Zwalniają ludzi.
Nie tylko. Chodzi o ochronę najbardziej wartościowych zapasów/zasobów i pożegnanie się z zasobami, które nie rokują na przyszłe przyrosty, które na pewno będą. Przetrwanie jest kluczowe.
Razem z mecenasem Rafałem Olesińskim robimy zdalne warsztaty dla osób chcących odzyskać właścicielstwo w swoich firmach, z podejmowania decyzji w sytuacji kryzysowej. Nasza pierwsza rada brzmi: „zachowujcie się tak, jak zachowywaliście się podczas pierwszego, drugiego lub trzeciego roku budowania swojego biznesu”. Czyli odkładacie na bok Excela, bierzecie notatnik i zapisujecie najważniejsze dla was liczby. De facto wartości. Część z ludzi robi wielkie oczy: „Jak to? Przecież dawno tego nie robiliśmy”.
Tak, to jest właśnie utrata instynktu samozachowawczego – bezwzględne zaufanie ludziom, którym nie powinno się ufać. Zaufanie zawsze musi odpowiadać pytanie: do jakiej kwoty? I do jakiego… miejsca po przecinku? No bo jeśli lekarz, któremu płacę interesuje się moim zegarkiem, to gdzie jest mój instynkt…?
Dodatkowym wątkiem jest – co też dziwne, że nie obudziło instynktu, a powinno – iż skala przedsiębiorstwa doprowadziła do utraty radości z biznesu właściciela. I tu pojawia się kolejny wątek z jakim chcemy się zmierzyć podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, mianowicie: jakie decyzje właścicielskie, nie tylko strategiczne będą na tapecie w latach 2020 – 25…?
Za duże firmy przestają cieszyć?
Tak. Podobnie, jak fakt, że nie liczą się udziały w rynku, tylko rentowność. Podam przykład: od dwudziestu lat pracuję z kilkoma właścicielami, którzy mają firmy produkcyjne. Nie robią przychodu więcej niż 50 mln rocznie. Dlaczego? Bo wiedzą, co z tymi pieniędzmi zrobić! Znają problemy i co bardzo ważne: nie chcą stracić radości. Udziały w rynku im tej radości nie zapewnią. Rozsądnie wyliczyli, że mają wariant b oraz c na okoliczność kryzysu, ale co ważne: jeżeli zacznie robić więcej – spadnie mu rentowność. Zaraz potem bezpieczeństwo, zdolności do substytucji kadrowej itd.
Trzecia sprawa, której się muszą nauczyć teraz właściciele firm, to przetrwanie, a nie troska o utrzymanie kosztów czy wizerunku za wszelką cenę. Temu miały służyć pieniądze, tzw. poduszki finansowe, których w większości firm po prostu nie ma. Zamiast oszczędzać, budować realne wartości, powoływano do życia fałszywie dodatnie inwestycje. Finał: przedsiębiorstwo przez dwa tygodnie nie ma wpływów i musi się zamknąć. Jak to możliwe, że przedsiębiorca, prowadzący od 15 lat restauracje, hotele, zakłady usługowe nie mają żadnej poduszki finansowej na 3 lub 6 miesięcy? Jak to możliwe, że bank pozostawił te kwestie bez obsługi, a opowiadał bajki o private bankingu?
Do tego jeszcze wrócimy… Ważną sprawą jest też świadoma zgoda na utratę prestiżu. Wizerunek, reputacja, „perspektywa orła, czy bociana” – wszystkie te rzeczy, którymi przejmowali się właściciele, należą do zamierzchłej, acz zabawnej, nowobogackiej historii. Kiedy dochodzimy z właścicielami do sedna sprawy, okazuje się, że największą radość sprawia im, jeżeli coś tworzą od podstaw, kiedy wchodzą w akty twórcze, kiedy budują od zera! Stąd w terapiach motywacyjnych dla osób z syndromem wypalenia, tak silna rekomendacja terapeutyczna w kierunku rękodzieła, florystyki, majsterkowania, ogrodnictwa, czy tańca towarzyskiego…. Oddzielnie właściciela od procesu wytwarzania, spowodowało u wielu, odspojenie od rzeczywistości, a nawet od wrażliwości na sprawy życiowe, rodzinne.
Co jeszcze przestaje cieszyć, a było widoczne, już podczas kryzysu w 2008 roku, to okazuje się, że ukrytym wrogiem właścicieli są … banki. Banki komercyjne, mówią im, ile mogą sobie wypłacić dywidendy, co mogą sprzedać, a czego nie mogą. Jaki jest tego skutek? Właściciele w tej chwili zaczęli wnikliwiej czytać umowy kredytowe. I co zauważają? To samo co frankowicze i ci przedsiębiorcy, co zostali naciągnięci na opcje walutowe w 2008 roku: bank to nie instytucja zaufania publicznego. To także drapieżny przedsiębiorca, a do tego nierzadko kreujący się reklamowo na przyjaciela, partnera, towarzysza podróży…
Bo wcześniej tego nie robili? Nie czytali…?
Nie, bo wszystko szło jak po maśle, więc nie potrzebowali. Zwykle, w starciu z bankami, okazuje się, że konieczna jest druga i trzecia konsultacja prawna. Bo dotychczasowi prawnicy, znowu kompletnie nie są przygotowani na decyzje kryzysowe. Banki nie są zainteresowane szybką zmianą. One chcą czegoś zgoła odmiennego – gwarancji i zastawów. A decyzje właścicielskie muszą być szybkie, bo koszty i konsekwencje rosną błyskawicznie, zaś przychody – nie.
Jakie emocje są między właścicielem a zarządem? Krzyk, wzajemne obwinianie się czy zimna rozgrywka?
W początkowej fazie należało do dobrego tonu, żeby się wydrzeć na prezesa. Ale prezesom i członkom zarządu też puszczały nerwy. Bo kredyt wzięty na rezydencję prezesa i jego leasingi na Bentleya, Lexusa, są bardzo nietrwałym pożytkiem. A do tego stanowią o jego samopoczuciu. A nawet w niektórych przypadkach o jego samoocenie.
Jednak najgorsze dzieje się wtedy, kiedy przestają się na siebie wydzierać. Bo wtedy zaczyna się zimna kalkulacja, z której wynika, z kim i kiedy należy się rozstać. Tak jak w związku – przychodzi moment, kiedy ktoś zaczyna być zimny. Niektóre rozstania powinny nastąpić wcześniej, ale rozpędzony biznes nie dawał powodów, żeby się z kimś rozstawać. Mam na oku doradczym 13 firm właścicielskich, w których członkowie zarządu (najemnicy lub posiadający udziały, otrzymane na tzw. kredyt) zarabiali rocznie po ok. 2 mln, za to, że zatrudniali armię „asystentów”, dzięki którym wszystko się samo toczyło w fajnej atmosferze. W normalnych czasach trudno jest zwolnić pracownika za to, że udaje pracę, jeżeli firma, kategoria, projekt jest zyskowny. W sytuacji kryzysowej, taki ktoś, kto umie profesjonalnie udawać – na pewno nie wykaże się szóstym zmysłem ratowania firmy, a co dopiero interesów właściciela… które są sprzeczne z jego interesem?
Jaka będzie nasza przyszłość? Co nas czeka w ciągu następnego miesiąca, dwóch? Czego się możemy nauczyć z tej całej historii? Ja, Pan, właściciel firmy, najzwyklejszy Kowalski…? I czy podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, pokażecie to co skrywane…?
Zacznę od końca. Zaprosiliśmy do Sopotu wybitnych praktyków, analityków i dziennikarzy, by móc spokojnie i co bardzo ważne – w niedużym gronie – dyskutować przez pryzmat różnych punktów widzenia, a przede wszystkim doświadczeń. Dominantą, będzie jednak decyzja strategiczna lub właścicielska na lata 2020-25. I tak na przykład są to, „luzy & struktura” na okoliczność sytuacji kryzysowej, to podstawa spojrzenia na przyszłość. Spójrzmy na broń bojową. Ta sprawdzająca się w piachu, bagnie, wodzie morskiej itp. ma luzy. Ale co ważne – ma też bardzo trwałą strukturę. Nie jakąś projektową, zwinną, czy wirtualną.
Skoro więc firmy są ustawione na styk – wyoutsourcowane, “Just-in-Time” – i nie dysponują strategicznymi zapasami w kluczowych wartościach, to zmiana tej błędnej, acz popularnej strategii, została teraz wymuszona przez kryzys. Wcześniej, jak zauważyła ostatnio prof. Monika Kostera w rozmowie z Gazeta.pl, było to strasznie trudne. W kryzysach, od zawsze było widać, że w wielu miejscach, potrzebne są z góry zaplanowane strategiczne luzy – celowe przerosty zatrudnienia, zapasów, substytucji – to one są warunkiem koniecznym do przetrwania, gdy nadchodzi choćby mały kryzys. A co dopiero taki jak teraz.
Druga sprawa, to umiar! Zatem ostrożność i zdecydowanie większa uważność względem myślenia w kategorii projekty, start-upy. Bo to takie historie, które albo tworzą twardą strukturę, albo są tylko storytellingiem, czyli nadają się na Youtube. A mamy jeszcze hybrydy, które oszukują i kryzys je skutecznie obnażył. To firmy w których projektami zastępuje się strukturę, w ten sposób powstają strukturo-podobne wirtualne byty, który udają np. wódkę, ale de facto są tylko tanim substytutem, czyli napojem niegazowanym z domieszką spirytusu.
Przyszłość, jaka nadchodzi, będzie różnie postrzegana, bo mamy przygotowanych na nią, nieprzygotowanych i wielu przygotowanych wyrywkowo. Ich percepcja, ale przede wszystkim świadomość jest różna, a przepaście w tych różnicach, są w związku z tym olbrzymie.
Naradzam się z kilkoma właścicielami udanych start-upów z Izraela, oni wpisali w strategię właścicielską alarm kryzysowy 2 razy do roku, mają z góry upatrzone schronienia dla kosztów, kluczowych zasobów i co kluczowe, dla zapasów, o które dbają, troszczą się i… nie wierzą przedstawicielom banków. Chciałem przypomnieć wszystkim, że: niewiedza o kryzysach, skazuje na wkupywanie się w łaskę u obcych. Kto o tym zapomina, ten nie jest pedagogiem, a ideologiem.
