Zapraszam na VI Forum Działów Zakupów.

W tym roku Forum poświęcone będzie 4 obszarom tematycznym:

• kadry – skąd brać dobrych zakupowców?

• zarządzanie łańcuchem dostaw i dostawcami

• technologia i automatyzacja zakupów

• strategia dla Działu Zakupów

Bazując na swoim niemałym doświadczeniu, analizując procesy rekrutacyjne do zakupów, postawiłam sobie pytanie:

• kogo szukam?
• kto się zgłasza do procesów rekrutacyjnych?
• kto finalnie dostaje pracę i kim jest kupiec?

Trochę statystyk:

• liczba ogłoszeń: około 6 rocznie;
• Czas na złożenie swoich ofert: około dwóch tygodni;
• liczba aplikacji: 25 osób na jedno stanowisko, co daje 150 osób rocznie.

Z szacunku do pracowników staram się, aby aplikujący mieli szansę na rozmowę osobistą ze mną, nie mniej niż pół godziny. jaki jest wynik?: po spotkaniach dwie osoby na 25 spełniają moje wymagania.

Kto się zgłasza do rekrutacji? Z czego to wynika?

Po części ze zrozumienia opisu stanowiska i wymagań. Opis jest archiwalny, najczęściej z kart stanowisk zatwierdzonych w organizacji. To opis, który kojarzy się raczej z archiwistą: wystawaniem papierków, zbieraniem dokumentów, z sumiennością i dokładnością, ze zbieraniem pieczątek… już to samo męczy.

A przecież nie takich osób szukam!

Po części z samego słowa kupiec: handluje, kupuje, dostarcza… A dla mnie kupiec to strateg, analityk, partner w biznesie, kreator procesu, eliminator rzeczy zbędnych, kolekcjoner puzzli, doskonale znający się na narzędziach IT, innowator podejmujący decyzje, szacujący ryzyko… To osoba, która buduje wizerunek organizacji, ale – co ważne – buduje wizerunek organizacji na rynku.

Takich ludzi szukam, takich zatrudniam i tak powinny wyglądać ogłoszenia o pracę.

“Zatrudnię stratega to zakupów”

“Poszukiwana osoba do marketingu w zakupach”

Brzmi ciekawie?

Namawiam każdego szefa zakupów do zmiany wymagań dla pracowników i zmiany ogłoszeń rekrutacyjnych z nudnych, sztampowych na te, które odpowiedzą teraźniejsześci i które przyciągną młode pokolenie. Przecież właśnie teraz zakupy w NASA decydują o wyścigu w kolonizacji kosmosu! Od starożytnego Egiptu do kosmosu: niezły most i niezła przemiana!

Podczas VI Forum Działów Zakupów postawimy odważne, ciekawe tezy: dokonamy analizy DNA kupca, jak zmieniło się DNA kupca, kim właściwie jest dziś, jaka jest jego rola, do czego dąży, czego potrzebuje i co jest nagrodą w zakupach.

Dziś kupiec nie kojarzy się tylko i wyłącznie z osobą która „przewala papierki na biurku”, nie jest osobą, która zbiera pieczątki. Dziś kupiec chcę mieć wpływ na rozwój swój własny, na rozwój organizacji i na rozwój łańcucha dostaw.

Bardzo mocno skupmy się na kompetencjach kupca i kupca przyszłości, również aspekcie automatyzacji procesów: Czy roboty zastąpią kupca?

I temat „na czasie”, aktualny tu i teraz: Jak pozyskać młode pokolenie do pracy w zakupach?

Ja z dużą ciekawością i dużym zainteresowaniem będę słuchać i dyskutować z uczestnikami VI Forum Działów Zakupów. Gwarantuję, że Forum będzie odważne w swoich opiniach, będzie poruszać tematy oczywiste dla zakupów, jak i te nieoczywiste, będzie możliwością wymiany różnych doświadczeń w gronie profesjonalistów.

A może uda się odczarować nazwę „kupiec” na inną, aktualniejszą nazwę? I tu liczę na aktywność uczestników!

Prawo Zamówień Publicznych jest jedną z najistotniejszych regulacji dotyczących wydatkowania środków publicznych. Każdego roku w trybach ustawowych udzielane są zamówienia o łącznej wartości kilkuset miliardów zł.

Rok 2021 przynosi nam ogromną zmianę, wchodzi bowiem w życie zupełnie nowa ustawa Prawo Zamówień Publicznych. Czerpie ona pełnymi garściami z dotychczasowego dorobku PZP, jednakże liczba zmian w ujęciu ilościowym jest wręcz porażająca. Osoby zawodowo zajmujące się tą tematyką mają bardzo różne opinie na temat zakresu zmian. Z jednej strony mamy bowiem stanowiska, że jest to zupełna rewolucja i obraz zamówień publicznych zmieni się diametralnie, z drugiej strony opinie, że zmiany nie ingerują aż tak bardzo w dotychczasowy dorobek prawny, doktrynalny oraz orzeczniczy i jest to w zasadzie nowelizacja starych przepisów poprzez uchwalenie kolejnej ustawy.

Niezależnie od powyższych ocen trzeba sobie odpowiedzieć na jeszcze jedno bardzo ważne pytanie:  jak będzie się kształtował system po olbrzymiej ilości niewielkich zmian, często w postaci jednego słowa. Jeżeli cały przepis został dosłownie przeniesiony do nowej ustawy, ale zmianie uległo jedno słowo. Przykładowo do tej pory Zamawiający informował o swoich planach i oczekiwaniach (dzisiejszy art. 31a) a od stycznia 2021 będzie informował o swoich planach i wymaganiach (nowy art. 84). Jaki obraz wyłoni się spośród dziesiątek (a może i setek) takich drobnych zmian. Czy jest wśród tych zmian takie przysłowiowe już „lub czasopisma”? Niekoniecznie celowe, ale podstawy prawa zakładają, że jeśli zmienia się słowo w ustawie, to musi mieć ono inny zakres znaczeniowy. Jak to wpłynie na stabilność orzecznictwa?

Celem Nowego PZP jest zwiększenie konkurencyjności przetargów, zwiększenie aktywności podmiotów składających oferty, promocja małych i średnich przedsiębiorców a także lepsza efektywność wydatkowania pieniędzy publicznych.

Już sam „spis treści” nowej ustawy pokazuje ogromne rozdrobnienie regulacji, poprzez uszczegółowienie jej treści, wygląda ono bowiem w sposób następujący:

• DZIAŁ I Przepisy ogólne
• DZIAŁ II Postępowanie o udzielenie zamówienia klasycznego o wartości równiej lub przekraczającej progi unijne
• DZIAŁ III Postępowanie o udzielenie zamówienia klasycznego o wartości mniejszej niż progi unijne
• DZIAŁ IV Szczególne instrumenty i procedury udzielania zamówień
• DZIAŁ V Zamówienia sektorowe
• DZIAŁ VI Zamówienia w dziedzinach obronności i bezpieczeństwa
• DZIAŁ VII Umowa w sprawie zamówienia publicznego i jej wykonanie
• DZIAŁ VIII Organy właściwe w sprawach zamówień
• DZIAŁ IX Środki ochrony prawnej
• DZIAŁ X Pozasądowe rozwiązywanie sporów
• DZIAŁ XI Kontrola udzielania zamówień publicznych
• DZIAŁ XII Przepisy o karach pieniężnych
• DZIAŁ XIII Przepis końcowy

Co ciekawe, jednym z argumentów dla takiego rozdrobnienia był postulat większej czytelności przepisów, tak aby łatwiej było je zrozumieć i się w nich odnaleźć.

Odnajdujemy tam jednak przykładowo takie regulacje:

Art. 395 ust. 1  Do zamówień w dziedzinach obronności i bezpieczeństwa: stosuje się przepisy:

 działu II:

– z wyjątkiem art. 83, art. 87 ust. 2, art. 89, art. 91 ust. 2, art. 92, art. 94, art. 97 ust. 10, art. 100–  102, art. 110 ust. 2 i 3, art. 115 ust. 2, art. 125 ust. 2, 3 i 6, art. 126 ust. 1 i 2, art. 127, art. 222 ust. 2– 5, art. 245 ust. 6 i art. 262,

– rozdziału 3, z wyjątkiem art. 129 i art. 130 ust. 2, chyba, że przepisy niniejszego działu stanowią inaczej, działu IV rozdziału 1, z wyjątkiem art. 311 ust. 1 i 3;

 nie stosuje się przepisów art. 21–23, art. 72 ust. 1 pkt 5, art. 78 ust. 4, art. 442 ust. 1 i 2, art. 443, art. 446 i art. 448.

Osobiście mam nieco inne rozumienie pojęcia czytelności regulacji. Odnalezienie powiązań pomiędzy tymi wyłączeniami to jednak tylko jedna strona medalu. Trzeba pamiętać o tych regulacjach, które nie zostały wyłączone – a być może powinny. Nie można również ignorować tych licznych zmian w pojedynczych artykułach.

Zmiany

Zmieniło się dużo. Modyfikacje dotknęły również samych definicji, w tym podstawowej definicji „zamówienia”.  Nowe zasady dotyczą obowiązku publikacji planów zamówień z wyprzedzeniem, ogłaszanych w Biuletynie Zamówień Publicznych, zamówień bagatelnych, zmian zrównujących pozycję zamawiających i wykonawców, wprowadzenie obowiązku współdziałania oraz mediacji w razie konfliktu między stronami, trybów, rewolucyjne zmiany w kształcie umów, zaliczek, podwykonawców, kar umownych, klauzul abuzywnych. A to wciąż nawet nie połowa hasłowo rzucanych zmian.

Dużą zmianą, w tym również koncepcyjną, jest wprowadzenie możliwości negocjowania wszystkich  elementów zamówienia, które podlegają kryteriom oceny (a nie tylko ceny) po rozpoczęciu tego zamówienia publicznego. Co ciekawe, to zamawiający będzie decydować, czy po obejrzeniu ofert chce je negocjować. Jak się w tym odnajdą wykonawcy? Proszę wyobrazić sobie wykonawcę, którego oferta została otwarta i słyszy od zamawiającego: „Ponegocjujmy”.

Zamawiający zostali zobowiązani do tworzenia nowych dokumentów. Bez kontaktu z potencjalnymi wykonawcami (badania wykonywane są przed wszczęciem postępowania) nie są w stanie jednak ich przeprowadzić. Jaka będzie rola podmiotów sektora prywatnego w kształtowaniu późniejszej treści ogłoszeń? To kolejne bardzo ciekawe, ale i bardzo trudne pytanie.

Zamówienia publiczne nigdy nie były partnerskie – w praktyce strony wbrew czysto cywilistycznemu podejściu do regulacji umów nie były równe. Nowe przepisy starają się zrównać pozycję stron m.in., poprzez wprowadzenie możliwość wnoszenia odwołań w każdym przetargu, bez względu na jego wartość czy etap, w którym jest prowadzona procedura. Kolejny rozwiązaniem jest obowiązek przeprowadzenia koncyliacji bądź mediacji, czyli rozwiązania wstrzymujące spór sądowy –  strony będą musiały ze sobą rozmawiać przy udziale profesjonalnego, zewnętrznego podmiotu.

Jak widać, analiza przepisów nowej ustawy Prawo Zamówień Publicznych jest zagadnieniem niezwykle złożonym, a odnalezienie w tym systemie właściwej pozycji wykonawcy będzie przedmiotem wielu rozważań.

Rola działu zakupów jest niezwykle złożona i trudna. To jak sięganie lewą ręką do prawej kieszeni. Często działy operacyjne traktują zakupy po macoszemu, jako tych od „zakupu długopisów”. Z drugiej strony nowoczesne funkcje zakupowe mają często charakter globalny, gdzie procesy optymalizacyjne są na bardzo wysokim poziomie. Zakupy mają charakter służebny wobec pozostałych działów organizacji a jednocześnie coraz częściej oczekuje się od nich partnerskiego, strategicznego podejścia, z uwagi na budżety, którymi obracają i z uwagi na krytyczną rolę jaką pełnią w organizacji będąc gwarantem dostarczania zasobów do realizacji misji przedsiębiorstw.

Kiedy otoczenie biznesowe jest coraz bardziej skomplikowane, tematy zakupowe coraz bardziej złożone, a kliencie wewnętrzni coraz bardziej wymagający, działy zakupów muszą się dwoić i troić by zadowolić działy operacyjne i jednocześnie zadbać o jakość i koszty. Dlatego zakupy muszą stawać się coraz bardziej zwinne, czyli elastyczne. Stąd ważne, aby zakupy poznały i korzystały ze zwinnego podejścia do realizacji zadań (agile). Pozwoli im to zwiększyć skuteczność i satysfakcję z pracy.

Słowo „agile” oznacza „zwinny”. Podejście agile to po polsku podejście zwinne, czyli elastyczne, sprytne, oparte na szukaniu sposobów, kreatywne, efektywne. Agile pokazuje jak w zwariowanych czasach zrobić i się nie narobić, zachwycić klienta wewnętrznego, jednocześnie optymalizując czas, energię i koszty. Chodzi o zwinność w kontekście sposobu realizacji zadań i zarządzania projektami. Agile to odpowiedź na tradycyjne podejście do realizacji zadań oparte na sztywnych procedurach, ciężkiej dokumentacji i planach zapisanych w kamieniu.

Skąd się wziął Agile?

Agile powstał w branży IT jako odpowiedź na potrzeby zmieniającego się świata. Firmy programistyczne dostawały coraz większe zlecenia, na stworzenie coraz bardziej skomplikowanego oprogramowania, za coraz większe pieniądze. Z drugiej strony trudno było zabezpieczyć się przed ryzykami tych wielkich projektów: bo jak stworzyć np. grę komputerową za kilkadziesiąt milionów złotych, żeby na końcu użytkownik był zachwycony? Jak prowadzić projekty, żeby można było odpowiadać na zmieniające się ciągle zapotrzebowania klientów? Jak ograniczać koszty chybionych inwestycji? Agile powstał w odpowiedzi na projekty, w których zlecającemu jest trudno ustalić na początku projektu, jak dokładnie ma wyglądać efekt? Brzmi znajomo? To dokładnie jak w zakupach – klient wewnętrzny zgłasza potrzebę zakupu nowego oprogramowania, ale nie potrafi dokładnie sprecyzować swoich potrzeb. W efekcie, po wielu miesiącach pisania specyfikacji, prowadzenia przetargów i negocjacji – wdrożenie okazuje się fiaskiem.

Agile rozwija się, bo dotychczasowe sposoby wykonywania pracy – pełne dokumentacji, planowania, budżetowania – stają się̨ za sztywne oraz nieprzystające do potrzeb klientów i biznesu. Bo firmy nie rywalizują̨ już̇ technologią – nastał rynek pracownika i klienta. Teraz liczy się̨ człowiek, zespół, kreatywność́, innowacja. Nastał rynek kliento-centryczny – gdzie klient i jego potrzeby są̨ w centrum. A potrzeby te są coraz bardziej wygórowane, klient jest bardzo świadomy, konkurencja jest coraz większa, dostęp do informacji nieograniczony i wszystko się̨ ciągle zmienia.

Agile to podejście stworzone na potrzeby czasów VUCA, w których aktualnie żyjemy. Co oznacza ten termin:

• Volatility = zmienność́
• Uncertainty = niepewność́
• Complexity = złożoność́
• Ambiguity = niejednoznaczność

Agile to nie jest JEDNO KONKRETNE NARZĘDZIE. Agile to NIE JEST JEDNA METODA.

Podobnie jak „smartfon” to nie jest jeden rodzaj telefonu, ale typ telefonów, podejście do tworzenia telefonów, które wyróżniają̨ pewne cechy, np. interaktywny ekran, tak samo agile to określony SPOSÓB REALIZACJI zadań́, za którym kryją̨ się̨ dziesiątki różnych metod narzędzi i technik. Przykładami smartfonów jest Iphone 7 czy Samsung Galaxy, a przykładami metod zwinnych jest Scrum, Lean czy Design Thinking. Czyli w worku z napisem „agile” można znaleźć dziesiątki metodologii, podejść́, które są zwinne.

Skąd wiadomo, że ktoś pracuje zwinnie, czy dana metoda zarzadzania projektami jest zwinna, czy nie? O tym decyduje tzw. Manifest agile. To swoista konstytucja agile, zestaw agile’owych przykazań. Jeśli pracujesz zgodnie z nimi, to znaczy, że stosujesz agile. Jeśli im się̨ sprzeniewierzasz, to choćby nie wiem, ile kolorowych kanap stało w holu Twojego biura i choćbyś zatrudnił wszystkich Scrum Masterów świata (czyli ekspertów zwinnej metody SCRUM) i nawet postawił w biurze „piłkarzyki”, a po ścianach pozwolił pisać – nie stosujesz agile’a.

Zgodnie z Manifestem Agile podejście działu zakupów do pracy można nazwać zwinnym, jeżeli tworząc rozwiązanie dla klientów wewnętrznych najbardziej ceni się:

1. Ludzi i interakcje od procesów i narzędzi.
2. Działający produkt (rozwiązanie) od szczegółowej dokumentacji.
3. Współpracę z klientem od negocjacji umów.
4. Reagowanie na zmiany od realizacji założonego planu.

Oczywiście – co niezwykle istotne dla działów zakupów – agile ceni procedury, przepisy, zasady, plany i negocjacje. Tylko pilnuje, by miały one funkcje służebne. Aby nie przysłoniły celu, potrzeb naszego klienta i realnej, ciągle zmieniającej się rzeczywistości.

Agile po polsku

Polacy wyssali podejście agile’owe z mlekiem matki. Szczególnie pokolenie X, czyli dzisiejszych 40-latków. Bo w czasach, gdy podaż dóbr i usług konsumpcyjnych była skąpa, trzeba się było nagimnastykować́, nakombinować́ i nawyginać, by coś załatwić́ – od meblościanki poprzez cukier aż po części zamienne do maszyn górniczych. Polacy stali się̨ więc mistrzami postawy „to się̨ załatwi”, „się̨ zorganizuje”. Każdy Polak wie, jak to zrobić́, by było tanio, szybko i dobrze, oraz jak zrobić́, żeby się nie narobić́.

Przykład. Jest rok 1990. Małe miasteczko na południu Polski. Na jednej z dwóch dróg przelotowych przez miasto zawalił się̨ wiadukt nad torowiskiem kolejowym. Ruch samochodowy w mieście został sparaliżowany. Pojawiły się̨ korki, niezadowolenie ludzi rosło. Burmistrz wprawdzie nie słyszał jeszcze o agile’u, nie znał nawet angielskiego. Ale był zwinny. Zwołał sztab kryzysowy i mówi: „Panowie, trzeba coś wymyślić, żeby było dobrze”. Po zażartej burzy mózgów (bez kolorowych kanap i post-itów, za to z udziałem śledzików, ogórków kiszonych i gorzkiej żołądkowej) okazało się̨, że JEST POMYSŁ na MVP – Minimum Viable Product (czyli prosty i tani prototyp rozwiązania). Otóż̇ Leszek, kolega Mietka, jest pułkownikiem w pobliskiej jednostce wojskowej. A kto jak nie nasi dzielni wojskowi potrafi szybko i tanio stawiać mosty? Przecież mają sprzęt, który pozwala zbudować prowizoryczny most/wiadukt w 24 godziny! Po stuknięciu się̨ kieliszkami na znak tryumfu Mietek poleciał dzwonić do Leszka. Dwa dni później w miasteczku stanął nie piękny, minimalistyczny, za to sprawny i działający wojskowy wiadukt. Przywrócono próbnie ruch uliczny. Okazało się̨, że MPV przeszedł testy śpiewająco! Wiadukt był bardzo dobry, bo był tani i dobry! Tylko użytkownicy marudzili, że strasznie telepie na połączeniach przęseł żelaznej konstrukcji. Burmistrz kazał więc położyć betonowe płyty na wierzchu, potem służby drogowe pomalowały piękne pasy, ustawiły barierki i wiadukt służył z powodzeniem… kolejne 20 lat.

Pewnego dnia nastała jednak nowa władza w miasteczku. Nowy burmistrz postanowił iść z duchem czasu i zorganizować́ porządny przetarg na budowę porządnego przejazdu drogowego, za duże pieniądze – unijne, rzecz jasna. Projekt poprowadzono tradycyjną metodą: tony dokumentacji, pieczątek, specyfikacji, harmonogramów itd. Po kilku latach i wielu przesunięciach terminu oddania nastąpił moment przecięcia wstęgi nad nowym przejazdem – tym razem był to nowoczesny tunel biegnący pod torami. Przecięto wstęgi, były brawa, dzieci śpiewały, kwiaty sypano i… okazało się̨, że tunel jest za niski – samochody ciężarowe się̨ nie mieszczą̨.

Morał? Polacy, obudzimy w sobie naturalną dla nas duszę agile’owców!!! Przypomnijmy sobie, jak działali nasi ojcowie i nasze matki za czasów reglamentacji dóbr konsumpcyjnych! Mamy agile we krwi! To pomoże Wam budować efektywne funkcje zakupowe.

Już Darwin przekonywał, że w ewolucji większą szansę przetrwania mają nie najsilniejsi ani ci najbardziej inteligentni. To, co daje rzeczywistą przewagę̨, to zdolność dostosowania do zmieniających się warunków – elastyczność, czyli zwinność.

Agile to ciągłe dostosowywanie

Metodologia agile opiera się na założeniu zmienności. Zmienności potrzeb klienta. Stąd w agile tworzenie rozwiązań narastająco w powtarzających się cyklach, które kończą się zawsze testem dopasowania do potrzeb klienta i odpowiednim dostosowaniem dalszych kroków (te powtarzające się cykle to iteracje). Najważniejszym założeniem iteracyjnych metod jest obserwacja, że wymagania odbiorcy (klienta) oraz okoliczności zewnętrzne SĄ ZMIENNE, co oznacza, że często ewoluują podczas trwania projektu. Ponadto wiele założeń poczynionych w fazie koncepcji może okazać się nietrafionych i zostać zweryfikowanych dopiero w fazie testu. Dlatego warto inwestować w częste testowanie pomysłów od samego początku procesu tworzenia, aby jak najwcześniej wyłapywać ślepe zaułki i nietrafione założenia.

Zwinne metody pracy można sprowadzić generalnie do modelu, w którym podobnie jak u E. Deminga (który przed laty zrewolucjonizował podejście do optymalizacji produkcji w firmie Toyota) występują cztery fazy układające się w powtarzalne pętle.

Kluczem do darwinowskiego przetrwania na rynku biznesowym jest „rapid iteration”, czyli szybkie i wielokrotne powtarzanie opisanej wyżej pętli, co daje możliwość testowania bardzo dużej liczby rozwiązań i szybkiego popełniania pomyłek. To daje przestrzeń do stworzenia optymalnych rozwiązań, kreujących realną wartość dodaną dla od- biorcy. Pozwala to także unikać tworzenia sztampowych rozwiązań, wynikających z pierwszego skojarzenia twórcy. Oczywiście Agile nie jest dobry dla wszelkich rodzajów projektów zakupowych.

Nie sprawdzi się tam, gdzie zakupy dotyczą standardowych, rutynowych towarów. Natomiast może okazać się zbawienny w zakupach skomplikowanych, drogich i szytych na miarę rozwiązań dla firm.

„Zróbmy to szybko, zanim się zorientują, że to bez sensu”

W biznesie najbardziej denerwuje mnie robienie rzeczy bez sensu. 20-letnie doświadczenie pokazuje mi, że niestety nader często zdarzają się projekty, które są̨ prowadzone tylko dlatego, że: „centrala kazała”. Przykładowo organizuje się ogromne przetargi na szkolenia tylko po to, by się przeszkolić; buduje się kawałek ulicy tylko dlatego, że poprzednia ekipa rządząca przepchnęła taki projekt itd. Zbyt rzadko zadajemy sobie pytanie: „PO CO?”! Zbyt często hołdujemy zasadzie: „Zróbmy tę robotę szybko, zanim ktoś się zorientuje, że nie ma ona sensu”.

agile jest zaprzeczeniem, przeciwieństwem takiej bezmyślności. W agile’u pytania” „Dla kogo?” i „Po co robimy?” są kluczowe. Co więcej, z uwagi na to, że agile operuje w otoczeniu niepewności (gdzie na początku nie wiadomo dokładnie, jaki ma być efekt/zakupione rozwiązanie, co konkretnie trzeba zrobić), pytania „dla kogo” i „po co” tym bardziej stają się̨ jedynym azymutem i wskaźnikiem efektywności projektów.

Wskaźnik PCIT

Kilka lat temu, kiedy pracowałam z działem innowacji jednej z korporacji finansowych, ucząc ich narzędzi zwinnego projektowania i zarządzania projektami, doszło do wiekopomnego odkrycia. Do odkrycia jednego z najważniejszych biznesowych wskaźników efektywności, który stanowi podstawowe narzędzie zwinnego zarzadzania wszelkimi projektami. Mianowicie po kilku dniach pracy warsztatowej i poznawania metodologii zwinnych zadałam grupie szkoleniowej pytanie: „Co Waszym zdaniem jest najważniejszym elementem wiedzy na temat agile’a?”. Ktoś́ z grupy rzucił: „Wskaźnik PCIT”. Zdziwiona, przyznałam, że nie znam tego wskaźnika i poprosiłam o wyjaśnienie. Usłyszałam: „No przecież ciągle Pani o tym mówi, że w zwinnych metodach, żeby się̨ nie zgubić i dowieźć klientowi to, czego potrzebuje, trzeba cały czas sprawdzać PO CO IM TO. To jest właśnie wskaźnik PCIT. Pani go stworzyła”. Olśnienie. Duma. Od tego momentu coraz więcej adeptów agile staje się gorliwymi wyznawcami wskaźnika PCIT. Jeśli wskaźnik zbliża się do 100%, to znaczy, że kombinujemy w dobrym kierunku. Jeśli spada, to znak, że w kolejnej iteracji trzeba zmienić kurs. Wskaźnik PCIT = 0 oznacza zrobienie kawałka dobrej i nikomu niepotrzebnej roboty. Wskaźnik PCIT=0 oznacza, że dana iteracja idzie do KOSZA, na śmieci. Kluczowe jest w agile’u, by często sprawdzać wskaźnik PCIT i szybko korygować kurs projektu, aby ograniczyć ilość́ kosztów biznesowych i emocjonalnych (zaangażowania, entuzjazmu itd.), które wędrują do śmieci.

Przyznaję, że prostota wskaźnika PCIT i jego skuteczność za każdym razem mnie zadziwiają. Niejeden zarząd, komitet sterujący i niejedną komisję przetargową zastrzeliłam pytaniem: „Proszę̨ Państwa, a tak właściwie to Po Co Wam To?”. Zapadała niezręczna cisza, bądź wybrzmiewało pełne desperacji biznesowe mamrotanie. W bardzo wielu przypadkach brakowało jasnej odpowiedzi, konkretnej wizji efektu. Często padały za to tylko puste biznesowe frazesy, typu: „Jak to po co? Potrzebujemy zwiększyć sprzedaż…, uruchomić synergię…, poprawić efektywność, wprowadzić innowacyjny produkt…, poprawić zarządzanie….”.

Gdybyście mieli Państwo zapamiętać jedną rzecz na temat zwinnych metodologii, niech będzie to wskaźnik PCIT. Kwintesencją zwinnych metod jest kombinowanie, tj. działanie krok po kroku, w zespole, z jasno wyznaczonym (choć też czasem zmieniającym się w czasie) azymutem wskazującym, czego chcą klienci, czyli „Po Co Im To”.

Agile to proces przeprowadzenia odbiorcy od stanu, gdy ma jakąś potrzebę (jakieś PO CO) do momentu, gdy ta potrzeba jest zaspokojona. Te dwa punkty – POTRZEBY i EFEKT – są kluczowe, wyznaczają bowiem drogę w projektach zwinnych. Stanowią swoisty mechanizm nawigacji GPS, który dzięki ciągłej aktualizacji tych dwóch punktów (gdzie jesteśmy i gdzie chcemy dojść) pozwala stale korygować trasę i dokonywać ciągłych iteracji tanio, szybko i przyjemnie prowadząc nas do celu. 

Pomiędzy wspomnianymi dwoma punktami brzegowymi odbywa się proces zwinnego zarzadzania, który przypomina wolną amerykankę. To trasa, na której pojawiają się zatory, dziury w drodze, próby objazdów, niepowodzenia, wymijanie chodnikiem, czasem pełna improwizacja, nierzadko dachowanie i lądowanie w rowie, choć czasem pojawiają się odcinki autostrady, tylko po to, by za chwilę poprowadzić nas w las. Natomiast grunt, żeby nie zgubić z horyzontu wizji efektu. Cały czas sprawdzać położenie PCIT. I ciągle korygować kurs, ucząc się na bieżąco z doświadczeń i przebytych dróg. I to jest właśnie agile. Trzymanie na oku jasnej wizji efektu (PCIT) i elastyczne dostosowywanie trasy.