Może i szkolenia sprzedażowe są od wielu lat podobne, ale nie muszą i nie powinny takie być, ponieważ sama sprzedaż w firmach bardzo się zmienia.
Najprostszym dowodem na to jest chociażby to, jak zmienia się postrzeganie relacji pomiędzy poszczególnymi działami w firmach. W przypadku sprzedaży najbliższą relacją, która funkcjonuje, jest związek sprzedaży z marketingiem. Jeszcze parę lat temu nikt nie zdawał sobie sprawy z tego, te dwa działy mogą ze sobą ściśle współpracować w jednym procesie, a dzisiaj – w dobrze poukładanym w biznesie – ciężko wyobrazić sobie, że jeden dział funkcjonuje bez drugiego.
Dlatego nasze szkolenia kładą nacisk na dwa różne aspekty sprzedaży, których często nie można odnaleźć w jednym programie: zarówno pracujemy zarówno na technikach sprzedaży, jak i przede wszystkim myśleniu o pracy handlowca w sposób bardziej strategiczny.
Chodzi o to, żeby handlowiec zdał sobie sprawę z tego, że sprzedaż to jest pewien ciąg powtarzalnych czynności, które warto weryfikować po to, żeby odkrywać te, które mają największe ROI, największy współczynnik zwrotu tej inwestycji.
Dzisiaj miałem spotkanie z klientem, który mówi, że inwestuje bardzo dużo czasu i pracy, a ROI z tej inwestycji jest bliskie zeru. Okazało się, że on nie ma pojęcia w ogóle co robić i jak robić, a to co robi, to robi dlatego, że gdzieś coś przeczytał, gdzieś coś widział i wydaje mu się, że tak jest dobrze. Handlowcy w dzisiejszych czasach bardzo często tak działają: na zasadzie pewnej intuicji, tego co mi się wydaje, tego co gdzieś widzieli, tego co się kiedyś sprawdzało. Natomiast to nie jest mierzone, nie jest planowane, nie jest strategiczne, tylko oparte o „wydaje mi się” albo o przyzwyczajenia. Handlowcy muszą uczyć się procesowości swojej pracy i dopiero na tę procesowość nakładać techniki wzmacniające sprzedaż.
Z pracą menadżera sprzedaży jest bardzo podobnie. Wielu menadżerów nie zdaję sobie sprawy z dwóch istotnych w swojej pracy rzeczy: dobry manager to nie jest dobry lider. Jesteś tylko dobrym liderem, to masz problem z wymaganiem i z egzekwowaniem od ludzi. Musisz ciągle się zastanawiać nad tym w jaki sposób motywować swój zespół, jak być pierwszym koniem pociągowym swojego zespołu. Bardzo wielu menadżerów ma problem polegający na tym, że jest zbyt „lidershipowa” a za mało osadzona w twardej biznesowej rzeczywistości. Z drugiej strony jest wielu menadżerów, którzy są z kolei zbyt mocno osadzeni w rzeczywistości biznesowej, a brakuje im lidershipu.
Najskuteczniejszym manager sprzedaży potrafi wyrażać te dwie kompetencje: z jednej strony jest świetnym liderem, który mobilizuje i motywuje zespół, pokazuje im że się da, a jednocześnie jest osadzony w swoich rutynach (które ja nazywam „powtarzalnikami”) czyli w mozolnej pracy analityczno-statystycznej, której celem jest pilnowanie tego, żeby handlowcy cały czas optymalizowali swoje działania po to, żeby wszyscy razem i każdy z osobna był jak najbardziej skuteczny.
Powiedział Pan, że handlowcy bazują na rutynie, na tym co im się sprawdza, na opanowanych już „trickach” sprzedażowych. Czy jest sens uczyć wyćwiczonych handlowców i pomagać im zmieniać swoje przyzwyczajenia, czy raczej trzeba zacząć od zmiany procesu sprzedażowego i dopiero później dopasowywać do tego nowego procesu handlowców?
Jest sprawa bardzo indywidualna. W wielu przypadkach jest to kwestia nie tyle zmiany tych rutyn, co ich udoskonalenia, albo zmiany grupy klientów, do których te rutyny będą pasowały bardziej.
Podam bardzo prosty przykład pewnego wyzwania, z którym mierzy się wielu handlowców:
„chce sprzedawać więcej, ale nie mam na to czasu”,
„chcę pozyskiwać nowych klientów, ale nie mam na to czasu”,
„chcę pracować z większymi klientami, ale nie mam na to czasu”.
No i teraz pojawia się pytanie: co się dzieje, że Ty nie masz czasu na sprzedaż?
Okazuje się, że w portfelu klientów każdego handlowca da się wyróżnić klientów i posegmentować ich na kategorie A, B i C, choćby na podstawie obrotów. Taka podstawowa segmentacja, którą należałoby zrobić, to obrót vs. wysiłek, jaki należy włożyć w to, żeby ten obrót wygenerować.
I za każdym razem wychodzi prawidłowość:
Klienci, którzy generują najmniejsze obroty w całej strukturze portfela są jednocześnie tymi klientami, którzy wymagają największej ilości pracy.
Bardzo wielu handlowców ma rutyny nastawione na obsługę niskokalorycznych klientów o bardzo wysokich wymaganiach. Zmianą w procesie sprzedaży, jaką należy podjąć, jest po prostu rozstanie się z takim klientem albo podjęcie działań w kierunku zwiększenia poziomu zaangażowania klienta we współpracę. Dzięki temu uwolnimy zasoby czasowe bądź – przy tym samym zaangażowaniu czasowym – wygenerujemy wyższe wyniki. Bardzo wielu handlowców nie robi takiej analizy, bo – jak wspomniałem wcześniej – opiera się na zasadzie „no tak jest i co?”
A ja mam wiele przykładów, gdzie tego typu działanie przeprowadzona z menadżerem i z handlowcem: 1) przenalizowanie portfela, 2) zaplanowanie kompletnej strategii, 3) zaplanowanie i zrealizowanie konkretnego działania na określoną grupę klientów doprowadziło do tego, że w ciągu dwóch miesięcy handlowiec z poziomu 1 200 tys. obrotu miesięcznego wskoczył na poziomie 1 700 tys. Wiązało się to z utratą prawie 30% klientów z portfela. Po kolejnym półtora miesiąca ten sam handlowiec napisał mi, że spełniło się jego wielki biznesowe marzenie: wygenerował ogród miliona złotych netto sprzedaży w ciągu jednego dnia.
Czy ta zmiana podejścia do sprzedaży jako właśnie do przedsięwzięcia procesowego, nadającego się do doskonalenia, czy to jest rekomendacja, którą równie dobrze może wdrożyć dział handlowy pracujący z klientami B2B i B2C, zarówno handlowiec „przemysłowy” jak i klient indywidualny, tak w sprzedaży bezpośredniej jak przez internet?
Każdy z tych biznesów będzie różnił się tym z jakich kroków ten „lejek sprzedażowy” powinien się składać. Trochę inne kroki będą w procesie w branży przemysłowej, a inaczej w sprzedaży w dyskoncie. Proces zakupowy w przypadku każdej grupy klientów wygląda inaczej.
Porsche (sprzedaż typowa B2C, klient indywidualny, kupujący auto dla siebie) kiedyś policzyło, że statystycznie proces dojrzewania klienta od pierwszego styku z marką do momentu decyzji zakupowej wynosi ponad 5 lat. A w przypadku dyskontu spożywczego proces zakupowy klienta wynosi kilkanaście sekund. Nie można mówić o tym, że w przypadku Porsche i w przypadku dyskontu lub w przypadku firmy IT zadziała dokładnie ten sam proces sprzedaży. Bo nie zadziała. Ale w jednym i drugim przypadku ten proces powinien być zrefowany właśnie po to, żeby zarówno handlowiec jak i cała firma wiedzieli jak krok po kroku poprowadzić klienta od pierwszego punktu styku klienta z marką do decyzji zakupowej.
Najlepszym punktem wyjścia do tego jest przeanalizowanie procesów zakupowych grupy docelowej. Powinno się bowiem dążyć do tego, żeby sprzedaż pokrywała się z procesem zakupowym grupy docelowej, odpowiadając temu, co potencjalnie dzieje się po stronie zakupowej, czyli stronie klienta.
rozmawiał: Jarosław Petz