Rekomendacja Z

Rekomendacja Z, dotyczącą zasad ładu wewnętrznego w bankach, została po długich konsultacjach wreszcie wydana przez Komisję Nadzoru Finansowego.

W pewnym sensie Rekomendacja jest „implementacją” wytycznych EUNB w sprawie zarządzania wewnętrznego (EBA/GL/2017/11) oraz Wytycznych EuNB w sprawie oceny odpowiedniości członków organu zarządzającego i osób pełniących najważniejsze funkcje (EBA/GL/2017/12). W istocie jednak dokument idzie nieco dalej, rekomenduje rozwiązania, które zdaniem KNF pomogą bankom uniknąć nieprawidłowych praktyk zwiększających ryzyko ich działalności.

Co ważne, Rekomendacja Z jest kolejnym dokumentem regulującym szeroko rozumiane internal governance banków, co oznacza, że ład wewnętrzny banków regulowany już jest poprzez:

  • Prawo bankowe,
  • Rozporządzenie Ministra Rozwoju i Finansów z dnia 6 marca 2017 r. w sprawie systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej, polityki wynagrodzeń oraz szczegółowego sposobu szacowania kapitału wewnętrznego w bankach (Dz. U. z 2017 r. poz. 637),
  • Zasad Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych wydanych przez KNF,
  • Dobre Praktyk Spółek Notowanych na GPW 2016 w przypadku, gdy bank jest spółką notowaną na GPW.

Dodatkowo, jak trafnie wskazuje Rekomendacja Z, wybrane kwestie są również przedmiotem innych Rekomendacji wydanych przez Komisję Nadzoru Finansowego, w szczególności:

 

  • Rekomendacji H dotyczącej systemu kontroli wewnętrznej w bankach
  • Rekomendacji M dotyczącej zarzadzania ryzykiem operacyjnym w bankach.

 

Wreszcie, ład wewnętrzny określają też Wytyczne Europejskiego Urzędu Nadzoru Bankowego:

 

  • Wytycznych EUNB w sprawie zarzadzania wewnętrznego (EBA/GL/2017/11) z 21 marca 2018 r.
  • Wytycznych EBA w sprawie oceny odpowiedniości członków organu zarządzającego i osób pełniących najważniejsze funkcje (EBA/GL/2017/12) z 21 marca 2018 r.
  • Wytyczne EUNB dotyczące prawidłowej polityki wynagrodzeń́, o których mowa w art. 74 ust. 3 i 75 ust. 2 dyrektywy 2013/36/UE, i ujawniania informacji zgodnie z art. 450 rozporządzenia (UE) nr 575/2013 (EBA/GL/2015/22) z 27 czerwca 2016 r., jak również inne standardy, np. zasady etyki zawodowej.
  • Wytyczne EUNB dotyczące zasad nadzoru nad produktami i ustaleń zarządczych dla produktów bankowości detalicznej (EBA/GL/2015/18) z 22 marca 2016 r.
  • Wytycznych EUNB w sprawie outsourcingu (EBA/GL/2019/02 z dnia 25 lutego 2019 r.

Można się więc pokusić, że ład wewnętrzny akurat w sektorze bankowym jest prawdopodobnie najbardziej regulowanym obszarem działalności.  Rekomendacja Z stara się jednej strony poprzez rozmaite rekomendacje ogólne, zebrać, uporządkować i ułożyć wedle pewnej wewnętrznej logiki, ogólne zasady i dobre praktyki wynikające z powyższych aktów normatywnych. W tym sensie stanowi nietypową, ale jednak swoistą regulację parasolową („umbrella regulation”), która skupia najważniejsze wymogi ładu korporacyjnego. Oznacza to, że podstawą wdrożenia Rekomendacji, na co banki mają czas do stycznia 2022 r., powinna być szczegółowa analiza luki, która pozwoli zidentyfikować zakres ewentualnego niedostosowania się banków do zaleceń i dobrych praktyk. Ogromna większość wymogów jest bowiem w bardziej lub mniej podobny sposób przez banki już dawno wdrożona, aczkolwiek zakres owego wdrożenia ex ante z pewnością będzie wymagał drobiazgowych poprawek.

Z drugiej strony nietrudno zauważyć, że Rekomendacja Z zawiera także zbiór dobrych praktyk, których próżno szukać w przywoływanych powyżej aktów normatywnych i nawet bez analizy luki wiadomo, że banki będą je musiały dopiero wprowadzić. Warto się kilku tym nowościom przyjrzeć bliżej.

Pełen tekst Rekomendacji Z znajduje się na stronie KNF

Oceny i przeglądy

Rekomendacja Z wymaga szeregu ocen i przeglądów, nie tylko jako pewien element czynności operacyjnych (ocena ryzyka, czy ocen zagrożeń przy outsourcingu), ale także odrębnych ocen i przeglądów wskazanych w poniższej tabeli:

Rodzaj oceny lub przeglądu Podmiot dokonujący oceny Rekomendacja szczegółowa
Ocena ładu wewnętrznego w banku i jego wdrożenia Rada nadzorcza Rek. 1.3
Ocena odpowiedniości członka zarządu, rady nadzorczej lub osoby pełniącej kluczowe funkcje Organy banku właściwe do podjęcia decyzji o obsadzie określonych funkcji lub stanowisk Rek. 7-8
Okresowa weryfikacja i ocena przestrzegania zasad etyki Zarząd Banku Rek 12.4
Ocena wpływu zasad wynagradzania na sposób zarządzania bankiem. Rada nadzorcza Rek. 15.4
Niezależny wewnętrzny przegląd zasad wynagradzania Brak wskazanej komórki – najbardziej pasuje komórka audytu bądź komórka compliance Rek 15.6
Roczny przegląd procedur wewnętrznych, w tym regularna aktualizacja polityki dywidendowej Brak wskazanej komórki Rek. 16.2

Najbardziej wymagająca wydaje się ocena odpowiedniości członka zarządu, rady nadzorczej lub osoby pełniącej kluczowe funkcje, albowiem na nią składa się szereg ocen składowych. Zaletą jest jednak to, że KNF przygotował specjalne wzorce takich ocen, z których można skorzystać. Pewne wątpliwości budzi roczny przegląd procedur wewnętrznych, w tym regularna aktualizacja polityki dywidendowej, albowiem do tej pory taki przegląd wszystkich regulacji wewnętrznych nie był dokonywany co roku.

Wydaje się, że można go jednak uwzględnić np. w ramach identyfikacji i oceny ryzyka braku zgodności bądź badań audytowych.

Konflikty interesów

Rekomendacja Z szczegółowo wskazuje na zakres podmiotowy dotyczący ról i stanowisk, które w kontekście relacji, umowy i transakcji z bankiem powinny być objęte konfliktami interesów. Co ważne wskazuje także na obowiązek zarządzania takimi konfliktami, w tym także na kluczowe mechanizmy kontrolne. Jednym z nim jest, wskazany w rekomendacji 13.4

odpowiedni podział obowiązków, np. powierzenie czynności będących w konflikcie w obrębie łańcucha transakcji lub usług, różnym osobom lub powierzenie odpowiedzialności za nadzór i sprawozdawczość w odniesieniu do czynności będących w konflikcie, różnym osobom.

W wersji podstawowej, jeśli transakcje lub usługi są ujęte w tzw. matrycy funkcji kontroli, wydaje się, że należałoby dokonać przeglądu matrycy pod kątem podziału na linie obrony i rozdzielenia właścicielstwa za mechanizmy kontrolne oraz niezależne monitorowanie poziome oraz pionowe. W wersji bardziej zawansowanej, zwyczajowo tworzy się tzw. matryce podziału obowiązków, w których wyraźnie zaznacza się, dlaczego osoby na danych stanowiskach czy pełniące dane funkcje nie mogą wykonywać danych czynności. Często wykorzystuje się w tym role przypisane w systemach IT.

Przykładem takiej uproszczonej matrycy jest tabela poniżej:

Proces Podproces Opis wykonywanych czynności Kto nie może ich wykonywać? Dlaczego
Bankowość detaliczna Obsługa depozytów Pracownik otwierający lokatę u klienta inicjującego w drodze telefonicznej Pracownik dokonujący weryfikacji u klienta inicjującego otwarcia lokaty drogą telefoniczną Ten sam pracownik nie może weryfikować samego siebie

Tak rozumiany konflikt interesów wynika z obiektywnych relacji między poszczególnymi funkcjami i stanowiskami w banku. Jednocześnie Rekomendacja Z wskazuje na pewne cechy subiektywne dotyczące poszczególnych osób pełniących określone funkcje i stanowiska, które także powinny być brane pod uwagę. Najwięcej wątpliwości wzbudza rekomendacja 13.5 wskazując na konflikt interesów będący wynikiem pokrewieństwa lub powinowactwa.

Zgodnie z tą rekomendacją

bank nie powinien dopuszczać do sytuacji, w których ze względu na łączące poszczególnych pracowników pozasłużbowe więzi niezbędna dla rzetelnego wykonywania powierzonych im zadań niezależność osądu i decyzji mogłaby być zagrożona.

Problem w tym, że na mocy poprzedniego stanu prawnego, wedle interpelacji GIODO danych o relacjach rodzinnych w tym kontekście nie powinno się przetwarzać. Powstaje więc pytanie, na ile jest to dozwolone po wejściu w życie RODO. Być może warto uzyskać interpretacje od Urzędu Ochrony Danych Osobowych.

Dodatkowo, zgodnie z rekomendacją 13.6

Rada nadzorcza i zarząd banku powinny zapewnić publiczne ujawnianie odpowiednich informacji dotyczących przyjętej w banku polityki zarządzania konfliktami interesów. Ujawnienia te powinny obejmować informacje na temat sposobu zarządzania przez bank istotnymi konfliktami interesów oraz konfliktami, które mogłyby powstać z powodu przynależności banku do grupy lub transakcji zawieranych przez bank z innymi podmiotami w grupie.

Należy podkreślić, że nie oznacza to publicznego ujawniania konfliktów interesów, ale jedynie wskazania rodzajów możliwych konfliktów sposobów zarządzania konfliktami, w tym wskazania podstawowych mechanizmów kontrolnych jak podział obowiązków, bariery informacyjne, wyłącznie z podejmowanych decyzji, czy dodatkowe szczeble zatwierdzenia transakcji. W tym sensie rozwiązanie to jest podobne do tego stosowanego na mocy przepisów tzw. obowiązków MIFID.

Co jednak ważniejsze, zgodnie z tą rekomendacją

Powyższe informacje, a także informacje o istnieniu w banku takich potencjalnych konfliktów oraz ich zakresie, powinny być także przekazywane do Komisji Nadzoru Finansowego – a w przypadku banku spółdzielczego lub banku zrzeszającego będącego uczestnikiem systemu ochrony, także do jednostki zarządzającej systemem ochrony.

Powstaje więc pytanie, czy oprócz Polityki zarządzania konfliktami interesów jako informacje o istnieniu w banku takich potencjalnych konfliktów oraz ich zakresie należy przesłać wykaz zmaterializowanych/zidentyfikowanych konfliktów interesów banku, czy może tylko wykaz sytuacji, w których wedle banku może istnieć konflikt interesów. Jednocześnie należy podkreślić, że Rekomendacja 13.6 odwołuje się do istotnych konfliktów interesów oraz konfliktów, które mogłyby powstać z powodu przynależności banku do grupy lub transakcji zawieranych przez bank z innymi podmiotami w grupie. Wydaje się więc, że jako minimum należy uznać, że informacje o istnieniu w banku takich potencjalnych konfliktów oznaczają informacje o konfliktach, które mogłyby powstać z powodu przynależności banku do grupy lub transakcji zawieranych przez bank z innymi podmiotami w grupie. Wobec tego Bank działający w grupie powinien przekazać do KNF informację o ewentualnym konflikcie interesów w grupie.

Sam KNF wskazał dwa takie przykłady. Pierwszy w przypisie nr 13 Rekomendacji Z w kontekście stosunku podległości i przepływu informacji w grupie oraz drugi w Rekomendacji 13.7.

Zgodnie z Rekomendacją 13. 7

Członkowie zarządu oraz osoby pełniące kluczowe funkcje w banku nie mogą pełnić dodatkowych funkcji w podmiocie zależnym lub innym podmiocie należącym do grupy, w której znajduje się bank, jeżeli mogłoby to negatywnie wpłynąć na efektywność wykonywanych obowiązków w banku, w szczególności nie gwarantowałoby poświęcania niezbędnej ilości czasu na wykonywanie funkcji w banku lub powodowałoby powstanie konfliktów interesów osłabiających niezależność osądu wobec funkcji pełnionej w banku.

Należy zauważyć, że w stosunku do wersji pierwotnej Rekomendacja 13.7 została w znacznym stopniu złagodzona. Kluczową przesłanką dopuszczalności jednoczesnego zasiadania w różnych organach i komitetach grupy jest poświęcenie odpowiedniej ilości czasu, co może być oceniane w ramach tzw. oceny odpowiedniości oraz brak konfliktów interesów. Typowym przykładem takiego konfliktu interesów jest uczestnictwo tej samej osoby w ocenie ryzyka decyzji biznesowej podejmowanej przez spółkę, w której władzach ta sama osoba zasiada (np. spółka córka banku)

Directors’ Pay Ratio

Całkowitą nowością w Rekomendacji Z jest ustalenie tzw. Directors Pay Ratio. Zgodnie z Rekomendacją 15.3

Bank powinien określić w zasadach wynagradzania w banku maksymalny stosunek średniego całkowitego wynagrodzenia brutto członków zarządu w okresie rocznym do średniego całkowitego wynagrodzenia brutto pozostałych pracowników banku w okresie rocznym.

Rekomendacja wspomina o średnim wynagrodzeniu, aczkolwiek nie podaje jaki to ma być rodzaj średniej (mediana, dominanta?). Wydaje się, że najbardziej popularna będzie średnia arytmetyczna. Jako że ma to być średnia członków zarządu, oznacza to, że średnia powinna być wyciągana z wynagrodzenia ich wszystkich. Dodatkowo Rekomendacja wspomina o całkowitym wynagrodzeniu, co oznacza wynagrodzenie stałe oraz zmienne za dany rok. Wobec tego bank powinien potrafić wycenić wynagrodzenie zmienne, co nota bene zwykle powinno być robione przy obliczaniu stosunku wynagrodzenia stałego do zmiennego na podstawie przepisów o wynagrodzeniach w bankach. Rekomendacja wspomina także o „pracownikach”, co należy rozumieć tradycyjnie co najmniej jako osoby zatrudnione na podstawie umowy o pracę. Powstaje pytanie, czy zaliczać do tej puli także osoby zatrudnione na kontrakcie menadżerskim, co też musi określić bank.

Rekomendacja wskazuje także, że ów stosunek wynagrodzenia powinien być ustalony na poziomie umożliwiającym skuteczne wykonywanie zadań przez pracowników banku, z uwzględnieniem potrzeby ostrożnego i stabilnego zarządzania bankiem. Jednoznacznie chodzi tutaj o sytuację, gdy wynagrodzenia pracowników zbytnio odbiegają od wynagrodzeń członków zarządu. Owa luka wynagrodzeń, znana w licznych badaniach pod nazwą „CEO pay worker gap” swymi rozmiarami różnie się nie tylko co do krajów, ale także sektorów. Wedle Rekomendacji kluczowe jest jednak wymóg potrzeb ostrożnego i stabilnego zarządzania bankiem. Wydaje się, że pewną podpowiedzią mogą być zlecane przez bank analizy wynagrodzeń w tych bankach, które najlepiej spełniają normy ostrożnościowe a także wymogów planów ciągłości działania czy generalnie wymogów ryzyka operacyjnego odnośnie zapewniania adekwatnych zasobów ludzkich minimalizujących te ryzyko.

Rekomendacja Z a zarządzanie ryzykiem

Stosunkowo wiele miejsca Rekomendacja Z poświęca zarządzaniu ryzykiem, aczkolwiek większość rekomendacji szczegółowych dotyczy zadań i obowiązków już wykonywanych. Rekomendacja Z utrzymuje, przyjęty w Rekomendacji H, podział mechanizmów na mechanizmy kontroli ryzyka (np. limity) oraz mechanizmy kontrolne dotyczące mechanizmów kontroli ryzyka (np. alerty wskazujące na przekroczenie limitu). W tym podziale limit jako mechanizm kontroli ryzyka oznacza więc pewną ilościową bądź jakościową  (przy ryzyku trudnomierzalnym) „wartość” progową, której nie powinno się przekraczać, zaś mechanizmy kontrolne z funkcji kontroli to wszystkie działania, które mają zapobiegać przekraczaniu limitowi, dokumentować i alarmować o jego przekroczeniu.

Sam fakt zakazu przekroczenia limitów został w Rekomendacji Z wskazany po raz pierwszy wprost. Do tej pory mógł być wyinterpretowany z § 15 ww. Rozporządzenia z dnia 6 marca 2017 w sprawie sytemu zarządzania…., zgodnie z którym  „W ramach kontroli ryzyka bank określa sposób postępowania w przypadku przekroczenia limitów …. sposoby wyeliminowania tego przekroczenia oraz środki mające na celu zapobieżenie takim sytuacjom w przyszłości.

Przytoczony §15 zastąpił analogiczny § 18 ust. 1 uchwały KNF nr 258/2011, zgodnie z którą „Bank określa sytuacje, w których dopuszczalne jest przekroczenie limitów wewnętrznych, o których mowa w § 17 ust. 1 oraz warunki akceptacji takich przekroczeń.”

Jak widać, od 2017 przekraczanie limitów wewnętrznych jest niedopuszczalne. Rekomendacja Z podąża tym tropem, a w rekomendacji szczegółowe 19.5 wskazuje, że „jednostki biznesowe raportują, w ramach systemu informacji zarządczej, odnośnie stanu bieżącego zarządzania ryzykiem, w tym zwłaszcza odnośnie zbliżania się do limitu lub przekroczenia, bądź niedotrzymania limitu.

Kluczowe wydaje się jednak ustalenie, co jest rozumiane w banku pod pojęciem „limitu” poza tym, że limit ma charakter mechanizmu kontroli ryzyka. Czy limitem jest limit na karcie kredytowej? Czy limitem są nieprzekraczalne wartości progowe dla pojedynczej ekspozycji kredytowej, czy dla ekspozycji dla całego portfela? Być może chodzi o limity, które wyznaczają nieprzekraczalny poziomy dla poszczególnych rodzajów ryzyka? Wydaje się, że bez tego określenia trudno będzie bankom wdrożyć Rekomendację, zwłaszcza że wspomniane jest także raportowanie odnośnie zbliżania się do limitu. Owszem, te swoiste pre-limity możliwe są w niektórych przypadkach, jak choćby popularne systemy świateł ostrzegawczych/alertów w ryzyku kredytowym, ale jak wiadomo rodzajów i limitów jest w banku multum. Z tego powodu najlepszym rozwiązaniem powinna być metoda top down approach, gdzie limity wyznacza się rozpoczynając od adekwatności kapitałowej idąc niejako w dół po poszczególnych ryzykach.

Całkowitą nowością jest nałożenie, zgodnie z rekomendacją 27.3, obowiązku uzasadnienia veta lub zmiany stanowiska podczas głosowania przez Chief Risk Officera oraz niezwłoczne poinformowanie o tym rady nadzorczej. Zgodnie z rekomendacją proces podejmowania decyzji w zakresie zarządzania ryzykiem można opisać na poniższym rysunku.

Proces podejmowania decyzji w zakresie zarządzania ryzykiem zgodnie z Rekomendacją Z
Proces podejmowania decyzji w zakresie zarządzania ryzykiem zgodnie z Rekomendacją Z

Z racji faktu, że rekomendacja 27.3 wskazuje na głosowanie CRO „w sposób odmienny, niż wstępnie zostało to zaproponowane w projekcie decyzji” oznacza, że w sprawach zarządzania ryzykiem, które są przedmiotem obrad powinno być już wyrażone pewne wstępne stanowisko, tudzież pewna rekomendacja dla zarządu ze strony komórek ds. zarządzania ryzykiem, często zresztą stanowisko zatwierdzone już przez Chief Risk Officera. W przeciwnym wypadku, trudno będzie wskazać, że CRO głosował „w sposób odmienny”.  Co ważne głosowanie odmienne od wstępnego stanowiska lub odmiennego w stosunku niż większość członków zarządu obejmuje także wstrzymanie się od głosu, co może być istotne dla rady nadzorczej oraz regulatora w ustalaniu zakresu odpowiedzialności za podjęcie określonych decyzji przez poszczególnych członków zarządu.

Rekomendacja Z a „małe weto” komórki ds. zgodności

Rekomendacja Z porządkuje też zasady dotyczące tzw. polityki wprowadzania produktów. Jedną z jej nowości jest mechanizm „małego weta” komórki ds. zgodności i komórki ds. zarządzania ryzykiem. Zgodnie z rekomendacją 29.5

W przypadku, gdy komórka organizacyjna odpowiedzialna za zarządzanie ryzykiem lub komórka do spraw zgodności, wyraża negatywną opinię co do zasadności zatwierdzenia nowego produktu lub znaczących zmian dotychczasowego produktu, rekomenduje się, aby decyzję o zatwierdzeniu podejmował zarząd banku (a nie powołany przez niego komitet). W przypadku zatwierdzenia nowego produktu lub znaczących zmian w dotychczasowym produkcie przez zarząd, zarząd niezwłocznie informuje o tym radę nadzorczą, wraz ze wskazaniem powodów, dla których nie uwzględnił opinii w/w komórek.

Dla tych banków, dla których bez pozytywnej opinii komórki ds. zgodności oraz komórki ds. zarządzania ryzykiem, żadnej produkt nie mogą zostać wdrożone, rekomendacja 29.5 może się wydać wręcz złagodzeniem pewnych standardów. Wydaje się jednak, że Rekomendacja wskazuje tu pewien standard minimum, wedle którego swoiste weto ww. komórek drugiej linii obrony, może zostać przełamane jedynie przez zarząd i to przy obowiązku poinformowania o tym rady nadzorczej.

Pojęcie produktu należy rozumieć szeroko, a więc także jako usługi, nawet jeśli nie zostało to wskazane wprost. Pewne trudności interpretacyjne mogą wywoływać sytuacje, gdy ww. komórki nie tyle dokonują zatwierdzenia danego produktu, co jedynie oceniają poziom ryzyka, a decyzja zostawiano zostaje komitetowi bądź zarządowi. W takich przypadkach wydaje się, że przydatnym rozwiązaniem byłoby wskazanie na akceptowalny pozom ryzyka, zaś ocena ryzyka przekraczająca ten poziom (np. poziom niski ryzyka braku zgodności) mogłaby być traktowana analogicznie do braku zatwierdzenia.

Compliance według Rekomendacji H KNF

Od ponad dekady coraz głośniej jest o compliance, które chyba już na dobre zagościło w polskich korporacjach, zwłaszcza tych z sektora regulowanego. Wciąż jednak brakuje jednego wspólnego standardu dla całego obszaru compliance, jakim dysponują chociażby audytorzy wewnętrzni w postaci standardu IIA.  Stąd rozmaite próby ujęcia compliance w pewne ramy, dające się zaadaptować do poszczególnych sektorów i uwzględniające ich specyfikę. Taką próbą jest właśnie Rekomendacja H dotycząca systemu kontroli wewnętrznej w bankach wydana przez Komisję Nadzoru Finansowego w 2017 roku.

Założeniem Rekomendacji H, co widać chociażby po dokumentach przywołanych we wstępie, jest w pierwszej kolejności usystematyzowanie rozwiązań compliance w sektorze bankowym. Jednocześnie wydaje się, iż rozwiązania te mogą być odpowiednio zaadaptowane do innych sektorów czy spółek, w tym nie tylko do sektora komercyjnego, ale nawet publicznego.

Rozwiązanie przyjęte w Rekomendacji H stara się uporządkować odwieczny problem compliance, to znaczy odpowiedzieć na pytanie, na ile compliance przynależy do kontroli wewnętrznej, a na ile do zarządzania ryzykiem?  Przyjęto, że o ile formalnie compliance należy do szeroko rozumianej kontroli wewnętrznej (tzw. pierwszy filar compliance), o tyle do tej kontroli przynależy także wyodrębniony proces zarządzania ryzykiem braku zgodności (tzw. drugi filar compliance). W ten sposób compliance w ramach tzw. funkcji kontroli niejako skierowany jest na przeszłość (wykrywanie niezgodności w czynnościach i procesach już wykonanych) a w ramach zarządzania ryzykiem braku zgodności także na przyszłość (przewidywanie możliwej niezgodności w momencie wejścia w życie przepisów).

 

Pierwszy filar compliance (funkcja kontroli)

W ramach tzw. funkcji kontroli (część B Rekomendacji H) system kontroli wewnętrznej rozumiany jest jako zbiór celów, które system ten ma zapewniać. Zapewnienie tych celów (tzw. celów ogólnych) jest niezbędnym warunkiem realizacji przez organizację własnych celów strategicznych. Innymi słowy, bank może realizować strategię, o ile w ramach systemu kontroli wewnętrznej zapewni:

  • skuteczność i efektywność działania banku
  • wiarygodność sprawozdawczości finansowej
  • przestrzeganie zasad zarządzania ryzykiem w banku;
  • zgodność działania banku z przepisami prawa, regulacjami wewnętrznymi i standardami rynkowymi.

Z punktu widzenia compliance najważniejsze jest zapewnianie zgodności działania banku z przepisami prawa, regulacjami wewnętrznymi i standardami rynkowymi. Oznacza to, że compliance staje się jednym z czterech najważniejszych celów systemu kontroli wewnętrznej. W jaki sposób dokonywane jest owe zapewnianie? Otóż Rekomendacja H zakłada, że zapewnianie zgodności możliwe jest tylko wówczas, gdy będziemy mieli wskazany „mechanizm kontrolny (zwłaszcza kluczowy) + jego niezależne monitorowanie”

Mechanizmy kontrolne rozumiane są zwykle albo jako zaszyte w procedurach czynności operacyjne zapewniające zgodność albo jako czynności sprawdzające wykonywane w ramach czynności operacyjnych. Mechanizmem kontrolnym może więc być np. rejestrowanie wypełnionego formularza zgody klienta na przetwarzanie danych osobowych (mechanizm kontrolny jako czynność operacyjna) albo sprawdzanie tego formularza przez pracownika (mechanizm kontrolny jako czynność sprawdzająca). Takie mechanizmy, w tym zwłaszcza mechanizmy kluczowe, powinny być zaszyte we wszystkich procesach, w tym zwłaszcza procesach istotnych. Ich rolą jest zaś zapewnianie zgodności z przepisami i standardami rynkowymi poprzez działanie prewencyjne, detekcyjne bądź korekcyjne.

Drugim elementem funkcji kontroli jest bliskie technikom audytowym i rewizyjnym czy tzw. kontroli funkcjonalnej następczej, tzw. niezależne monitorowanie.

Przedmiotem tego monitorowania jest zwykle skuteczności mechanizmu kontrolnego, a więc fakt, czy jest on wykonywany zgodnie z przypisaną mu rolą. W przypadku mechanizmów kontrolnych compliance, czyli tych, które mają zapewniać zgodność, chodzi więc o monitrowanie, czy są one prawidłowo stosowane. Biorąc pod uwagę powyższy przykład, jeśli mechanizmem kontrolnym jest formularz zgody na przetwarzanie danych osobowych, to niezależnym monitorowaniem jest sprawdzenie, czy został wypełniony. Jeśli zaś mechanizmem kontrolnym jest sprawdzenie formularza, to niezależnym monitorowaniem jest sprawdzenie, czy formularz był wcześniej w ramach mechanizmu kontrolnego sprawdzany.

Przy takim podejściu właścicielami mechanizmów kontrolnych compliance są niemal wszystkie komórki organizacyjne banku, a rolą komórki compliance jest projektowanie i niezależne monitorowanie przestrzegania tych mechanizmów. Tak przyjęte rozwiązanie ma tę zaletę, że komórka compliance nie odpowiada samodzielnie za zapewnianie zgodności, ale jedynie za to, że przetestowała przestrzeganie odpowiednio zaprojektowanych mechanizmów.

 

 

Drugi filar compliance

Drugi filar compliance (część C Rekomendacji H) polega na umieszczeniu w ramach systemu kontroli wewnętrznej odrębnego procesu zarządzania ryzykiem braku zgodności. Właścicielem tego procesu jest komórka compliance, aczkolwiek w procesie tym często uczestniczy cały bank. W Rekomendacji H KNF ryzyko braku zgodności zostało zdefiniowane jest ryzyko zaistnienia niezgodności, aczkolwiek na bazie Rekomendacji organizacje nie będące bankami mogą je definiować jako ryzyko sankcji za naruszenie przepisów i standardów. Istotą procesu zarządzania ryzykiem braku zgodności jest szereg następujących po sobie etapów wykonywanych cyklicznie.

Pierwszym z nich jest identyfikacja ryzyka braku zgodności polegająca na zidentyfikowaniu zdarzeń i przypadków, które mogą spowodować materializację ryzyka. W tym celu kluczowe jest zbieranie informacji z poszczególnych źródeł. Drugim elementem jest ocena ryzyka braku zgodności. Ze względu na fakt, że ocena ryzyka braku zgodności jest oceną trudnomierzalną, zwykle mamy do czynienia z samooceną prawdopodobieństwa i dotkliwości sankcji w przypadku zaistnienia niezgodności. Ocena zawsze powinna być zatwierdzona przez komórkę compliance.  Trzecim elementem jest kontrola, zwana też mitygacją albo ograniczeniem ryzyka. To najważniejszy, często jednak zbyt słabo opisany w rozmaitych metodykach etap. Rekomendacja H wskazuje na dwa podstawowe sposoby kontroli ryzyka braku zgodności. Pierwsze polega na zaleceniach, które wydaje komórka compliance innym komórkom (np. napisania nowej procedury, wdrożenia określonych mechanizmów). Drugi rodzaj kontroli to działania własne komórki compliance, jak choćby działania opiniujące, doradcze i szkoleniowe. Kolejnym etapem jest monitorowanie poziomu ryzyka braku zgodności, które polega przede wszystkim na sprawdzeniu, czy wydane zalecenia zostały wykonane. Ostatnim elementem jest raportowanie.

Jak widać Rekomendacja H wskazuje na pewne ramy, które nawet wybiórczo można spróbować zastosować w swojej organizacji, bez względu na to, czy jest ona bankiem. O ile bowiem, do różnych organizacji zastosowanie mają przepisy prawne różnej treści, o tyle sama logika systemu, czy też funkcji compliance , jest dość podobna i dlatego może być tak bardzo przydatna.

Szczegóły dotyczące Rekomendacji H na stronie KNF