Koronawirus postawił przed nami wszystkimi konieczność zredefiniowania kim jest lider. Ze “stacjonarnego” stał się nagle “wirtualnym” przywódcą.
Jak efektywnie dokonać takiej zmiany? Jak budować zespoły rozproszone? Jak utrzymywać efektywność współpracy w warunkach „home office”, jak przeprowadzać ludzi przez chaos i niepewność? Oto tylko niektóre z pytań, które wymagają od nas – liderów – natychmiastowej odpowiedzi i wdrożenia zmian. Bowiem w kryzysie i panice lider, który potrafi zarządzić sytuacją, jest na wagę złota.
Zespoły rozproszone
Badania pokazują, że przeciętny zespół rozproszony pracuje 30% mniej efektywnie niż zespół skolokowany, czyli przebywający w jednej przestrzeni. Dlaczego? Bo ludzie w zespołach zdalnych mniej ze sobą rozmawiają, mniej współpracują, trudniej jest im zsynchronizować pracę, wymieniać się informacjami, czy nawet ustalić spotkanie (szczególnie, gdy członkowie zespołu pracują w różnych strefach czasowych). Do tego dochodzi „home office”, a więc – rozpraszacze typu dzieci, pranie, gotowanie, naprawianie, brak wydzielonej przestrzeni do pracy, brak bezpośredniego nadzoru i czynników monitorujących postępy i efektywność, itd.
Dobry zespół jest jak organizm. Natomiast w zespole wirtualnym każda część zespołowego „ciała” znajduje się w innej przestrzeni geograficznej. Zadaniem wirtualnego lidera jest więc cały czas spajać zespół, wspomagać współpracę i ją koordynować, uruchamiać i usprawniać komunikację, wprowadzać normy, które będą powodować, że nasz zespołowy „Frankenstein” stanie się super bohaterem.
Budowanie organizmu zespołowego krok po kroku rozpoczyna się od mózgu. Mózgiem zespołu wirtualnego jest wizja, cele i role. O ile w każdym zespole jasność celów jest ważna, o tyle w zespole rozproszonym bycie „na tej samej stronie” jest KLUCZOWE.
Każdy członek zespołu potrzebuje “w nocy o północy” potrafić odpowiedzieć na następujące pytania:
- (wizja) po co robimy w zespole to, co robimy
- (cele) jaki efekt chcemy osiągnąć
- jakie zadania przed nami
- kto, co i kiedy ma do zrobienia.
Kolejnym elementem budowania zespołu rozproszonego jest serce – czyli relacje i zaufanie w zespole. Ponieważ w zespole wirtualnym ludzie nie wpadają na siebie na stołówce, czy w kuchni, budowanie relacji trzeba wspomagać. Świat zwinnych metodologii dostarcza przywódcom niezliczonych do tego narzędzi. Wystarczy sięgnąć po narzędzia stosowane podczas tzw. spotkań Retro (Retrospective Meetings – spotkania coachingowe w metodologii zwinnej SCRUM). Budowanie relacji i zaufania to nie kwestia HR-owych wymysłów. To się opłaca – nie bez kozery ekspert efektywności Steven Covey napisał książkę pt. „Szybkość zaufania” – im lepsze relacje zbudujemy w wirtualnym zespole, tym łatwiej będzie nam pokonywać komunikacyjne bariery, a współpraca będzie szybsza i efektywniejsza.
Szkieletem zespołu wirtualnego są normy. Sztuczny organizm, którym jest rozproszony zespół potrzebuje ustalenia wartości i codziennych norm zachowania (kiedy się spotykamy, jak informujemy o problemach, jak egzekwujemy pracę, czego nie tolerujemy, itd.). W zespołach stacjonarnych normy tworzą się same – niejako przy okazji wzajemnych interakcji. W przypadku, gdy od współpracowników dzieli nas wiele kilometrów, trudniej jest ustalić / stosować zasady. Zadaniem lidera jest zapewnić, że normy powstaną i zostaną wdrożone.
Mięśnie zespołu wirtualnego to rytuały. Nasz „Frankenstein” do dobrego funkcjonowania potrzebuje porządku, powtarzalności i prostych rytuałów, które będą go spajać. Mam na myśli takie sprawy, jak codzienne stand-upy (czyli krótkie spotkania planistyczne rodem ze SCRUMa), regularna dystrybucja i rozliczanie zadań, sesje feedbackowe, wspólna wirtualna kawa/lunch, wspólne uczenie się (tzw. „pigułki wiedzy”, itd.).
Na koniec układ krwionośny – czyli komunikacja i zarządzanie przepływem pracy. Do tego potrzebujemy narzędzi zarządzania pracą zdalną. Moje ulubione to MS Teams, Trello, Clickup, Monday.com, Asana. Zespoły zwinne korzystają często z oprogramowania JIRA.
Jak wybrać oprogramowanie do zarządzania pracą i komunikacją?:
- Po pierwsze dopasuj system do zespołu, a nie odwrotnie. Nie stosujcie programu JIRA tylko dlatego, że to modne i fajnie się na mieście pochwalić, że pracujemy na tej platformie. Jeśli w Waszej specyfice sprawdza się What’s up albo Zoom – to super.
- Kamera, kamera i jeszcze raz kamera. Zgodnie z powiedzeniem: „czego oczy nie widzą, tego sercu nie żal” – komunikacja zespołowa bez kamer jest bez sensu i NIE DZIAŁA. Dlaczego? Bo tracimy mnóstwo niewerbalnych sygnałów, bo nie mamy wspólnej „wizji”, bo się nie skupiamy na zespole, bo w czasie telekonferencji bez kamer ludzie piszą maile, gotują obiad, prasują, malują paznokcie, grają w gry, itd. – kreatywność ludzka w tym względzie nie zna granic.
- Prostota. Nasz Frankenstein potrzebuje prostych i jasnych komunikatów: co ma zrobić, jak kiedy, co robią inni, co działa, co nie działa. Im prościej tym lepiej.
- Kanban. To tablica, której koncepcja pochodzi z systemów leanowych, stosowanych powszechnie na produkcji, która de facto sprowadza się do prostej tabeli pokazującej przepływ pracy, zadania, odpowiedzialności, wyniki, itd. Kanban pozwala zespołowi wirtualnemu widzieć całość przepływu pracy. Wszystko jest transparentne – co jest do zrobienia, na kiedy, jak nam idzie praca, kto się obija, a kto jest przygnieciony ilością pracy, jakie mamy problemy, wyzwania, itd. To ogromnie ułatwia liderom pracę i zwiększa samodzielność, świadomość i i odpowiedzialność zespołów. Trello to proste oprogramowanie do zarządzania wirtualnym zespołem, które zostało oparte właśnie o koncepcję tablic Kanban.
Morale, czyli pozytywność ponad produktywnością
Przywództwo odbywa się w dwu zasadniczych wymiarach: produktywności i pozytywności. Produktywność to stworzenie przez lidera warunków do efektywności. Na produktywność składa się jakość stawianych celów, jasny podział ról, odpowiednie procesy, zarządzanie zasobami, itd. Pozytywność natomiast to morale, nastawienie ludzi, kultura organizacji. Na pozytywność składają się takie czynniki jak zaufanie, optymizm, współpraca. Przywództwo wymaga ciągłej pracy nad tymi dwoma wskaźnikami. I jednocześnie w czasach, gdy procesy przestają działać, cele muszą zmieniać się z dnia na dzień, a zasoby są rzadkie i niepewne, uwaga przywódców powinna być skupiona na pozytywności. Czyli na pewnej energii. Lucia Adams, specjalistka od start-upów w google twierdzi, że 90% sukcesu zależy od nastawienia ludzi. Jeżeli ludzie, którym przewodzisz nie mają energii, są przełączeni na tryb działania awaryjnego, ich mózgi uruchomiły tryb przetrwania: walcz, uciekaj lub udawaj trupa, szkoda pary na inwestowanie w produktywność. Najpierw trzeba zadbać o paliwo, czyli o morale.
Przywódca w czasach kryzysu musi być swoistym „Energy directorem” – wnosić do zespoły pozytywność i zarządzać nastrojami ludzi, czyli ich energią. Bez tego ani rusz. Daniel Goleman twierdzi, że praca nad pozytywnością jest jedynym kluczowym zadaniem dobrego lidera, nie tylko w czasach kryzysu.
Pamiętajmy, że kiedy pod wpływem stresu w ludzkim mózgu uruchamia się tryb przetrwania, odcina to umiejętności kreatywnego, konstruktywnego myślenia, zaufania i współpracy. A to są przecież kluczowe kompetencje w czasach kryzysu. Podstawowym obowiązkiem lidera w stanie epidemii jest wdrożenie narzędzi zarządzania pozytywnością. Czy potrafisz zarządzić stresem, emocjami, paniką? Czy wiesz jak uruchomić konstruktywną współprace?
Jeżeli w Twojej organizacji sytuacja już wymknęła się spod emocjonalnej kontroli, pamiętaj, że pierwsza zasada zarządzania ludźmi w panice brzmi:
- Wentyluj – pytaj ludzi o to jak się czują, badaj nastroje. Stwórz przestrzeń, by ludzie się wygadali, podzielili swoimi obawami
- Normalizuj – epidemia koronowirusa to nie jest coś, co zdarza się na codzień; ludzie często są zagubieni i nie radzą sobie, a wręcz wstydzą się swoich reakcji, myśli, emocji. Twoim zadaniem jest rozumieć w stopniu podstawowym procesy zachodzące w psychice człowieka przechodzącego przez kryzys, nazywać pojawiające się mechanizmy i tłumaczyć, że są normalne. Pomóż ludziom przejść przez ten czas z godnością i zachować twarz.
- Nie naprawiaj – jeśli pozytywność twojego zespołu/organizacji leży, pod żadnym pozorem nie stosuj propagandy, nie opowiadaj barwnych historii sukcesu, nie przechodź od razu do doradztwa czy działania. To tylko zwiększy frustrację. Wprawdzie w kryzysie czas jest na wagę złota, ale pochopne rzucenie się do działania bez zbudowanej pozytywności będzie falstartem.
Liderze – zarządź sobą
Prawda stara jak świat mówi, że najważniejszym narzędziem lidera jest… lider. Dlatego, drogi liderze, zadbaj najpierw o siebie. W samolotach procedury awaryjne mówią, by najpierw sobie nałożyć maskę tlenową zanim pomożesz innym. Sprawdź w jakim jesteś stanie emocjonalnym. Może Ty także działasz w trybie paniki, walcząc, broniąc status quo lub udając trupa? Na ile masz w sobie pozytywną, konstruktywną energię i czy Twoje baterie są na tyle naładowane, byś mógł poprowadzić swoich ludzi i swoją organizację przez burzliwe morze kryzysu?
Warto poznać narzędzia zarządzania własną odpornością, stresem i emocjami lidera. Ja polecam narzędzi i technologię budowania „antykruchości” opracowane przez naukowców z HeartMath Institute. Wykorzystują one 25 lat badań dotyczących koherencji serce-mózg, czyli budowania odporności w oparciu o potęgę współpracy serca i mózgu. Na początek jednak warto zrobić małą auto-diagnozę. Weź kartkę papieru i spisz wszystkie myśli, które masz w głowie odnośnie swojego zespołu, organizacji, sytuacji gospodarczej. Następnie przeprowadź ich audyt – na ile są to myśli pozytywne, budujące Twoją pozytywność, na ile będą one przekładały się na Twoją charyzmę, a na ile są to myśli pesymistyczne, chaotyczne, którym towarzyszą nieuporządkowane emocje. Samoświadomość własnego stanu lidera jest podstawą do efektywności w kryzysie.
Zmiana transformacyjna
Epidemia niesie nieuchronne zmiany – wielowymiarowe, nieprzewidywalne, transformacyjne. Dlatego skuteczne przywództwo oznacza, że musisz mieć zarządzanie ludźmi w zmianach w małym palcu. I to nie jakiekolwiek zarządzanie zmianą, ale zwinne zarządzanie zmianą. Zmianą, która odbywa się w środowisku VUCA (Volatility – zmienność, Uncertainty – niepewność, Complexity – złożoność, Ambiguity – niejednoznaczność). Lider w czasach kryzysu musi uwzględniać remedia na problemy czasu VUCA. Odpowiedzią na chaos kryzysu jest nowe, inne VUCA:
- Vision – wizja
- Understanding – zrozumienie
- Clarity – jasność
- Agility – zwinność.
Vision – buduj wizje, które będą angażowały. Przywódca zespołu wirtualnego potrzebuje charyzmy na miarę Martina Lutera Kinga. Spokojnie – charyzmy można się nauczyć. Niemniej jednak konieczna jest umiejętność takiego tworzenia i komunikowania wizji, by ludzie chcieli sami za tą wizją podążyć. Lider wirtualny nie może bowiem stać nad głową każdego pracownika i ciągle go motywować. Wirtualny lider musi umieć stworzyć tzw. „dependency net”, czyli w taki sposób zarażać wizją, by uruchomić ruch społeczny – to samo robił Martin Luter King, by owego dnia, gdy wygłosił swoje słynne przemówienie zgromadzić o umówionym czasie tysiące osób, a przecież do promowania swojej wizji nie mógł wykorzystać social mediów, ani nawet telefonu komórkowego. Potrzeba, aby wizje tworzone przez przywódców wirtualnych były tak jasne i namacalne, by dawały się łatwo operacjonalizować przez zdalne zespoły. Chcemy unikać mętnego języka – tzw. „języka dyrektorskiego” i sprawiać, by wizja była jak nawigacja GPS, czyli by jasno pokazywała:
- gdzie jesteśmy jako zespół czy organizacja
- gdzie jedziemy
- jaką drogą chcemy tam zmierzać.
Wirtualny lider potrzebuje uczyć się angażować ludzi na odległość, używając li tylko komunikacji. Wiele powstało na świecie modeli komunikacji angażującej. Niektóre bardzo dobre. Jednak w przypadku zespołów rozproszonych, często międzynarodowych, trzeba wdrażać te modele z wielką ostrożnością. Przykładowo, większość z angażujących modeli komunikacyjnych stworzonych na rynek anglosaski nie sprawdza się w Europie Środkowo Wschodniej z uwagi na specyficzną mentalność ludzi i dystans do władzy. Ale spokojnie – są na to sprawdzone rozwiązania.
Jasność i zrozumienie to krytyczne elementy sukcesu wirtualnego przywództwa. By to osiągnąć lider potrzebuje jasnego systemu komunikacji (wspieranego odpowiednimi aplikacjami i narzędziami i systemem spotkań), wdrożoną kulturą ciągłej informacji zwrotnej, testowania i usprawniania działań oraz systemem transparentnego monitoringu i egzekwowania efektywności.
Zwinność, czyli agile, to już nie jest moda – to jest konieczność. Zwinne podejście do pracy zakładające transparentność, ciągłą inspekcję zarówno efektów jak i procesów oraz ciągłą adaptację to sposób na przetrwanie w kryzysie. Metody takie jak lean, lean start-up, design thinking, spotify house, scrum i wiele innych oferują narzędzia, które mogą a nawet powinny zostać wdrożone przez wirtualnych liderów od zaraz, niezależnie od branży (dawno temu agile przestał być domeną tylko firm IT) i poziomu zarządzania w organizacji.
Lęki, niepewność, emocje, relacje
Jeśli sądzisz, że jako wirtualny lider unikniesz „użerania się” z ludzką stroną zarządzania – z lękami, obawami, niedopowiedzeniami, emocjami, konfliktami, relacjami, to mam dla Ciebie złą wiadomość. To znaczy, w świecie wirtualnym możesz rzeczywiście łatwo uniknąć tych tematów. Ale w ten sposób nie zaangażujesz ludzi, nie zbudujesz zespołu, możesz liczyć na wysoką rotację, nie wykrzeszesz z ludzi kreatywności. Zdalna praca z człowiekiem jest dużo trudniejsza niż w realnym świecie. Ale warto w nią zainwestować. O czym mówię? O rozmowach telefonicznych 1:1, o tym, żeby pytać ludzi o emocje, żeby ciągle mieć wyczulony liderski radar sprawdzający nastroje, wyłapujący obawy i lęki. Pamiętaj też, że poza ekstremalną sytuacją kwarantanny, zespół wirtualny potrzebuje od czasu do czasu spotkań w realu, nawet jeśli oznacza to konieczność przemierzenia tysięcy kilometrów. Make time for face time! Integracja, która dzieje się w realnym świecie będzie procentować na tygodnie, miesiące i lata wirtualnej pracy.
Kultura „Lider 2 Lider”
Członkowie zespołów wirtualnych z natury rzeczy potrzebują dużo więcej samodzielności, niż zespoły stacjonarne, ponieważ jego członkowie na co dzień działają sami. Stąd potrzebne jest tworzenie takiej kultury, w której członek zespołu wirtualnego jest de facto swego rodzaju przedsiębiorcą – wie jaki ma cel, jakie zasoby, potrafi podejmować decyzje. By osiągnąć tego typu kulturę w zespole, potrzebne jest wprowadzenie nawyków i rutyn, o których pisze David Marquet swojej książce „Zmień kurs”. Nawyków, które spowodują, że ludzie zaczną myśleć, że z biernych uczestników kultury typu: leader to follower” staną się liderami. Wtedy zamiast grupy ludzi, którzy czekają na Twoje instrukcje (żeby potem móc powiedzieć: „wiedziałem, że to nie zadziała”), nagle w wirtulanym zespole masz samych liderów, a Twoja rola ogranicza się do wyznaczenia biznesowego azymutu i koordynowania pracy. Jeśli udało się to komandorowi Marquetowi na nuklearnej łodzi podwodnej, to można to zrobić w każdym zespole. Wystarczy z uporem maniaka stosować komunikację, która wymusza branie odpowiedzialności. Proste, ale nie łatwe.
Jeden z moich coachee to człowiek, z którym zaczynałam pracować, gdy dostał do poprowadzenia swój pierwszy ogromny projekt inwestycyjny. Po kilku latach, gdy go spotkałam ponownie, miał pod sobą ponad 30.000 osób i wirtualny zespół bezpośrednio raportujących do niego dyrektorów. Gdy zapytałam go o to, jak idzie mu budowanie zespołu, powiedział: „Jest dobrze. Organizm zespołowy jest już samosterujący się, także spotykam się z moimi dyrektorami tylko po to, by wypić kawę i porozmawiać o wizji przyszłości.”. Takich wirtualnych zespołów sobie i Państwu życzę.
