Jak kryzys na Ukrainie zakłóca globalne łańcuchy dostaw

Globalne łańcuchy dostaw zaczęły dopiero odradzać się po dwóch latach niepokojów spowodowanych pandemią, gdy uderzył kryzys na Ukrainie. Wciąż zakłócone łańcuchy dostaw mogą skłonić wiele firm do przemyślenia swoich dostawców.

Mimo że jest to bardzo płynny i szybko zmieniający się scenariusz i pomimo straszliwej katastrofy humanitarnej, już teraz jest jasne, że konflikt rosyjsko-ukraiński będzie miał daleko idące konsekwencje dla wielu łańcuchów dostaw.

łańcuch dostaw

Globalne łańcuchy dostaw – trasa lądowa Azja-Europa

W zeszłym roku spedytorzy cierpiący z powodu niepewności transportu kontenerowego spowodowanej przez COVID zwrócili się do transportu kolejowego jako alternatywy na szlakach handlowych Azja-Europa. W 2021 r. operatorzy kolejowi obsługiwali ponad 1200 pociągów towarowych miesięcznie między Chinami a Europą, przewożąc prawie 1,5 miliona kontenerów. Wiele z tych szlaków handlowych przechodzi przez Rosję, Ukrainę i Białoruś w drodze do krajów Europy Zachodniej.

Ryzyko takiego transportu jest obecnie zbyt wysokie, więc handlowcy gorączkowo szukają alternatywnych tras w czasie, gdy sektor transportu kontenerowego jest wciąż dotknięty zatłoczeniem portów, opóźnieniami w transporcie i niedoborem kontenerów, co skutkuje dużymi opóźnieniami i rekordowo wysokim poziomem stawek frachtowych.

Jednak prawie wszystkie łańcuchy dostaw odczują negatywny wpływ tego kryzysu, na przykład z powodu wzrostu cen paliw i anulowania lub zmiany tras żeglugowych.

Gwóźdź do trumny zglobalizowanych szlaków handlowych

Niestety, jest to kolejne ogromne zakłócenie dla dzisiejszych zglobalizowanych łańcuchów dostaw, oprócz dwóch lat chaosu w łańcuchach dostaw wywołanego przez wirusa, z którego wiele firm (i gospodarek) wciąż nie podniosło się.

Nie wiadomo czy kryzys ten może się zakończyć do końca miesiąca, czy może ciągnąć się latami, czy w najgorszym przypadku może wywołać bezpośredni konflikt militarny między NATO a Rosją.

Niezależnie od wyniku, jest to kolejny gwóźdź do trumny naszych współczesnych, nadmiernie zglobalizowanych łańcuchów dostaw.

Skumulowane zakłócenia w ciągu ostatnich pięciu lat spowodowane stale rosnącymi kosztami w Azji, napięciami geopolitycznymi i cłami handlowymi, turbulencjami pandemii w światowej żegludze, a teraz konfliktem militarnym w Europie ujawniły głębokie współzależności i nieodłączne słabości zglobalizowanych łańcuchów dostaw.

Oprócz gazu i ropy naftowej do głównych produktów eksportowych Rosji należą węgiel, żelazo, platyna, surowe aluminium, tarcica i miedź. Tak wiele światowych rynków towarowych zmniejszy się i można już przewidzieć głębokie niedobory niektórych surowców.

Wpłynie to na dostawy żywności

Ponieważ oba skonfliktowane kraje – Rosja i Ukraina – są głównymi eksporterami produktów rolnych, możemy również oczekiwać, że wpłynie to na globalne łańcuchy dostaw żywności.

Rosja eksportuje rocznie ponad pszenicę wartą 6 miliardów dolarów i jest głównym producentem ogromnych ilości niezbędnych surowców do produktów nawozowych, które są wykorzystywane w produktach uprawianych na całym świecie.

Wiele precyzyjnie dostrojonych systemów just-in-time i lean zostanie zastąpione lub uzupełnione modelami biznesowymi obejmującymi zapasy buforowe i zapasy bezpieczeństwa. W wielu scenariuszach just-in-time zostanie zastąpiony przez just-in-case.

Tymczasem na Ukrainie dwie trzecie PKB przypada na handel międzynarodowy, którego fundamentem jest silny sektor rolny. Z Ukrainy pochodzi 15% światowego eksportu zbóż, olejów zwierzęcych i roślinnych oraz olejów z nasion, co razem stanowi 35% ukraińskiego eksportu. Czwartą część ukraińskiego eksportu stanowią też rudy żelaza i stal, maszyny elektryczne, sprzęt i inne urządzenia mechaniczne.

W wyniku COVID wiele firm dokonało już ponownej oceny swoich łańcuchów dostaw, badając opcje nearshoringu i/lub reshoringu – pozyskiwania dostaw i produkcji bliżej domu.

Dzisiejszych łańcuchów dostaw nie da się łatwo przenieść

Dzisiejsze globalne ekosystemy łańcucha dostaw były budowane i dopracowywane przez wiele lat. Nie da się ich łatwo rozmontować, zapakować i przenieść gdzie indziej. Czy zdecydujemy się na near-shoring czy re-shoring, będzie to duże przedsięwzięcie. I oczywiście nie można zatrzymać działalności podczas rekonfiguracji łańcucha dostaw.

Cały ekosystem musi zostać przeanalizowany od początku do końca, biorąc pod uwagę potencjalne przyszłe źródła — zarówno dostawców, jak i ich lokalizacje — pod kątem niezbędnych nakładów, takich jak materiały i komponenty. Najlepiej byłoby, gdyby nowa sieć dostawców znajdowała się w sąsiedztwie zakładów produkcyjnych.

W przypadku dystrybucji wyrobów gotowych może zaistnieć potrzeba ustanowienia nowych kanałów i partnerów biznesowych — oraz oceny i wyznaczenia alternatywnych dostawców usług logistycznych.

Firmy muszą podejmować każdą inicjatywę rekonfiguracji łańcucha dostaw jako projekt równoległy, obok zwykłych czynności związanych z codzienną realizacją łańcucha dostaw. Pociągnie to za sobą znaczne koszty, pewne nieuniknione zakłócenia, a także spore ryzyko. Termin zakończenia relokacji byłby mierzony w latach, a nie miesiącach.

Tak więc rekonfiguracja łańcucha dostaw nie jest dla osób bojaźliwych.

Ale kryzys na Ukrainie, oprócz dwóch lat zakłóceń COVID, z pewnością doprowadził wiele firm pod ścianę. Zaowocuje to realnymi działaniami w nadchodzących latach w zakresie inicjatyw typu nearshoring i reshoring. Łańcuch dostaw 2025 niewątpliwie będzie wyglądał zupełnie inaczej.

Efekt domina w Chinach

Chiny są największym partnerem handlowym zarówno Rosji, jak i Ukrainy, więc te dwustronne przepływy handlowe zostaną ograniczone przez konflikt.

Co ważniejsze, handel Chin ze światem ucierpi, ponieważ ustalone przepływy handlowe i łańcuchy dostaw będą coraz bardziej zakłócane.

W szczególności przemieszczeniu ulegną korytarze towarowego Jedwabnego Szlaku prowadzące dziś przez Białoruś i Polskę, Ukrainę lub Sankt Petersburg i Finlandię. Istnieje ponad siedemdziesiąt kolejowych tras towarowych z Chin łączących się ze 174 miastami w 23 krajach w Europie, oferując czas tranzytu wynoszący zaledwie 12-17 dni, co skraca czas w stosunku do tranzytu morskiego o kilka tygodni.

Wiele z tych tras jest obecnie całkowicie niewykonalnych, co skutkuje utknięciem towarów na trasie i brakiem zapasów na rynkach docelowych.

Będzie to miało największy wpływ na towary eksportowane z fabryk, które przeniosły się w głąb lądu na środkowy zachód Chin, dla których transport kolejowy jest szczególnie istotną alternatywą dla frachtu morskiego.

Chiny odczują również efekty domina wynikające z szerszych implikacji w łańcuchu dostaw, takich jak inicjatywy nearshoringowe i tendencje regionalizacji, które w średnim okresie spowodują przeniesienie części produkcji poza Chiny.

Koniec Just in Time?

Odporność łańcucha dostaw stała się kluczowym priorytetem strategicznym tej dekady.

W perspektywie średnioterminowej działania typu nearshoring odbywać się będą na wielką skalę: wiele firm przyjmie bardziej regionalne podejście – np. produkując w Ameryce Łacińskiej dla rynek USA czy obsługując rozwinięte rynki UE produktami wytwarzanymi w tańszych krajach europejskich, takich jak Polska, Węgry czy Turcja, potencjalnie także w niektórych krajach Afryki Północnej.

Postęp technologiczny i redukcja kosztów w robotyce i automatyzacja umożliwi też również niektórym firmom przekierowanie działalności produkcyjnej z powrotem na rynki o wysokich kosztach pracy, dodatkowo wzmocnione przez zwiększenie dostępności rozwiązań Robotics as a Service (RaaS), które eliminują potrzebę ponoszenia wysokich kosztów, które dotychczas okazywały się zaporowo drogie, zwłaszcza dla małych i średnich przedsiębiorstw.

Wojna w Ukrainie pogłębia zapaść w łańcuchu dostaw

Międzynarodowe firmy, od producentów papierosów po producentów samochodów i rozlewnie napojów, wstrzymują produkcję w Ukrainie, dodatkowo obciążając globalne łańcuchy dostaw.

Japan Tobacco Inc. poinformowało o wstrzymaniu działalności w zakładzie w Krzemieńczuku w środkowej Ukrainie, gdzie zatrudnia 900 pracowników.

Firma rozlewnicza Coca-Cola HBC zamknęła działalność w kraju i wysłała pracowników do domu, dołączając tym samym do rosnącej listy firm, w tym Carlsberg AS, Nestle SA i AB InBev Efes wstrzymujących produkcję z powodu toczących się walk.

Rosyjska agresja na Ukrainę potęguje nacisk na łańcuchy dostaw, i tak już napięte przez koronawirusa, ograniczenia w podróży i niedobory kluczowych komponentów (jak np. mikroczipy). Wstrzymany też jest transport towarów z Chin do Europy drogą lądową, a sankcje nakładane na Rosję i kraje ją wspierające zupełnie likwidują transport towarów ze wschodu.

Oto niektóre z korporacyjnych skutków wojny w Ukrainie:

Stawki frachtu

Tokio Marine Holdings Inc., Sumitomo Mitsui Marine i Sompo Japan Insurance Inc. poinformowały, że od marca Morze Czarne zostanie sklasyfikowane jako obszar podwyższonego ryzyka, prawdopodobnie zwiększając składki ubezpieczeniowe za transport towarów lub tranzyt przez te wody. Nie jest jasne, jak długo ta zmiana będzie obowiązywać.

Wody ukraińskie i rosyjskie na Morzu Czarnym i Morzu Azowskim 15 lutego zostały dodane do listy stref podwyższonego ryzyka przez Joint War Committee, w skład którego wchodzą przedstawiciele Lloyd’s of London Ltd. i International Underwriting Association of London Sp. z o.o.

„Nie było żadnych incydentów morskich, ale możliwość pomyłki w obliczeniach jest oczywista”

stwierdził Lloyd’s na swojej stronie internetowej.

Transport kolejowy

Firmy coraz bardziej opierają się na transporcie kolejowym, ponieważ koszty transportu towarów drogą morską wzrosły z powodu zatłoczenia portów podczas pandemii. Tymczasem transport kolejowy dostaw z Chin do Europy zostanie przez wojnę niemal zupełnie wstrzymany.

Produkcja żywności i napojów

Coca-Cola HBC poinformowała, że ​​wprowadziła „plany awaryjne, które obejmują wstrzymanie produkcji na Ukrainie, zamknięcie naszego zakładu i poproszenie kolegów w kraju, aby pozostali w domu i przestrzegali lokalnych wskazówek”.

Duński producent piwa Carlsberg, który ma 1300 pracowników na Ukrainie, wstrzymał działalność dwóch z trzech swoich browarów i odesłał pracowników do domu. Nestle, największa na świecie firma spożywcza, tymczasowo zamyka trzy swoje ukraińskie zakłady.

Rosyjska produkcja samochodów

Fitch Solutions Country Risk & Industry Research przewiduje, że producenci samochodów działający w Rosji – Toyota Motor Corp. i Volkswagen AG – będą zawieszać swoją działalność w tych krajach.

Według raportu, amerykańskie i europejskie sankcje technologiczne mogą pogłębić niedobór chipów wśród producentów samochodów w Rosji oraz przerwą dostawy komponentów samochodowych z UE. Konflikt ma również konsekwencje dla producentów samochodów na całym świecie, ponieważ Rosja jest jednym z największych producentów materiałów do pojazdów elektrycznych. Rosja jest trzecim co do wielkości dostawcą niklu w akumulatorach litowo-jonowych i dostarcza 40% palladu do konwerterów katalitycznych, podczas gdy około 90% amerykańskich dostaw neonów półprzewodnikowych pochodzi z Ukrainy.

Trendy zakupowe na rok 2022

Analiza trendów zakupowych to bardzo ważna cześć pracy każdego menadżera ds. zakupów. To okazja, by zastanowić się nad przyszłością.

W tym artykule zebraliśmy trendy zakupowe na rok 2022 przewidywane przez naszych ekspertów.

Pomimo pandemii, perspektywy branży zakupowej nadal wyglądają tak dobrze, jak nigdy dotąd. Oczywiście minie trochę czasu, zanim cały świat wróci do normy, ale jak zwykle specjaliści ds. zakupów wciąż szukają sposobów na zaspokojenie swoich potrzeb bez zużywania wysokiej jakości zasobów i ciężko zarobionego budżetu.

Kluczem jest tutaj mocny proces zakupowy. Pozwoli on nie tylko przetrwać, ale wręcz wykorzystać wznoszącą falę trendów zakupowych.

Poznaj naszych ekspertów i weź udział w dyskusji podczas Forum Działów Zakupów.

Oto trendy zakupowe na rok 2022, na które czekają eksperci:

1: Zrównoważony rozwój

Rok 2022 będzie rokiem zrównoważonego rozwoju zamówień. Ze względu na problemy gospodarcze, z jakimi boryka się świat w obliczu globalnej pandemii, która zmusiła prawie wszystkie firmy do zamknięcia się na jakiś i adaptacji, zrównoważony rozwój będzie w centrum uwagi na nadchodzący rok.

2: Blockchain

Specjaliści ds. zakupów i łańcucha dostaw będą nadal eksperymentować z blockchainem w 2022 roku. Technologie obiecują chronić wrażliwe informacje i poprawić przejrzystość łańcucha dostaw, jednocześnie redukując zakłócenia i zapewniając bardziej niezawodną usługę klientowi końcowemu.

Pomimo korzyści technologicznych wynikających z blockchainu, około 80% inicjatyw w zakresie łańcucha dostaw pozostanie do końca 2022 roku na etapie weryfikacji koncepcji lub fazie pilotażowej.

3: Zwiększenie udziału drobnych dostawców

W 2022 r. firmy wciąż starają się znaleźć alternatywnych, często mniejszych dostawców. Przewiduje się, że w nadchodzącym roku udział drobnych dostawców wzrośnie, aby sprostać wymaganiom tych firm.

Kupcy włożą więcej wysiłku we wspieranie tych dostawców, czy to poprzez ponowną ocenę warunków umowy, oferowanie płatności przyspieszonych lub zaliczek, wdrażanie programów preferowanych dostawców, przeprowadzanie oceny ryzyka lub współpracę z dostawcami w celu opracowania planów ciągłości działania.

4: Zamówienia bezdotykowe

Rok 2022 będzie również oznaczał ciągły proces przekształcania zakupów z procesu papierowego w proces cyfrowy, w pełni zdigitalizowany. Ponieważ coraz więcej programów zakupowych automatyzuje podpisywanie i odnawianie umów oraz inne elektroniczne formy transakcji, firmy również żegnają się z tradycyjnymi procesami zakupowymi.

5: Planowanie awaryjne

Przewiduje się, że w 2022 r. świat będzie nadal utrzymywał się i wychodził z pandemii.

Podczas gdy eksperci uważają, że ten rok jest wciąż daleki od przywrócenia światowej gospodarki do normalnego stanu, firmy zaopatrzeniowe nadal organizują planowanie awaryjne w celu uniknięcia wszelkich kryzysów podczas procesów zakupowych.

6: Wielkie projekty wstrzymane

Wielkie projekty pozostaną wstrzymane w 2022 r. ze względu na firmy, które wciąż borykają się ze skutkami obecnej pandemii.

Większość firm wciąż pracuje nad odzyskaniem tego, co straciły, gdy COVID pojawił się po raz pierwszy w 2020 roku i będzie to robić nadal.

7: Zarządzanie

Zakupy indirectowe pozostaną bardzo ważnym tematem dla menedżerów ds. zakupów w 2022 r. A ponieważ praca zdalna nadal będzie normą, zespoły zakupowe będą nadal decydować się na pracę zdalną, dopóki nie stanie się to czymś trwałym.

Ponieważ większość firm będzie zaopatrywać swoich pracowników w komputery, drukarki i inne ważne gadżety biurowe w domu, wsparcie tego typu przejścia przypadnie zespołom zaopatrzenia pośredniego. Nastąpi spadek wykorzystania tradycyjnych materiałów biurowych, więc zmniejszą się również zamówienia na tym poziomie.

8: Ekologiczne łańcuchy dostaw

Ze względu na naturę pandemii, wyzwaniem jest bycie bardziej wrażliwym na potrzeby Ziemi. W przypadku firm zaopatrzeniowych istnieje również rosnąca potrzeba pozyskiwania materiałów pochodzących z łańcuchów dostaw, które są stale ekologiczne. Oznacza to, że obecnie istnieje zapotrzebowanie na dostawców, którzy są konsekwentni w etycznym zaopatrzeniu.

9: Globalizacja siły roboczej i wyzwania

Ponieważ praca zdalna nadal jest preferowana przez firmy, tradycyjna siła robocza powoli się kończy. Firmy mogą spodziewać się poważnych zmian w komponencie pracy większości łańcuchów dostaw. Badania przewidywały, że aż 80% dużych producentów planowało prowadzić działalność jednocześnie w wielu krajach do 2020 roku, jednak pandemia może mieć wpływ na ten trend i być może opóźnić go o kilka lat.

Problemem nadal będą braki pracowników zatrudnionych w pionie logistyki. Podstawową przyczyną jest brak zainteresowania tymi zawodami. W związku z tym oczekuje się, że firmy będą oferować więcej korzyści menedżerom magazynów i łańcucha dostaw, takich jak programy mentorskie i zwrot opłat za studia.

10: Skutki krótszego cyklu życia produktu

Cykle życia produktów stają się krótsze, dlatego oczekuje się również, że łańcuchy dostaw muszą się zmienić, aby stały się szybsze i bardziej wydajne w dostarczaniu materiałów eksploatacyjnych. Wiele firm korzysta dziś z jednego łańcucha dostaw dla wszystkich produktów, pomimo różnic w cyklach życia tych produktów.

W przyszłości firmy, profesjonalizując swoje procesy zakupowe, będą musiały opracować różne łańcuchy dostaw, aby dostosować się do tych różnych cykli życia i zachować rentowność. To efekt tego, że firmy rozwijają produkty w tak szybki sposób, że niektórym dostawcom trudno za nimi nadążyć.

Innowacje w zakupach – szansa czy przekleństwo?

Każda firma chce być konkurencyjna, uchodzić za pioniera w swojej branży i sektorze, a ja podczas wystąpienia opowiem o kilku aspektach, które są kluczowe jeśli chodzi o pracę nad innowacyjnymi pomysłami.

Nazywam się Diana Najtkowska-Sapryk, obecnie prowadzę firmę szkoleniowo-coachingową ProcureMe.

Jestem praktykiem biznesu, byłym kupcem sponad 13letnim  doświadczeniem w międzynarodowych korporacjach w działach zakupów, w tym 7 lat w oddziale Research and development wielkiej, koreańskiej firmy dostarczającej produkty elektroniczne, gdzie zakupy których dokonywałam były często niepowtarzalne, bardzo innowacyjne i wymagały ogromnej elastyczności zarówno od działu zakupów i wewnętrznych interesariuszy jak i PRZEDE WSZYSTKIM DOSTAWCÓW.

Podczas VI Forum Działów Zakupów opowiem o pracy nad innowacyjnymi rozwiązaniami.

  1. Czy jesteś gotowy, Ty i Twój dział zakupów, na moment, w którym dostawca pojawia się z innowacyjnym pomysłem
  2. Czy wiesz jak go obsłużyć od strony zakupów?
  3. Jaki proces uruchomić? Kogo zaangażować?
  4. W jaki sposób zweryfikować czy zgłoszony pomysł jest dla wartościowy dla firmy?

To wszystko oczywiście ma związek z dojrzałością samej funkcji zakupowej.

Opowiem o gotowości do pracy nad innowacyjnymi pomysłami, ponieważ czym innym jest myślenie życzeniowe w postaci oficjalnych deklaracji o gotowości do innowacji, a czym innym realna świadomość działań, które w takiej sytuacji należy podjąć.

Opowiem też o elastyczności samych procesów zakupowych. Innowacyjne pomysły są niepowtarzalne, wobec czego wymagają niestandardowych kroków również w ramach działań firmy.

Lecz na ile niestandardowi chcemy być?

Mówi się, kto nie ryzykuje, nie pije szampana

Mało kto może sobie pozwolić na otwarcie worka pieniędzy, z którego pełnymi garściami będziemy „karmić” dostawcę w imię obietnicy pionierskiego rozwiązania. Dział zakupów jako doradca biznesu, a jednocześnie ambasador zmiany, otwarty na nieszablonowe rozwiązania, lecz twardo stąpający po ziemi, powinien stać na straży pracy nad innowacyjnością:

  • umieć oszacować wartość pomysłu,
  • trzymać rękę na pulsie podczas prototypowania produktu,
  • uczestniczyć w poszukiwaniu partnerów do realizacji pomysłu, wpisując w niego potrzeby użytkowników,
  • zwracać uwagę na dbałość o środowisko
  • zwiększać różnicę pomiędzy kosztem wytworzenia a zyskiem ze sprzedaży produktu.

Podczas VI Forum Działów Zakupów wspomnę również o istocie budowania relacji z dostawcami, dbałości o wizerunek firmy, tak, abyśmy byli partnerami do rozmów o nowych pomysłach.

Zatrudnię kupca od zaraz!

Niedawno uczestniczyłem w webinarze naszych dobrych znajomych, znanych w branży: Agnieszki Piątkowskiej i Jacka Jarmuszczaka, podczas którego Agnieszka powiedziała takie zdanie, które mi utkwiło bardzo w pamięci, że w zakupach – z jej doświadczenia – od lat istnieje rynek pracownika, jeżeli chodzi o procesy rekrutacyjne.

Prowadząc proces rekrutacji na początku 2020 roku w mojej obecnej firmie spośród kilkunastu osób nie udało mi się wybrać nikogo. Rekrutacja zakończyła się takimi pomocniczym „telefonem do przyjaciela” i sprzedaniem pomysłu podjęcia wyzwania osobie, z którą współpracowałem w poprzedniej firmie. Na szczęście się zgodziła i pierwszego października minie rok od kiedy razem współpracujemy.

I tak się zastanawiam jak to jest z tym rynkiem pracownika w branży zakupów: czy ty to my kierujący zakupami jesteśmy tacy wybredni, czy też rzeczywiście brakuje osób z odpowiednimi kwalifikacjami:

  1. jeżeli chodzi o oczekiwane kompetencje, ale też
  2. jeżeli chodzi o sposób świadczenia pracy (chociażby kwestie pracy hybrydowej, kwestie pracy na odległość).

Kolejna kwestia, taka bardziej z retrospektywnego punktu widzenia: czy dzisiejszy kupcy tak naprawdę posiadają kompetencje, które były wymagane 5 czy 10 lat temu?

Na konferencje zakupowe jeżdżę już od kilkunastu lat i tematyka kompetencji zakupowych pojawia się praktycznie co roku, więc tutaj też stawiam takie pytanie: Czy kupcy i te zespoły, którymi zarządzamy dzisiaj, czy zarządzaliśmy całkiem niedawno, posiadają rzeczywiście te kompetencje, których wymagaliśmy 5 czy 10 lat temu? Czy po prostu tak pędzimy tym pociągiem zwanym „kompetencje przyszłości”, a tak naprawdę nie zatrzymujemy się na żadnej stacji zwanej „sprawdzam”.

Ja nazywam się Marcin Zborowski. Zakupy wybrałem w 2003 roku całkiem świadomie (wiele osób powtarza, że to zakupy ich wybrały), odpowiadając na ogłoszenie rekrutacyjne ówczesnego giganta holenderskiego w branży elektroniki. Od dwóch lat pracuję w firmie szwedzkiej, a o moich doświadczeniach praktyka, obserwacjach, a także o „dobrych radach starszego kolegi” opowiem podczas VI Forum Działów Zakupów, na które już teraz serdecznie wszystkich zapraszam.

Forum Działów Zakupów – o czym w tym roku będziemy rozmawiać?

Jacek Jarmuszczak, członek Rady Programowej VI Forum Działów Zakupów podsumował cztery główne obszary tematyczne Forum: kadry, zerwane łańcuchy dostaw, technologie zakupowe i strategie zakupowe.

Jak zwykle w punkt, ja zwykle bardzo bezpośrednio i interesująco.

Problem, który nas wszystkich nas dotyczy czyli brak pracowników. Skąd mam wziąć pracowników do pracy?

Moje pokolenie i starsze osoby – wszyscy trafiliśmy do działu zakupów w ten sam sposób: przez przypadek. Ale to nie musi być kwestia przy wszystkich nowych pracownikach. Absolwenci szkół wyższych mogą chcieć pracować zakupach, jeśli tylko będziemy potrafili do nich dotrzeć.

Technologia zakupowa na Forum Działów Zakupów

I nie mam tutaj na myśli oczywiście tylko systemów informatycznych tylko w ogóle rozwój procesów, rozwój tego jak pracujemy.

Jakbym wziął człowieka z 1921 roku i powiedział mu, że “Wsadzę cię do puszki metalowej w Warszawie i wysiądziesz sobie po kilku godzinach w Nowym Jorku” to stwierdziłby, że jestem nienormalny. W 2021 roku latamy samolotami i to jest ok, natomiast trochę nie dziwię się osobie z 1921 Jak widział samolot braci Wright, że nie chciał w tym lecieć do Nowego Jorku.

I mam podobne odczucia patrząc na systemy informatyczne, jak i te które były 15 lat temu, i wówczas wydawało mi się, że za chwilę wszyscy będą korzystali już z aukcji elektronicznej i e-sourcingu. Natomiast potem okazało się, że że ta technologia zakupowa wyewoluowała w trochę innym kierunku.

Problem który dotyczy nas wszystkich 2020-2021: pozrywane łańcuchy dostaw, zarządzanie ryzykiem zarządzanie bazą dostawców… podczas Forum Działów Zakupów

Słyszę stwierdzenie „Chciałbym tak negocjować z moimi dostawcami monopolistycznym lub z takimi, których absolutnie nie mogę zmienić (a miejsce przy stole się zmieniło: teraz to supply, to dostawcy decydują o tym komu sprzedadzą i w jakich cenach, cena często nie jest tematem tylko w ogóle dostępność towaru) chciałbym tak negocjować swoimi dostawcami, żeby oni w dalszym ciągu robili to, co chcę. Innymi słowy, chciałbym się nauczyć negocjować z monopolistą”.

Problem, który dotyczy nas wszystkich, czyli brak dostępności. Zaczęło się od na dwa – trzy tygodnie zamkniętej kopalni, przez te dwa-trzy tygodnie odbiorca kopalni, czyli na przykład huta, mogła jeszcze gdzieś tam pracować, bo miała częściowo zapasy, na których działała, natomiast te zapasy się skończyły i akurat w tym czasie doszedł Covid do huty. W tym czasie odbiorca huty (odkuwek, blach) też nie może pracować bo nie ma dostaw od swojego dostawcy, po czym sam się zamknął na dwa trzy tygodnie i nie może dostarczać swoim odbiorcom.

Jak do tego dołożymy sobie jeszcze zatamowany na jakiś czas Kanał Sueski z wielkim statkiem Evergreenem, no to zatory w portach przecież też, które miały miejsce nie tylko przez Evergreen, ale również przez to, że towary w portach nie były odbierane i przez lockdowny, to to wszystko spowodowało, że nagromadziła się ogromna luka podażowa. Nie ma nie ma dostaw, popyt w dalszym ciągu jest wysoki, no i mamy problemy właśnie z dostępnością.

Nie będziemy chcieli stworzyć klubu wzajemnej adoracji, żeby siebie klepać się po ramieniu i mówić “O jejku, ale ty też miałaś przerąbane, współczuję tobie szczerze”, tylko raczej będziemy przedstawiać kilka case’ów przez osoby, które w jaki sposób sobie z tym radziły (i będą to raczej krótsze case’y), natomiast później będziemy się integrować, będziemy pracowali w grupach warsztatowo ze sobą, żeby: trochę zaczerpnąć inspiracji od innych, trochę jakiś ciekawych rozwiązań, no i też wspomóc nasz networking zakupowy. Także trzeci obszar tematyczny: supply chain – pozrywane łańcuchy dostaw, jak sobie z tym radzić.

Strategia dla działu zakupów – przygotuj ją podczas Forum Działów Zakupów

Bardzo często słyszę “Ja moją strategię mam w głowie”, “Ja mam plan działania w głowie”. Więc jeśli mówisz, że masz swoją strategię dla działu zakupów w głowie, to tak naprawdę wiem, że masz ją w …..

Nie ma tak z czegoś takiego jak strategia, która nie jest zapisana na kartce, albo nie jest napisana w powerpoincie (może bardziej w PowerPoint niż na kartce), w Excelu… Jeżeli nie jest przemyślane jaką potrzebę ma moja firma, jakie ma oczekiwania w stosunku do działu zakupów, jaką wartość dział zakupów ma dostarczać mojej firmie, jaką wartość moja kategoria (bo przecież strategia może być również dla kategorii napisana) jaką wartość moja kategoria dowozi dla firmy…

W związku z czym ten czwarty obszar tematyczny dotyczyć będzie pomysłu na dział zakupów i wizji na dział zakupów również za 10 lat, z perspektywy CPO, z perspektywy dyrektora, ale również i z perspektywy konkretnej kategorii czy też category managera. Będą dwa osobne wątki w tym zakresie dotyczące tego, w jaki sposób wykuć sobie w głowie pomysł na dział zakupów, a później zapisać go w formie strategii, żebym nie miał go w ….

Czy zakupy mają strategię marketingową?

Scotty Pippen, Dennis Rodman, Michael Jordan: to nazwiska, które do dziś rozgrzewają do czerwoności serca kibiców. W latach ‘91-‘98 zespół Chicago Bulls zdobył aż sześć mistrzowskich tytułów MBA.

Stało się tak głównie dzięki świetnie opracowanej strategii, zarówno tej krótkoterminowej, jak i tej długofalowej.

Łukasz Jędraszkiewicz

Zakupy również opracowują strategie: zarządzania dostawcami, negocjacyjne, zarządzania kategorią zakupową… Ale czy zakupy mają strategię marketingową? Jak przekonać zarząd, żeby postrzegał zakupy na równi ze sprzedażą, z produkcją, jako dział kluczowy? Mało tego, jak przekonać młodego człowieka, który właśnie kończy studia, żeby pomyślał „Ha! Ja chcę pracować zakupach, to jest fajny obszar!” Czy zakupy są obecne w mediach społecznościowych, na Linkedinie, Facebooku, na Toktoku?

Czy nie tylko organizacja, ale także ludzie poza naszą organizacją wiedzą czym my się zajmujemy? Czy sukcesy zakupów są ogłaszane?

Właśnie: czy wyobrażacie sobie, że zespół Chicago Bulls wygrywa kolejne mistrzostwa bez obecności kibiców, kamer, błysku fleszy? Że nikt o tym sukcesie nie wie, że zawodnicy świętują ten sukces w szatni albo na korytarzu?

A to w latach dziewięćdziesiątych wielu młodych ludzi, w tym ja, zostało przez tych zawodników, przez marketing tej dyscypliny, zachęconych to gry w koszykówkę. Dlaczego zakupy nie chcą się chwalić swoim osiągnieciami? Dlaczego zakupy nie są postrzegane jako dział kluczowy w organizacji? Zastanówmy się nad tym opracowując kolejną strategię.

Najważniejsze zgrupowanie w tym roku, przed kolejnym sezonem 2022 jest 23 i 24 listopada w Warszawie. To jest VI Forum Działu Zakupów.

Przygotujmy się dobrze na następny sezon! Nie może Cię tam zabraknąć!

Kim jest kupiec?

Zapraszam na VI Forum Działów Zakupów.

W tym roku Forum poświęcone będzie 4 obszarom tematycznym:

  • kadry – skąd brać dobrych zakupowców?

  • zarządzanie łańcuchem dostaw i dostawcami

  • technologia i automatyzacja zakupów

  • strategia dla Działu Zakupów

Bazując na swoim niemałym doświadczeniu, analizując procesy rekrutacyjne do zakupów, postawiłam sobie pytanie:

  • kogo szukam?
  • kto się zgłasza do procesów rekrutacyjnych?
  • kto finalnie dostaje pracę i kim jest kupiec?

Trochę statystyk:

  • liczba ogłoszeń: około 6 rocznie;
  • Czas na złożenie swoich ofert: około dwóch tygodni;
  • liczba aplikacji: 25 osób na jedno stanowisko, co daje 150 osób rocznie.

Z szacunku do pracowników staram się, aby aplikujący mieli szansę na rozmowę osobistą ze mną, nie mniej niż pół godziny. jaki jest wynik?: po spotkaniach dwie osoby na 25 spełniają moje wymagania.

Kto się zgłasza do rekrutacji? Z czego to wynika?

Po części ze zrozumienia opisu stanowiska i wymagań. Opis jest archiwalny, najczęściej z kart stanowisk zatwierdzonych w organizacji. To opis, który kojarzy się raczej z archiwistą: wystawaniem papierków, zbieraniem dokumentów, z sumiennością i dokładnością, ze zbieraniem pieczątek… już to samo męczy.

A przecież nie takich osób szukam!

Po części z samego słowa kupiec: handluje, kupuje, dostarcza… A dla mnie kupiec to strateg, analityk, partner w biznesie, kreator procesu, eliminator rzeczy zbędnych, kolekcjoner puzzli, doskonale znający się na narzędziach IT, innowator podejmujący decyzje, szacujący ryzyko… To osoba, która buduje wizerunek organizacji, ale – co ważne – buduje wizerunek organizacji na rynku.

Takich ludzi szukam, takich zatrudniam i tak powinny wyglądać ogłoszenia o pracę.

“Zatrudnię stratega to zakupów”

“Poszukiwana osoba do marketingu w zakupach”

Brzmi ciekawie?

Namawiam każdego szefa zakupów do zmiany wymagań dla pracowników i zmiany ogłoszeń rekrutacyjnych z nudnych, sztampowych na te, które odpowiedzą teraźniejsześci i które przyciągną młode pokolenie. Przecież właśnie teraz zakupy w NASA decydują o wyścigu w kolonizacji kosmosu! Od starożytnego Egiptu do kosmosu: niezły most i niezła przemiana!

Podczas VI Forum Działów Zakupów postawimy odważne, ciekawe tezy: dokonamy analizy DNA kupca, jak zmieniło się DNA kupca, kim właściwie jest dziś, jaka jest jego rola, do czego dąży, czego potrzebuje i co jest nagrodą w zakupach.

Dziś kupiec nie kojarzy się tylko i wyłącznie z osobą która „przewala papierki na biurku”, nie jest osobą, która zbiera pieczątki. Dziś kupiec chcę mieć wpływ na rozwój swój własny, na rozwój organizacji i na rozwój łańcucha dostaw.

Bardzo mocno skupmy się na kompetencjach kupca i kupca przyszłości, również aspekcie automatyzacji procesów: Czy roboty zastąpią kupca?

I temat „na czasie”, aktualny tu i teraz: Jak pozyskać młode pokolenie do pracy w zakupach?

Ja z dużą ciekawością i dużym zainteresowaniem będę słuchać i dyskutować z uczestnikami VI Forum Działów Zakupów. Gwarantuję, że Forum będzie odważne w swoich opiniach, będzie poruszać tematy oczywiste dla zakupów, jak i te nieoczywiste, będzie możliwością wymiany różnych doświadczeń w gronie profesjonalistów.

A może uda się odczarować nazwę „kupiec” na inną, aktualniejszą nazwę? I tu liczę na aktywność uczestników!

Czym jest macierz Kraljica?

Macierz Kraljica to świetne narzędzie analityczne, które rewelacyjnie sprawdza się podczas planowania strategii zakupowej. Zapewne nie raz spotkałeś się z nim, jeśli byłeś na szkoleniu zakupowym. Jeśli nie miałeś takiej okazji, to dzisiaj przybliżymy Ci ogół możliwości i zastosowanie macierzy Krajljica.

Strategia zakupowa i macierz Kraljica

Macierz Kraljica to opracowane w 1983 roku przez Dr. Petera Kraljica podstawowe narzędzie do tworzenia kategoryzacji wydatków w firmie. Model ten jest na tyle dobry, że stosuje się go do dzisiaj, a zaproponowana przez Dr. Petera Kraljica metodyka działań cieszy się uznaniem w wielu przedsiębiorstwach.

Macierz Kraljica zakłada podział kategorii produktów lub dostawców zakupowych według ich wartości w myśl wydatków, a także ocenie ryzyka zakupowego. Ryzyko zakupowe związane jest z podjęciem współpracy np. z nowymi dostawcami lub zakupem czegoś, co niekoniecznie może przynieść zamierzone efekty. Żeby strategia zakupowa była optymalna, należy przeanalizować produkty lub usługi według kategorii czterech grup. Ponadto przystępując do planowania strategii, należy ocenić ryzyko związane z dostawami. Żeby tego dokonać, to trzeba określić ilu dostawców spełnia nasze wymagania odnośnie do danego produktu. Jest to pierwszy krok w planowaniu strategii zakupów. Po analizie dostawców następuje ocena ryzyka związana z rezygnacją z konkretnego dostawcy lub danego produktu. Należy ocenić, czy i jaki będzie miało to wpływ na finanse firmy.

Planując strategię zakupową należy wziąć pod uwagę również dane finansowe, które tak naprawdę są kluczowe w tej kwestii. Do danych zalicza się procentowy udział danego produktu w tworzeniu wartości dodanej, osiągane obroty firmy, a także możliwość redukcji kosztów.

Powyższe kroki, to te które przyczyniły się do wyodrębnienia czterech grup, które należy utworzyć planując strategię zakupową.

Cztery grupy w macierzy Kraljica

Dr. Peter Kraljic wyselekcjonował cztery główne grupy, którymi należy posługiwać się planując strategię zakupową:

  • produkty standardowe,
  • wąskie gardła,
  • produkty „dźwignie”,
  • produkty strategiczne.

Sposób przyporządkowania produktów, czy relacji z dostawcami do każdej z powyższych grup stanowi wyjściową obranej strategii zakupowej.
W każdej z grup relacja i sposób jej budowania różni się od siebie. Sztuka planowania strategii według czterech grup Kraljica polega na odpowiednim dopasowaniu metod i narzędzi do danej grupy, aby uzyskać jak najlepsze rezultaty.

Po co Ci macierz Kraljica?

Jest to dla Ciebie gotowe narzędzie w strategii zakupowej, które umożliwia Ci zoptymalizowanie kosztów, a także dobór odpowiednich strategii dla każdej z ustalonych grup. Owocuje to korzyściami wypływającymi z umiejętnego zarządzania zakupami, które przekładać się będzie na zyski dla firmy. Ponadto każdy pracownik działu zakupów będzie miał jasno określoną strategię działania i narzędzie, które pozwoli mu działać maksymalnie efektywnie.

.

Jakie zmiany wejdą wraz z nowym Prawem Zamówień Publicznych od 1 stycznia 2021?

Prawo Zamówień Publicznych jest jedną z najistotniejszych regulacji dotyczących wydatkowania środków publicznych. Każdego roku w trybach ustawowych udzielane są zamówienia o łącznej wartości kilkuset miliardów zł.

Rok 2021 przynosi nam ogromną zmianę, wchodzi bowiem w życie zupełnie nowa ustawa Prawo Zamówień Publicznych. Czerpie ona pełnymi garściami z dotychczasowego dorobku PZP, jednakże liczba zmian w ujęciu ilościowym jest wręcz porażająca. Osoby zawodowo zajmujące się tą tematyką mają bardzo różne opinie na temat zakresu zmian. Z jednej strony mamy bowiem stanowiska, że jest to zupełna rewolucja i obraz zamówień publicznych zmieni się diametralnie, z drugiej strony opinie, że zmiany nie ingerują aż tak bardzo w dotychczasowy dorobek prawny, doktrynalny oraz orzeczniczy i jest to w zasadzie nowelizacja starych przepisów poprzez uchwalenie kolejnej ustawy.

Niezależnie od powyższych ocen trzeba sobie odpowiedzieć na jeszcze jedno bardzo ważne pytanie:  jak będzie się kształtował system po olbrzymiej ilości niewielkich zmian, często w postaci jednego słowa. Jeżeli cały przepis został dosłownie przeniesiony do nowej ustawy, ale zmianie uległo jedno słowo. Przykładowo do tej pory Zamawiający informował o swoich planach i oczekiwaniach (dzisiejszy art. 31a) a od stycznia 2021 będzie informował o swoich planach i wymaganiach (nowy art. 84). Jaki obraz wyłoni się spośród dziesiątek (a może i setek) takich drobnych zmian. Czy jest wśród tych zmian takie przysłowiowe już „lub czasopisma”? Niekoniecznie celowe, ale podstawy prawa zakładają, że jeśli zmienia się słowo w ustawie, to musi mieć ono inny zakres znaczeniowy. Jak to wpłynie na stabilność orzecznictwa?

Celem Nowego PZP jest zwiększenie konkurencyjności przetargów, zwiększenie aktywności podmiotów składających oferty, promocja małych i średnich przedsiębiorców a także lepsza efektywność wydatkowania pieniędzy publicznych.

Już sam „spis treści” nowej ustawy pokazuje ogromne rozdrobnienie regulacji, poprzez uszczegółowienie jej treści, wygląda ono bowiem w sposób następujący:

  • DZIAŁ I Przepisy ogólne
  • DZIAŁ II Postępowanie o udzielenie zamówienia klasycznego o wartości równiej lub przekraczającej progi unijne
  • DZIAŁ III Postępowanie o udzielenie zamówienia klasycznego o wartości mniejszej niż progi unijne
  • DZIAŁ IV Szczególne instrumenty i procedury udzielania zamówień
  • DZIAŁ V Zamówienia sektorowe
  • DZIAŁ VI Zamówienia w dziedzinach obronności i bezpieczeństwa
  • DZIAŁ VII Umowa w sprawie zamówienia publicznego i jej wykonanie
  • DZIAŁ VIII Organy właściwe w sprawach zamówień
  • DZIAŁ IX Środki ochrony prawnej
  • DZIAŁ X Pozasądowe rozwiązywanie sporów
  • DZIAŁ XI Kontrola udzielania zamówień publicznych
  • DZIAŁ XII Przepisy o karach pieniężnych
  • DZIAŁ XIII Przepis końcowy

Co ciekawe, jednym z argumentów dla takiego rozdrobnienia był postulat większej czytelności przepisów, tak aby łatwiej było je zrozumieć i się w nich odnaleźć.

Odnajdujemy tam jednak przykładowo takie regulacje:

Art. 395 ust. 1  Do zamówień w dziedzinach obronności i bezpieczeństwa: stosuje się przepisy:

 działu II:

– z wyjątkiem art. 83, art. 87 ust. 2, art. 89, art. 91 ust. 2, art. 92, art. 94, art. 97 ust. 10, art. 100–  102, art. 110 ust. 2 i 3, art. 115 ust. 2, art. 125 ust. 2, 3 i 6, art. 126 ust. 1 i 2, art. 127, art. 222 ust. 2– 5, art. 245 ust. 6 i art. 262,

– rozdziału 3, z wyjątkiem art. 129 i art. 130 ust. 2, chyba, że przepisy niniejszego działu stanowią inaczej, działu IV rozdziału 1, z wyjątkiem art. 311 ust. 1 i 3;

 nie stosuje się przepisów art. 21–23, art. 72 ust. 1 pkt 5, art. 78 ust. 4, art. 442 ust. 1 i 2, art. 443, art. 446 i art. 448.

Osobiście mam nieco inne rozumienie pojęcia czytelności regulacji. Odnalezienie powiązań pomiędzy tymi wyłączeniami to jednak tylko jedna strona medalu. Trzeba pamiętać o tych regulacjach, które nie zostały wyłączone – a być może powinny. Nie można również ignorować tych licznych zmian w pojedynczych artykułach.

Zmiany

Zmieniło się dużo. Modyfikacje dotknęły również samych definicji, w tym podstawowej definicji „zamówienia”.  Nowe zasady dotyczą obowiązku publikacji planów zamówień z wyprzedzeniem, ogłaszanych w Biuletynie Zamówień Publicznych, zamówień bagatelnych, zmian zrównujących pozycję zamawiających i wykonawców, wprowadzenie obowiązku współdziałania oraz mediacji w razie konfliktu między stronami, trybów, rewolucyjne zmiany w kształcie umów, zaliczek, podwykonawców, kar umownych, klauzul abuzywnych. A to wciąż nawet nie połowa hasłowo rzucanych zmian.

Dużą zmianą, w tym również koncepcyjną, jest wprowadzenie możliwości negocjowania wszystkich  elementów zamówienia, które podlegają kryteriom oceny (a nie tylko ceny) po rozpoczęciu tego zamówienia publicznego. Co ciekawe, to zamawiający będzie decydować, czy po obejrzeniu ofert chce je negocjować. Jak się w tym odnajdą wykonawcy? Proszę wyobrazić sobie wykonawcę, którego oferta została otwarta i słyszy od zamawiającego: „Ponegocjujmy”.

Zamawiający zostali zobowiązani do tworzenia nowych dokumentów. Bez kontaktu z potencjalnymi wykonawcami (badania wykonywane są przed wszczęciem postępowania) nie są w stanie jednak ich przeprowadzić. Jaka będzie rola podmiotów sektora prywatnego w kształtowaniu późniejszej treści ogłoszeń? To kolejne bardzo ciekawe, ale i bardzo trudne pytanie.

Zamówienia publiczne nigdy nie były partnerskie – w praktyce strony wbrew czysto cywilistycznemu podejściu do regulacji umów nie były równe. Nowe przepisy starają się zrównać pozycję stron m.in., poprzez wprowadzenie możliwość wnoszenia odwołań w każdym przetargu, bez względu na jego wartość czy etap, w którym jest prowadzona procedura. Kolejny rozwiązaniem jest obowiązek przeprowadzenia koncyliacji bądź mediacji, czyli rozwiązania wstrzymujące spór sądowy –  strony będą musiały ze sobą rozmawiać przy udziale profesjonalnego, zewnętrznego podmiotu.

Jak widać, analiza przepisów nowej ustawy Prawo Zamówień Publicznych jest zagadnieniem niezwykle złożonym, a odnalezienie w tym systemie właściwej pozycji wykonawcy będzie przedmiotem wielu rozważań.