Muda, Mura i Muri – wielka trójka 3M w Lean Management

Jedną z koncepcji, która zakłada niwelowanie marnotrawstwa jest Lean Management. To wizja zarządzania, którą cechuje ciągłe dążenie do doskonałości biznesowej. Jednym z narzędzi Lean jest ustalenie kategorii marnotrawstwa i walka z nim. Służy do tego koncepcja 3xM, czyli Muda, Mura i Muri. Czym jest i jak ją stosować?

Lean Management i koncepcja marnotrawstwa

Doskonalenie przedsiębiorstwa to nieustanny i ciągły proces. Żeby doskonalenie miało zamierzony skutek, należy się również pochylić nad optymalizacją przepływu wartości w procesie produkcji i wyeliminowanie marnotrawstwa. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu koncepcji 3xM, która umożliwia dokładne przeanalizowanie grup marnotrawstwa i eliminację go.

  • Muda – marnotrawstwo.
  • Mura – nieregularność.
  • Muri – nadmierne obciążenie.

Przyjrzyjmy się teraz założeniom i typom strat w koncepcji 3xM.

3xM, czyli Muda, Mura i Muri

Muda to marnotrawstwo. Czynności, które nie generują żadnych zysków i nie tworzą wartości dla klienta, a zabierają czas. W tym czasie można wytworzyć coś wartościowego. Innymi słowy, są to wszystkie działania, które wykonywane są bez żadnego określonego celu. Po prostu są zbędne i nie generują ani wartości dla klienta, ani zysków dla firmy. Wręcz przeciwnie generują straty. Koncepcja zakłada 7 podstawowych typów strat Muda, które możemy określić następująco:

  • Nadprodukcja – czyli ilość nie dostosowana do obecnego zapotrzebowania.
  • Oczekiwanie – jeśli występuje brak materiałów, czy nawet tak prostych rzeczy jak narzędzia.
  • Niespełnione wymogi technologiczne dla danego procesu.
  • Nieużyteczne działania polegające na zbędnym przemieszczaniu np. przenoszeniu pracowników na linii produkcyjnej na inne działy.
  • Niepotrzebne wykonywanie dodatkowych czynności, które nie mają wpływu na wartość tworzenia produktu.
  • Nadwyżki w towarach, które nie mają odzwierciedlenia w procesach zakupowych.
  • Nadgorliwość – ulepszanie na siłę.

Z powyższych to najbardziej niebezpieczna pod względem strat jest nadprodukcja i należy mieć to na względzie przeprowadzając audyt Lean i planując strategię eliminowania marnotrawstwa..

Mura, czyli nieregularność i zmienność. To każda zmiana i nieregularność, jaka występuje w procesach produkcyjnych. Może to być np. wolniejsza praca jednego z pracowników, która ma wpływ na daną część procesu produkcyjnego, ale również być zależna od rodzaju produktu i etapów potrzebnych do jego produkcji.

Muri oznacza przeciążenie i jest to najbardziej niepożądany element w całym procesie produkcji. Przeciążenie odnosi się zarówno do maszyn i do pracowników. Wpływa na efektywność procesów, a samo w sobie jest wynikiem złej organizacji pracy lub procesów technologicznych.

Wszystkie trzy koncepcje najczęściej występują jednocześnie i są ze sobą połączone, co oczywiście nie oznacza, że zawsze muszą występować razem. Najczęściej jednak wyeliminowanie jednego z nich umożliwia jednoczesną eliminację problemów powstałych w drugiej koncepcji. To, co należy zrobić to dążyć do eliminacji każdego z nich w sposób ciągły, co umożliwia doskonalenie procesów i standardów w firmie każdego dnia.

SMED

Nawet w organizacjach o mocnej pozycji rynkowej i posiadających zaawansowane systemy planowania produkcji mogą pojawiać się nagłe wahania zapotrzebowania od klientów.

Często wynikają one z nieplanowanych sytuacji tj. awarie, błędy jakościowe, zmiany sytuacji na rynku, niedomaganie innego dostawcy wytwarzającego komplementarny lub identyczny produkt.

Jak w takiej sytuacji zarządzić koniecznością szybkich przezbrojeń? W jaki sposób sprostać nowym wymaganiom nie niszcząc jednocześnie dotychczasowego, misternie ułożonego, planu produkcji?

 

Lean Manufacturing a SMED

Metodologia zarządzania produkcją, jaką jest Lean Manufacturing, stworzona na podstawie systemu produkcyjnego Toyoty, udziela na to pytanie jednoznacznej odpowiedzi. Jest nią SMED.

Technika ta, zwana z języka angielskiego SMED (ang. Single Minute Exchange of Die), jest sprawdzonym sposobem na skracanie czasów przezbrojeń. SMED został opracowany w Toyocie przez Shigeo Shingo jako narzędzie służące do usprawnienia procesu przezbrojeń oraz analizy tego procesu. Proces przezbrajania maszyn obecny w codziennej pracy jest niezbędny.

Niestety sam w sobie nie tworzy wartości dodanej dla klienta i jego produktu. Przezbrajanie stanowi natomiast wartość nie dodaną, czyli marnotrawstwo – MUDA. Dążenie do redukcji lub eliminacji czasu przezbrojenia jest celem, który można realizować poprzez zastosowanie właśnie metody redukcji czasu przezbrajania SMED.

Co osiągamy poprzez zastosowanie SMED? Redukcja czasu przezbrojenia maszyny lub urządzenia pozwala nam odzyskać wytracany wcześniej na postój czas produkcji. Im mniej czasu będziemy spędzali na przezbrajaniu, tym więcej czasu poświęcimy na sprostanie wymaganiom klienta i zaspokojenie jego zmiennych potrzeb. W odzyskanym czasie wykonamy więcej produktów, zrobimy to płynniej, unikniemy zapasów i nadprodukcji.

 

Przezbrojenie według SMED

Celem SMED jest doprowadzenie do sytuacji, w której czas przezbrojenia mieści się w jednocyfrowej wartości minuty, czyli nie więcej niż 9 minut. Mniej niż 10 minut – tyle, wg tzw. klasy światowej, wynosi czas przezbrojenia. W zależności od procesu, który przezbrajamy, może to być redukcja np. ze 120 minut do 20 minut, ale z czasem również możliwe jest dojście do przezbrojenia na jeszcze niższym poziomie:

Aby przygotować maszynę i konkretny proces do przezbrojenia według zasad SMED wykonaj następujące kroki:

  1. Oddziel czynności wewnętrzne od zewnętrznych. Czyli te, które musisz wykonać podczas zatrzymania maszyny od tych, które możesz wykonać podczas jej pracy
  2. Wyprowadź czynności wewnętrzne na zewnątrz. Czyli do czasu kiedy maszyna może jeszcze lub już pracować
  3. Zredukuj czas trwania czynności wewnętrznych tam, gdzie jest to możliwe.
  4. Uporządkuj otoczenie maszyny, zredukuj zbędne czynności i wprowadź takie standardy wizualne i organizacyjne, które ułatwią dostępność surowców, narzędzi oraz innego niezbędnego sprzętu i wiedzy.

SMED Langas Group

 

Opisując SMED jednym zdaniem, można powiedzieć:

„Poznaj, co z tego, co robisz w trakcie postoju, możesz zrobić wcześniej lub później oraz popraw samą zmianę i jej otoczenie”.

 

Wdrożenie SMED – zyski

W procesach, w których nie było podejmowanych czynności redukujących czas przezbrojenia, uzysk dzięki SMED może wynosić od 20 do nawet 70% czasu pierwotnego.

Dzięki szybkim przezbrojeniom usprawniamy także nasze planowanie i realizację produkcji. Kontrolując przezbrojenia, uspokajamy proces i poprawiamy jakość, zarówno pracy operatorów, jak i wykonywanych produktów.

Finalnie wprowadzenie stabilności oraz przewidywalności zaowocuje redukcją kosztów i wzrostem kultury pracy.

Gemba Kaizen – co oznacza to pojęcie?

Gemba Kaizen – co to takiego?

Jeśli interesuje Cię temat lean management, najprawdopodobniej spotkałeś się już z określeniem kaizen, które nie jest Ci obce. Jeśli jednak chcesz dowiedzieć się więcej, bądź odświeżyć swoją wiedzę, zachęcamy do przeczytania wcześniejszych naszych artykułów. Pora wyjaśnić kolejne pojęcie, które brzmi gemba kaizen.

„Gemba” lub „genba” to japońskie słowo, które w szerokim znaczeniu określa „miejsce zdarzenia” bądź „miejsce wykonywania rzeczywistej pracy”. Chude zarządzanie przedsiębiorstwem jest ściśle związane z określeniem gemba kaizen, które w tym przypadku oznacza te miejsca w systemie produkcyjnym, w których wykonywane są czynności dodające wartość. Słowo to bardzo często używane jest w Systemie Produkcyjnym Toyoty, o którym wspominaliśmy w poprzednich artykułach.

Gemba kaizen, zgodnie z zasadami Toyoty (w której – można powiedzieć – narodziło się chude zarządzanie przedsiębiorstwem), oznacza pierwszy krok w procesie zmiany zarządzania przedsiębiorstwem na szczupłe, czyli wizytę w gemba (miejscach pracy) i obserwację rzeczywistej sytuacji.

Takie podejście do lean management pomaga w uchwyceniu niedopatrzeń, błędów i zdobyciu wiedzy pochodzącej bezpośrednio od pracowników, którzy się z nimi stykają na co dzień. To właśnie dzięki gemba kaizen możemy wpaść na najlepsze pomysły usprawnienia i oszczędności w przedsiębiorstwie. Testowanie i konsultowanie wszelkich zmian oraz ulepszeń również powinno odbywać się w gemba, czyli rzeczywistym miejscu pracy.

Chude zarządzanie przedsiębiorstwem – wypróbuj w Twojej firmie

Jeśli planujesz wprowadzić w swojej firmie chude zarządzanie przedsiębiorstwem, zadaj sobie na początku pytanie – jak często przebywam w hali produkcyjnej? Jak przebiega moja wizyta w tym miejscu? Czy rozmawiałem kiedyś bezpośrednio z pracownikami niższych szczebli, czy jedynie z ich przedstawicielami?

Gemba kaizen to zdroworozsądkowe podejście do lean management, które opiera się na zbliżeniu się do faktycznych miejsc pracy – w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa może to być hala produkcyjna, magazyn, miejsce załadunku towarów, teren budowy czy obszar, w którym obsługiwani są klienci.

To najlepszy sposób na to, by lepiej poznać wszelkie procesy w firmie i uczestniczyć w ciągłym jej doskonaleniu.

Lean manufacturing w praktycznych zastosowaniach

W każdej firmie termin „lean manufacturing” definiuje się inaczej, ale w zasadzie sprowadza się on do testowania procesów, decydowania, które z nich przedstawiają dla klientów najważniejszą wartość i eliminowanie tych, które mają mniejsze znaczenie. Istnieje wiele sposobów na wprowadzenie tej japońskiej koncepcji we własnej firmie.

Podpowiadamy, które z nich warto wypróbować.

Zasady lean manufacturing w praktyce

  1. ELIMINACJA Jednym z najważniejszych celów w koncepcji lean manufacturing jest znalezienie i wyeliminowanie „odpadów” (które można rozumieć również jako „wady”):
    1. defekty -najbardziej szkodliwy typ ?odpadu?, zwłaszcza jeśli wadliwy produkt dostanie się do klienta, może wymagać przeróbki lub nawet złomowania
    2. nadprodukcja –  produkowanie towaru, w dużych ilościach może prowadzić do straty – pracownicy mogliby bardziej efektywnie wykorzystać swój czas, utrzymywanie przestrzeni magazynowej to dodatkowy koszt (zbędny zwłaszcza jeżeli towar w niej zeskładowany nie będzie już zamawiany). Potrzeby klientów się zmieniają natomiast
    3. oczekiwanie – czas, który nie zostaje właściwie wykorzystany, obejmuje np. wspólne użytkowanie jednego narzędzia przez kilka zespołów (bezproduktywne oczekiwanie na możliwość rozpoczęcia pracy, powodująca lawinowe narastanie opóźnień)
    4. niewykorzystywanie talentów pracowniczych – nie dość, że powoduje negatywne odczucia pracownika względem firmy, to także może zatrzymywać wprowadzanie innowacji
  2. DOSKONALENIE – to kolejne  główne założenie związane z lean manufacturing. W praktyce oznacza to szeroką koncepcję obejmującą wiele procesów, jednak generalna zasada sprowadza się do terminu „kaizen”, który przetłumaczony wprost oznacza „zmianę na lepsze”.
    Myślenie podporządkowane tej idei prowadzi do praktycznych rozwiązań takich jak np. usprawnienie procesu produkcyjnego poprzez odpowiednie ustawienie narzędzi. Stosowanie metodologii kaizen stwarza nieograniczone możliwości doskonalenia każdego etapu powstawania towaru czy usługi. System lean w fabryce Toyoty opierał się między innymi na wykorzystaniu tej właśnie zasady. Warto wprowadzić wzorce, które stosowane są przez największe światowe marki.
  3. ORGANIZOWANIE – na każdym etapie produkcyjnym. Cel ten  w systemie lean fabryce Toyoty realizowany był poprzez planowanie produkcji kanban – metody pozwalającej na wytwarzanie wysokiej jakości produktu w ilościach odpowiadającej zapotrzebowaniu.
  4. BEZPIECZEŃSTWO – wszystkie zmiany, które zostają wprowadzone w oparciu o Lean Manufacturing muszą być bezpieczne. Jeśli dana modernizacja nie spełnia tego wymogu nie jest zgodna z założeniami i wymaga zmian.
  5. POMIAR – niemożliwe jest rozpoznanie błędów bez dokonywania pomiarów. Pomiar jest również niezbędny, aby kontrolować wprowadzone zmiany oraz stanowi jeden z głównych filarów planowania produkcji kanban.

Czy lean manufacturing to rozwiązanie dla Twojej firmy?

Oczywiście, każdy musi zdecydować za siebie. Istnieje jednak wiele praktycznych dowodów na to, że proponowane rozwiązania bardzo dobrze się sprawdzają. Warto przyjrzeć się jak świetnie funkcjonuje system lean w fabryce Toyota. Firma stosuje tę metodologię od wielu lat, a wyniki jakie otrzymuje są godne pozazdroszczenia.

Czego można nauczyć się od Toyoty, czyli jak zaangażować pracowników w rozwój firmy?

Zaangażowanie pracowników w rozwój firmy KAIZEN

Prawdopodobnie każdy, kto zarządza zespołem, chciałby, aby ten, oprócz bycia zgranym i skutecznym, również sumiennie angażował się w rozwój firmy.

Pracodawcy i menadżerowie już od dawna poszukiwali sprawdzonego rozwiązania na to, jak zaktywizować pracowników do wykonywania tej czynności. Początkowo przystano na jeden sposób, który wprowadziło większość firm. Tym sposobem jest jasno określony regulamin oraz zasady, których pracownicy muszą przestrzegać. Jest to czymś oczywistym i naturalnym, ponieważ bez tego zapanowałby chaos. Niemniej jednak większość z tych reguł nie do końca jest dobrze opracowana.

W pewnym momencie, pracownicy przestrzegający wszystkich zasad, przestają myśleć samodzielnie, nie wykazują się kreatywnością i jedynie automatycznie wykonują powierzone im obowiązki. Pomimo tego, że wszystkie zadania są wykonane to w tym przypadku żadna z osób, nie wykazuje chęci, aby dodatkowo przekazać jakiś pomysł czy sugestię odnoszącą się do firmy. Niestety, obecnie jest to powszechnie znane zjawisko.

Jeden z gigantów motoryzacyjnych, którym jest Toyota, postanowił to zmienić. Zarządcy tej firmy zdecydowali się na zaangażowanie pracowników w system Kaizen, charakteryzujący się jedynie dwoma zasadami:

  • utrzymanie obecnych standardów oraz
  • nieustanne doskonalenie.

Pomimo że to również brzmi jak coś oczywistego, to ich wykonywanie już nieco się różni od innych systemów pracy.

Zaangażowanie pracowników w system Kaizen – z czym to się wiąże?

Osoby pracujące w systemie Gemba Kaizen są zobowiązane do kreatywnego myślenia. W innym wypadku nie będą w stanie spełnić swoich zadań, przez co nie wywiążą się z obowiązków. Dzieje się tak, ponieważ najczęstszą metodą przestrzegania zasad Gemba Kaizen są specjalny cykl PDCA. To właśnie on określa w jaki sposób pracownik powinien wykonać swoje działania.

Wygląda to następująco:

 

cykl Deminga

Cykl opracowany przez Dominga jest prosty do zrozumienia, a zarazem niezwykle skuteczny. Pracownik na początku powinien zaplanować swoje działania, następnie je wykonać, sprawdzić, czy uzyskał planowane rezultaty, a jeśli tak to przystąpić do regularnego wykonywania danych czynności.

Jeżeli tak się stanie, to może przejść do drugiego cyklu, zwanego SDCA. Polega on zamianie planowania na standaryzowanie wprowadzonych procesów.

 

SDCA
Zaangażowanie pracowników w system Kaizen było dla Toyoty przełomowym wydarzeniem. Efektywność pracujących tam osób wzniosła się na wyżyny, a firma zaczęła się prężnie rozwijać. Na tym jednak nie poprzestali. Zdecydowali się na wprowadzenie również metody 5 Why.
Ta metoda polega na tym, że w przypadku pojawienia się problemu, dana osoba ma za zadanie zadawać do skutku konkretne pytanie ‚dlaczego?’. Pięć razy jest cyfrą umowną, ponieważ pytać należy się tyle razy, aż uzyska się konkretną odpowiedź na to, dlaczego powstał dany problem. O skuteczności metody 5 Why może przekonać się każdy, kto jej użyje. Wymaga ona myślenia oraz prowadzi do rozwiązania wszelkich komplikacji.
5WHY Langas

Zaangażowanie pracowników w system Kaizen jest rozwiązaniem wszystkich problemów?

Cały system Gemba Kaizen nie byłby tak skuteczny, gdyby nie różnego rodzaju techniki, które go wspierają. Jeszcze jedną metodą, która skutecznie mobilizuje pracowników do działania, jest system 5S. Jest on bardzo podobny do cyklu PDCA, z tym że odnosi się konkretnie do organizacji miejsca pracy. Na system 5S składa się pięć kroków, z których każdy z nich zaczyna się na literę ‚S’.

Tymi krokami są:

5S Langas

W tym wypadku poszczególne etapy również są na tyle łatwe do zapamiętania, że wystarczy, aby pracownik zapoznał się z ich wytłumaczeniem tylko raz. Jeżeli zacznie stosować się do wszystkich, opisanych wyżej trzech metod, będzie przyczyniał się do rozwoju i prawidłowego funkcjonowania firmy w ten sposób jakby to należało do jego obowiązków.

Osoby zarządzające koncernem Toyota zdawały sobie z tego sprawę, dlatego postawiły właśnie na zaangażowanie pracowników w system Kaizen. Należy jednak pamiętać, że poszczególne procesy nie sprawdzą się w każdej firmie ze względu na różniącą się organizację pracy. Pomimo tego, każdy z tych systemów można modernizować i warto to zrobić, po czym wprowadzić nowe zasady do własnej firmy.