Innowacje w zakupach – szansa czy przekleństwo?

Każda firma chce być konkurencyjna, uchodzić za pioniera w swojej branży i sektorze, a ja podczas wystąpienia opowiem o kilku aspektach, które są kluczowe jeśli chodzi o pracę nad innowacyjnymi pomysłami.

Nazywam się Diana Najtkowska-Sapryk, obecnie prowadzę firmę szkoleniowo-coachingową ProcureMe.

Jestem praktykiem biznesu, byłym kupcem sponad 13letnim  doświadczeniem w międzynarodowych korporacjach w działach zakupów, w tym 7 lat w oddziale Research and development wielkiej, koreańskiej firmy dostarczającej produkty elektroniczne, gdzie zakupy których dokonywałam były często niepowtarzalne, bardzo innowacyjne i wymagały ogromnej elastyczności zarówno od działu zakupów i wewnętrznych interesariuszy jak i PRZEDE WSZYSTKIM DOSTAWCÓW.

Podczas VI Forum Działów Zakupów opowiem o pracy nad innowacyjnymi rozwiązaniami.

  1. Czy jesteś gotowy, Ty i Twój dział zakupów, na moment, w którym dostawca pojawia się z innowacyjnym pomysłem
  2. Czy wiesz jak go obsłużyć od strony zakupów?
  3. Jaki proces uruchomić? Kogo zaangażować?
  4. W jaki sposób zweryfikować czy zgłoszony pomysł jest dla wartościowy dla firmy?

To wszystko oczywiście ma związek z dojrzałością samej funkcji zakupowej.

Opowiem o gotowości do pracy nad innowacyjnymi pomysłami, ponieważ czym innym jest myślenie życzeniowe w postaci oficjalnych deklaracji o gotowości do innowacji, a czym innym realna świadomość działań, które w takiej sytuacji należy podjąć.

Opowiem też o elastyczności samych procesów zakupowych. Innowacyjne pomysły są niepowtarzalne, wobec czego wymagają niestandardowych kroków również w ramach działań firmy.

Lecz na ile niestandardowi chcemy być?

Mówi się, kto nie ryzykuje, nie pije szampana

Mało kto może sobie pozwolić na otwarcie worka pieniędzy, z którego pełnymi garściami będziemy „karmić” dostawcę w imię obietnicy pionierskiego rozwiązania. Dział zakupów jako doradca biznesu, a jednocześnie ambasador zmiany, otwarty na nieszablonowe rozwiązania, lecz twardo stąpający po ziemi, powinien stać na straży pracy nad innowacyjnością:

  • umieć oszacować wartość pomysłu,
  • trzymać rękę na pulsie podczas prototypowania produktu,
  • uczestniczyć w poszukiwaniu partnerów do realizacji pomysłu, wpisując w niego potrzeby użytkowników,
  • zwracać uwagę na dbałość o środowisko
  • zwiększać różnicę pomiędzy kosztem wytworzenia a zyskiem ze sprzedaży produktu.

Podczas VI Forum Działów Zakupów wspomnę również o istocie budowania relacji z dostawcami, dbałości o wizerunek firmy, tak, abyśmy byli partnerami do rozmów o nowych pomysłach.

Zatrudnię kupca od zaraz!

Niedawno uczestniczyłem w webinarze naszych dobrych znajomych, znanych w branży: Agnieszki Piątkowskiej i Jacka Jarmuszczaka, podczas którego Agnieszka powiedziała takie zdanie, które mi utkwiło bardzo w pamięci, że w zakupach – z jej doświadczenia – od lat istnieje rynek pracownika, jeżeli chodzi o procesy rekrutacyjne.

Prowadząc proces rekrutacji na początku 2020 roku w mojej obecnej firmie spośród kilkunastu osób nie udało mi się wybrać nikogo. Rekrutacja zakończyła się takimi pomocniczym „telefonem do przyjaciela” i sprzedaniem pomysłu podjęcia wyzwania osobie, z którą współpracowałem w poprzedniej firmie. Na szczęście się zgodziła i pierwszego października minie rok od kiedy razem współpracujemy.

I tak się zastanawiam jak to jest z tym rynkiem pracownika w branży zakupów: czy ty to my kierujący zakupami jesteśmy tacy wybredni, czy też rzeczywiście brakuje osób z odpowiednimi kwalifikacjami:

  1. jeżeli chodzi o oczekiwane kompetencje, ale też
  2. jeżeli chodzi o sposób świadczenia pracy (chociażby kwestie pracy hybrydowej, kwestie pracy na odległość).

Kolejna kwestia, taka bardziej z retrospektywnego punktu widzenia: czy dzisiejszy kupcy tak naprawdę posiadają kompetencje, które były wymagane 5 czy 10 lat temu?

Na konferencje zakupowe jeżdżę już od kilkunastu lat i tematyka kompetencji zakupowych pojawia się praktycznie co roku, więc tutaj też stawiam takie pytanie: Czy kupcy i te zespoły, którymi zarządzamy dzisiaj, czy zarządzaliśmy całkiem niedawno, posiadają rzeczywiście te kompetencje, których wymagaliśmy 5 czy 10 lat temu? Czy po prostu tak pędzimy tym pociągiem zwanym „kompetencje przyszłości”, a tak naprawdę nie zatrzymujemy się na żadnej stacji zwanej „sprawdzam”.

Ja nazywam się Marcin Zborowski. Zakupy wybrałem w 2003 roku całkiem świadomie (wiele osób powtarza, że to zakupy ich wybrały), odpowiadając na ogłoszenie rekrutacyjne ówczesnego giganta holenderskiego w branży elektroniki. Od dwóch lat pracuję w firmie szwedzkiej, a o moich doświadczeniach praktyka, obserwacjach, a także o „dobrych radach starszego kolegi” opowiem podczas VI Forum Działów Zakupów, na które już teraz serdecznie wszystkich zapraszam.

Manager w czasach hybrydy – jak odnaleźć się w nowej rzeczywistości?

Praca wczasach COVID-19 opiera się głównie na pracy zdalnej lub systemie hybrydowym. Hybryda to rozwiązanie, które stosuje bardzo wiele firm. Będąc menadżerem, zapewne bardziej przypominasz Hydrę z trzema głowami, tylko tutaj taką pozytywną, która musi mieć oczy dookoła głowy i dopinać wszystko na ostatni guzik mimo powstających trudności i nowej sytuacji. Jesteś przeciążony, dajesz z siebie 120%, a Twoje zmęczenie narasta do niebezpiecznego poziomu. Jak to zmienić i odnaleźć się w nowej sytuacji?

Manager – na co musi być gotowy w nowej rzeczywistości?

Niestety to nie Matrix i zażycie magicznej pigułki nie pomoże. To nowa sytuacja, w której trzeba umieć się odnaleźć. To trwa już rok, ale nie wszyscy byli gotowi na takie drastyczne zmiany. Na co musisz zwracać uwagę, będąc menedżerem w organizacji z systemem pracy hybrydowej lub całkowicie zdalnej?

Więcej stresu niż roztoczy

Mnóstwo stresu, namnożonego bardziej niż roztoczy mieszkanie. Strach przed zachorowaniem lub nieświadomym zakażeniem bliskich, a przede wszystkim strach przed utratą pracy lub ograniczeniem przychodów. To najczęstsze elementy wymieniane jako czynniki stresogenne podczas sytuacji pandemicznej. Jest ona trudna dla każdego z nas, szczególnie że pierwsza fala koronawirusa dla wielu zakończyła się utratą pracy lub zmniejszeniem zarobku. Musisz być gotowy na to, że część Twojego zespołu może odczuwać spadek efektywności spowodowany zmianami trybu pracy, a także zmianą otoczenia, w jakim pracuje.

Nie zwalniaj, a redukuj koszty

Jest to ogromne wyzwanie dla każdego managera i dyrektora. We wrześniu 2020 roku stopa bezrobocia wyniosła 6,1%, pracę straciło ponad 120 000 osób. Nic dziwnego, że każdy obawia się o swoje zatrudnienie i przyszłość.

Można sobie z tym poradzić, jeśli dostrzeżesz najmniejsze możliwości, które umożliwią Ci redukcję kosztów, a nie zmuszą do zwalniania ludzi. Należy nauczyć się redukcji kosztów, w niektórych segmentach firmy. Co umożliwi utrzymanie pracowników i nie dopuści do masowych zwolnień. Szczególnie że utrata dobrego, cenionego i wykwalifikowanego pracownika w późniejszym czasie może przynieść więcej szkody niż pożytku. Jako manager musisz szukać rozwiązań tam, gdzie z pozoru ich nie ma.

Covidowe ułatwienie pracy?

Ciężko pisać o pozytywnych skutkach pandemii, jednak w tej całej sytuacji należałoby znaleźć, chociaż namiastkę elementu, który może dać pozytywne efekty w przyszłości. Zmiany, jakie nastąpiły to dobry moment na przyjrzenie się systemowi pracy, a także procesom planowania i realizacji projektów. W tym trudnym czasie i warunkach, w jakich trzeba pracować, można zastanowić się nad zmianami systemu pracy, a także nowej organizacji procedur. Przede wszystkim należy skupić się na rozwiązaniach, które zapewnią w firmie płynność finansową i jej funkcjonowanie.

Manager empatyczny

Nie zapominaj o empatii. Szczególnie w tych trudnych czasach, gdzie dobre słowo, wsparcie i zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom mają ogromne znaczenie. Teraz liczy się bycie bardziej ludzkim managerem który zrozumie, pomoże i wspólnie z pracownikiem znajdzie rozwiązanie danego problemu.

Manager wykończony? Czas na psychologię pozytywną!

W całej tej sytuacji, jak już wspominaliśmy, Twoja głowa od nadmiaru obowiązków przypomina Hydrę. Tylko w twojej sytuacji, Hydra nie jest czarną postacią, ani potworem, a przemęczonym managerem, który musi mieć wszystko pod kontrolą i radzić sobie w nowej sytuacji. Dlatego, jeśli chcesz wzmocnić swój kapitał menedżerski, pracować efektywnie i prowadzić zrównoważony tryb życia mimo obecnych, dość nienaturalnych warunków w pracy, powinieneś skorzystać ze szkolenia z doktorem Pawłem Fortuną.

e-Power Manager to szkolenie, które pokażę Ci jak wykorzystać pozytywną psychologię do kierowania zespołem w warunkach COVID. A także poznasz różne metody, które umożliwią zaangażowanie się i adaptacje funkcjonowania w warunkach kryzysowych.

  • identyfikowanie przyczyn ubytku energii i właściwe przeciwdziałanie,
  • check-lista profilaktyki spadku mocy w warunkach e-pracy,
  • wzrost uważności w kluczowych obszarach e-przywództwa,
  • eliminacja rutyny i zaostrzenie pasji przy e-pracy,
  • wzmocnienie przekonania o własnej skuteczności,
  • wzrost nadziei i optymizmu.

Szkolenie kierowane jest do wszystkich managerów liderów, kierowników i kadry zarządzającej, pracujących w trybie hybrydowym lub zdalnym.

Analiza potrzeb kompetencyjnych – dlaczego jest Ci potrzebna?

Najcenniejszymi zasobami każdej firmy są kompetencje pracowników, liderów, menedżerów i osób szczebla najwyższego. Sposób ich wykorzystania wpływa na rozwój firmy i to, jak funkcjonuje. Dlatego sposób, w jaki wykorzystywane są kompetencje, jest bardzo kluczowy dla zrozumienia funkcjonowania firmy. Analiza kompetencji to nieocenione narzędzie, które umożliwia ocenę potencjału wykorzystania kompetencji, a także luki kompetencyjne. Jeśli kompetencje są źle wykorzystywane lub nie są określone luki kompetencyjne, to prawdopodobnie jest przyczyną braku rozwoju w firmie.

Czym jest analiza potrzeb kompetencyjnych?

Analiza składa się z dwóch kroków; identyfikacji potrzeb i potencjału oraz wniosków i sugerowanym rozwiązaniem. Analizę przeprowadza się zgodnie z profilem firmy i kompetencjami wymaganymi na danym stanowisku. Co innego będzie wymagać się od pracownika, a co innego od menedżera. Kluczowe w analizie jest odkrycie potencjału kompetencji, czyli ustalenie możliwości rozwoju danej jednostki, która będzie miała wpływ na funkcjonowanie organizacji. A pamiętajmy, że każdy pracownik mniej lub bardziej przyczynia się do działania firmy, tak samo, jak menedżer.

Analiza kompetencji umożliwia określenie luk kompetencyjnych, a także określenie sposobu ich wypełnienia, aby osiągnąć jak najlepsze rezultaty.

Analiza kompetencji w dwóch krokach

Pierwszym etapem każdej analizy potrzeb kompetencyjnych jest analiza przeprowadzona na ogóle. Czyli całej organizacji i systemu danej firmy. Następuje rozpoznanie jej know-how, a także sposobu wykorzystania i wdrażania kompetencji. W drugim kroku przeprowadzana jest analiza na poziomie zadaniowym, który identyfikuje działania jednostki lub grupy mają wpływ na funkcjonowanie firmy. Po tych dwóch krokach możliwe są do określenia luki kompetencyjne oraz obszary, które wymagają poprawy funkcjonowania.

Należy pamiętać, że każdy aspekt ma wpływ na funkcjonowanie firmy i to, w jaki sposób i jakie cele osiąga. Analiza kompetencji służy przede wszystkim do zwiększenia efektywności zespołu, a także możliwości podjęcia szkoleń i działań w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowników, czy menedżerów, które umożliwią rozwój na poziomie firmowym i prywatnym.

Czy potrzebujesz analizy potrzeb kompetencyjnych?

Jeśli zauważasz, że firma nie funkcjonuje tak, jak powinna, a osiąganie zamierzonych celów przychodzi z trudem, warto skorzystać z takiej analizy. Zawsze są obszary, które można ulepszyć, a które mają wpływ na funkcjonowanie organizacji. Nawet jeśli pozornie wydaje nam się, że takiego wpływu nie mają. Ponadto wnioski z analizy skupiają się również na kompetencjach, które są już wypracowane i na tym, w jaki sposób można efektywnie wykorzystać je w firmie, czy danym dziale firmy.

Analiza potrzeb kompetencyjnych, to możliwości i klucz do poprawienia funkcjonowania firmy, zwiększenia efektywności zespołu, a także zorientowania na obszary wymagające uzupełnienia. Dzięki analizie łatwiej również będzie Ci dopasować szkolenia dla menedżerów, czy pracowników.

Budowanie świadomości marki – jak zjednać sobie klientów?

Budowanie wizerunku marki jest złożonym i długotrwałym procesem. Jeśli myślisz, że po miesiącu od wprowadzenia na rynek, każdy będzie znał Twoją markę i ufaj jej na tyle, aby kupować produkty lub korzystać z usług, to niestety tak nie będzie. Budowanie świadomości marki wśród klientów należy rozpocząć od dobrej strategii pozycjonowania marki (nie chodzi tutaj o SEO). Dzisiaj poznasz kluczowe elementy, które umożliwią Ci budowanie wizerunku Twojej marki wśród odbiorców. Jeśli jesteś ciekaw, jak wygląda świadoma strategia, to zapraszamy Cię do lektury.

Definicja marki i plan prac, czyli strategia budowania świadomości marki

Najważniejszy element to unikalność wizerunku. Nie kopiuj tego, co już ktoś wykreował, a stwórz własny. Oczywiście inspirowanie się działaniami, które przynoszą rezultaty jest dobre i pomoce. Jednak ma być to tylko inspiracja, a nie gotowa recepta na Twój sukces.
Szczególnie jeśli Twoją inspiracją będzie znana marka. Klienci bardzo szybko zauważą podobieństwa, niestety ze szkodą dla Ciebie. Wywołasz w nich w ten sposób negatywne emocje, które nie będą sprzyjać budowaniu świadomości marki w pozytywnym świetle.

Kolejną ważną rzeczą jest znajomość potencjalnych klientów, ich oczekiwań i tego, jak dokonują zakupów. Te rzeczy umożliwią Ci wyeksponowanie korzyści, jakie klient otrzyma po zakupie Twoich produktów lub usług. Czyli dla Ciebie kolejny element budowania strategii to korzyść. Musisz klientowi ukazać korzyści i wartości dodane. Korzyści to również wiarygodność, która musi się pojawić, jeśli chcesz być odbierany pozytywnie.

Następny krok, który jest Twoim narzędziem w budowaniu świadomości marki to działania marketingowe. Tutaj polecamy Ci testować różne rozwiązania i wybrać, to które uzyskuje najlepsze efekty.

Wyróżnij się wśród konkurencji to najlepsza strategia

Znalezienie własnego wyróżnika na tle konkurencji nie będzie dla Ciebie łatwe, jednak ze stuprocentową pewnością możemy stwierdzić, że jest osiągalne. Ponadto nie sam wyróżnik, ale złożoność danych elementów wpływa na odbiór marki przez klienta i to, czy zostanie ona zapamiętana.

Jakie elementy mają wpływ na odbiór marki w oczach klientów?

Elementy, które są oczywiste mogą być najczęściej pomijane lub traktowane po macoszemu. Dlatego warto o nich wspomnieć, bo właśnie u Ciebie problemem w budowaniu świadomości marki lub jej wyróżnikiem, może być któryś z poniższych elementów.

Pierwsza grupa to nazwa i logo.

Nazwa marki powinna być dobrze przemyślana, a najlepiej gdyby była niespotykana. Zwróć również uwagę na to, że jeśli w późniejszym czasie zmienisz nazwę to proces budowania świadomości marki rozpoczniesz od nowa. Dzieję się tak, dlatego że w umyśle klienta to jak powstanie zupełnie nowej firmy. Natomiast jeśli chodzi o logo, to powinno być czytelne i proste. Jednak coraz bardziej odchodzi się od tej reguły dodają różne elementy. Czy jest to potrzebne, czy nie. Nie będziemy oceniać. Wierzymy, że każde takie działanie ma swoją zaplanowaną strategię. Ważne jest również to, aby wzbudzało pozytywne emocje u odbiorcy.

Druga grupa to identyfikacja wizualna i miejsce na rynku.

Identyfikacja to nic innego, jak pokazanie klientowi marki takiej, jaką powinien widzieć. Do tego również układa się strategię. Z kolei miejsce na rynku to ten element, o którym wspominaliśmy na początku. Inspiracja inną marką, a nie kopiowanie jej strategii.

Ostatnia ważna grupa w budowaniu świadomości marki to cechy produktu i cena. Również o tym pisaliśmy wyżej. Dla klienta jest ważne to, co on zyska, jakie będzie miał korzyści wynikające z Twojego produktu. W odniesieniu do ceny to musisz zwrócić uwagę na jej dopasowanie do grupy docelowej klientów i obecności na rynku.

Jak widzisz budowanie świadomości marki, naprawdę jest złożonym procesem, który musi mieć dobrą strategię. Z kolei strategia musi być oparta o wiedzę i znajomość zachowań konsumenckich.

Dialog Liderów 2020 – otwarcie na zmiany warunkiem rozwoju?

Już dwa tygodnie upłynęły od zakończenia Dialogu Liderów 2020, który Langas Group zorganizował w Sopocie w dniach 26-28 sierpnia przy współpracy ze znakomitymi partnerami: Instytutem Międzypokoleniowym Lifeskills, Fundacją JoinBertus, oraz naszymi partnerami medialnymi: Tygodnikiem Polityka oraz Wirtualną Polską.

Co z niego wynikło?

Spotkanie odbywało się w szczególnych warunkach: COVID ograniczył grono uczestników do minimum, a zmiany w gospodarce w różny sposób wpłynęły na wszystkie reprezentowane podczas spotkania biznesy. Co ciekawe, wszyscy wskazywali przede wszystkim na zmiany modelu biznesowego oraz wyzwania, jakie to niesie na przyszłość dla ich firm – zmiany, które (przy właściwym podejściu) mogą wpłynąć na ich szybki rozwój.

Pierwszy dzień poświęcony był zmianom globalnym i zmianom w strukturze gospodarki i rynku „tradycyjnego”.

Prof. Grzegorz W. Kołodko wprowadził uczestników perspektywę globalną, zaś Paweł Ciacek przedstawił bardzo ciekawą perspektywę zmian z punktu widzenia mikro – perspektywę zmian w zwyczajach i wyborach konsumenckich.

Kluczowe tezy obu wystąpień znajdziesz tu:

https://langas.pl/dialog-liderow-2020-sopot-kolodko/

https://langas.pl/pandemia-nie-zmienila-niczego-i-zmienila-wszystko/

Dalszą cześć spotkania tego dnia poświęciliśmy na rozmowy z liderami polskiego rynku z różnych branż.

Marcin Rosati, CEO InPost w Polsce, który w czasie pandemii zanotował przyspieszenie rozwoju – wg. własnych szacunków – o około 1,5 roku. Bardzo duży wpływ na to miały właśnie zmiany, o których wcześniej mówił Paweł Ciacek, ale także szczególne podejście do pracowników – dbałość o ich fizyczne bezpieczeństwo, ale także poczucie stabilności i uważności ze strony firmy na ich potrzeby.

Adam Mokrysz, CEO Grupy Mokate, dla którego pandemia oznacza przede wszystkim większą uważność w doborze partnerów biznesowych, zarówno po stronie dostawców jak odbiorców. Uczestnicy zwracali uwagę na zysk, jaki przynosi w czasach zawirowań nie tylko szczególna staranność przy doborze partnerów, ale przede wszystkim lojalność i budowanie długofalowych relacji z partnerami, którym czasem może trzeba będzie pomóc, ale długofalowo to się niezwykle opłaca.

Przy tej okazji po raz kolejny wrócił temat braku poduszki finansowej – większość małych i znaczna większość średnich firm w ogóle nie ma środków pozwalających na przetrwanie zamknięcia dłużej niż 3 miesiące bez radykalnych „wyprzedaży kapitału” – czy to sprzedaży majątku czy zwalniania pracowników. Uczestnicy nie doszli jednak do porozumienia czy zwalnianie pracowników jest oznaką słabości firmy, czy rozsądku zarządzających.

Z jednej strony wskazywano na pozafinansową rolę firmy, na jej rolę w tworzeniu długofalowych warunków rozwoju zarówno własnego jak i całej gospodarki (tu przeważał pogląd, zgodnie z którym firma zwalniając pracowników przy pierwszych objawach spowolnienia nie spełnia tej swojej strategicznej funkcji, podkopując tym samym swoją własną przyszłość). Zwolennicy drugiego poglądu, reprezentowanego przede wszystkim przez branże finansowe i technologiczne, podkreślali, że współcześnie pozycja pracowników, szczególnie w branżach wymagających wysokich kwalifikacji, jest na tyle samodzielna, że stają się oni de facto współuczestnikami decyzji strategicznych, zatem mają pełną świadomość zagrożeń i konsekwencji zmian rynkowych dla firmy, z drugiej strony – przy bardzo wysokich i specjalistycznych kwalifikacjach – ich mobilność na rynku jest bardzo wysoka. Dlatego firma nie może wchodzić w rolę „ojca” i chronić pracowników jakby byli „dziećmi”, szczególnie kosztem ryzyka dla właścicieli / udziałowców / akcjonariuszy.

Ta różnica podglądów wracała jeszcze wielokrotnie do końca Dialogu Liderów 2020.

Ostatnim rozmówcą tego dnia była Agnieszką Servaas, CEO VIVE Management, lidera na rynku przetwarzania tekstyliów. Jej strategia uważności i trwałości zespołu spowodowała, że zespół firmowy nie tylko przetrwał, ale wziął na siebie zupełnie nowe wyzwania związane z pandemią.

Współuczestnictwo i współodpowiedzialność – te zasady zarzadzania pozwoliły nie tylko na przetrwanie, ale na szybki rozwój firmy.

Drugi dzień Dialogu Liderów zaczęliśmy od dalekiego spojrzenia w przyszłość – Zuzua Skalska, założycielka 360 Inspiration – wskazywała na główne, długofalowe trendy zmian rynkowych. Pokazywała wyniki swoich badań i pokazywała, że pandemia nie zmieniła głębokich trendów rynkowych, a jedynie niektóre z nich przyśpieszyła, „wyostrzyła”.

Przykładem takiego trendu ją pustoszejące galerie handlowe, które już się „przejadły” konsumentom. Pandemia je zamknęła na dobre i jedynie z powodu niekorzystnych dla najemców umów te obiekty będą funkcjonować jeszcze kilka lat. Ale trend jest nieodwracalny. Takich zmian jest znacznie więcej, zarówno w modelu biznesu, modelu konsumpcji, modelu zatrudnienia i pracy.

Jednak aby te trendy wykorzystać trzeba porzucić model przywództwa „wszechwiedzącego” szefa – trzeba zacząć zarządzać firmą dając sobie (i innym) prawo do eksperymentowania, do popełniania błędów. Tylko takie podejście pozwoli na rozwój. Kluczowe tezy tego wystąpienia znajdziesz tu -> https://langas.pl/lider-z-wolnego-wybiegu/

W nawiązaniu do tej perspektywy strategicznej wystąpił Rafał Olesiński, przedstawiając perspektywę smart law – inteligentnego systemu stanowienia prawa, które raczej wskazuje pożądany efekt, niż sposób jego zapewnienia. Tak stanowione prawo stało się już elementem polityczno – prawnej agendy Unii Europejskiej, ale wciąż wymaga zmian w sposobie myślenia prawodawców w wielu krajach, w tym w Polsce. Oznacza to bowiem rezygnację z ambicji mikrozarządzania na poziomie politycznym, zmian w organizacji całego systemu stanowienia prawa. Ta zmiana to zmiana cywilizacyjna, jednak bez jej przejścia prawo będzie wciąż „dusić” rozwój gospodarki tylko dlatego, że nie rozumie modeli biznesowych. 

Przykładem takiego myślenia o prawie było wprowadzenie RODO – ta regulacja pokazuje pożądany efekt, przerzucając odpowiedzialność za jego osiągnięcie na podmioty administrujące i przetwarzające dane. Ten przykład uzmysłowił nam wszystkim jeszcze jedną zmianę mentalnościową – zmianę w samych firmach, które muszą wejść w kulturę compliance – przestrzegania zasad a nie przepisów.

W tej perspektywie szczególnie ważne były wystąpienia dwojga kolejnych panelistów – mec. Radosława Kwaśnickiego z kancelarii RKKW, członka komisji kodyfikacyjnej pracującej nad zmianą Kodeksu Spółek Hadlowych, oraz Ewy Sowińskiej, partnera firmy audytorskiej ESO Audit, do niedawna też Wiceprezes Polskiej Izby Biegłych Rewidentów.

Ich „twarda” perspektywa spojrzenia na gospodarkę z punktu widzenia – jakby się wydawało – sztywnych norm i przepisów okazała się szczególnie inspirująca. Ewa Sowińska zwracała szczególną uwagę na raportowanie pozafinansowe, jego rolę w budowaniu pozycji strategicznej firmy oraz jej transparentności. Z kolei mec. Kwaśnicki wskazywał na uelastycznienie funkcjonowanie spółek przez takie zmiany jak wirtualizacja wielu procesów, transparentność, szybkość i elastyczność podejmowania decyzji właśnie dzięki połączenia prawa i nowych technologii w transparentnych i dobrze zarządzanych firmach. W tym kontekście zmiany technologiczne w nadzorze i kontroli m.in. ze strony organów skarbowych wydają się naturalnym przedłużeniem zmian w całej gospodarce, a nie jej powstrzymaniem czy „kagańcem”.

Ostatni, trzeci dzień Dialogu Liderów 2020 poświęcony był technologiom i finansom. Uczestniczący w spotkaniu specjaliści i szefowie firm fin-tech: Paweł Kuskowski z Coinfirm i Rafał Olesiński omawiali zmiany, jakie w gospodarce światowej przyniosła pandemia dla tej branży – zmiany niemal w każdym aspekcie pozytywne. Po pierwsze – gigantyczny impuls rozwojowy dla globalizacji. Po drugie – otwarcie zupełnie nowych rynków na technologię. Po trzecie – otwarcie wszystkich pozostałych interesariuszy (konsumentów, regulatorów) na zagadnienia rozwoju technologii w tak wrażliwym obszarze jak finanse. Paweł Kuskowski wskazywał też przy tej okazji na różnice między polskim rynkiem a rynkami innych państw, nie tylko zachodnich. 

Przykładem różnic mentalnościowych są np. umowy, które w Polsce negocjuje się tygodniami (jeżeli nie miesiącami), angażując w to wiele roboczogodzin wysoko opłacanych specjalistów i tworząc trudne do elastycznego zarządzania molochy, natomiast analogiczne kontrakty na bardziej dojrzałych rynkach zajmuję 3 strony i ich negocjowanie trwa kilka dni, ponieważ istotny jest cel biznesowy, a nie przewidywanie problemów i tworzenie zabezpieczeń „na wszelki wypadek”. To jest jedna z najszybciej rzucających się w oczy różnić, jaka obserwują firmy wychodzące z Polski na rynki światowe. Inne kultura biznesu.

Podobne obserwacje miał Krzysztof Czuba, niegdyś współzałożyciel Alior Banku, obecnie współzałożyciel Aion Banku z siedzibą w Brukseli, choć jego doświadczenia z rynkiem finansowym pokazuje na duże różnice w tym zakresie nie tylko między państwami, ale między poszczególnymi regionami. O swoich doświadczeniach opowiedział m.in. w wywiadzie, jakiego udzielił Krystynie Romanowskiej jeszcze przed rozpoczęciem Dialogu Liderów.

Ostatni z naszych panelistów, Jacek Palec, reprezentował firmę, która w ciągu ostatnich miesięcy rozrosła się powyżej jakichkolwiek prognoz – Frisco.pl.

Jego sugestie szły w kierunku uważności i koncentracji na jakości – gwałtowny rozwój musi być poprzedzony refleksją na temat jakości procesów, produktów oraz jakość relacji z dostawcami i klientami. UX powinien być kluczowym elementem strategii rozwoju przedsiębiorstw, które wykorzystują „swoje 5 minut”.

Uczestnicy Dialogu Liderów 2020 podkreślali, że to spotkanie, między innymi dzięki swojej kameralności, stało się „wyjątkowym, inspirującym spotkaniem, podczas którego mogliśmy rzeczywiście porozmawiać i nie tylko przedstawić, ale także zmienić własne poglądy na różne tematy, a to nie jest częste”.

Dialog nabrał też wyjątkowego charakteru także dzięki zaangażowaniu osób facylitujących i moderujących rozmowy – Roberta Kroola (Dyrektora Programowego Dialogu Liderów 2020), red. Krystyny Romanowskiej oraz wcielających się w te role panelistów: Ewy Sowińskiej i Rafała Olesińskiego.

Dziękując wszystkim uczestnikom Dialogu Liderów 2020, zarówno tym którzy choć przez chwilę gościli na podium, jak i tym, którzy swojego wkładu w dyskusję dokonali ze swojego miejsca w sali, a także tym, którzy dyskusję przenosili do foyer i na lunch, zapraszamy do śledzenia naszych relacji i zapowiedzi Dialogu Liderów 2021 – sprawdzimy wówczas nasze prognozy i będziemy mieć okazję do własnych zmiany poglądów w oparciu o inspiracje i wiedzę liderów rynku i specjalistów.

15 zasad na życiowy sukces wg prof. Grzegorza W. Kołodki

Podczas Dialogu Liderów 2020, a właściwie podczas przerwy w spotkaniu, prof. Grzegorz W. Kołodko podzielił się z uczestnikami swoim przepisem na sukces w życiu.

Oto, do jakich wniosków doszedł prof. Kołodko:

1. Wiedzieć, czego się chce

Grzegorz Kołodko

2. Znać swoje przewagi konkurencyjne i redefiniować je wraz z upływem czasu

3. Nie mylić celów ze środkami

4. Nie marnować czasu

5. Być we właściwym czasie we właściwym miejscu

6. Obracać się wśród mądrzejszych od siebie

7. Liczą się wyniki, nie nakłady

Stopa wzrostu PKB i stopa bezrobocia w latach 1990-2008
Stopa wzrostu PKB i stopa bezrobocia w latach 1990-2008

8. MiniMax – minimalizować działania nie związane z głównym celem, ale nieuchronne; i odwrotnie – maksymalizować działania na rzecz zakładanych celów

9. Trzymać opcje otwarte

10. Nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło

11. Podróże bardzo kształcą

12. Trzeba mieć przyjaciół, aby dzielić się myślami i troskami mając pewność, że nie będzie to użyte przeciwko nam

13. Trzeba mieć wrogów (to i tak nieuchronne), aby ich wykorzystać im na przekór, dla pozytywnej motywacji

14. Mieć ułożone i szczęśliwe życie rodzinne, bo to nie tylko wartość sama w sobie, ale niezbędne zaplecze dla koncentracji na realizacji celów

15. Dbać o zdrowie

sukces
prof. Kołodko kończy maraton w Nowym Yorku w 2002 roku

Pomyśl o tym.

Odnieś swój sukces!

Zwinny jak bank

Kryzys sprawia, że ludzie stają się bardziej uważni. To spora szansa firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli związać się na dłużej – mówi Krzysztof Czuba, przedsiębiorca, inwestor, współzałożyciel Alior Banku i Aion Banku, uczestnik rozpoczynającego się w przyszłym tygodniu w Sopocie Dialogu Liderów 2020

Mówią o Panu w branży: szczęściarz, który każdy kryzys obraca w sukces.

Aby osiągnąć sukces najpierw trzeba się sporo napracować. Szczęście może tylko nam trochę pomóc.

Alior Bank wchodził na rynek podczas kryzysu w 2008 roku. Aion Bank wystartował w 2020 r. podczas pandemii. Może się wydawać, że wie Pan coś, czego inni nie wiedzą….

Wiem jedno: kryzys, tak po ludzku, zawsze jest czymś złym. Jednak w czasie kryzysu nie wszyscy tracą. Są też tacy, którzy wygrywają. Na pewno nie należy czekać z uruchomieniem projektów biznesowych na nadejście kryzysu. Wtedy jest to zwykłe wykorzystanie sytuacji, żeby „taniej kupić, drożej sprzedać”.

Nigdy z moimi zespołami nie robiliśmy takich rzeczy. Kryzysu nie da się uwzględnić w biznes planie, najwyżej jako potencjalne ryzyko. Poważne tąpnięcia na szczęście zdarzają się rzadko. Ostatnie 10-12 lat było względnie spokojne. Tym razem mamy dość nietypowy kryzys. 12 lat temu mieliśmy do czynienia z typowym kryzysem finansowym.

Kryzysy sprawiają, że ludzie stają się bardziej uważni. To daje spora szansę firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli się związać się na dłużej.

Prześledźmy zatem Pańskie kryzysy. Cofnijmy się o 12 lat. Jest rok 2008. Gdzie Pan wtedy jest?

W 2008 roku byłem w Banku BPH, który za chwilę miał się połączyć z Pekao SA. Byłem tuż przed decyzją, czy pracować dla wielkiej grupy kapitałowej. Na szczęście mój instynkt podpowiedział mi, że jest to dobry moment na zmianę, by spróbować czegoś zupełnie nowego, niezależnego od wielkich struktur i holdingów. Śledziliśmy uważnie co się dzieje na rynku finansowym. Klienci byli obsługiwani przez bankowe molochy, zarządzane przez niesamodzielne zespoły, których decyzje zależały od decyzji podejmowanych poza Polską. Dostrzegliśmy, że klient na rynku wymaga większej uwagi, lokalnego podejścia, szybkich decyzji. Tak powstał pomysł na stworzenie nowoczesnego banku oferującego wysoką jakość usług, łatwe rozwiązania i prostą komunikację z klientem. Rok wcześniej szczęśliwie znaleźliśmy inwestora. W kwietniu 2008 dostaliśmy licencję i mieliśmy kilka miesięcy na to, żeby bank uruchomić operacyjnie. Z tysiącem ludzi już na pokładzie.

A tu kryzys puka do drzwi. Jak wygląda kryzys bankowości?

Z rynku znikają pieniądze. Po prostu ich nie ma. Klienci tracą pieniądze, banki tracą klientów,. Panika w inwestycjach. Problemy kapitałowe. Zamknięcie rynków finansowych. Nie sposób znaleźć finansowanie. Nawet banki z bardzo dobrymi ratingami go nie miały. Każdy staje się potencjalnym klientem w problemach.

My akurat mieliśmy szczęście. Zebraliśmy kapitał wpłacony w gotówce, w żaden sposób niezagrożony. Musieliśmy się zastanowić, jak w tej sytuacji najlepiej go wykorzystać, by bezpiecznie wystartować. I jak zmienić swoją strategię, żeby to, co się dzieje, obrócić na naszą korzyść. Nie wiedzieliśmy czy w ogóle jacyś klienci do nas przyjdą, bo klienci indywidualni mają mniej pieniędzy, niezapłacone rachunki i kredyty. Kto w ogóle ma być w tej sytuacji naszym klientem?

Nadszedł moment trudnej decyzji. Startować czy nie? Opóźnić start? I co w związku z tym? Udźwigniemy koszty tysiąca pracowników przez następne miesiące, może rok? To, co nas dopingowało, to była świadomość, że to pierwszy taki projekt w Polsce. Nasi pracownicy przychodzili do nas rezygnując z ciepłych posad w innych, potencjalnie stabilnych bankach – chcieli nowych wyzwań, zaufali nam, choć nasza strategia była wtedy tylko i wyłącznie na papierze.

Dla kierownictwa sytuacja nie do pozazdroszczenia.

Zweryfikowaliśmy naszą strategię. Zorientowaliśmy się, że skoro nie ma pieniędzy na rynku, a my je mamy to na początku możemy pożyczać innym bankom, co było bardzo dobrym, bezpiecznym pomysłem.

Jeżeli chodzi o zwykłych klientów, odbyliśmy w całej Polsce prawie sto spotkań. Pytaliśmy przedsiębiorców i osoby indywidualne, jaki powinien być ten bank. Ludzie mówili nam, że spersonalizowany i taki, który ufa klientom. Zaczęliśmy więc działać w ten sposób. Od budowania zaufania i finansowania transakcji klientów, których z różnych powodów nie realizowały inne banki. Najczęściej dlatego, że po prostu nie miały pieniędzy, bo były w coraz gorszej sytuacji finansowej. Ludzie także zaczęli zastanawiać się nad tym czy trzymanie pieniędzy od 20 lat w jednym banku jest najrozsądniejsze.

To zakrawało na cud, ale bardzo szybko mieliśmy pół miliona klientów, którzy założyli depozyty u nas wiedząc, że mamy kapitał i jesteśmy podmiotem nadzorowanym, tak jak każdy inny bank.

Mimo startu podczas kryzysu, osiągnęliście założone cele, czy musieliście z czegoś zrezygnować?

Zdecydowaliśmy się nie udzielać kredytów hipotecznych. Kilka pomysłów nie wypaliło, np. dawanie samochodu za lokaty – ludzie po prostu w to nie uwierzyli. Szybko się z tego pomysłu wycofaliśmy widząc, że nie budzi zainteresowania. Mieliśmy ciekawy projekt finansowania kredytów samochodowych, ale nie udało nam się zbudować odpowiedniej skali. Może za wcześnie z niego zrezygnowaliśmy? Ale w tamtym czasie szczególnie mocno kontrolowaliśmy wydatki.

Pomogła wam elastyczność i fakt, że rynek był znużony starym systemem bankowym?

Na pewno. Byliśmy elastyczni dla klientów, ale także jeżeli chodzi o procedury wewnętrzne – nazwałbym to zwinnością biznesową. Myślę, że jest ona bardzo ważna. W wielu wielkich firmach procesy korporacyjne zabijają inicjatywę, bo często nikomu się nie chce wymyślać nowych rzeczy, jeżeli ludzie wiedzą, że akceptacja tego potrwa pół roku albo rok.

Moim zdaniem, podejmowanie szybkich decyzji w kryzysie wiąże się z tym, że… boli – bardziej niż powinno. My mieliśmy to szczęście, że nasz właściciel współpracował z nami bardzo blisko i mogliśmy szybko podejmować decyzje. Pamiętam, że przychodziły do nas inne banki mówiąc: „słuchajcie, mamy bardzo dobrego klienta, ale u nas się to wszystko ślimaczy, może byście wy mu zrobili tę transakcję. Zwinność Aliora była na rynku bardzo znana. Byliśmy dobrym partnerem także w dużych konsorcjach bankowych, w których współpraca kilku banków jest uzależniona od szybkich decyzji wszystkich podmiotów. Wystarczy jeden, który nie umie szybko działać – i cały proces się opóźnia, a współpraca jest żadna.

Co Pan ma w sobie takiego, że poradził Pan sobie w tym kryzysie? Że Pan jest z Olkusza?

(śmiech) Może. Jestem chłopakiem z małego miasta z silną osobowością. Może ta “małomiasteczkowość” nauczyła mnie zaradności życiowej? Mam dużo empatii do ludzi, bo po prostu bardzo ich lubię i praca z nimi sprawia mi przyjemność. Szybko nawiązuję relacje – lubię pracować z osobami otwartymi i szczerymi. Z racji zawodu, muszę jednak być uważny, bo nie każdy zawsze mówi całą prawdę.

Nie brzmi Pan jak sztywny finansista oczytany w książkach na temat umiejętności i kompetencji miękkich i twardych.

Nie, skąd. Ja jestem bardzo praktycznym człowiekiem. Staram się stwarzać pozytywną atmosferę współpracy. Bardzo lubię, kiedy ludzie ze sobą pracują i się do siebie uśmiechają. I dobrze mi to wychodzi. Nie, żebym wszystkich rozśmieszał, ale nie znoszę sztywnej, formalnej atmosfery i spełniania życzeń szefa. To, co jest dla mnie najważniejsze: słuchanie ludzi bez względu na wiek. Szczególnie teraz, kiedy technologie się zmieniają, podobnie jak podejście i kultura pracowników i ich sposób życia.

Najgorsze są autokratycznie podejmowanie decyzje. Jasne, w końcu ktoś musi decyzję podjąć, ale dobrze, kiedy jest ona wypracowana w zespole. Lubię po prostu pracę zespołową, przez wiele lat grałem w piłkę nożną. To świetna szkoła współpracy. Dzięki niej, zarządzanie przez konflikt jest mi zupełnie obce. Wiem, że niektórym taki rodzaj kierowania wychodzi całkiem dobrze.

Ale nie kibicujemy im.

Nie. Wiem, ile to kosztuje zespół. A na koniec dnia wszyscy o takim szefie po prostu źle mówią. Takich metod nie można stosować wobec ludzi, którzy powinni współpracować. Każdy ma potrzebę czuć się ważnym i docenionym. Obojętnie czy robi się coś w domu czy w pracy – to podstawowa potrzeba każdego człowieka. Każdy lubi się czuć dumny z osiągnięć, z tych mniejszych i z tych większych. Jasne, że nie każdy ma szansę robić “wielkie” rzeczy, ale myślę, że do wszystkich małych rzeczy trzeba podchodzić jak do wielkich.

Mamy kryzys, rok 2020, a Pan ma nowy projekt. Nie usiedział Pan na miejscu.

Nie usiedziałem. Mam szczęście pracować z ludźmi, którzy mi to uniemożliwiają. 10 lat w banku, który właściwie jest firmą technologiczną – to cała epoka. Trzeba było wyciągnąć wnioski z tego, co się działo przez ostatnie 10 lat i stworzyć coś lepszego od poprzedniego projektu w oparciu o najnowsze technologie. Tak powstał Aion Bank – jeszcze sprawniejszy i zwinniejszy niż nasz poprzedni bank. Na razie nie w Polsce. Bank działa w Belgii. Chcieliśmy stworzyć projekt europejski. Aion jest bankiem, w którym konto może otworzyć każdy, bez względu na to czy jest Belgiem, Holendrem, Niemcem czy innym obywatelem Unii Europejskiej i mieć dostęp do tych samych produktów. Na razie jeszcze nie wszystkich, ale to się zmieni wraz z rozwojem banku. Prawdziwy cyfrowy bank Europejczyków. Udało nam się przekonać do tego pomysłu jeden z największych funduszy na świecie.

Jak się buduje bank w chmurze?

Z pionierskim wysiłkiem. Najpierw powołaliśmy do życia spółkę technologiczną Vodeno, która stworzyła całą architekturę technologiczną banku w chmurze od podstaw, wykorzystując najnowsze technologie i korzystając z rozwiązań mniejszych lub większych firm technologicznych. Naszym głównym partnerem jest Google. Działamy w chmurze Google. Poza rozwojem własnych, szukamy też różnych rozwiązań w wielu miejscach: od małych software house’ów czy zespołów deweloperskich do dużych konsorcjów technologicznych.

Pierwszym klientem Vodeno jest właśnie Aion Bank z siedzibą w Belgii, zbudowany na podstawie istniejącego już, przejętego przez nas w ubiegłym roku banku. Po jego pełnej digitalizacji, wprowadzeniu nowego brandu, nowej oferty nowoczesnych produktów i usług i nowej aplikacji bankowej zaoferowaliśmy nasze usługi w modelu subskrypcji. Jesteśmy takim “Netflixem bankowości”. W ramach abonamentu nasi klienci mogą korzystać ze wszystkich usług jak chcą i kiedy chcą.. Zlikwidowaliśmy wszelkie opłaty i prowizje: za wcześniejsze spłaty, za opóźnione spłaty, za przelewy, za kartę, spready czy prowizje za wymianę walut. To bardzo transparentny sposób działania. Zarabiamy tylko i wyłącznie na dostarczaniu usług naszym klientom. Myślę, że klienci taką prostotę docenią. Nasze pierwsze miesiące działania napawają nas optymizmem.

Ale znowu jest kryzys. I co teraz?

To jest inny kryzys. Prawdopodobnie będzie miał bardziej długoterminowe konsekwencje dla wielu branży. To nie jest powtórzenie sytuacji z poprzedniego kryzysu, kiedy “zniknęły pieniądze”. Teraz na 3 miesiące zatrzymał się świat. Nastąpił kryzys bezpieczeństwa osobistego, który powoduje zmianę zachowań. To kryzys bardziej behawioralny niż gospodarczy. Ludzie przestali wychodzić z domu. Pomimo, że nasze rozwiązania są idealne właśnie na nowe czasy, my również musieliśmy lekko zweryfikować naszą strategię.

Po przejęciu banku w Belgii w czerwcu 2019 r., w ciągu 5 miesięcy zmieniliśmy całkowicie jego technologię, przeprowadziliśmy jego pełną digitalizację. , Przygotowywaliśmy się do rozpoczęcia pełnej działalności, a tu w marcu “zderzyliśmy się” z Covid-19. Start dla banku to nie jest tylko kwestia uruchomienia aplikacji, bo to nastąpiło już w marcu. Jest to też kwestia wsparcia marketingowego, kampanii reklamowych. Mieliśmy szczęście, że nie pandemia nie dopadła nas w środku kampanii, która nie uwzględnia kryzysu. Zdążyliśmy zatrzymać akcje marketingowe. “Zamroziliśmy” koszty na czas pandemii. Ale przede wszystkim zadbaliśmy o miejsca pracy. Żaden nasz pracownik nie stracił pracy. Nikomu nie zredukowaliśmy wynagrodzenia. Obniżyliśmy koszty, w tym koszty współpracy z firmami outsourcingowymi. To, co musieliśmy zrobić, żeby ochronić naszych pracowników. Dzięki temu, że mamy bank w chmurze, mogliśmy natychmiast wszystkich „wysłać do domów”, połączyć się z nimi w sieci i po nowemu zorganizować pracę. Mogliśmy bez najmniejszej przerwy obsługiwać naszych klientów. Wykorzystaliśmy czas pandemii, żeby zdalnie wykonać wszystkie prace, które zaplanowaliśmy na później. Przyśpieszyliśmy np. pracę nad procesami udzielania przez nasz aplikację kredytów z zabezpieczeniami. Dla mnie “lockdown” był naprawdę okresem wytężonej i efektywnej pracy.

Rozmawiała Krystyna Romanowska

Samotny jak właściciel…

Lądowanie z planety Sukcesu i Optymalizacji na planecie Brak Zysków jest bolesne.

Tym bardziej, że w czasie lotu jest się zupełnie sam, bo współpracownicy odmówili towarzyszenia w tej podróży – mówi Robert Krool, mentor, przedsiębiorca, pedagog, dyrektor programowy Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, organizowanym przez Langas Group.

rozmawia Krystyna Romanowska

 

To piąty kryzys ekonomiczny, w którym Pan bierze udział. Jest w nim coś szczególnego?

Rozmiar. Ale także wymiar społeczny i pedagogiczny. Dojmująca samotność właścicieli firm, którzy teraz właściwie muszą skupić się na „odzyskaniu właścicielstwa”, czyli panowania na sytuacją. Planeta, na której żyli – planeta Optymalizacji i Sukcesu właśnie została zmieciona przez asteroidę COVID-19 i zamieniła się w planetę Braku Zysku, by nie rzec Braku Gotówki. Sukces ma to do siebie, że powoduje zaćmienie umysłu. Właściciele zajęci do niedawna wyłącznie konsumpcją i pompowaniem dobrobytu, nie mieli pojęcia, co się dzieje w ich firmach.

Przychodzą i mówią wprost: „Panowie, pomóżcie zrozumieć, bo zostaliśmy całkiem sami”. Od ćwierćwiecza powtarzałem właścicielom, z którymi pracuje: „Im bardziej w górę, tym bardziej samotnie”. Im się wydawało, że zespół będzie właściciela wspierać. Nie będzie. Iluś właścicieli usłyszało od swoich pracowników, że sumienie im nie pozwala przyjść do pracy, czy zgodzić się na zmiany, bo przecież to działanie na ich zgubę. Z dream teamu, wspaniałego zespołu, który właściciele myśleli, że mają – zostały wióry. Zaś realny konflikt interesów istniał zawsze, jak w banku, pomiędzy: działem ryzyka, a sprzedażą. Do tego cała sytuacja kryzysowa nie dotknęła tylko sfery ekonomicznej, jak w minionych kryzysach, lecz sięgnęła najgłębszych lęków i dosłownie całej piramidy, oklepanego Maslowa…

A to nie jest wina właścicieli, że nie skompletowali sobie zespołu naprawdę godnego zaufania?

Oczywiście, ma Pani rację, że połowa odpowiedzialności spoczywa na właścicielu, który upajał się fantazmatyczną sytuacją: mam wspaniałych ludzi, którzy pójdą za mną w ogień.  To była nader często bajka na miarę oddania w ramach optymalizacji kosztów wszystkiego – produkcji strategicznych dla bezpieczeństwa firmy, towarów – Chińczykom…

 

Co robicie, kiedy przychodzą do was osamotnieni właściciele?

Lekko upraszczając – pokazujemy podczas wstępnej rozmowy slajdy: z 2002 roku, kiedy ogromny kryzys spowodowany falą upadłości w zachodniej Europie, dotarł do Polski po wydarzeniach z 11 września 2001; albo z 1992 roku, kiedy z powodu kryzysu na rynku finansowym w Wielkiej Brytanii osiwiałem, jako młody i niedoświadczony jeszcze doradca inwestycyjny w jedną noc.

Niestety, właściciele – nie wszyscy, ale zbyt wielu – odpłynęli, pogubili się, utracili…  właścicielstwo. Przez lata byli mamieni zdaniem kluczem: „optymalizujemy procesy, optymalizujemy koszty, jesteśmy zwinni”. A okazuje się np., że przez kilka lat spółka nie była w stanie otworzyć sklepu internetowego, bo uważała, że wystarczy jej marka i sklepy stacjonarne. W ciągu jednego miesiąca, przychody spadają ze150 milionów dolarów do zera. Właściciel zaczyna się zastanawiać: „zaraz, ale dwa lata temu wydaliśmy 1,5 miliona na sklep internetowy i gdzie on jest?” Nie ma go… bo to nie leżało w interesie zarządzających kanałem sprzedaży sklepami!

 

A gdzie są w takim razie prezesi i zarządy spółek?

Suto opłacani prezesi i zarządy spółek zarabiający po półtora-trzy miliony złotych rocznie rozkładają bezradnie ręce i mówią: „kryzys zaskoczył wszystkich”. A nawet ich przerósł. I nie wiedzą, co robić.

Oczywiście, są odstępstwa od tej reguły, ale generalnie nie byli przygotowani. Od zawsze uważałem, że studiowanie marketingu i zarządzania nie ma sensu. I teraz to widać: ci ludzie nie mają żadnych konstruktywnych propozycji. A do tego opóźniają decyzje o jakichkolwiek zmianach, na rzecz nadziei, że zaraz wszystko wróci do poprzedniego stanu.

I taka też staje się strategia spółki…

 

Zaraz, a co robił przez te wszystkie lata właściciel, że nie wiedział, co się dzieje w firmie. Czym się zajmował?

Konsumpcją. Rekordową. Miliardową. Bez umiaru. Nazywamy to urojoną obfitością…

Wśród pedagogów mamy powiedzenie: „jeżeli diabeł nie może uczynić cię złym człowiekiem, to uczyni cię człowiekiem mocno zajętym”. Byli zajęci nie tym, co trzeba i nie tym, co jest kluczem do przeżycia.

W serialu o carycy Katarzynie na HBO jest scena, w które dworacy mówią do niej: „Niech wasza carska wysokość nie wychodzi do chłopstwa i nie próbuje z nimi rozmawiać, bo jak się zorientują, że Pani nie zna rosyjskiego, to może być niebezpieczne”.  Ona się do tego stosuje. Tu jest podobnie. Właściciele większości spółek byli trzymani w wieży z kości słoniowej. Ufali temu, co mówili im prezesi. I byli tym bardzo, bardzo mocno zajęci…

 

Byli ufni czy głupi?

Ufni. Ten kryzys obnażył, że w wielu firmach nie ma gry zespołowej – zarządy grają na siebie i chronią swoje silosy. Nie było żadnych symulacji pod ewentualne schronienie na okoliczność kryzysu, nie istniały warianty kosztowe, scenariusze decyzji itd. Błędem szeregu właścicieli jest tworzenie związku z zespołem, ale symbiotycznego z zarządem spółki. Sytuacja ta wynika między innymi z błędów w procesie edukacji i nierozróżniania ról właścicielskich od zarządczych. De facto wśród wszystkich firm, nad którymi pracujemy, znalazło się może dwóch członków zarządu, którzy mają koncepcję dla właściciela i dla spółki – są oddzielne – na 3 ruchy do przodu, co zrobić i co chronić w tej trudnej sytuacji. W pozostałych przypadkach zarządy spółek nie potrafią wyprzedzić rozwoju sytuacji, raczej nadmiernie reagują, „zabijając” dostawców i wartościowych specjalistów. Nie wiedzą, co chronić, co jest wartościowe i nadmiernie reagują wobec wszystkich i wszystkiego.

Kryzysy zawsze obnaża, że zarząd i właściciel reprezentują zupełnie normalną sprzeczność interesów. Zarządom zależało na tym, żeby opóźnić reagowanie na kryzys, bo nikt nie chciał tracić dobrych pensji i całego szeregu benefitów z miesiąca na miesiąc. Między innymi ten wątek strategiczny – schron na czas kryzysu oraz kalkulacja scenariuszy 3 ruchy do przodu – będziemy pokazywać i dyskutować podczas Dialogu Liderów 2020. Oczywiście, właścicielstwo to moja linia specjalizacji i praktyki, zaś inni eksperci będą trzymać się swoich kompetencji i doświadczeń. Obszary dyskusji podczas Dialogu Liderów 2020 dotyczyć będą na przykład nowych kryteriów wyceny przedsiębiorstw, też w ujęciu wymogów stawianych inwestorom w związku ze zmianami klimatu, ewolucji systemów prawnych i korelacji systemów w środowisku regulacyjnym, a także trwałych zmian społecznych lub monitoringu zdrowia i technologii z tym związanych.

 

Co mówią właściciele? „Zawiodłem się? Nie wiedziałem, że tak będzie? Gdybym mógł odwrócić czas, zrobiłbym to wszystko inaczej?”

W początkowej fazie panuje niedowierzanie. Myśleli, że to chwilowy zły sen. Że się obudzą i za trzy dni wszystko się zmieni. Po tygodniu widać rodzącą się wściekłość. My ją nazywamy „gniewem duszy”. Ten gniew był nawet wcześniej, ale ukrywano go skrzętnie tym, że są pieniądze, że można iść do restauracji i wydać 30 tysięcy na drogie wina. Między 6 a 7 tygodniem zapadają ciężkie decyzje – najlepsze z tych złych, jakie można podjąć.

 

Co wybierają?

Wybierają lepsze zło, które rokuje najwięcej szans na przetrwanie. Generalnie, wszyscy decydenci są obecnie w takiej kategorii wyborów. Wybieramy pomiędzy większym, a mniejszym złem… każdy z nas, kto podejmuje obecnie trudne decyzje, nie będzie z tego powodu miał się czym chwalić. Proszę pamiętać, że decydentów vs. reszta ról w społeczeństwie, jest jak 1 do 100. Zatem fanów, zwolenników i kibiców nam te obecne decyzje nie przysporzą… trzeba więc naprawdę dobrze wiedzieć: co jest wartością i co chronimy, a co odpuszczamy – od teraz?

 

Zwalniają ludzi.

Nie tylko. Chodzi o ochronę najbardziej wartościowych zapasów/zasobów i pożegnanie się z zasobami, które nie rokują na przyszłe przyrosty, które na pewno będą. Przetrwanie jest kluczowe.

Razem z mecenasem Rafałem Olesińskim robimy zdalne warsztaty dla osób chcących odzyskać właścicielstwo w swoich firmach, z podejmowania decyzji w sytuacji kryzysowej. Nasza pierwsza rada brzmi: „zachowujcie się tak, jak zachowywaliście się podczas pierwszego, drugiego lub trzeciego roku budowania swojego biznesu”. Czyli odkładacie na bok Excela, bierzecie notatnik i zapisujecie najważniejsze dla was liczby. De facto wartości. Część z ludzi robi wielkie oczy: „Jak to? Przecież dawno tego nie robiliśmy”.

Tak, to jest właśnie utrata instynktu samozachowawczego – bezwzględne zaufanie ludziom, którym nie powinno się ufać. Zaufanie zawsze musi odpowiadać pytanie: do jakiej kwoty? I do jakiego… miejsca po przecinku? No bo jeśli lekarz, któremu płacę interesuje się moim zegarkiem, to gdzie jest mój instynkt…?

Dodatkowym wątkiem jest – co też dziwne, że nie obudziło instynktu, a powinno – iż skala przedsiębiorstwa doprowadziła do utraty radości z biznesu właściciela.  I tu pojawia się kolejny wątek z jakim chcemy się zmierzyć podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, mianowicie: jakie decyzje właścicielskie, nie tylko strategiczne będą na tapecie w latach 2020 – 25…?

 

Za duże firmy przestają cieszyć?

Tak. Podobnie, jak fakt, że nie liczą się udziały w rynku, tylko rentowność. Podam przykład: od dwudziestu lat pracuję z kilkoma właścicielami, którzy mają firmy produkcyjne. Nie robią przychodu więcej niż 50 mln rocznie. Dlaczego? Bo wiedzą, co z tymi pieniędzmi zrobić! Znają problemy i co bardzo ważne: nie chcą stracić radości. Udziały w rynku im tej radości nie zapewnią.  Rozsądnie wyliczyli, że mają wariant b oraz c na okoliczność kryzysu, ale co ważne: jeżeli zacznie robić więcej – spadnie mu rentowność. Zaraz potem bezpieczeństwo, zdolności do substytucji kadrowej itd.

Trzecia sprawa, której się muszą nauczyć teraz właściciele firm, to przetrwanie, a nie troska o utrzymanie kosztów czy wizerunku za wszelką cenę. Temu miały służyć pieniądze, tzw. poduszki finansowe, których w większości firm po prostu nie ma. Zamiast oszczędzać, budować realne wartości, powoływano do życia fałszywie dodatnie inwestycje. Finał: przedsiębiorstwo przez dwa tygodnie nie ma wpływów i musi się zamknąć. Jak to możliwe, że przedsiębiorca, prowadzący od 15 lat restauracje, hotele, zakłady usługowe nie mają żadnej poduszki finansowej na 3 lub 6 miesięcy? Jak to możliwe, że bank pozostawił te kwestie bez obsługi, a opowiadał bajki o private bankingu?

Do tego jeszcze wrócimy… Ważną sprawą jest też świadoma zgoda na utratę prestiżu. Wizerunek, reputacja, „perspektywa orła, czy bociana” – wszystkie te rzeczy, którymi przejmowali się właściciele, należą do zamierzchłej, acz zabawnej, nowobogackiej historii. Kiedy dochodzimy z właścicielami do sedna sprawy, okazuje się, że największą radość sprawia im, jeżeli coś tworzą od podstaw, kiedy wchodzą w akty twórcze, kiedy budują od zera! Stąd w terapiach motywacyjnych dla osób z syndromem wypalenia, tak silna rekomendacja terapeutyczna w kierunku rękodzieła, florystyki, majsterkowania, ogrodnictwa, czy tańca towarzyskiego…. Oddzielnie właściciela od procesu wytwarzania, spowodowało u wielu, odspojenie od rzeczywistości, a nawet od wrażliwości na sprawy życiowe, rodzinne.

Co jeszcze przestaje cieszyć, a było widoczne, już podczas kryzysu w 2008 roku, to okazuje się, że ukrytym wrogiem właścicieli są … banki. Banki komercyjne, mówią im, ile mogą sobie wypłacić dywidendy, co mogą sprzedać, a czego nie mogą. Jaki jest tego skutek? Właściciele w tej chwili zaczęli wnikliwiej czytać umowy kredytowe. I co zauważają? To samo co frankowicze i ci przedsiębiorcy, co zostali naciągnięci na opcje walutowe w 2008 roku: bank to nie instytucja zaufania publicznego. To także drapieżny przedsiębiorca, a do tego nierzadko kreujący się reklamowo na przyjaciela, partnera, towarzysza podróży…

 

Bo wcześniej tego nie robili? Nie czytali…?

Nie, bo wszystko szło jak po maśle, więc nie potrzebowali. Zwykle, w starciu z bankami, okazuje się, że konieczna jest druga i trzecia konsultacja prawna. Bo dotychczasowi prawnicy, znowu kompletnie nie są przygotowani na decyzje kryzysowe. Banki nie są zainteresowane szybką zmianą. One chcą czegoś zgoła odmiennego – gwarancji i zastawów. A decyzje właścicielskie muszą być szybkie, bo koszty i konsekwencje rosną błyskawicznie, zaś przychody – nie.

 

Jakie emocje są między właścicielem a zarządem? Krzyk, wzajemne obwinianie się czy zimna rozgrywka?

W początkowej fazie należało do dobrego tonu, żeby się wydrzeć na prezesa. Ale prezesom i członkom zarządu też puszczały nerwy. Bo kredyt wzięty na rezydencję prezesa i jego leasingi na Bentleya, Lexusa, są bardzo nietrwałym pożytkiem. A do tego stanowią o jego samopoczuciu. A nawet w niektórych przypadkach o jego samoocenie.

Jednak najgorsze dzieje się wtedy, kiedy przestają się na siebie wydzierać. Bo wtedy zaczyna się zimna kalkulacja, z której wynika, z kim i kiedy należy się rozstać. Tak jak w związku – przychodzi moment, kiedy ktoś zaczyna być zimny. Niektóre rozstania powinny nastąpić wcześniej, ale rozpędzony biznes nie dawał powodów, żeby się z kimś rozstawać. Mam na oku doradczym 13 firm właścicielskich, w których członkowie zarządu (najemnicy lub posiadający udziały, otrzymane na tzw. kredyt) zarabiali rocznie po ok. 2 mln, za to, że zatrudniali armię „asystentów”, dzięki którym wszystko się samo toczyło w fajnej atmosferze. W normalnych czasach trudno jest zwolnić pracownika za to, że udaje pracę, jeżeli firma, kategoria, projekt jest zyskowny. W sytuacji kryzysowej, taki ktoś, kto umie profesjonalnie udawać – na pewno nie wykaże się szóstym zmysłem ratowania firmy, a co dopiero interesów właściciela… które są sprzeczne z jego interesem?

 

Jaka będzie nasza przyszłość? Co nas czeka w ciągu następnego miesiąca, dwóch? Czego się możemy nauczyć z tej całej historii? Ja, Pan, właściciel firmy,  najzwyklejszy Kowalski…? I czy podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, pokażecie to co skrywane…?

Zacznę od końca. Zaprosiliśmy do Sopotu wybitnych praktyków, analityków i dziennikarzy, by móc spokojnie i co bardzo ważne – w niedużym gronie – dyskutować przez pryzmat różnych punktów widzenia, a przede wszystkim doświadczeń. Dominantą, będzie jednak decyzja strategiczna lub właścicielska na lata 2020-25. I tak na przykład są to, „luzy & struktura” na okoliczność sytuacji kryzysowej, to podstawa spojrzenia na przyszłość. Spójrzmy na broń bojową. Ta sprawdzająca się w piachu, bagnie, wodzie morskiej itp. ma luzy. Ale co ważne – ma też bardzo trwałą strukturę. Nie jakąś projektową, zwinną, czy wirtualną.

Skoro więc firmy są ustawione na styk – wyoutsourcowane, „Just-in-Time” – i nie dysponują strategicznymi zapasami w kluczowych wartościach, to zmiana tej błędnej, acz popularnej strategii, została teraz wymuszona przez kryzys. Wcześniej, jak zauważyła ostatnio prof. Monika Kostera w rozmowie z Gazeta.pl, było to strasznie trudne. W kryzysach, od zawsze było widać, że w wielu miejscach, potrzebne są z góry zaplanowane strategiczne luzy – celowe przerosty zatrudnienia, zapasów, substytucji – to one są warunkiem koniecznym do przetrwania, gdy nadchodzi choćby mały kryzys. A co dopiero taki jak teraz.

Druga sprawa, to umiar! Zatem ostrożność i zdecydowanie większa uważność względem myślenia w kategorii projekty, start-upy. Bo to takie historie, które albo tworzą twardą strukturę, albo są tylko storytellingiem, czyli nadają się na Youtube. A mamy jeszcze hybrydy, które oszukują i kryzys je skutecznie obnażył. To firmy w których projektami zastępuje się strukturę, w ten sposób powstają strukturo-podobne wirtualne byty, który udają np. wódkę, ale de facto są tylko tanim substytutem, czyli napojem niegazowanym z domieszką spirytusu.

Przyszłość, jaka nadchodzi, będzie różnie postrzegana, bo mamy przygotowanych na nią, nieprzygotowanych i wielu przygotowanych wyrywkowo. Ich percepcja, ale przede wszystkim świadomość jest różna, a przepaście w tych różnicach, są w związku z tym olbrzymie.

Naradzam się z kilkoma właścicielami udanych start-upów z Izraela, oni wpisali w strategię właścicielską alarm kryzysowy 2 razy do roku, mają z góry upatrzone schronienia dla kosztów, kluczowych zasobów i co kluczowe, dla zapasów, o które dbają, troszczą się i… nie wierzą przedstawicielom banków. Chciałem przypomnieć wszystkim, że: niewiedza o kryzysach, skazuje na wkupywanie się w łaskę u obcych. Kto o tym zapomina, ten nie jest pedagogiem, a ideologiem.

Dialog Liderów 2020 w Sopocie jest 3 dniowym, merytorycznym spotkaniem max. 50 decydentów z problematyką decyzji strategicznych na lata 2020-25, czyli po obecnym kryzysie tzw. pandemii.

Osobiście Państwa zapraszam, wespół z całą Radą Programową i Gośćmi Specjalnymi.

Do zobaczenia w Sopocie!

Robert Krool

dyrektor programowy

Potem, czyli świat po pandemii

Streszczenie tez wystąpienia prof. Grzegorza W. Kołodki podczas seminarium Langas Group „Dialog Liderów 2020”

Pandemia koronawirusa, którą wstrząsnęła światem w 2020 roku, będzie kładła się na nim długim cieniem przez wiele lat. Stawia ona ludzkość w obliczu niebywałych wyzwań, które zbiegają się z innymi negatywnymi mega-trendami i nierozwiązanymi problemami gospodarczymi, społecznymi i politycznymi, w tym związanymi z bezpieczeństwem.

Ogromne następstwa i koszty pandemii – ludzkie i społeczne, gospodarcze i finansowe – poznamy dopiero ex post. Za uogólnianiem i uśrednianiem kryją się olbrzymie zróżnicowania; podczas gdy jedni nie tracą nic, inny tracą wszystko, czasami nawet życie.

Heterogeniczna post-pandemiczna przyszłość, w której w warunkach nieodwracalnej globalizacji oddziaływać wzajemnie na siebie będą różne systemy polityczno-gospodarcze, toczyć się będzie wieloma ścieżkami, przy czym relatywnemu osłabieniu ulegnie pozycja krajów wysokorozwiniętych.

  • Wzrosną napięcia na linii USA-Chiny, zmieniać będzie się geopolityka i geoekonomia.
  • Zaostrzy się konfrontacja między dążeniami do demokracji i autorytaryzmu, przekształcać się będzie synergia rynku i państwa.
  • Szczególnie niebezpieczne będzie obracanie się w ramach alternatywy dwu stron tej samej fałszywej monety: neoliberalny kapitalizm versus kapitalizm populistyczny.

Szanse na lepszą przyszłość stwarzać może sukcesywne przechodzenie do nowego pragmatyzmu. To strategia umiaru w gospodarowaniu oraz potrójnie – ekonomicznie, społecznie i ekologicznie – zrównoważonego rozwoju opierająca się na zarysie nowatorskiej, nieortodoksyjnej i holistycznej teorii ekonomii.

Pandemia to także pokoleniowe wyzwanie dla nauk społecznych, nie tylko dla ekonomii, stare myślenie bowiem niejednokrotnie okaże się nieprzydatne do analiz i wyjaśnień nowych sytuacji.

 

 

 

Prof. Grzegorz W. Kołodko jest profesorem zwyczajnym nauk ekonomicznych i wykładowcą akademickim, jednym z głównych architektów polskich reform gospodarczych.

W interdyscyplinarnych pracach naukowych zajmuje się polityką rozwoju, długofalowymi zmianami systemowymi oraz teoretycznymi i praktycznymi problemami globalizacji i transformacji posocjalistycznej. Autor koincydencji teorii rozwoju.

Wykładał na czołowych amerykańskich uniwersytetach: Yale, UCLA i Rochester, New York. Angażowany jako ekspert organizacji międzynarodowych, m. in. ONZ, Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego. Doktor Honoris Causa zagranicznych uniwersytetów.

W 1989 roku uczestniczył w historycznych obradach Okrągłego Stołu, a w latach 1989-91 był członkiem Rady Ekonomicznej Rady Ministrów. Jako wicepremier i minister finansów w latach 1994-97, dzięki głębokim reformom systemowym i nieortodoksyjnej polityce rozwoju, doprowadził Polskę do rekordowego tempa wzrostu w Europie oraz do członkostwa w OECD. Pełniąc to stanowisko powtórnie w latach 2002-03 ponownie wprowadził gospodarkę na ścieżkę szybkiego wzrostu i odegrał ważną rolę w integracji Polski z Unią Europejską. W sumie w czasie, gdy kierował polską gospodarką, PKB na mieszkańca wzrósł o jedną trzecią. Za zasługi dla kraju odznaczony przez Prezydenta RP Krzyżem Komandorskim Orderu Odrodzenia Polski.

26. sierpnia wystąpi jako keynote speaker podczas Dialogu Liderów 2020 – seminarium Langas Group poświęconego strategii firm w okresie kryzysu.