad optymalizacją przepływu wartości w procesie produkcji i wyeliminowanie marnotrawstwa. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu koncepcji 3xM, która umożliwia dokładne przeanalizowanie grup marnotrawstwa i eliminację go.

  • Muda – marnotrawstwo.
  • Mura – nieregularność.
  • Muri – nadmierne obciążenie.

Przyjrzyjmy się teraz założeniom i typom strat w koncepcji 3xM.

3xM, czyli Muda, Mura i Muri

Muda to marnotrawstwo. Czynności, które nie generują żadnych zysków i nie tworzą wartości dla klienta, a zabierają czas. W tym czasie można wytworzyć coś wartościowego. Innymi słowy, są to wszystkie działania, które wykonywane są bez żadnego określonego celu. Po prostu są zbędne i nie generują ani wartości dla klienta, ani zysków dla firmy. Wręcz przeciwnie generują straty. Koncepcja zakłada 7 podstawowych typów strat Muda, które możemy określić następująco:

  • Nadprodukcja – czyli ilość nie dostosowana do obecnego zapotrzebowania.
  • Oczekiwanie – jeśli występuje brak materiałów, czy nawet tak prostych rzeczy jak narzędzia.
  • Niespełnione wymogi technologiczne dla danego procesu.
  • Nieużyteczne działania polegające na zbędnym przemieszczaniu np. przenoszeniu pracowników na linii produkcyjnej na inne działy.
  • Niepotrzebne wykonywanie dodatkowych czynności, które nie mają wpływu na wartość tworzenia produktu.
  • Nadwyżki w towarach, które nie mają odzwierciedlenia w procesach zakupowych.
  • Nadgorliwość – ulepszanie na siłę.

Z powyższych to najbardziej niebezpieczna pod względem strat jest nadprodukcja i należy mieć to na względzie przeprowadzając audyt Lean i planując strategię eliminowania marnotrawstwa..

Mura, czyli nieregularność i zmienność. To każda zmiana i nieregularność, jaka występuje w procesach produkcyjnych. Może to być np. wolniejsza praca jednego z pracowników, która ma wpływ na daną część procesu produkcyjnego, ale również być zależna od rodzaju produktu i etapów potrzebnych do jego produkcji.

Muri oznacza przeciążenie i jest to najbardziej niepożądany element w całym procesie produkcji. Przeciążenie odnosi się zarówno do maszyn i do pracowników. Wpływa na efektywność procesów, a samo w sobie jest wynikiem złej organizacji pracy lub procesów technologicznych.

Wszystkie trzy koncepcje najczęściej występują jednocześnie i są ze sobą połączone, co oczywiście nie oznacza, że zawsze muszą występować razem. Najczęściej jednak wyeliminowanie jednego z nich umożliwia jednoczesną eliminację problemów powstałych w drugiej koncepcji. To, co należy zrobić to dążyć do eliminacji każdego z nich w sposób ciągły, co umożliwia doskonalenie procesów i standardów w firmie każdego dnia.

7 nawyków kształtujących Twoją efektywność

Efektywność Twoich działań może zależeć od kilku, a nawet kilkunastu czynników. Jedne są ważne drugie trochę mniej. Jednak czy zwracasz uwagę na nie wszystkie? Wyrobienie w sobie odpowiednich nawyków z pewnością przyczyni się do wzrostu Twojej efektywności. Jednak czy wiesz, jakie to mogą być nawyki?

Dzisiaj przedstawiamy Ci 9 nawyków, które mają wpływ na efekt i jakość Twojej pracy. Założymy się, że na niektóre z nich nie zwracałeś wcześniej uwagi lub nie sądziłeś, że mogą być ważne.

Jesteś ciekaw jakie to nawyki? Zapraszamy do lektury.

Efektywność każdy chce ją utrzymać, a nie każdy wie jak?

Przedstawione nawyki są uniwersalne. Możesz je zastosować praktycznie w każdej branży. Jeśli jeszcze tego nie robisz, to czas najwyższy popracować nad swoimi nawykami i zamienić zdanie “chcę być efektywny” na jestem efektywny i robię wszystko, aby tę efektywność utrzymać i rozwijać.

Nie trać czasu na szukanie rzeczy, czyli utrzymuj porządek w miejscu pracy

Z pozoru wydaje się to błaha rzecz, jednak Czy zdajesz sobie sprawę, że uporządkowane biurko wpływa na twoją efektywność? Oczywiście nie traktuj tego stwierdzenia dosłownie, w tym kontekście mamy na myśli tracenie czasu na szukanie ważnych dokumentów, pism, notatek. Wszystkiego, co jest ci potrzebne do pracy. Porządek w miejscu pracy to również porządek w laptopie, czy telefonie. Oczywiście, jeśli są narzędziami w Twojej pracy.

Panuje przekonanie, że jest coś takiego jak chaos kontrolowany. Jest to pewien sposób na organizację, bo mniej więcej wiesz, gdzie co się znajduje. Mimo wszystko jednak wciąż będziesz tracił niepotrzebnie czas na szukanie konkretnej rzeczy. Na przykład wiesz, że dany dokument leży na twoim biurku, ale znajduje się wśród 50 innych kartek i karteczek. Zatem wiesz, że on tam jest, ale musisz go szukać. Przy tworzeniu nawyków dla efektywności, organizacja jest bardzo ważnym elementem kształtowania w sobie pozostałych nawyków.

Efektywność to nie ciężka, a mądra praca

Sukces w osiąganiu celów zawodowych i realizacji planów to praca. Jednak nie ciężka, która prowadzi do frustracji, przepracowania, czy nawet wypalenia zawodowego. Sukces to praca mądra, w której idealnie nadaje się zastosowanie zasady Pareto. Przy tym założeniu jednak musisz być w pełni skupiony i zorganizowany. Tutaj nie ma miejsca na rozpraszacze, prokrastynację, czy robienie rzeczy, które nic nie wnoszą do realizowanego planu. Znajdź swój gold timing. Czyli czas, w którym Twój organizm pracuje najbardziej efektywnie i wykonaj w tym czasie najważniejsze planowane zadania.

Efektywność w pracy to również zadania i priorytety

Cel, mierzalność, priorytety. ustalanie priorytetów zadania jest jednym z lepszych narzędzi do produktywnego działania. W określaniu priorytetów sprawdza się bardzo dobrze metoda realizacji celów SMART. Po co ustalać priorytety? dzięki temu uporządkujesz swoje zadania i skupisz się na realizację tych, które w danym momencie są najważniejsze. ponadto wyeliminujesz zbędne działania i wykonywanie zadań, które na daną chwilę nie mają żadnego wpływu na realizację obranych celów. Druga ważna rzecz, o której należy tu wspomnieć to pozbycie się nawyku odkładania rzeczy na później. Fachowo nazywamy to prokrastynacją. Oczywiście jeśli występuje w sposób ciągły.

Odkładanie rzeczy na później to najgorsza rzecz, która gasi Twoją efektywność i pozbawia Cię motywacji. Pamiętaj, im więcej rzeczy będziesz odkładać na jutro, na pojutrze, na kolejny tydzień, tym więcej będziesz miał do wykonania. W pewnym momencie dojdziesz do wniosku, że nie jesteś w stanie poradzić sobie ze wszystkimi zadaniami, które nagle z nieważnych stały się priorytetowe. A tego z pewnością chcesz uniknąć.

Synergia, bo 1+1 równa się cztery

Nie stawiaj jedynie na pracę indywidualną. Synergia wspiera efektywność i przynosi zyski nie tylko Tobie, ale również zespołowi i firmie. Ponadto synergię możesz stosować nie tylko na polu zawodowym. Pamiętaj o tym.

Przerwa, która jest drzemką?

Bardzo dużo badań było już na temat robienia sobie drzemek. Każde z tych badań potwierdzało teorię, że kilku 10-minutowa drzemka pomaga zwiększyć efektywność i produktywność w pracy. W Polsce nie spotkaliśmy się jeszcze z firmą, która oficjalnie wprowadziłaby do systemu pracy drzemki. Jednak wystarczy przyjrzeć się prekursorom tej metody — Japończykom. W Japonii drzemka podczas pracy jest obowiązkiem zawodowym. Oczywiście zdajemy sobie sprawę, że w naszym kraju drzemanie w pracy jest niepożądanym zjawiskiem. Mimo wszystko przerwy w pracy powinieneś wykorzystywać maksymalnie na odpoczynek i relaks.

Sen również ma znaczenie dla Twojej efektywności

Nie musimy tutaj przytaczać medycznych elaboratów, bo każdy z nas wie, że sen to najlepszy sposób na regenerację organizmu. Niestety znamy realia i wiemy, że statystyczny Polak nie śpi 7-8 h dziennie, a znacznie krócej. Przyjrzyj się zatem również temu aspektowi. Czy śpisz dostatecznie dużo? A może zarywasz nocki i później odczuwasz frustrację i zmęczenie? Cierpisz na bezsenność? Zrób wszystko, aby zaplanować swój sen tak jak każdą inną rzecz do wykonania. Skup się na tym, aby był on rzeczywiście regenerujący. Sen to i wypoczynek to kluczowe rzeczy do zachowania efektywności i produktywności w pracy, ale również aktywności w życiu prywatnym.

Efektywny równa się pozytywny

To jedna z tych rzeczy, na którą może nie zwracałeś wcześniej uwagi. Jednak nasz nastrój i nastawienie do życia, innych ludzi, wykonywania zadań również wpływa na efektywność. Zapytasz co z porażkami? Zdarzają się najlepszym! Sukces tkwi w wykorzystaniu porażki, jaki bodźca do działania i zwiększenia motywacji. Traktuj porażki, jako cenne lekcje, które będą motywować cię do dalszych działań. Nie poddawaj się.

Pamiętaj, że Twoje nastawienie wpływa również na otoczenie, jeśli pracujesz w zespole nie trudno, aby udzielił im się Twój nastrój. Zadbaj o dobre relacje i korzystaj z synergii. Zobaczysz, że efekty zaskoczą samego Ciebie.

Nawyki, które pomogą Ci ukształtować efektywność to część zadań, które czekają do wykonania. Żeby wszystko działało i miało sens, potrzeba Twojej silnej motywacji do działania i chęci do osiągania założonych celów. Mamy nadzieję, że dzięki tym wskazówkom zwiększysz swoją efektywność i wypracujesz w sobie dobre nawyki. Jeśli nie masz z tym problemu, to może ktoś w Twoim otoczeniu potrzebuje zmian? Rozejrzyj się i podziel się z nim tym tekstem.

Czym jest macierz Kraljica?

Macierz Kraljica to świetne narzędzie analityczne, które rewelacyjnie sprawdza się podczas planowania strategii zakupowej. Zapewne nie raz spotkałeś się z nim, jeśli byłeś na szkoleniu zakupowym. Jeśli nie miałeś takiej okazji, to dzisiaj przybliżymy Ci ogół możliwości i zastosowanie macierzy Krajljica.

Strategia zakupowa i macierz Kraljica

Macierz Kraljica to opracowane w 1983 roku przez Dr. Petera Kraljica podstawowe narzędzie do tworzenia kategoryzacji wydatków w firmie. Model ten jest na tyle dobry, że stosuje się go do dzisiaj, a zaproponowana przez Dr. Petera Kraljica metodyka działań cieszy się uznaniem w wielu przedsiębiorstwach.

Macierz Kraljica zakłada podział kategorii produktów lub dostawców zakupowych według ich wartości w myśl wydatków, a także ocenie ryzyka zakupowego. Ryzyko zakupowe związane jest z podjęciem współpracy np. z nowymi dostawcami lub zakupem czegoś, co niekoniecznie może przynieść zamierzone efekty. Żeby strategia zakupowa była optymalna, należy przeanalizować produkty lub usługi według kategorii czterech grup. Ponadto przystępując do planowania strategii, należy ocenić ryzyko związane z dostawami. Żeby tego dokonać, to trzeba określić ilu dostawców spełnia nasze wymagania odnośnie do danego produktu. Jest to pierwszy krok w planowaniu strategii zakupów. Po analizie dostawców następuje ocena ryzyka związana z rezygnacją z konkretnego dostawcy lub danego produktu. Należy ocenić, czy i jaki będzie miało to wpływ na finanse firmy.

Planując strategię zakupową należy wziąć pod uwagę również dane finansowe, które tak naprawdę są kluczowe w tej kwestii. Do danych zalicza się procentowy udział danego produktu w tworzeniu wartości dodanej, osiągane obroty firmy, a także możliwość redukcji kosztów.

Powyższe kroki, to te które przyczyniły się do wyodrębnienia czterech grup, które należy utworzyć planując strategię zakupową.

Cztery grupy w macierzy Kraljica

Dr. Peter Kraljic wyselekcjonował cztery główne grupy, którymi należy posługiwać się planując strategię zakupową:

  • produkty standardowe,
  • wąskie gardła,
  • produkty „dźwignie”,
  • produkty strategiczne.

Sposób przyporządkowania produktów, czy relacji z dostawcami do każdej z powyższych grup stanowi wyjściową obranej strategii zakupowej.
W każdej z grup relacja i sposób jej budowania różni się od siebie. Sztuka planowania strategii według czterech grup Kraljica polega na odpowiednim dopasowaniu metod i narzędzi do danej grupy, aby uzyskać jak najlepsze rezultaty.

Po co Ci macierz Kraljica?

Jest to dla Ciebie gotowe narzędzie w strategii zakupowej, które umożliwia Ci zoptymalizowanie kosztów, a także dobór odpowiednich strategii dla każdej z ustalonych grup. Owocuje to korzyściami wypływającymi z umiejętnego zarządzania zakupami, które przekładać się będzie na zyski dla firmy. Ponadto każdy pracownik działu zakupów będzie miał jasno określoną strategię działania i narzędzie, które pozwoli mu działać maksymalnie efektywnie.

.

Dialog Liderów 2020 – otwarcie na zmiany warunkiem rozwoju?

Już dwa tygodnie upłynęły od zakończenia Dialogu Liderów 2020, który Langas Group zorganizował w Sopocie w dniach 26-28 sierpnia przy współpracy ze znakomitymi partnerami: Instytutem Międzypokoleniowym Lifeskills, Fundacją JoinBertus, oraz naszymi partnerami medialnymi: Tygodnikiem Polityka oraz Wirtualną Polską.

Co z niego wynikło?

Spotkanie odbywało się w szczególnych warunkach: COVID ograniczył grono uczestników do minimum, a zmiany w gospodarce w różny sposób wpłynęły na wszystkie reprezentowane podczas spotkania biznesy. Co ciekawe, wszyscy wskazywali przede wszystkim na zmiany modelu biznesowego oraz wyzwania, jakie to niesie na przyszłość dla ich firm – zmiany, które (przy właściwym podejściu) mogą wpłynąć na ich szybki rozwój.

Pierwszy dzień poświęcony był zmianom globalnym i zmianom w strukturze gospodarki i rynku „tradycyjnego”.

Prof. Grzegorz W. Kołodko wprowadził uczestników perspektywę globalną, zaś Paweł Ciacek przedstawił bardzo ciekawą perspektywę zmian z punktu widzenia mikro – perspektywę zmian w zwyczajach i wyborach konsumenckich.

Kluczowe tezy obu wystąpień znajdziesz tu:

https://langas.pl/dialog-liderow-2020-sopot-kolodko/

https://langas.pl/pandemia-nie-zmienila-niczego-i-zmienila-wszystko/

Dalszą cześć spotkania tego dnia poświęciliśmy na rozmowy z liderami polskiego rynku z różnych branż.

Marcin Rosati, CEO InPost w Polsce, który w czasie pandemii zanotował przyspieszenie rozwoju – wg. własnych szacunków – o około 1,5 roku. Bardzo duży wpływ na to miały właśnie zmiany, o których wcześniej mówił Paweł Ciacek, ale także szczególne podejście do pracowników – dbałość o ich fizyczne bezpieczeństwo, ale także poczucie stabilności i uważności ze strony firmy na ich potrzeby.

Adam Mokrysz, CEO Grupy Mokate, dla którego pandemia oznacza przede wszystkim większą uważność w doborze partnerów biznesowych, zarówno po stronie dostawców jak odbiorców. Uczestnicy zwracali uwagę na zysk, jaki przynosi w czasach zawirowań nie tylko szczególna staranność przy doborze partnerów, ale przede wszystkim lojalność i budowanie długofalowych relacji z partnerami, którym czasem może trzeba będzie pomóc, ale długofalowo to się niezwykle opłaca.

Przy tej okazji po raz kolejny wrócił temat braku poduszki finansowej – większość małych i znaczna większość średnich firm w ogóle nie ma środków pozwalających na przetrwanie zamknięcia dłużej niż 3 miesiące bez radykalnych „wyprzedaży kapitału” – czy to sprzedaży majątku czy zwalniania pracowników. Uczestnicy nie doszli jednak do porozumienia czy zwalnianie pracowników jest oznaką słabości firmy, czy rozsądku zarządzających.

Z jednej strony wskazywano na pozafinansową rolę firmy, na jej rolę w tworzeniu długofalowych warunków rozwoju zarówno własnego jak i całej gospodarki (tu przeważał pogląd, zgodnie z którym firma zwalniając pracowników przy pierwszych objawach spowolnienia nie spełnia tej swojej strategicznej funkcji, podkopując tym samym swoją własną przyszłość). Zwolennicy drugiego poglądu, reprezentowanego przede wszystkim przez branże finansowe i technologiczne, podkreślali, że współcześnie pozycja pracowników, szczególnie w branżach wymagających wysokich kwalifikacji, jest na tyle samodzielna, że stają się oni de facto współuczestnikami decyzji strategicznych, zatem mają pełną świadomość zagrożeń i konsekwencji zmian rynkowych dla firmy, z drugiej strony – przy bardzo wysokich i specjalistycznych kwalifikacjach – ich mobilność na rynku jest bardzo wysoka. Dlatego firma nie może wchodzić w rolę „ojca” i chronić pracowników jakby byli „dziećmi”, szczególnie kosztem ryzyka dla właścicieli / udziałowców / akcjonariuszy.

Ta różnica podglądów wracała jeszcze wielokrotnie do końca Dialogu Liderów 2020.

Ostatnim rozmówcą tego dnia była Agnieszką Servaas, CEO VIVE Management, lidera na rynku przetwarzania tekstyliów. Jej strategia uważności i trwałości zespołu spowodowała, że zespół firmowy nie tylko przetrwał, ale wziął na siebie zupełnie nowe wyzwania związane z pandemią.

Współuczestnictwo i współodpowiedzialność – te zasady zarzadzania pozwoliły nie tylko na przetrwanie, ale na szybki rozwój firmy.

Drugi dzień Dialogu Liderów zaczęliśmy od dalekiego spojrzenia w przyszłość – Zuzua Skalska, założycielka 360 Inspiration – wskazywała na główne, długofalowe trendy zmian rynkowych. Pokazywała wyniki swoich badań i pokazywała, że pandemia nie zmieniła głębokich trendów rynkowych, a jedynie niektóre z nich przyśpieszyła, „wyostrzyła”.

Przykładem takiego trendu ją pustoszejące galerie handlowe, które już się „przejadły” konsumentom. Pandemia je zamknęła na dobre i jedynie z powodu niekorzystnych dla najemców umów te obiekty będą funkcjonować jeszcze kilka lat. Ale trend jest nieodwracalny. Takich zmian jest znacznie więcej, zarówno w modelu biznesu, modelu konsumpcji, modelu zatrudnienia i pracy.

Jednak aby te trendy wykorzystać trzeba porzucić model przywództwa „wszechwiedzącego” szefa – trzeba zacząć zarządzać firmą dając sobie (i innym) prawo do eksperymentowania, do popełniania błędów. Tylko takie podejście pozwoli na rozwój. Kluczowe tezy tego wystąpienia znajdziesz tu -> https://langas.pl/lider-z-wolnego-wybiegu/

W nawiązaniu do tej perspektywy strategicznej wystąpił Rafał Olesiński, przedstawiając perspektywę smart law – inteligentnego systemu stanowienia prawa, które raczej wskazuje pożądany efekt, niż sposób jego zapewnienia. Tak stanowione prawo stało się już elementem polityczno – prawnej agendy Unii Europejskiej, ale wciąż wymaga zmian w sposobie myślenia prawodawców w wielu krajach, w tym w Polsce. Oznacza to bowiem rezygnację z ambicji mikrozarządzania na poziomie politycznym, zmian w organizacji całego systemu stanowienia prawa. Ta zmiana to zmiana cywilizacyjna, jednak bez jej przejścia prawo będzie wciąż „dusić” rozwój gospodarki tylko dlatego, że nie rozumie modeli biznesowych. 

Przykładem takiego myślenia o prawie było wprowadzenie RODO – ta regulacja pokazuje pożądany efekt, przerzucając odpowiedzialność za jego osiągnięcie na podmioty administrujące i przetwarzające dane. Ten przykład uzmysłowił nam wszystkim jeszcze jedną zmianę mentalnościową – zmianę w samych firmach, które muszą wejść w kulturę compliance – przestrzegania zasad a nie przepisów.

W tej perspektywie szczególnie ważne były wystąpienia dwojga kolejnych panelistów – mec. Radosława Kwaśnickiego z kancelarii RKKW, członka komisji kodyfikacyjnej pracującej nad zmianą Kodeksu Spółek Hadlowych, oraz Ewy Sowińskiej, partnera firmy audytorskiej ESO Audit, do niedawna też Wiceprezes Polskiej Izby Biegłych Rewidentów.

Ich „twarda” perspektywa spojrzenia na gospodarkę z punktu widzenia – jakby się wydawało – sztywnych norm i przepisów okazała się szczególnie inspirująca. Ewa Sowińska zwracała szczególną uwagę na raportowanie pozafinansowe, jego rolę w budowaniu pozycji strategicznej firmy oraz jej transparentności. Z kolei mec. Kwaśnicki wskazywał na uelastycznienie funkcjonowanie spółek przez takie zmiany jak wirtualizacja wielu procesów, transparentność, szybkość i elastyczność podejmowania decyzji właśnie dzięki połączenia prawa i nowych technologii w transparentnych i dobrze zarządzanych firmach. W tym kontekście zmiany technologiczne w nadzorze i kontroli m.in. ze strony organów skarbowych wydają się naturalnym przedłużeniem zmian w całej gospodarce, a nie jej powstrzymaniem czy „kagańcem”.

Ostatni, trzeci dzień Dialogu Liderów 2020 poświęcony był technologiom i finansom. Uczestniczący w spotkaniu specjaliści i szefowie firm fin-tech: Paweł Kuskowski z Coinfirm i Rafał Olesiński omawiali zmiany, jakie w gospodarce światowej przyniosła pandemia dla tej branży – zmiany niemal w każdym aspekcie pozytywne. Po pierwsze – gigantyczny impuls rozwojowy dla globalizacji. Po drugie – otwarcie zupełnie nowych rynków na technologię. Po trzecie – otwarcie wszystkich pozostałych interesariuszy (konsumentów, regulatorów) na zagadnienia rozwoju technologii w tak wrażliwym obszarze jak finanse. Paweł Kuskowski wskazywał też przy tej okazji na różnice między polskim rynkiem a rynkami innych państw, nie tylko zachodnich. 

Przykładem różnic mentalnościowych są np. umowy, które w Polsce negocjuje się tygodniami (jeżeli nie miesiącami), angażując w to wiele roboczogodzin wysoko opłacanych specjalistów i tworząc trudne do elastycznego zarządzania molochy, natomiast analogiczne kontrakty na bardziej dojrzałych rynkach zajmuję 3 strony i ich negocjowanie trwa kilka dni, ponieważ istotny jest cel biznesowy, a nie przewidywanie problemów i tworzenie zabezpieczeń „na wszelki wypadek”. To jest jedna z najszybciej rzucających się w oczy różnić, jaka obserwują firmy wychodzące z Polski na rynki światowe. Inne kultura biznesu.

Podobne obserwacje miał Krzysztof Czuba, niegdyś współzałożyciel Alior Banku, obecnie współzałożyciel Aion Banku z siedzibą w Brukseli, choć jego doświadczenia z rynkiem finansowym pokazuje na duże różnice w tym zakresie nie tylko między państwami, ale między poszczególnymi regionami. O swoich doświadczeniach opowiedział m.in. w wywiadzie, jakiego udzielił Krystynie Romanowskiej jeszcze przed rozpoczęciem Dialogu Liderów.

Ostatni z naszych panelistów, Jacek Palec, reprezentował firmę, która w ciągu ostatnich miesięcy rozrosła się powyżej jakichkolwiek prognoz – Frisco.pl.

Jego sugestie szły w kierunku uważności i koncentracji na jakości – gwałtowny rozwój musi być poprzedzony refleksją na temat jakości procesów, produktów oraz jakość relacji z dostawcami i klientami. UX powinien być kluczowym elementem strategii rozwoju przedsiębiorstw, które wykorzystują „swoje 5 minut”.

Uczestnicy Dialogu Liderów 2020 podkreślali, że to spotkanie, między innymi dzięki swojej kameralności, stało się „wyjątkowym, inspirującym spotkaniem, podczas którego mogliśmy rzeczywiście porozmawiać i nie tylko przedstawić, ale także zmienić własne poglądy na różne tematy, a to nie jest częste”.

Dialog nabrał też wyjątkowego charakteru także dzięki zaangażowaniu osób facylitujących i moderujących rozmowy – Roberta Kroola (Dyrektora Programowego Dialogu Liderów 2020), red. Krystyny Romanowskiej oraz wcielających się w te role panelistów: Ewy Sowińskiej i Rafała Olesińskiego.

Dziękując wszystkim uczestnikom Dialogu Liderów 2020, zarówno tym którzy choć przez chwilę gościli na podium, jak i tym, którzy swojego wkładu w dyskusję dokonali ze swojego miejsca w sali, a także tym, którzy dyskusję przenosili do foyer i na lunch, zapraszamy do śledzenia naszych relacji i zapowiedzi Dialogu Liderów 2021 – sprawdzimy wówczas nasze prognozy i będziemy mieć okazję do własnych zmiany poglądów w oparciu o inspiracje i wiedzę liderów rynku i specjalistów.

Zwinny jak bank

Kryzys sprawia, że ludzie stają się bardziej uważni. To spora szansa firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli związać się na dłużej – mówi Krzysztof Czuba, przedsiębiorca, inwestor, współzałożyciel Alior Banku i Aion Banku, uczestnik rozpoczynającego się w przyszłym tygodniu w Sopocie Dialogu Liderów 2020

Mówią o Panu w branży: szczęściarz, który każdy kryzys obraca w sukces.

Aby osiągnąć sukces najpierw trzeba się sporo napracować. Szczęście może tylko nam trochę pomóc.

Alior Bank wchodził na rynek podczas kryzysu w 2008 roku. Aion Bank wystartował w 2020 r. podczas pandemii. Może się wydawać, że wie Pan coś, czego inni nie wiedzą….

Wiem jedno: kryzys, tak po ludzku, zawsze jest czymś złym. Jednak w czasie kryzysu nie wszyscy tracą. Są też tacy, którzy wygrywają. Na pewno nie należy czekać z uruchomieniem projektów biznesowych na nadejście kryzysu. Wtedy jest to zwykłe wykorzystanie sytuacji, żeby „taniej kupić, drożej sprzedać”.

Nigdy z moimi zespołami nie robiliśmy takich rzeczy. Kryzysu nie da się uwzględnić w biznes planie, najwyżej jako potencjalne ryzyko. Poważne tąpnięcia na szczęście zdarzają się rzadko. Ostatnie 10-12 lat było względnie spokojne. Tym razem mamy dość nietypowy kryzys. 12 lat temu mieliśmy do czynienia z typowym kryzysem finansowym.

Kryzysy sprawiają, że ludzie stają się bardziej uważni. To daje spora szansę firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli się związać się na dłużej.

Prześledźmy zatem Pańskie kryzysy. Cofnijmy się o 12 lat. Jest rok 2008. Gdzie Pan wtedy jest?

W 2008 roku byłem w Banku BPH, który za chwilę miał się połączyć z Pekao SA. Byłem tuż przed decyzją, czy pracować dla wielkiej grupy kapitałowej. Na szczęście mój instynkt podpowiedział mi, że jest to dobry moment na zmianę, by spróbować czegoś zupełnie nowego, niezależnego od wielkich struktur i holdingów. Śledziliśmy uważnie co się dzieje na rynku finansowym. Klienci byli obsługiwani przez bankowe molochy, zarządzane przez niesamodzielne zespoły, których decyzje zależały od decyzji podejmowanych poza Polską. Dostrzegliśmy, że klient na rynku wymaga większej uwagi, lokalnego podejścia, szybkich decyzji. Tak powstał pomysł na stworzenie nowoczesnego banku oferującego wysoką jakość usług, łatwe rozwiązania i prostą komunikację z klientem. Rok wcześniej szczęśliwie znaleźliśmy inwestora. W kwietniu 2008 dostaliśmy licencję i mieliśmy kilka miesięcy na to, żeby bank uruchomić operacyjnie. Z tysiącem ludzi już na pokładzie.

A tu kryzys puka do drzwi. Jak wygląda kryzys bankowości?

Z rynku znikają pieniądze. Po prostu ich nie ma. Klienci tracą pieniądze, banki tracą klientów,. Panika w inwestycjach. Problemy kapitałowe. Zamknięcie rynków finansowych. Nie sposób znaleźć finansowanie. Nawet banki z bardzo dobrymi ratingami go nie miały. Każdy staje się potencjalnym klientem w problemach.

My akurat mieliśmy szczęście. Zebraliśmy kapitał wpłacony w gotówce, w żaden sposób niezagrożony. Musieliśmy się zastanowić, jak w tej sytuacji najlepiej go wykorzystać, by bezpiecznie wystartować. I jak zmienić swoją strategię, żeby to, co się dzieje, obrócić na naszą korzyść. Nie wiedzieliśmy czy w ogóle jacyś klienci do nas przyjdą, bo klienci indywidualni mają mniej pieniędzy, niezapłacone rachunki i kredyty. Kto w ogóle ma być w tej sytuacji naszym klientem?

Nadszedł moment trudnej decyzji. Startować czy nie? Opóźnić start? I co w związku z tym? Udźwigniemy koszty tysiąca pracowników przez następne miesiące, może rok? To, co nas dopingowało, to była świadomość, że to pierwszy taki projekt w Polsce. Nasi pracownicy przychodzili do nas rezygnując z ciepłych posad w innych, potencjalnie stabilnych bankach – chcieli nowych wyzwań, zaufali nam, choć nasza strategia była wtedy tylko i wyłącznie na papierze.

Dla kierownictwa sytuacja nie do pozazdroszczenia.

Zweryfikowaliśmy naszą strategię. Zorientowaliśmy się, że skoro nie ma pieniędzy na rynku, a my je mamy to na początku możemy pożyczać innym bankom, co było bardzo dobrym, bezpiecznym pomysłem.

Jeżeli chodzi o zwykłych klientów, odbyliśmy w całej Polsce prawie sto spotkań. Pytaliśmy przedsiębiorców i osoby indywidualne, jaki powinien być ten bank. Ludzie mówili nam, że spersonalizowany i taki, który ufa klientom. Zaczęliśmy więc działać w ten sposób. Od budowania zaufania i finansowania transakcji klientów, których z różnych powodów nie realizowały inne banki. Najczęściej dlatego, że po prostu nie miały pieniędzy, bo były w coraz gorszej sytuacji finansowej. Ludzie także zaczęli zastanawiać się nad tym czy trzymanie pieniędzy od 20 lat w jednym banku jest najrozsądniejsze.

To zakrawało na cud, ale bardzo szybko mieliśmy pół miliona klientów, którzy założyli depozyty u nas wiedząc, że mamy kapitał i jesteśmy podmiotem nadzorowanym, tak jak każdy inny bank.

Mimo startu podczas kryzysu, osiągnęliście założone cele, czy musieliście z czegoś zrezygnować?

Zdecydowaliśmy się nie udzielać kredytów hipotecznych. Kilka pomysłów nie wypaliło, np. dawanie samochodu za lokaty – ludzie po prostu w to nie uwierzyli. Szybko się z tego pomysłu wycofaliśmy widząc, że nie budzi zainteresowania. Mieliśmy ciekawy projekt finansowania kredytów samochodowych, ale nie udało nam się zbudować odpowiedniej skali. Może za wcześnie z niego zrezygnowaliśmy? Ale w tamtym czasie szczególnie mocno kontrolowaliśmy wydatki.

Pomogła wam elastyczność i fakt, że rynek był znużony starym systemem bankowym?

Na pewno. Byliśmy elastyczni dla klientów, ale także jeżeli chodzi o procedury wewnętrzne – nazwałbym to zwinnością biznesową. Myślę, że jest ona bardzo ważna. W wielu wielkich firmach procesy korporacyjne zabijają inicjatywę, bo często nikomu się nie chce wymyślać nowych rzeczy, jeżeli ludzie wiedzą, że akceptacja tego potrwa pół roku albo rok.

Moim zdaniem, podejmowanie szybkich decyzji w kryzysie wiąże się z tym, że… boli – bardziej niż powinno. My mieliśmy to szczęście, że nasz właściciel współpracował z nami bardzo blisko i mogliśmy szybko podejmować decyzje. Pamiętam, że przychodziły do nas inne banki mówiąc: „słuchajcie, mamy bardzo dobrego klienta, ale u nas się to wszystko ślimaczy, może byście wy mu zrobili tę transakcję. Zwinność Aliora była na rynku bardzo znana. Byliśmy dobrym partnerem także w dużych konsorcjach bankowych, w których współpraca kilku banków jest uzależniona od szybkich decyzji wszystkich podmiotów. Wystarczy jeden, który nie umie szybko działać – i cały proces się opóźnia, a współpraca jest żadna.

Co Pan ma w sobie takiego, że poradził Pan sobie w tym kryzysie? Że Pan jest z Olkusza?

(śmiech) Może. Jestem chłopakiem z małego miasta z silną osobowością. Może ta “małomiasteczkowość” nauczyła mnie zaradności życiowej? Mam dużo empatii do ludzi, bo po prostu bardzo ich lubię i praca z nimi sprawia mi przyjemność. Szybko nawiązuję relacje – lubię pracować z osobami otwartymi i szczerymi. Z racji zawodu, muszę jednak być uważny, bo nie każdy zawsze mówi całą prawdę.

Nie brzmi Pan jak sztywny finansista oczytany w książkach na temat umiejętności i kompetencji miękkich i twardych.

Nie, skąd. Ja jestem bardzo praktycznym człowiekiem. Staram się stwarzać pozytywną atmosferę współpracy. Bardzo lubię, kiedy ludzie ze sobą pracują i się do siebie uśmiechają. I dobrze mi to wychodzi. Nie, żebym wszystkich rozśmieszał, ale nie znoszę sztywnej, formalnej atmosfery i spełniania życzeń szefa. To, co jest dla mnie najważniejsze: słuchanie ludzi bez względu na wiek. Szczególnie teraz, kiedy technologie się zmieniają, podobnie jak podejście i kultura pracowników i ich sposób życia.

Najgorsze są autokratycznie podejmowanie decyzje. Jasne, w końcu ktoś musi decyzję podjąć, ale dobrze, kiedy jest ona wypracowana w zespole. Lubię po prostu pracę zespołową, przez wiele lat grałem w piłkę nożną. To świetna szkoła współpracy. Dzięki niej, zarządzanie przez konflikt jest mi zupełnie obce. Wiem, że niektórym taki rodzaj kierowania wychodzi całkiem dobrze.

Ale nie kibicujemy im.

Nie. Wiem, ile to kosztuje zespół. A na koniec dnia wszyscy o takim szefie po prostu źle mówią. Takich metod nie można stosować wobec ludzi, którzy powinni współpracować. Każdy ma potrzebę czuć się ważnym i docenionym. Obojętnie czy robi się coś w domu czy w pracy – to podstawowa potrzeba każdego człowieka. Każdy lubi się czuć dumny z osiągnięć, z tych mniejszych i z tych większych. Jasne, że nie każdy ma szansę robić “wielkie” rzeczy, ale myślę, że do wszystkich małych rzeczy trzeba podchodzić jak do wielkich.

Mamy kryzys, rok 2020, a Pan ma nowy projekt. Nie usiedział Pan na miejscu.

Nie usiedziałem. Mam szczęście pracować z ludźmi, którzy mi to uniemożliwiają. 10 lat w banku, który właściwie jest firmą technologiczną – to cała epoka. Trzeba było wyciągnąć wnioski z tego, co się działo przez ostatnie 10 lat i stworzyć coś lepszego od poprzedniego projektu w oparciu o najnowsze technologie. Tak powstał Aion Bank – jeszcze sprawniejszy i zwinniejszy niż nasz poprzedni bank. Na razie nie w Polsce. Bank działa w Belgii. Chcieliśmy stworzyć projekt europejski. Aion jest bankiem, w którym konto może otworzyć każdy, bez względu na to czy jest Belgiem, Holendrem, Niemcem czy innym obywatelem Unii Europejskiej i mieć dostęp do tych samych produktów. Na razie jeszcze nie wszystkich, ale to się zmieni wraz z rozwojem banku. Prawdziwy cyfrowy bank Europejczyków. Udało nam się przekonać do tego pomysłu jeden z największych funduszy na świecie.

Jak się buduje bank w chmurze?

Z pionierskim wysiłkiem. Najpierw powołaliśmy do życia spółkę technologiczną Vodeno, która stworzyła całą architekturę technologiczną banku w chmurze od podstaw, wykorzystując najnowsze technologie i korzystając z rozwiązań mniejszych lub większych firm technologicznych. Naszym głównym partnerem jest Google. Działamy w chmurze Google. Poza rozwojem własnych, szukamy też różnych rozwiązań w wielu miejscach: od małych software house’ów czy zespołów deweloperskich do dużych konsorcjów technologicznych.

Pierwszym klientem Vodeno jest właśnie Aion Bank z siedzibą w Belgii, zbudowany na podstawie istniejącego już, przejętego przez nas w ubiegłym roku banku. Po jego pełnej digitalizacji, wprowadzeniu nowego brandu, nowej oferty nowoczesnych produktów i usług i nowej aplikacji bankowej zaoferowaliśmy nasze usługi w modelu subskrypcji. Jesteśmy takim “Netflixem bankowości”. W ramach abonamentu nasi klienci mogą korzystać ze wszystkich usług jak chcą i kiedy chcą.. Zlikwidowaliśmy wszelkie opłaty i prowizje: za wcześniejsze spłaty, za opóźnione spłaty, za przelewy, za kartę, spready czy prowizje za wymianę walut. To bardzo transparentny sposób działania. Zarabiamy tylko i wyłącznie na dostarczaniu usług naszym klientom. Myślę, że klienci taką prostotę docenią. Nasze pierwsze miesiące działania napawają nas optymizmem.

Ale znowu jest kryzys. I co teraz?

To jest inny kryzys. Prawdopodobnie będzie miał bardziej długoterminowe konsekwencje dla wielu branży. To nie jest powtórzenie sytuacji z poprzedniego kryzysu, kiedy “zniknęły pieniądze”. Teraz na 3 miesiące zatrzymał się świat. Nastąpił kryzys bezpieczeństwa osobistego, który powoduje zmianę zachowań. To kryzys bardziej behawioralny niż gospodarczy. Ludzie przestali wychodzić z domu. Pomimo, że nasze rozwiązania są idealne właśnie na nowe czasy, my również musieliśmy lekko zweryfikować naszą strategię.

Po przejęciu banku w Belgii w czerwcu 2019 r., w ciągu 5 miesięcy zmieniliśmy całkowicie jego technologię, przeprowadziliśmy jego pełną digitalizację. , Przygotowywaliśmy się do rozpoczęcia pełnej działalności, a tu w marcu “zderzyliśmy się” z Covid-19. Start dla banku to nie jest tylko kwestia uruchomienia aplikacji, bo to nastąpiło już w marcu. Jest to też kwestia wsparcia marketingowego, kampanii reklamowych. Mieliśmy szczęście, że nie pandemia nie dopadła nas w środku kampanii, która nie uwzględnia kryzysu. Zdążyliśmy zatrzymać akcje marketingowe. “Zamroziliśmy” koszty na czas pandemii. Ale przede wszystkim zadbaliśmy o miejsca pracy. Żaden nasz pracownik nie stracił pracy. Nikomu nie zredukowaliśmy wynagrodzenia. Obniżyliśmy koszty, w tym koszty współpracy z firmami outsourcingowymi. To, co musieliśmy zrobić, żeby ochronić naszych pracowników. Dzięki temu, że mamy bank w chmurze, mogliśmy natychmiast wszystkich „wysłać do domów”, połączyć się z nimi w sieci i po nowemu zorganizować pracę. Mogliśmy bez najmniejszej przerwy obsługiwać naszych klientów. Wykorzystaliśmy czas pandemii, żeby zdalnie wykonać wszystkie prace, które zaplanowaliśmy na później. Przyśpieszyliśmy np. pracę nad procesami udzielania przez nasz aplikację kredytów z zabezpieczeniami. Dla mnie “lockdown” był naprawdę okresem wytężonej i efektywnej pracy.

Rozmawiała Krystyna Romanowska

Silicon Valley USA Innovation & Hi Tech Tour 2019

Wróciliśmy z wyprawy do Silicon Valley pełni innowacyjnych pomysłów, inspiracji, nowych wartościowych kontaktów.

HiTech USA Tour Langas

Na początek mapka miejsc w Silicon Valley, gdzie mieliśmy spotkania lub które dokładniej zwiedzaliśmy:

Langas Group Silicon Valley

 

„Dolina Krzemowa to nie miejsce, a stan umysłu”.

To powiedzenie jest prawdziwe w każdym aspekcie.

Silicon Valley to twór, którego nie ma na mapie geofizycznej (rejon ten wpisywany jest przez kartografów jako Bay Area).

Jest to też twór, który charakteryzuje odrębna mentalność, inny „stan umysłu” (na tyle inny, że często podkreślam, że Dolina Krzemowa to nie Ameryka). Dlatego uczestnikom naszego projektu „USA Innovative & High-Tech Tour 2019” pokazaliśmy rozmaite czynniki, wpływające na to, że region nazywany „kolebką nowoczesnych technologii” jest jedyny i unikatowy.

Odwiedziliśmy wiele miejsc należących do Doliny Krzemowej (i parę znajdujących się poza nią), poznaliśmy zarówno startupy jak i wielkie techno-korporacje, a także kampusy uniwersyteckie, które zasilają Dolinę świeżymi kadrami oraz inspirują nowymi pomysłami.

Zobaczyliśmy też, jak nieustannie i w zawrotnym tempie zmienia się Dolina Krzemowa, gdzie codzienni widać jak działa heraklitowe „panta rei”. Jak szybko to się dzieje doświadczyliśmy chociażby w należącym do Polaka startupu biotechnologicznego, którego odwiedziny mieliśmy w planach jeszcze parę miesięcy temu, a który został ostatnio wykupiony przez ogromną firmę, specjalizującą się w genetyce.

 

W Dolinie Krzemowej wszystko zmienia się jak w kalejdoskopie i jednym ze źródeł jej sukcesu jest umiejętność dostosowywania się do tych zmieniających się „warunków brzegowych”. Tylko w sobotę, kiedy grupa kończyła już swoją podróż po Dolinie Krzemowej, w mediach pojawiło się kilka znaczących newsów, dotyczących Silicon Valley:

I to wszystko jednego dnia!

Ta szybkość i różnorodność „dziania się” to kolejny czynnik, wpływający na sukces Doliny.

Dlatego zależało nam, żeby pokazać, jak ważne są tak zwane „kompetencje miękkie”: niestandardowe metody rozwiązywania problemów, niesztampowe podejście do wypuszczania produktu na rynek, oryginalny marketing (jak choćby kiczowaty, acz niezwykle skuteczny marketing w fabryce cukierków Jelly Belly) i niebanalne sposoby zarządzania kryzysem (tu przykład Google, wycofującego się z wielomiliardowego kontraktu wojskowego z Pentagonem pod wpływem pacyfistycznie nastawionych pracowników).

Silicon Valley to jednak przede wszystkim ludzie, a tych jest coraz więcej.

Populacja Doliny przekroczyła już 3 miliony i co 26 minut w Dolinie Krzemowej pojawia się kolejny imigrant. Silicon Valley to również świat wielokulturowy, a każda z tych kultur ma niebagatelny wpływ na ekosystem Doliny.

Silicon Valley to dokładnie wymieszane multi kulti, gdzie szanuje się zwyczaje każdej nacji.

„Czy już coś jadłeś?” – to tradycyjne chińskie pozdrowienie, którym witają się mieszkańcy Chinatown w San Francisco. Dlatego – korzystając z tego, że hotel mieścił się tuż obok chińskiej dzielnicy – pierwszego dnia (odpoczynkowego, po długim locie) zajęliśmy się „culinary expierience” naszych uczestników.

 

Najpierw zatem „welcome coctail” na dachu hotelu

SanFran przywitało bezchmurnym dniem. Nawet „Karl” – charakterystyczna, gęsta warstwa mgły znad oceanu – nie zakłócił panoramy downtown.

Jako dodatek do widoku: wino kalifornijskie i sushirrito, kuriozalna (acz niezwykle smaczna) hybryda sushi i burrito, wymyślona właśnie w San Francisco.

Sushirrito szturmem zawojowało Amerykę, mimo że firma promowała się wyłącznie w mediach społecznościowych.

Stało się popularne do tego stopnia, że ostatnio koncepcję olbrzymiego sushi w formie burrito włączył do swojego menu Starbuck’s.

Wieczorem „Chinatown by night”.

Dzielnica chińska w San Francisco jest największą i najstarszą Chinatown w całych Stanach Zjednoczonych.

Pierwsi imigranci z Chin pojawili się w mieście (zwanym wówczas Yerba Buena) w 1848 roku, kiedy Kalifornię ogarniała gorączka złota.

Przyjechali skuszeni obietnicą wydobycia ogromnych ilosci cennego kruszcu ze wzgórz San Francisco, które nazywali „Złotą Górą”. Miesiąc po przybyciu dwóch pierwszych Chińczyków przypłynęły kolejne dwa tysiące.

To było nasze pierwsze nasze zetknięcie ze społecznością chińską w Dolinie Krzemowej, ale nie ostatnie… Następny dzień pokaże bowiem wyraźnie, jak ogromne znaczenie mają Chińczycy dla rozwoju Silicon Valley.

Dolina Krzemowa znana jest z otwartości dzielenia się wiedzą. Wymieniane są: idee, pomysły, doświadczenia… Nieodłącznym elementem budującym tę kulturę biznesową jest opowiadanie o porażkach, bo każde fiasko traktowane jest jako przeżycie, z którego można wyciągnąć wartościową lekcję.

Networking – podstawowa forma współpracy i budowania relacji – odbywa się podczas eventów wszelkiego rodzaju: konferencji, seminariów, sympozjów, meet-upów, a także podczas nieustannych spotkań pół formalnych i zupełnie nieformalnych.

Uczestnicy naszego projektu doświadczyli tego klimatu nieustannego przepływu informacji biorąc udział w konferencji TechForGood poświęconej najnowszym technologiom i wynikającym z ich rozwoju etycznym problemom, które mogą się w związku z tym pojawić.

Na konferencji spotkaliśmy jednych z najważniejszych graczy Doliny Krzemowej, m.in.:

  • szefa Procter & Gamble, który mówił o zindywidualizowanej kosmetologii, gdy każdy kosmetyk pielęgnacyjny będzie – komputerowo – indywidualnie dopasowywany i przygotowywany do jednostkowych potrzeb klienta;
  • CEO PingWest Thomasa Luo, chińskiego molocha medialnego i jednocześnie organizatora konferencji, który dzielił się opiniami dotyczącymi przyszłości mediów, które zmieniają się radykalnie wraz z pojawianiem się kolejnych innowacji. (Nota bene: zorganizowanie takiej konferencji przez chińską korporację świadczy o stopniowym wiązaniu się Doliny Krzemowej od funduszy i talentów z Chin);
  • szefa Qualcommu, jednej z najbardziej legendarnych firm Doliny Krzemowej, wprowadzających na rynek kolejne rewolucyjne wynalazki (zaczynali od półprzewodników, potem wyspecjalizowali się w produkcji czipów komputerowych  teraz rozwijają technologie, związane ze smartfonami): keynote o wprowadzaniu i rozwijaniu 5G;
  • prof. Peter Abbeel z Universytetu w Berkeley, który dał fascynujący wykład o przyszłości robotyki i AI Vide: najbardziej zaawansowane, humanoidalne roboty

Konferencja, zorganizowana w Muzeum Historii Komputera, jedynym takim muzeum na świecie, była dla nas wszystkich bardzo inspirującym, globalnym spojrzeniem na rozwój technologiczny.

Po lunchu (w kulinarnym startupie, przygotowującym posiłki w maksymalnie zautomatyzowanej kuchni) reszta dnia upłynęła na zwiedzaniu SanFran i okolic.

 

Apple i jednorożce

Poranek zaczął się od obejrzenia najbardziej zaawansowanej technologicznie i architektonicznie siedziby firmy na świecie, tzw. „spodka Apple”. Ultranowoczesna siedziba była ostatnią wielką ideą założyciela Apple’a Steve’a Jobsa i kosztowała 5 miliardów dolarów (!).Langas Group Apple UFO

apple UFO

Ważnym obszarem innowacji jest zmiana sposobu pracy z shopperem w tradycyjnych kanałach dystrybucyjnych w warunkach komunikacji omnichannel. Dlatego tak ważne były odwiedziny w

Lunch zjedliśmy w tradycyjnie amerykańskiej knajpce o dużym znaczeniu historycznym dla Silicon Valley. To Buck’s of Woodside Restaurant, kultowa restauracja, jak magnes przyciągająca inwestorów z Sand Hill Road (ulicy w Palo Alto, na której jest największe zgromadzanie kapitału inwestycyjnego na całym świecie).

By Intel Free Press – Bar at Buck’s, Hangout of Silicon Valley Venture Capital Dealmakers, CC BY 2.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=39665463

Uroczo kiczowata, z atmosferą przypominającą klasyczne amerykańskie „diners”, od lat jest miejscem nie tylko spotkań przy lunchu czy kolacji, ale też ubijania interesów w Dolinie Krzemowej.

Odwiedziliśmy Cryptowerk, firmę wykorzystująca technologię blockchain do szyfrowania i zabezpieczania podpisów elektronicznych.

Na koniec dnia poznaliśmy z bliska technologie kierujące autonomicznymi samochodami, które testowane są na ulicach Silicon Valley. „Przyłapaliśmy” kilkanaście samobieżnych aut.

W tej chwili w Dolinie Krzemowej około 60 firm testuje swoje autonomiczne pojazdy.

Po południu zwiedzaliśmy Stanford University Tour z profesor psychologii Sabine Remdisch, specjalizującą się w zmianach, zachodzących w przywództwie korporacyjnym (corporate leadership).

Dzień zamknęła „zaawansowana technologicznie kolacja”: hamburger ze sztucznego, wegańskiego mięsa, produkowanego przez Impossible Foods, słynny startup kulinarny z San Francisco.

Dolina Krzemowa znana jest zarówno jako inkubator tysięcy innowacyjnych startupów jak i siedziba rewolucyjnych „jednorożców” (unicorns) czyli najbardziej prominentnych nowych firm technologicznych, które mają tak ogromny potencjał, że wyceniane są na ponad miliard dolarów na starcie.
Poprzeczka podniesiona jest wysoko i nie wszystkim jednorożcom udaje się sprostać oczekiwaniom inwestorów.
Niektórzy osiągają jednak spektakularne wyniki.

Do nich należy kolejny punkt naszej wyprawy do serca Doliny Krzemowej – firma Carbon Inc. To spółka, która w niezwykle kreatywny sposób od paru lat rozwija technologie druku 3D. To nienowy wynalazek, bo opracowany w 1984 roku i nazwany – dość niezgrabnie – stereolitografią. Nazwa się nie przyjęła, ale technologia… jak najbardziej. Proces takiego drukowania polega na tworzeniu obiektów przestrzennych poprzez utwardzanie specjalnych, światłoczułych żywic wiązką laserową.

Carbon Inc., wyceniony na 2 i pół miliarda dolarów technologiczny „jednorożec”, nie tylko stukrotnie (sic!) przyspieszył proces stereolitografii, ale i zmniejszył koszty, zwykle bardzo drogich, materiałów.
Firma dokonuje drukarsko-przestrzennych cudów.
Potrafią wydrukować wszystko: od imponującej, naturalnej wielkości głowy drapieżnego dinozaura, przez ochronną część kasków futbolowych oraz aparaty ortodontyczne po… podeszwy do nowatorskich butów do biegania firmy Adidas.
Wszystko przy pomocy opatentowanych, milionowych drukarek 3D

materiały ze strony https://www.carbon3d.com/”]

Firma nie zamierza spocząć na laurach i zamierza dalej rewolucjonizować druk 3D.
Plany i projekty i marzenia w tej kwestii przedstawił podczas popularnego TED talk CEO firmy, Joseph DeSimone: https://youtu.be/ihR9SX7dgRo
Trudno nie być pełnym uznania dla futurologicznych wizji Carbon Inc. I trudno się dziwić, że tak odważne projekty powstają, skoro szefem działu technologicznego jest Craig Carlson, niegdyś inżynierska siła przewodnia Tesli (jeden z głównych projektantów Roadstera i Modelu S).
A skoro o Tesli mowa…to właśnie tam pojechaliśmy po wizycie w najbardziej znanym jednorożcu w Redwood City.

Fabryka Tesli we Fremont

Do miejsca, gdzie produkuje się najbardziej kultowe elektryczne samochody świata nie jest łatwo się dostać. Firma dostaje prawie 80 tysięcy zgłoszeń rocznie od grup i instytucji z prośbą o zwiedzenie fabryki, są w stanie oprowadzić zaledwie niewielką część z nich. Dodatkowo w pierwszej połowie tego roku Tesla ogłosiła, że odwołuje wszystkie dotychczasowe rezerwacje i nie przyjmuje nowych.

Ostatecznie (po tym, jak Elon Musk został zasypany mailami i tweetami od zrozpaczonych fanów) przywrócono zwiedzanie fabryki, ale z mniejszą częstotliwością.

Dokonaliśmy więc nie lada wyczynu, realizując rezerwację dla uczestników naszej wyprawy! Aby przypomnieć uczestnikom Teslę: wycieczka jeszcze raz ;-). Tym razem przewodnikiem jest sam Elon Musk:

Po zwiedzaniu fabryki: jedna z najstarszych restauracji meksykańskich w Dolinie Krzemowej.
We wnętrzu klasycznej haciendy, zbudowanej w architektonicznym stylu „mission” zaserwowano nam najbardziej tradycyjne potrawy kuchni meksykańskiej i napojono margaritami z dodatkiem ostrych papryczek chili.
Ta wyprawa w nie-amerykańskie regiony kulinarne miała przypomnieć, że jeszcze w XIX wieku ta część Kalifornii należała do Meksyku i pozostałości tego okresu historycznego są widoczne w warstwie kulturowej Doliny Krzemowej.

 

Wracaliśmy do hotelu kolejnymi autostradami, mijając po drodze liczne Tesle, które w Silicon Valley są symbolami statusu
Wracaliśmy dłuuuugo, bo Dolina Krzemowa jest wprawdzie sławna swoimi technicznymi innowacjami, ale niesławna swoimi drogowymi korkami…

Aż czasami marzą się stare, dobre czasy pierwszej połowy XX wieku, gdy region nazywano Doliną Zachwytu Serca, a po drogach jeździły samochody… Prawie w połowie elektryczne! Tak! W latach 20. i 30. ubiegłego wieku producenci aut stawiali na ” elektryki”!

Ludzie Silicon Valley

Drugie śniadanie zjedliśmy w kultowym coworku Doliny Krzemowej, HanaHaus. W towarzystwie VC: kapitalisty inwestycyjnego i aniołka biznesu, który odsłonił przed nami tajniki inwestowania w raczkujące firmy technologiczne. Zdradził też, jak wybierać najlepiej rokujące firmy: jakich cech szukać zarówno w startupowych projektach jak i w założycielach startupów.

W Dolinie Krzemowej, gdzie jest największa liczba inwestorów na kilometr kwadratowy oraz największe stężenie kapitału, Sand Hill Road w Palo Alto z ukrytymi za żywopłotami firmami VC, uważana jest za „najbogatszą ulicę na świecie”, umiejętność właściwych wyborów inwestycyjnych to kwestia biznesowego ” być albo nie być”.

Spotkaliśmy się też z rodakiem, który właśnie odniósł spektakularny sukces, sprzedając (a była to wielomilionowa transakcja) swój pierwszy startup.

silicon valley Langas Tour
Uczestnicy wyprawy z Langas Group do Doliny Krzemowej, zdjęcie Magdalena Gacyk

Dr Arek Bibillo, CTO & współzałożyciel 2D Genomics, biotechnolog, enzymolog, specjalizujący się w szybkich sekwencjonowaniu DNA, opowiedział o swojej drodze do sukcesu w Dolinie Krzemowej, karierze naukowej i decyzji o założeniu pierwszego startupu tuż przed ukończeniem 50 urodzin…

Następna wizyta była w Googleplex, siedzibie najbogatszej firmy świata (117 miliardów dolarów).
Google to wyjątkowa korporacja, wyjątkowo wyczulona na potrzeby pracowników, znana zarówno z innowacyjności jak i nastawienia socjalnego. Po kampusie oprowadzał nas Maciej Michalski, jeden z najbardziej cenionych młodych project managerów Google’a.

silicon valley

W okolicy zwiedziliśmy też Muzeum NASA ( z przylegającym do niego hangarem na sterowce), bo w bliskiej odległości od Googleplex znajduje się jedna z dwóch baz Amerykańskiej Narodowej Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej.

W Moffett Field opracowuje się projekty statków i promów kosmicznych, które potem startują z Canaveral na Florydzie.

zdjęcie z domeny publicznej

Po południu zajrzeliśmy jeszcze do firmy mechaniki precyzyjnej, Calmax Technologies, założonej i zarządzanej przez Bogusława Marcinkowskiego, jednego z najbardziej prominentnych Polaków w Dolinie Krzemowej.
Historia Calmax i jego właściciela to historia o spełnieniu „amerykańskiego snu” i realizacji mitu „od pucybuta do milionera”, bo obecny multimilioner przyjechał do USA i Silicon Valley bez grosza przy duszy, bez znajomości języka i bez żadnych kontaktów. Początkowo miał niewielki, jednoosobowy warsztat ślusarsko-tokarski i chodził od firmy do firmy, oferując swoje usługi. Z czasem doceniono jego solidność i precyzję wykonania i Calmax zaczął się rozrastać.
Obecnie wśród jego klientów jest NASA, armia amerykańska oraz Google i inne techno-korporacje, a firma rozrasta się na inne stany…

Powoli zbliżał się wieczór i kolacja w izraelskim startupie kulinarnym Oren’s Hummus, który należy do tzw. seryjnego startupera, który postanowił wprowadzić nowe technologie do prowadzenia restauracji. Miejsce, serwujące rozmaite odmiany hummusu okazało się sukcesem i właśnie – jedna po drugiej – otwierane są kolejne filie…

Wino i CIA

Przedostatni dzień pobytu to kultowa fabryka cukierków Jelly Belly oraz potem zaczęła się winna bonanza…

I to winna bonanza prawie dosłownie, bo zaczęliśmy od najstarszej kalifornijskiej winiarni, która właśnie w czasie bonanzy powstała.

Buena Vista (w Dolinie Sonomy), założona podczas gorączki złota przez Węgra, któremu nie udało się wzbogacić na drogocennym kruszcu, do dzisiaj produkuje świetne wina. Można degustować, a przy okazji dowiedzieć się sporo o przemyśle winnym w Kalifornii, który kieruje się innymi zasadami niż regiony winne we Francji, Włoszech czy Hiszpanii. Zwiedziliśmy też najnowocześniejszą winiarnię w Dolinie Napa, The Prisoner.

Więcej o winiarskich tradycjach regionu znajdziecie tu: https://www.foodandwine.com/wine-regions/california/prisoner-wine-company-tasting-lounge-napa

Przed powrotem do Doliny Krzemowej zwiedziliśmy jeszcze CIA. Ale nie to, o którym myślicie. Ta najbardziej prestiżowa amerykańska uczelnia kulinarna ma wśród swoich absolwentów m.in. Macieja Kuronia. Przyszli szefowie kuchni marzą o ukończeniu tam studiów. Czesne dla wielu jest jednak zaporowe, koszt studiowania na tym kulinarnym uniwersytecie równa się kosztom studiowania na Harvardzie lub Stanfordzie.

Dla uczestników USA Innovation & High – Tech Tour wyprawa była przede wszystkim inspiracją. Inspiracją do nieszablonowego myślenia na wielką skalę, do dążenia do sukcesu bez względu na porażki i do konsekwentnego rozwijania własnych marzeń biznesowych. Wyprawa była też okazją do zdobycia najcenniejszych, bo osobistych kontaktów, wymiany wizytówek i myśli z menadżerami i inwestorami z najbardziej innowacyjnych firm na świecie. I to jest unikatowa wartość naszego projektu edukacyjnego USA Innovation & High – Tech Tour.

Zapraszamy do udziału w innych naszych projektach – w Europe, Azji i USA.

SMED

Nawet w organizacjach o mocnej pozycji rynkowej i posiadających zaawansowane systemy planowania produkcji mogą pojawiać się nagłe wahania zapotrzebowania od klientów.

Często wynikają one z nieplanowanych sytuacji tj. awarie, błędy jakościowe, zmiany sytuacji na rynku, niedomaganie innego dostawcy wytwarzającego komplementarny lub identyczny produkt.

Jak w takiej sytuacji zarządzić koniecznością szybkich przezbrojeń? W jaki sposób sprostać nowym wymaganiom nie niszcząc jednocześnie dotychczasowego, misternie ułożonego, planu produkcji?

 

Lean Manufacturing a SMED

Metodologia zarządzania produkcją, jaką jest Lean Manufacturing, stworzona na podstawie systemu produkcyjnego Toyoty, udziela na to pytanie jednoznacznej odpowiedzi. Jest nią SMED.

Technika ta, zwana z języka angielskiego SMED (ang. Single Minute Exchange of Die), jest sprawdzonym sposobem na skracanie czasów przezbrojeń. SMED został opracowany w Toyocie przez Shigeo Shingo jako narzędzie służące do usprawnienia procesu przezbrojeń oraz analizy tego procesu. Proces przezbrajania maszyn obecny w codziennej pracy jest niezbędny.

Niestety sam w sobie nie tworzy wartości dodanej dla klienta i jego produktu. Przezbrajanie stanowi natomiast wartość nie dodaną, czyli marnotrawstwo – MUDA. Dążenie do redukcji lub eliminacji czasu przezbrojenia jest celem, który można realizować poprzez zastosowanie właśnie metody redukcji czasu przezbrajania SMED.

Co osiągamy poprzez zastosowanie SMED? Redukcja czasu przezbrojenia maszyny lub urządzenia pozwala nam odzyskać wytracany wcześniej na postój czas produkcji. Im mniej czasu będziemy spędzali na przezbrajaniu, tym więcej czasu poświęcimy na sprostanie wymaganiom klienta i zaspokojenie jego zmiennych potrzeb. W odzyskanym czasie wykonamy więcej produktów, zrobimy to płynniej, unikniemy zapasów i nadprodukcji.

 

Przezbrojenie według SMED

Celem SMED jest doprowadzenie do sytuacji, w której czas przezbrojenia mieści się w jednocyfrowej wartości minuty, czyli nie więcej niż 9 minut. Mniej niż 10 minut – tyle, wg tzw. klasy światowej, wynosi czas przezbrojenia. W zależności od procesu, który przezbrajamy, może to być redukcja np. ze 120 minut do 20 minut, ale z czasem również możliwe jest dojście do przezbrojenia na jeszcze niższym poziomie:

Aby przygotować maszynę i konkretny proces do przezbrojenia według zasad SMED wykonaj następujące kroki:

  1. Oddziel czynności wewnętrzne od zewnętrznych. Czyli te, które musisz wykonać podczas zatrzymania maszyny od tych, które możesz wykonać podczas jej pracy
  2. Wyprowadź czynności wewnętrzne na zewnątrz. Czyli do czasu kiedy maszyna może jeszcze lub już pracować
  3. Zredukuj czas trwania czynności wewnętrznych tam, gdzie jest to możliwe.
  4. Uporządkuj otoczenie maszyny, zredukuj zbędne czynności i wprowadź takie standardy wizualne i organizacyjne, które ułatwią dostępność surowców, narzędzi oraz innego niezbędnego sprzętu i wiedzy.

SMED Langas Group

 

Opisując SMED jednym zdaniem, można powiedzieć:

„Poznaj, co z tego, co robisz w trakcie postoju, możesz zrobić wcześniej lub później oraz popraw samą zmianę i jej otoczenie”.

 

Wdrożenie SMED – zyski

W procesach, w których nie było podejmowanych czynności redukujących czas przezbrojenia, uzysk dzięki SMED może wynosić od 20 do nawet 70% czasu pierwotnego.

Dzięki szybkim przezbrojeniom usprawniamy także nasze planowanie i realizację produkcji. Kontrolując przezbrojenia, uspokajamy proces i poprawiamy jakość, zarówno pracy operatorów, jak i wykonywanych produktów.

Finalnie wprowadzenie stabilności oraz przewidywalności zaowocuje redukcją kosztów i wzrostem kultury pracy.

Gemba Kaizen – co oznacza to pojęcie?

Gemba Kaizen – co to takiego?

Jeśli interesuje Cię temat lean management, najprawdopodobniej spotkałeś się już z określeniem kaizen, które nie jest Ci obce. Jeśli jednak chcesz dowiedzieć się więcej, bądź odświeżyć swoją wiedzę, zachęcamy do przeczytania wcześniejszych naszych artykułów. Pora wyjaśnić kolejne pojęcie, które brzmi gemba kaizen.

„Gemba” lub „genba” to japońskie słowo, które w szerokim znaczeniu określa „miejsce zdarzenia” bądź „miejsce wykonywania rzeczywistej pracy”. Chude zarządzanie przedsiębiorstwem jest ściśle związane z określeniem gemba kaizen, które w tym przypadku oznacza te miejsca w systemie produkcyjnym, w których wykonywane są czynności dodające wartość. Słowo to bardzo często używane jest w Systemie Produkcyjnym Toyoty, o którym wspominaliśmy w poprzednich artykułach.

Gemba kaizen, zgodnie z zasadami Toyoty (w której – można powiedzieć – narodziło się chude zarządzanie przedsiębiorstwem), oznacza pierwszy krok w procesie zmiany zarządzania przedsiębiorstwem na szczupłe, czyli wizytę w gemba (miejscach pracy) i obserwację rzeczywistej sytuacji.

Takie podejście do lean management pomaga w uchwyceniu niedopatrzeń, błędów i zdobyciu wiedzy pochodzącej bezpośrednio od pracowników, którzy się z nimi stykają na co dzień. To właśnie dzięki gemba kaizen możemy wpaść na najlepsze pomysły usprawnienia i oszczędności w przedsiębiorstwie. Testowanie i konsultowanie wszelkich zmian oraz ulepszeń również powinno odbywać się w gemba, czyli rzeczywistym miejscu pracy.

Chude zarządzanie przedsiębiorstwem – wypróbuj w Twojej firmie

Jeśli planujesz wprowadzić w swojej firmie chude zarządzanie przedsiębiorstwem, zadaj sobie na początku pytanie – jak często przebywam w hali produkcyjnej? Jak przebiega moja wizyta w tym miejscu? Czy rozmawiałem kiedyś bezpośrednio z pracownikami niższych szczebli, czy jedynie z ich przedstawicielami?

Gemba kaizen to zdroworozsądkowe podejście do lean management, które opiera się na zbliżeniu się do faktycznych miejsc pracy – w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa może to być hala produkcyjna, magazyn, miejsce załadunku towarów, teren budowy czy obszar, w którym obsługiwani są klienci.

To najlepszy sposób na to, by lepiej poznać wszelkie procesy w firmie i uczestniczyć w ciągłym jej doskonaleniu.

Wycena firmy – jakie metody są wykorzystywane do tego działania?

Posiadanie świadomości na temat tego, ile warte jest przedsiębiorstwo, które prowadzimy, jest niezwykle istotne. Co najważniejsze, dzięki takiej wiedzy możemy uniknąć nieścisłości, jakie mogą pojawić się podczas sprzedaży firmy. Ponadto, dokładna wartość działalności jest niezbędna podczas podejmowania szeregu działań takich jak pozyskiwanie inwestorów, fuzja, czy też planowanie zadań mogących wpłynąć na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w przyszłości.

Wycena przedsiębiorstwa nie tylko przedstawia, ile jest ona warta, ale także jak duży potencjał posiada do rozwoju. Im dokładniej zostanie sporządzona wycena wartości firmy, tym rzetelniej będzie się prezentować podczas każdej transakcji. Właśnie z tego powodu tak ważne jest, aby przeprowadzić ten proces możliwie najdokładniej. Czym jednak tak naprawdę jest wycena przedsiębiorstwa?

Można to określić jako oszacowanie wartości przy pomocy konkretnych metod, opierających się na wszelkich, dostępnych informacjach na temat finansów oraz działalności. To, co ma realny wpływ na wycenę to przede wszystkim forma prawna, rodzaj działalności oraz jej przedmiot.

Wycena przedsiębiorstwa – jakie metody są wykorzystywane do tego działania?

Istnieją trzy metody, wedle których wycena wartości firmy jest przeprowadzana najczęściej. Każda z nich posiada zalety oraz wady, dlatego przed podjęciem działania warto zastanowić się, dlaczego chcemy wycenić firmę. Cel w tym wypadku jest najważniejszym czynnikiem i to właśnie od niego należy zacząć. Kiedy cel już zostanie wyznaczony, można przejść do wyboru konkretnej metody.

Metoda majątkowa

Pierwszą, a zarazem najstarszą metodą, która określa wartość firmy, jest metoda majątkowa. Jej schemat działania jest relatywnie prosty. Wycena firmy tym sposobem opiera się na majątku, jaki ma ona w posiadaniu oraz na kosztach, jakie ponosi. Innymi słowy, wykorzystując tę metodę, nieustannie bazujemy na bilansie aktywów oraz pasywów. Największą zaletą tego rozwiązania jest to, że wycenę można przeprowadzić samodzielnie, przy pomocy statystyk, jakie posiadamy. Należy jednak pamiętać, że bilans firmy nie jest w stanie określić dokładnie jej ceny rynkowej, a jedynie jej wartość księgową. Oznacza to, że wycena może okazać się niekompletna, przez co nie będzie do końca rzetelna.

Metoda porównawcza

Metoda porównawcza, inaczej nazywana metodą rynkową może okazać się bardzo pomocna, jeżeli w dosyć łatwy sposób chcemy określić wartość firmy. W tym wypadku, jak sama nazwa wskazuje, porównujemy wycenione przedsiębiorstwa, które działają w tym samym zakresie. Oczywiste jest, że ciężko znaleźć firmę, którą można porównać tak, aby uzyskać dokładną cenę. Dlatego też, w tej metodzie wykorzystuje się mnożniki porównujące wartość ceny akcji, wartość przedsiębiorstwa do wartości księgowej oraz do przychodów pochodzących ze sprzedaży. Zaletą metody porównawczej jest czas, w jakim na jej podstawie można dokonać wyceny. Jeżeli posiadamy wystarczającą ilość informacji, przebiega ona bardzo szybko. Wadą zaś jest to, że ciężko jest zdobyć tak dużo informacji, zwłaszcza kiedy rynek nieustannie się zmienia.

Metoda dochodowa

Uznawana za najskuteczniejszą podczas wyceny firmy jest metoda dochodowa. Wycena wartości firmy na jej podstawie opiera się na oszacowaniu przychodów w formie zysku, jakie wygeneruje działalność w danym okresie czasu. Stanowi to bardzo dobry argument, ponieważ najczęściej są to kwoty bardzo zbliżone, do tych, które rzeczywiście zostaną wypracowane. Tym, co wyróżnia tą metodę, jest ukazanie, że firma jest w stanie przynosić konkretny zysk. Istnieje jednak ryzyko, że prognozy mogą okazać się nietrafne, co poskutkuje nieprawidłową wyceną. Metoda dochodowa wymaga dużego nakładu czasu, ze względu na uwzględnianie wiele czynników.

Każda z powyższych metod może okazać się skuteczna. Wszystko jednak zależy przede wszystkim od tego, jak dużo czasu chcą Państwo poświęcić na wycenę oraz do jakich działań ma być ona przeznaczona. Wybór metody pozostaje kwestią indywidualną, ponieważ nie można ustalić uniwersalnej dla każdego typu działalności.

Wycena wartości firmy – czy warto ją wykonać?

Wartość firmy może się przydać do wielu czynności. Zważywszy na to, błędne jest myślenie, że można pozostawić to zadanie do wykonania na ostatnią chwilę. Z całą pewnością warto je zrealizować, ponieważ może ono usprawnić szereg działań, które będą chcieli Państwo przeprowadzić w przyszłości. Najlepszym rozwiązaniem na wykonanie wyceny jest przeprowadzenie jej za pomocą wszystkich trzech metod, a następnie wyliczenie średniej. Takim sposobem otrzymają Państwo wynik, który będzie najbardziej zbliżony do rzeczywistej wartości.