Ludzie rozwiązują problemy na dwa różne sposoby: albo logicznie pracują nad dowodami, albo rozwiązanie pojawia się w ich umyśle wraz z poczuciem, że odpowiedź jest właściwa.

Nazywamy to inspiracją, iluminacją, lub chwilą „o!”, a ostatnio coraz popularniejsze jest słowo insight. Praca z insightami może zaoszczędzić wiele pracy, a nawet zwiększyć produktywność, kreatywność i efektywność, ale umiejętność świadomego generowania inspiracji rzadko jest uwzględniany w opisie pracy lub sprawdzany podczas oceny managerów.

Do czego potrzebujemy insightów?

Większość problemów biznesowych jest złożona i ma więcej zmiennych, niż nasza pamięć robocza może jednorazowo pomieścić.

Na przykład: myśląc o tym, jak poprawić zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie problemów, musisz wziąć pod uwagę niektóre lub wszystkie z poniższych:

• jakość i umiejętności Twojego zespołu
• strategię firmy
• aktualnie „gorące tematy” w firmie oraz preferencje CEO i wielu innych interesariuszy
• wyniki badań i analiz, zarówno wewnętrznych jak zewnętrznych
• korelację ze wszystkimi innymi inicjatywami, które prowadzisz zarówno ty, jak cała firma
• posiadane zasoby.

Sam z pewnością możesz dodać co najmniej trzy dodatkowe czynniki do swojej wersji tej listy. Jednak wiesz, że wzmocnienie zaangażowania pracowniczego (np. poprzez „koła kaizen” czy programy inicjatyw pracowniczych) nie jest liniowym, racjonalnym problemem: nie ma jednej „właściwej” odpowiedzi.

Oznacza to, że nasze świadome zasoby rozwiązywania problemów nie są zbyt pomocne, gdy zajmujemy się tego rodzaju problemami.

Jak więc inaczej możemy rozwiązać te problemy?

Kiedy ludzie mają inspirację, mają również zastrzyk energii i nagrodę w postaci wyrzutu dopaminy w mózgu.

Znany konsultant biznesowy David Rock^[1] przez lata zapytał kilka tysięcy osób, w jaki sposób rozwiązują złożone problemy w swojej pracy. W rezultacie stwierdził, że do rozwiązania nie dochodzi poprzez analizę; odpowiedź zawsze pojawia się nagle, zwykle wtedy, gdy problem jest poza świadomością, kiedy zasypiamy lub budzimy się, podczas ćwiczeń, pod prysznicem lub w innych sytuacjach, gdy mózg nie jest zajęty.

Jednak rozwiązania przychodzą znacznie szybciej (i są skuteczniejsze), jeżeli nasz mózg „w stanie spoczynku” przypomina sobie o inspiracjach – bodźcach, które gdzieś zarejestrował, zaobserwował, przeczytał… Dlatego dla insightu tak ważna bywa właśnie inspiracja – po prostu skraca czas.

Czym jest ten insight?

Insight pojawia się w momencie przebłysku, oświecenia, gdy pojawia się innowacyjne rozwiązanie lub powstaje skojarzenie między nowymi danymi a istniejącą wcześniej wiedzą. I instynktownie wiesz, że to rozwiązanie jest poprawne.

Dzieje się tak, gdy mózg łączy niepołączone dotąd neurony. (Zwykle dzieje się tak, gdy jest cicho lub zastanawiasz się nad czymś zupełnie innym niż aktualny problem). Kiedy mamy insight (moment oświecenia), otrzymujemy zastrzyk energii i nagrodę w postaci dopaminy w mózgu, a proces ten trwale zmienia również mózg na poziomie fizjologicznym, tworząc trwałe nowe połączenia nerwowe.

Nie mówimy tutaj o ogólnej kreatywności – to proces, sposób myślenia i postrzegania. Insight różni się również od intuicji, która jest raczej wskazówką dotyczącą kierunku, w którym należy podążać, a nie całością rozwiązania.

Jak działają insighty?

Mark Beeman ^[2] jest prawdopodobnie najbardziej znanym i najbardziej szanowanym neurobiologiem pracującym nad teorią i praktyką insightu. Jego zdaniem proces generowanie insightu postępuje następująco:

• Następuje nieświadome przetwarzanie – różne rozwiązania same „przychodzą” do ludzi, gdy myślą oni o problemie inaczej, niż wcześniej (na przykład, gdy ktoś zadaje naprawdę mocne pytanie, „wywraca stolik” lub otrzymujemy mocną inspirację);
• Gdy umysł jest zrelaksowany – kiedy jesteś spokojny i w dobrym nastroju (pamiętaj o dopaminie stymulującej budowanie połączeń synaptycznych!)
• Pojawia się nagła odpowiedź – wtedy przychodzi rozwiązanie, z zaskoczenia, ale jesteś go pewna lub pewny; po prostu wiesz, że to zadziała.

Oto trochę więcej szczegółów na temat tych elementów oraz informacji o tym jak powstaje insight i jak można stworzyć dla niego optymalne warunki.

Nieświadome przetwarzanie

Badania dr. Beemana wskazują, że insight obejmuje połączenia między stosunkowo niewielką liczbą neuronów.

Insight jest często dawno zapomnianym wspomnieniem lub kombinacją wspomnień połączonych w nowy sposób. Wspomnienia te nie mają wielu neuronów łączących je ze sobą, dlatego potrzebujemy spokojnego umysłu, aby zauważyć nowe połączenia i insight, jakiego nam one dostarczają.

Mózg wie, jak rozwiąże problem na osiem sekund przed pojawieniem się świadomej odpowiedzi.

Bardzo zajęty umysł, który ma mało czasu na „przestoje”, swobodne błądzenie, ma tendencję do pomijania insightów.

Introspekcja

Beeman odkrył również, że insighty powstają, gdy patrzymy „poza szablon” (tzw. myślenie „out of the box”).

Nasza uwaga może być skupiona na zewnątrz (czytanie tego rozdziału) lub wewnętrznie (obraz został wygenerowany w twoim umyśle przez słowo na stronie).

Cały czas przechodzimy między tymi dwoma stanami. Kiedy ludzie generują insighty, ich myśli często „błądzą”, zamiast skupiać się na problemie.

Mark Beeman zarejestrował aktywność fal alfa w korze wzrokowej i słuchowej tuż przed momentem oświecenia (insightu), co wskazuje, że ludzie odcinają się wówczas od bodźców zewnętrznych, aby zaoszczędzić zasoby mózgu po to, by zauważyć insight.

Zrelaksowany, pozytywny umysł

Można przewidzieć której metody ktoś użyje do rozwiązania problemu, logiki czy insightu, na podstawie rodzaju aktywności w mózgu bezpośrednio przed przedstawieniem mu problemu. Mówi, że nasz stan psychiczny determinuje nasze podejście, a także nasze osobiste preferencje.

W podobnym badaniu Joydeep Bhattacharya z Goldsmiths i Bhavin Sheth z University of Houston ustalili, że mózg wie, jak rozwiązać problem na osiem sekund przed pojawieniem się świadomej odpowiedzi.

92-94% rozwiązań biznsowych generowanych na podstawie insightu było poprawnych w porównaniu z około 80% odpowiedzi uzyskanymi na podstawie analizy logicznej.

Sheth sugeruje, że może być może mózg wychwytuje zmianę sposobu myślenia, rozwiązanie (moment „o!”), zanim zdamy sobie z tego sprawę.

Niespodziewane rozwiązania

A zatem oto nieco sprzeczna ze „zdrowym rozsądkiem” (nieintuicyjna) sugestia nauki: jeśli chcesz mieć pomysł (insight), przestań próbować rozwiązać problem.

Charakterystyczną cechą problemów jest to, że w nich utykamy. Krążymy wokół danych i problemów i nie widzimy rozwiązania. Dzieje się tak, ponieważ mamy tendencję do fiksacji na małym zestawie rozwiązań.

Im dłużej myślimy o tym samym złym rozwiązaniu, tym bardziej fiksujemy nasz mózg na tym rozwiązaniu i tym trudniej jest nam wymyślać nowe pomysły. Insighty mają tendencję do pojawiania się, gdy ludzie się poddają, przynajmniej chwilowo.

Teoria hamowania Stellana Ohlssona wskazuje, że musimy świadomie zdusić myślenie o niewłaściwych rozwiązaniach, aby to te właściwe zwróciły naszą uwagę. Ponadto świadomy wysiłek mózgu wiąże się z dużą aktywnością neuronalną, co może zmniejszyć prawdopodobieństwo zauważenia cichych sygnałów insighu.

Dr Beeman odkrył również, że właśnie te niespodziewane rozwiązania (olśnienia) wydają się być najbardziej efektywne: 92-94% odpowiedzi opartych na insightach było poprawnych, w porównaniu z około 80% odpowiedzi uzyskanych w wyniku analizy logicznej.

Jak generować więcej insightów?

W oparciu o badania Beemana stworzyliśmy skrócony model, który pomoże Ci zapamiętać kroki w celu zwiększenia liczby i jakości insightów.

Pamiętaj jednak, że najpierw ważne jest, aby wprowadzić swój mózg w stan, który zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia wglądu: zrelaksuj się i wpraw się w dobry nastrój, oglądając zabawny film lub np. idąc na spacer (o ile to lubisz).

Przewodnik do generowania insightów

Konsekwencje praktyczne

Insight w organizacji

Jak to się wszystko ma do naszej pracy?

Kiedy rozwiązujemy problemy we współpracy z innymi osobami w pracy, zwykle robimy coś przeciwnego do tego, co nauka wskazuje, że będzie najskuteczniejsze.

Generujemy stresory: wyznaczamy sobie terminy, zbieramy więcej danych, przeprowadzamy burzę mózgów jako grupa… wszystko to wymaga dużo pracy w mózgu i utrudnia uzyskanie insightu.

Mamy również tendencję do zmieszania liczby proponowanych rozwiązań, gdy grupa dostosowuje się do konsensusu, zbiorowego myślenia. Dochodzi tu jeszcze problem hierarchii w grupie – z reguły zgadzamy się z tokiem myślenia lidera grupy (formalnego lub nieformalnego), nawet niewypowiedzianym.

Lepszym podejściem jest zdefiniowanie pytania w grupie, a następnie indywidualne umożliwienie mózgowi przetworzenia i rozwiązania problemu. Następnie grupa zbiera się, aby przejrzeć i uzgodnić rozwiązania.

Insight w praktyce

Insighty są przydatne w wielu obszarach pracy, zwłaszcza w procesie zmian i uczenia się (np. często są wykorzystywane w procesie generowania pomysłów na nowe produkty w oparciu o feedback od klientów).

By było to skuteczne, pamiętaj że:

• Wprowadzanie nowych pomysłów musi następować w odpowiednim kontekście dla danej osoby. Na przykład można powiązać budowanie kompetencji ze strategią lub osobistymi celami.
• Ważne jest zrozumienie aktualnego sposobu myślenia osoby i odpowiednie pozycjonowanie dostarczanych jej treści. W praktyce wszyscy ludzie będą mieli różne punkty wyjścia do procesu rozwiązywania problemu, dlatego ważne jest projektowanie dostarczanych im treści tak, aby były dopasowane do tych osób. Np. kompleksowe, mocna inspiracje przeznaczone dla bardziej doświadczonych menadżerów mogą być wręcz paraliżujące dla mniej doświadczonych pracowników, którzy odrzucą je jako „księżycowe”. Ważne jest także umożliwienie wykorzystania insightów pojawiających się w różnym czasie – musimy stworzyć przestrzeń do tego, aby nowe pomysły nie musiały być generowane „na akord”, bo to się po prostu nie zdarzy. Wymaga to na przykład facylitatorów, którzy rozumieją ogólne cele i potrafią myśleć samodzielnie, monitorować procesy kreatywne poszczególnych osób osoby, a następnie powiązać indywidualne pomysły. Facylitator procesu kreatywnego (np. moderator design thinking) musi także wiedzieć, kiedy pomysł już jest dojrzały do dalszego wykorzystania, a kiedy jeszcze pozostawić go do refleksji.
• Używanie „mocnych” pytań i inspiracji w celu uzyskania insightu, na przykład poprzez przedstawianie nowych i zróżnicowanych perspektyw, takich jak historie, osobiste anegdoty i przykłady z zupełnie innej branży.
• Niezbędne jest danie ludziom czasu na refleksję i pokazanie im narzędzi do aktywnej refleksji, zwłaszcza gdy interesariusze projektu lub organizacji uważają, że „ludzie muszą być zajęci”. Możemy korzystać z takich technik jak np. coaching w ruchu, który zapewnia wszystkie korzyści płynące z coachingu podczas chodzenia. Ruch wydaje się redukować zahamowania i uwalniać przestrzeń do myślenia.
• Projektowanie szkoleń czy warsztatów strategicznych obejmujących nocleg, na przykład od obiadu do obiadu następnego dnia. Zapewnia to uczestnikom naturalny czas na sen, o którym wiadomo, że usprawnia nawiązywanie nowych połączeń synaptycznych.

Insighty są ulotne, więc ważne jest uchwycenie ich gdy powstają i zakotwiczenie ich w mózgu. Spróbuj je wzmocnić, omawiając je, ustalając cele ich zastosowania, dostosowując je do bieżącej sytuacji lub do siebie lub wykorzystując metodyki insightowe poprzez włączenie ich do osobistych rytuałów lub elementów spotkań z zespołem.

[1] David Rock jest konsultantem i trenerem przywództwa, który doradza korporacjom na całym świecie. Autor książek Coaching with the Brain in Mind, Quiet Leadership i Personal Best, jest prezesem Results Coaching Systems, wiodącej globalnej organizacji konsultingowej i coachingowej. Jest członkiem rady doradczej międzynarodowej szkoły biznesu CIMBA oraz współzałożycielem NeuroLeadership Institute and Summit. Mieszka w Sydney, Australii i Nowym Jorku.

[2] dr Mark Beeman jest psychologiem zajmującym się neuronauką poznawczą insightu i twórczego poznania. Zajmuje się neuronalnymi podstawami przetwarzania semantycznego i naturalnego rozumienie języka, asymetriami mózgowymi i poznawczymi. Pracuje na Northwestern University w Illinois, USA.

Działy zajmujące się szkoleniami nagle znalazły się na szczycie agendy biznesowej: musieliśmy znaleźć sposoby na szybkie nauczenie pracowników zupełnie nowych kwalifikacji związanych z pracą zdalną. Musieliśmy też przeprojektować cały plan szkoleń, dostosowując go do zmienionych warunków i organizacji pracy.

To był co najmniej rok rewolucyjny, a dla wielu liderów edukacyjnych była to prawdziwa „jazda bez trzymanki”: wiele firm szkoleniowych znikło z rynku, inne się przekształciły w kierunku szkoleń online i blended learning, wystrzelił też rynek freelancerów, ale skurczył się rynek “mówców”.

Zwinność projektów szkoleniowych

Gwałtowne przejście wielu zawodów i branż na pracę zdalną (przynajmniej okresowo) wymagało natychmiastowego zbudowania nowych kwalifikacji (choćby technicznych) oraz zmiany dotychczasowych umiejętności całych zespołów pracowniczych, często rozproszonych i wielojęzycznych.

Jeszcze w 2019 roku plany szkoleń były oparte na zdiagnozowanej (mniej lub bardziej) luce kompetencyjnej i  powstawały z rocznym, lub nawet dwuletnim wyprzedzeniem. Pandemia pozbawiła nas luksusu czasu, a nowa wiedza powstaje szybciej, niż kiedykolwiek. Wydaje się, że wielomiesięczne planowanie doświadczeń szkoleniowych przeszło kompletnie do historii. Hasłem dnia jest znów zwinność, która zdominowała rozmowy o szkoleniach w 2021 r.

Zwinne metodologie uczenia się, które koncentrują się na prędkości, elastyczności i współpracy w kohorcie, są przyszłością L&D.

Podnoszenie kwalifikacji staje codzienną czynnością

Uczenie się w takcie pracy („training on the job” lub „in the flow of work”) staje się coraz wyraźniejszym trendem, szczególnie w szkoleniach produkcyjnych lub stanowiskowych, ponieważ coraz więcej menadżerów zaczyna sobie zdawać sprawę ze znaczenia integracji nauczania z pracą jako sposobu na rozwój przydatnych kwalifikacji. To jest, naszym zdaniem, zmierzch tradycyjnych szkoleń typu „usiądź i słuchaj”.

L&D staje się codzienną aktywnością, w której ludzie aktywnie angażują się w poszukiwanie wiarygodnych odpowiedzi na swoje pytania, a także w poszukiwanie wiedzy niezbędnej do zaspokojenia zarówno swojej ciekawości, jak i lepszego wykonywania swojej pracy.

Zamiast tego odpowiedzią na wyzwania post-covidowego świata szkoleń biznesowych jest znalezienie właściwe balansu między „wirtualną klasą”, szkoleniem stacjonarnym oraz doświadczeniami cyfrowymi (np. wykorzystującymi różne aplikacje wspierające rozwój), a także działaniami komunikacyjnymi, około-szkoleniowymi. Poszukiwanie optymalnego „miksu” dla każdej organizacji czy nawet oddzielnie dla każdej kwalifikacji będzie wysoko na liście celów każdej organizacji uczącej się w najbliższych latach.

Jednak chodzi o coś więcej, niż tylko osiągnięcie optymalnej mieszanki: obecnie każdy miks, nie tylko obejmujący kompetencje miękkie, musi też wspierać podwyższone zapotrzebowanie uczestników na interakcję społeczną, stąd tak wielka popularność nauczania kohortowego, opartego na interakcji między członkami grupy, na pracy zespołowej i wymianie doświadczeń.

Szkolenia oparte na danych

Być może najważniejszym i najdalej idącym trendem w szkoleniach na 2022 rok i kolejne lata będzie umieszczenie analizy danych o zmieniających się kwalifikacjach uczestników w głównym nurcie projektowania szkoleń biznesowych.

Główną korzyścią dla biznesu jest możliwość otrzymywania odpowiedzi na pytania o potrzeby kompetencyjne pracowników w takim czasie, aby dać działom L&D możliwość zrozumienia co ma aktualnie największe znaczenie dla biznesu i w związku z tym zaprojektowania optymalnego rozwiązania zarówno dla pracownika, jak i dla organizacji.

To są, naszym zdaniem, najistotniejsze trendy postpandemicznego rynku szkoleń profesjonalnych. Trendy, które dopiero nabierają znaczenia, ale z pewnością zmienią branżę L&D w najbliższych latach.

Podziel się z nami swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniami na ten temat: