Cztery trendy przywództwa

Obecnie bardziej niż kiedykolwiek ludzie potrzebują skutecznego przywództwa! Sytuacja, którą spodziewaliśmy się pożegnać po kilku tygodniach problemów w marcu 2020 roku, stawia nam więcej pytań, niż ekscentryczny czarny charakter z Batmana w zielonym garniturze.

Miejmy zatem choć jedną zagadkę z głowy – oto 4 główne trendy przywództwa na 2022 rok.

Jarosław Petz

Liderzy muszą łączyć ludzi z celem

„Prawie dwie trzecie ankietowanych pracowników stwierdziło, że COVID-19 skłonił ich do zastanowienia się nad swoim celem życiowym. A prawie połowa stwierdziła, że ​​z powodu pandemii ponownie zastanawiają się nad rodzajem pracy, którą wykonują”.

Wyniki tego badania McKinseya trafiają w sedno – ludzie o wiele silniej kierują się obecnie poczuciem celu niż przed pandemią. Wszyscy widzieliśmy rozmycie granic między sferą osobistą a zawodową, co znajduje potwierdzenie w wypowiedziach w 70% pracowników, którzy twierdzą, że to, co robią w pracy, określa ich poczucie celu.

McKinsey definiuje trzy obszary, które wpływają na poczucie celu i spełnienie pracownika – co pomaga wyjaśnić jego status jako kluczowego trendu przywódczego.

  • rzeczy, które robimy poza pracą, takie jak hobby, wolontariat i opieka nad innymi.
  • cel, który czerpiemy z samej pracy, kierując się tym, czy robimy postępy w projektach, które zapewniają sens i energię.

Wiemy, co myślisz: liderom trudno jest mieć bezpośredni wpływ na którekolwiek z nich. W tym momencie do gry wkracza ostatnia część tej trójcy spełnienia i jest to:

  • cel, który pochodzi z samej organizacji. Kultura firmy, doświadczenie pracowników, misja i wartości są pod naszą kontrolą i są kluczowymi wyznacznikami celu.

Jak widać na poniższym obrazku, wpływu poszczególnych celów może mieć ogromny wpływ na ogólne poczucie spełnienia.

relacja między celami firmowymi a osobistymi

Trzy scenariusze

cel jest zgodny z celami osobistymi - praca daje osobistą satysfakcję i identyfikuję się z firmą, w której pracuję
cele zawodowe i osobiste są zgodne - praca daje osobistą satysfakcję, ale nie identyfikuję się z firmą, w której pracuję (będę bardzo dobrym pracownikiem w każdej innej firmie)
cele zawodowe i osobiste są zgodne, ale praca nie jest dla mnie bardzo istotna, nie identyfikuję się też z firmą, w której pracuję, praca dostarcza mi jedynie środków do realizacji moich celów prywatnych

cel jest zgodny z celami osobistymi – praca daje osobistą satysfakcję i identyfikuję się z firmą, w której pracuję

cele zawodowe i osobiste są zgodne – praca daje osobistą satysfakcję, ale nie identyfikuję się z firmą, w której pracuję (będę bardzo dobrym pracownikiem w każdej innej firmie)

cele zawodowe i osobiste są zgodne, ale praca nie jest dla mnie bardzo istotna, nie identyfikuję się też z firmą, w której pracuję, praca dostarcza mi jedynie środków do realizacji moich celów prywatnych

Źródło: McKinsey

Jako liderzy musimy skupić się na rozszerzeniu naszego kręgu celów organizacyjnych tak, aby zbliżyć go do indywidualnego celu satysfakcji pracownika uzyskanej z pracy. Jeżeli to uda, Twoi pracownicy nie tylko będą bardziej zadowoleni, ale będą też bardziej skłonni podejmować bardziej ambitne cele w pracy – częściowo dzięki lepszemu dopasowaniu ich do celów całej organizacji.

Rozszerzenie kręgu oznacza często zasadniczą zmianę organizacyjną, a konkretnie zmianę kultury organizacyjnej. Podczas gdy 85% wyższych menadżerów twierdzi, że może realizować swój osobisty cel w codziennej pracy właśnie w relacji do celów organizacji, to niemal ten sam odsetek menedżerów i pracowników pierwszej linii jest albo niepewnych, albo twierdzi wprost, że nie może tego robić.

Szczególnym wyzwaniem przywódczym jest zatem kultura organizacyjna, biorąc pod uwagę, że jest to jedyna dźwignia przywództwa, którą naprawdę możemy wykorzystać! Otwórz się na dialog z pracownikami, daj ludziom więcej możliwości znalezienia celu w ich pracy i upewnij się, że robisz to autentycznie.

Tworzenie ścieżek kariery i kierowanie planowaniem sukcesji

Czy znajdujemy się w kryzysie rotacji pracowników? Całkiem możliwe, że tak! I jest to jeden z bardziej niepokojących trendów przywódczych na tej liście.

W 2021 r. raport Glassdoor pokazał, że wskaźnik dobrowolnych odejść z pracy w USA osiągnął 25%, ponad dwukrotnie więcej niż w 2018 r. W tym samym miesiącu Wielka Brytania opublikowała 1,3 miliona wakatów, o 300 000 więcej niż w kwietniu 2020 r.

Łatwiej byłoby spojrzeć na to jako na krótkoterminowy kryzys i sięgnąć po wszelkie tradycyjne zachęty, które mogą sprawić, że ludzie zostaną: „złote kajdanki”, „złote klatki” – jak zwał tak zwał. Ci, którzy planują z wyprzedzeniem, prawdopodobnie planują zastosowanie połączenia zarządzania ścieżkami kariery, zaplanowania sukcesji i rozwoju skutecznego przywództwa.

W ciągu ostatnich dwóch lat niestabilność i niepewność stała się stałym elementem działania organizacji i pracowników (środowisko działania określane jako VUCA). Podczas gdy organizacje skupiły swoje strategie personalne na zatrzymaniu odejść, to jednym z kluczowych trendów przywódczych ważnych dla organizacji w 2022 r., jest skupienie się na planowaniu sukcesji i ścieżce kariery. Pracownicy chcą wiedzieć, że mają miejsce w swojej organizacji, co wiąże się z lepszym zrozumieniem nie tylko tego, dokąd pracownicy mogą przejść w firmie (ścieżka kariery i planowanie sukcesji), ale także jak mogą się rozwijać (nauka i rozwój przywództwa). Organizacje i liderzy, którzy mogą zapewnić przejrzystość i jasność wokół tych procesów, będą pozycjonowani jako najatrakcyjniejsi.

LinkedIn podkreślił w raporcie Global Talent Trends 2020 jak potężnym narzędziem może być mobilność wewnętrzna, przy czym 81% HRowców zgadza się, że pomaga to obniżyć poziom odejść, a 69% twierdzi, że obecni pracownicy wchodząc na nowe stanowisko podnoszą swoją produktywność.

Podobny raport LinkedIn z 2021 roku ujawnił, że 51% specjalistów L&D uważa, że ​​jest mobilność ma obecnie jeszcze wyższy priorytet, niż przed pandemią. Tymczasem ich raport dotyczący uczenia się w miejscu pracy z 2021 r. wykazał, że rekrutacje wewnętrzne stanowiły prawie 20% wszystkich zatrudnień między kwietniem a sierpniem 2020 r., co stanowi wzrost o 16,5% w porównaniu z 2019 rokiem.

Dla pracowników możliwość rozwoju ma znaczenie! Często jest to powód, dla którego wciąż się trzymają firmy.

  • 74% pracowników uważa, że ​​brak możliwości rozwoju powstrzymuje ich przed osiągnięciem pełnego potencjału
  • 87% millenialsów uważa, że ​​uczenie się i rozwój w miejscu pracy jest ważne
  • 76% uważa, że ​​firmy są bardziej atrakcyjne, jeśli oferują szkolenia z dodatkowych umiejętności.

Wyzwanie formułowane przez ten trend przywódczy dotyczy tego w jaki sposób nie tylko oferować pracownikom ścieżki rozwoju, ale także zapewnić, że są one spersonalizowane, tak, aby wywrzeć wpływ na każdego pracownika i jego cele.

wyniki wdrożenia strategii EX

Źródło: Willis Towers Watson

Jak więc firmy stają się transformacyjnymi organizacjami EX? Według badania, jest bardziej prawdopodobne, że to zrobią, jeśli mają starszych liderów, którzy skutecznie ustalają i komunikują strategię, ale też skutecznie pomagają swoim pracownikom zrozumieć cele firmy. Będąc żywym świadectwem skutecznych wdrożeń różnych strategii, są oni również najlepsi w pomaganiu młodszym pracownikom w osiągnięciu pełnego potencjału w pracy, na przykład poprzez skuteczny mentoring, dobrze prowadzony onboarding lub inne narzędzia wspomagające EX.

Przygotowanie do zmiany i tworzenie kultury adaptacji

2022 to rok, w którym liderzy powinni skupić się na rozwijaniu zdolności firmy do tworzenia zmian.

Jest truizmem, że wygrywa ten, kto najszybciej się uczy i dostosowuje, zwłaszcza gdy zasady i otoczenie, w których działamy, zmieniają się tak szybko (przypomnij sobie słowo-klucz 2020 roku: VUCA). Przypomnijmy sobie marzec 2020 r. Firmy, które dostosowały swoje produkty i procesy do pracy zdalnej w najbardziej efektywny sposób, odniosły sukces.

Restauracje przestawiły się z zestawów lunchowych na gotowanie w domu, niektóre puby zaczęły nawet dostarczać kufle piwa, zajęcia gimnastyczne przeniesiono na zoom na żywo, a lista jest długa. Oczywiście nie zapominajmy o szkoleniach: my też przenieśliśmy nasze projekty szkoleniowe na on-line, a zmiana ta nie dotyczy tylko platformy, ale też metodyki, zakresu szkoleń, formy egzaminów czy sposobu komunikacji z klientem i z uczestnikami naszych projektów. Ale nawet teraz nigdy nie wiemy, co czai się za rogiem – czy będzie kolejny lockdown i co on w praktyce będzie oznaczać? Jakie trwałe zmiany przyniesie w naszym funkcjonowaniu zarówno osobistym jak zawodowym?

Zmiana jest ciągła, nigdy się nie kończy, a liderzy mają wyjątkową rolę wspierania i wyposażenia swoich pracowników w jeszcze skuteczniejsze narzędzia zarządzanie zmianą. A wszystko zaczyna się od postaw: od tego, że liderzy stają się zwinni, wyrozumiali i otwarci. Trzeba odpuścić potrzebę planowania od A do Z i nauczyć się być w porządku z planowanie od A do B, bo i tak wszystko mogło się zmienić, zanim dotarliśmy do B.

Na jakich więc cechach powinni się skupić liderzy, aby upewnić się, że nie tylko potrafią sami umieją przystosować się do zmiany, ale także wspierać kulturę, w której ich ludzie są również na to przygotowani?

Dobrym początkiem będzie skorzystanie z naszej analizy potrzeb.

Pomagamy tworzyć ścieżki rozwoju dla każdego pracownika, mierzenie postępów w jego umiejętnościach i integrację z narzędziami rozwojowymi, z których pracownicy korzystają na co dzień.

A czy tematyka rozwoju pojawia się w ogóle w Twoich rozmowach okresowych z pracownikami? Zaleca się zadawanie takich pytań, aby nawiązać rozmowy o karierze w ramach planu rozwoju przywództwa. Pytania te mogą brzmieć na przykład tak:

  • Jaka jest najważniejsza nowa umiejętności / kompetencja, którą uzyskałeś w tym kwartale?
  • Jak oceniasz ilość otrzymywanego feedbacku w skali od 1 do 10? Na jaki temat chciałbyś uzyskiwać więcej feedbacku?

Skupienie uwagi na doświadczeniu pracownika (employee expeirence)

EX, czyli doświadczenie pracownika, to ważny trend, o którym każdy lider musi pomyśleć w 2022 roku. Firma doradcza Willis Towers Watson wykonała badanie, które wykazało, że 92% organizacji będzie traktować doświadczenie pracownika (ex) w ciągu najbliższych trzech lat absolutnie priorytetowo.

Co powoduje, że firmy gwałtownie skupiają się na ex? Oczywiście kryzys i działania podjęte przez firmy po wybuchu pandemii. Co jeszcze skłoniło je do zainteresowania ex? Zgodnie z wynikami badania Willis Tower Watson były to takie niekorzystne dla pracowników czynniki jak:

  • 56% pracowników pracowało w 2021 roku całkowicie zdalnie lub hybrydowo (w porównaniu z ok. 9% w latach poprzednich)
  • 46% firm zredukowało zatrudnienie lub skróciło godziny pracy w 2021 roku
  • 44% firm zmieniło swój model organizacyjny (z czego 36% przeprowadziło całościową reorganizację)
  • 39% obcięło pensje lub benefity.

Przed pandemią tylko 52% firm uznało doświadczenie pracowników za priorytet w ciągu najbliższych trzech lat. Dziś firmy dostrzegają znaczny wpływ, jaki może to mieć zarówno na organizacje jak i pracowników. 81% pracodawców postrzega wdrożenie strategii EX jako siłę napędową zaangażowania, lekko wyprzedzając dobre samopoczucie (80%), produktywność (79%) i ogólne wyniki biznesowe (78%) nie pozostały daleko w tyle.

Zdaniem Willis Towers Watson, wdrożenie strategii EX przynosi następujące efekty:

Zdaniem naszego eksperta Piotra Cieszewskiego przywódcy zdolni do adaptacji mają trzy cechy:

  • Mają elastyczne sposoby myślenia: używają różnych ram mentalnych i strategii myślenia, aby podejść do różnych problemów. Jest to szczególnie ważne, gdy muszą rozważyć, jak myślą oni sami, ich pracownicy i klienci.
  • Mają wiele planów na osiągnięcie celów końcowych. Nie są przywiązani jednego rozwiązania i są w stanie porzuć plan, gdy jest jasne, że nie działa.
  • Są ciekawi, co pozwala im słuchać innych w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania wyzwania.

Innym sposobem myślenia o tym samym jest, zdaniem Piotra, zarządzanie energią.

„Wyszkol swój zespół, aby mieć zbiorową zdolność tworzenia projektów, które będą przyjazne dla mózgu pod względem faz postępu i przerw.
Świętuj z zespołem koniec każdej fazy projektu.
Zachęć zespół do przeanalizowania nawyków mikro, mezo i makro pauzowania”.

Aby uzyskać więcej informacji eksperckich i nasze końcowe przemyślenia na temat krajobrazu wyzwań związanych z przywództwem, zwróciliśmy się do Ewy Błaszczak, współpracującej z nami ekspertki ds. zakłóceń przywództwa a jednocześnie specjalistki zarządzania Agile, prosząc ją o branżową wiedzę na temat zmian w zmieniającym się krajobrazie przywództwa.

„Aby poruszać się po świecie VUCA, organizacje muszą być znacznie bardziej elastyczne. Tradycyjne struktury organizacyjne, style przywództwa, HR, finanse, innowacje produktowe są powolne, statyczne i już po prostu nie odpowiadają potrzebom.

Ostatnie trendy zarządzania, takie jak myślenie systemowe, złożoność, zwinność, odporność i zdolność adaptacji, podkreślają potrzebę rozważenia przez liderów wszystkich aspektów ich organizacji i zastanowienia się jak rozwijać kulturę organizacyjną, produkty, usługi i wydajność.

Liderzy, którzy robią to dobrze, będą wybijać innych z rutyny i pozytywnie wpływać na własne organizacje. Wymaga to wysokiej świadomości sytuacyjnej rynku zewnętrznego i ograniczeń oraz wewnętrznej dynamiki organizacyjnej i zdolności do tworzenia pętli sprzężenia zwrotnego dla obu. Możliwość szybkiego diagnozowania, ustalania priorytetów i dostosowywania się jest niezbędna i może być przytłaczająca”.

Ewa Błaszczak

Myślisz, że jest coś, czego przegapiliśmy na tej liście trendów przywódczych?

Napisz do nas – chcielibyśmy poznać Twoją opinię.

15 zasad na życiowy sukces wg prof. Grzegorza W. Kołodki

Podczas Dialogu Liderów 2020, a właściwie podczas przerwy w spotkaniu, prof. Grzegorz W. Kołodko podzielił się z uczestnikami swoim przepisem na sukces w życiu.

Oto, do jakich wniosków doszedł prof. Kołodko:

1. Wiedzieć, czego się chce

Grzegorz Kołodko

2. Znać swoje przewagi konkurencyjne i redefiniować je wraz z upływem czasu

3. Nie mylić celów ze środkami

4. Nie marnować czasu

5. Być we właściwym czasie we właściwym miejscu

6. Obracać się wśród mądrzejszych od siebie

7. Liczą się wyniki, nie nakłady

Stopa wzrostu PKB i stopa bezrobocia w latach 1990-2008
Stopa wzrostu PKB i stopa bezrobocia w latach 1990-2008

8. MiniMax – minimalizować działania nie związane z głównym celem, ale nieuchronne; i odwrotnie – maksymalizować działania na rzecz zakładanych celów

9. Trzymać opcje otwarte

10. Nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło

11. Podróże bardzo kształcą

12. Trzeba mieć przyjaciół, aby dzielić się myślami i troskami mając pewność, że nie będzie to użyte przeciwko nam

13. Trzeba mieć wrogów (to i tak nieuchronne), aby ich wykorzystać im na przekór, dla pozytywnej motywacji

14. Mieć ułożone i szczęśliwe życie rodzinne, bo to nie tylko wartość sama w sobie, ale niezbędne zaplecze dla koncentracji na realizacji celów

15. Dbać o zdrowie

sukces
prof. Kołodko kończy maraton w Nowym Yorku w 2002 roku

Pomyśl o tym.

Odnieś swój sukces!

Lider „z wolnego wybiegu”

Może byśmy zaczęli traktować liderów jak naukowców, którzy czasami odważają się na kroki, które nie kończą się spektakularnym sukcesem, ale za to dają możliwość nauczenia się nowych umiejętności. W takiej atmosferze, nikt nie czuje się jak zamknięty w klatce i może działać. Pracownicy „z wolnego wybiegu” mają się o wiele lepiej niż ci, którym nie daje się swobody – z Zuzanną Skalską, analityczką, właścicielką firmy 360Inspiration, rozmawia Krystyna Romanowska

Epoka covidowa wymaga nowego stylu zarządzania. Na Zachodzie wymienia się jednym tchem nowe cechy lidera: empatia, biegła znajomość technologii, brak obaw przed podejmowaniem decyzji, wrażliwość społeczna. Myślisz, że Polskę także czeka zmiana leadershipu?

To w Polsce jest jakiś leadership? Nie wiedziałam! (śmiech). Wie, że w Polsce dużo się mówi i pisze o przywództwie. Co prawda jest to tylko tłumaczenie, ale to tak jak na wydmuszkę powiedzieć jajko. To samo słowo w obcej proweniencji oznacza jednak zupełnie coś innego w zachodnim biznesie niż w Polskim. Z kilku powodów: u nas jest brak tradycji dobrego mądrego przywództwa. A jeżeli kiedyś ono było, to nikt już nie pamięta.

Wiele długich lat komuny, brak wolnego rynku, czyli centralne zarządzanie sprawiło, że do polowy lat ‘90tych uczono na SGH bajek, które nigdy nie miały przełożenia w realnym świecie. Szkoła ta bardziej kształciła perfekcyjnych karbowych, czyli nadzorców majątku państwowego. Ci, co kończyli te szkoły, trafili potem do zachodnich koncernów odpowiadając za produkcję i sprzedaż w Polsce. Ci, co założyli swoje firmy, nie mieli czasu na wyższe uczelnie. Biznes się kręcił, rozwijał w pędzie i na każdym folwarku liczyły się inne prawa, zasady czy obowiązywała inna kultura. Do tego dochodzą narodowe kompleksy i nasza mentalność.

Przykro powiedzieć, ale ze szkół zarządzania, które się liczą na świecie, naprawdę wychodzą liderzy, ministrowie, premierzy albo dyrektorzy wielkich światowych firm i przedsiębiorstw. Ludzie mający odpowiednią postawę i charakter, a przede wszystkim bogatą praktykę międzynarodową. I mówiący biegle, minimum, trzema językami (bo angielski nie należy już do języków obcych!).

U nas nie ma takich ludzi?

Nie ukrywam, że mam spory kłopot z polskimi liderami. Takich trzeba ze świecą szukać. To garstka, można ich na palcach jednej ręki policzyć. Gdyby mnie ktoś teraz spytał, kogo uważam za polskiego Paula Polmana, to musiałabym się porządnie zastanowić.

To właśnie cię pytam: kogo uważasz za polskiego Paula Polmana? Albo inaczej: wymień trzech najlepszych polskich liderów.

To bardzo trudne pytanie. Bo, trudno jest mi być w tej ocenie obiektywną, bo mam wielu przyjaciół, którzy są w Polsce prezesami dużych zagranicznych oraz prywatnych firm. Oceniam ich bardzo wysoko, maja duży dorobek i doświadczenie. Uczę się od nich i ich podziwiam, ale jeżeli mam kogoś nazwać liderem to szukam kogoś z radykalnym podejściem, kogoś kto ma duże pole rażenia. Kogoś, za kimś te „CEO’s round tables” w końcu zaczną się toczyć.

 

Jestem po lekturze paru interesujących książek biograficznych o zarządzających autorstwa jednego z moich ulubionych holenderskich pisarzy Jeroena Smita. I tak opisał prezesa koncernu Ahold w latach 1993-2003 – Ceesa van der Hoeven, w Het drama Ahold (2004), następnie prezesa banku ABN Amro w latach 2000-2005 Rijkmana Groeninka, w De prooi (2008), oraz ostatnia książka Het grote gevecht (2019) jest o Paul Polman, CEO Unilever w latach 2009-2019. Wszystkie czyta się jak film sensacyjny. Międzynarodowa arena, ogromne ryzyka i stanowcze decyzje. To nie jest świat macho z fancy dodatkami do markowych garniturów.

Jestem pod ogromnym wrażeniem Paula Polmana. On potraktował temat zrównoważonego rozwoju jako punkt wyjścia swojej strategii zarzadzania, a tym samym polityki koncernu. Uważam to za ogromny wyczyn, bo to nie była akcja marketingowa czy naklejenie plakatu CSR w windzie, ale cel całej firmy. W książce fascynujący był proces walki zarządzającego, który z funkcji miał dbać o satysfakcje akcjonariuszy (- jako purpose firmy) a z drugiej strony przeprowadzał radykalne zmiany całego koncernu. To mi imponuje. Bo nie jest się liderem firmy w branży, ale liderem myśli która wpływa na rozwój społeczeństwa.

To wymieńmy cechy dobrego lidera?

Jak to ładnie powiedział Lars Løkke Rasmussen, były Premier Królestwa Danii na The Presidents’ Summit w Kopenhadze w 2018 roku: “prawdziwe przywództwo nie jest postawieniem swojej firmy na pierwszym miejscu, ale dodaniem wartości dla świata. Oznacza to, że nasz biznes staje się częścią czegoś większego”

Przede wszystkim lider ma pewność siebie. Nie mylić z arogancją. Lider to ktoś, kto ma w sobie feromony zaufania, czujesz, że cię nie zawiedzie. Taka osoba nie pokazuje po sobie, że się boi, choć pokazuje, że się zastanawia. Myśli. Ma postawę wyprostowaną, nie zgarbiona. Lider to ktoś, kto potrafi słuchać i dzielić się swoimi spostrzeżeniami. Ktoś, kto ma determinacje, lecz biorący pod uwagę każdą możliwość. Uczy się ciągle i potrafi oduczać się starego – oraz otwarcie o tym mówi. Jest empatyczny. W chwilach trudnych nie żąda ani nie grozi, tylko pochyla się i mówi: „w czym ci pomóc?” To bardzo ważna licząca się umiejętność. Pokazuje ona także następną charakterystykę takiej osoby: kiedy lider wjeżdża widną wysoko, to zawsze spuszcza windę na dół, żeby następni mogli nią wjechać. Podaje rękę swoim młodszym, mniej doświadczonym kolegom, żeby mogli nabrać doświadczenia w pracy. Nie boi się.

Odwrotnie niż osoby, które wjeżdżają windą na górę i trzymają nogą drzwi, żeby się nie zatrzasnęła, ponieważ obawiają się konkurencji. Nie dopuszczają młodszych do uzyskania doświadczenia. To są wtedy zwykłymi prezesami.

Jak lider przyjmuje przegraną?

Przede wszystkim przegrana jest zawsze częścią procesu. Proces nigdy nie jest regularna prosta. To wzloty i upadki. Przegrana to nomenklatura puszących się kogutów. Dla lidera jest to cześć ryzyka. Podobnie zresztą jak osiągnięcie sukcesu. Wie, że bez ryzyka nie ma sukcesu. Ja bardzo żałuję, że w biznesie każda porażka nazywa się klęską, kryzysem. Odwrotnie niż w nauce, gdzie nieudane przedsięwzięcie nazywa się eksperymentem.

Może byśmy zaczęli traktować liderów jak naukowców, którzy czasami odważają się na kroki, które nie kończą się spektakularnym sukcesem, ale za to dają możliwość nauczenia się nowych umiejętności? W takiej atmosferze, kiedy lider pozwala eksperymentować także swoim ludziom, nikt nie czuje się jak zamknięty w klatce i może działać. Z sukcesem albo wręcz odwrotnie, ale bez poczucia, że coś zepsuł. Pracownicy „z wolnego wybiegu” są szczęśliwsi, chętniej się uczą i maja wpływ na rozwój firmy, niż ci którym nie daje się swobody.

W jakie słabe miejsca uderzył lockdown? Czy liderzy mówią, że się czegoś nauczyli?

Zarządzający, z którymi rozmawiam twierdzą, że nie ma wystarczających źródeł, żeby się czegoś nauczyć czy przeczytać na ten temat. Jedyne materiały, do których w tej chwili zaglądają, to materiały z …. wielkiego kryzysu w Stanach Zjednoczonych w latach 30-tych. Czytają, jak w tamtej sytuacji podejmowano decyzje, czym się kierowano. To była dla nich jedyna lektura, która w jakiś sposób mogła się odnieść do dzisiejszej sytuacji. Wszystkie inne były nieprzygotowane na taka globalna zapaść, która przypomina czasy wojny.

No właśnie, mam wrażenie, że wszystkie lektury o przywództwie były pisane w czasie pokoju o wojnie, a nagle się okazało, że podczas wojny nic się nie sprawdza.

Tak. Poza tym, szybko się okazało, że większość szkoleń, na które jeździły cale armie korporacji, nie przydała się do niczego poza zrobieniem sobie pięknych selfies, które wrzucane były na social media. Ludzie wracali do pracy i był dzień jak co dzień bez większych refleksji. Aż nadszedł moment, w którym trzeba było w końcu rozpalić to ognisko, trzymając dwa krzemienie. Tyle tylko, że nikt nie miał pojęcia, jak? Każdy wiedział, że ZAWSZE będą pod ręką zapałki, więc po co uczyć się posługiwać dwoma krzemieniami?

Bo był to prawdziwy ogień i było to prawdziwe życie.

Trzeba było zdać egzamin praktyczny. Ale pracownicy, którzy siedzieli w klatkach, bo tak byli tresowani latami, nie mogli nic zrobić. Nie byli pracownikami „z wolnego wybiegu”. Nie zdali więc egzaminu praktycznego z posługiwania się krzemieniem. To była krótkowzroczna polityka – nienauczenie ludzi ochoty do eksperymentowania na rzecz chodzenia utartymi szlakami i wyrabiania tabelek w excelu. Marża na błąd była minimalna – wszyscy wiedzieli, że ten błąd będzie kosztował upragnione stanowisko, bonus lub inna obiecana marchewkę.

Jesteśmy w nowej rzeczywistości i nie warto udawać, że jest inaczej. Jak powinien zmienić się lider, o którym myślimy?

Mam wrażenie, że musimy się cofnąć do XVII wieku i stać się po prostu bardziej ciekawi nieznanego, zaufać swojej intuicji, wypracować swój panel sterowania, twarde dane, dashboard. Żeby zabrzmieć bardziej poetycko: wszyscy powinniśmy się stać żeglarzami. Łajba, maszty, żagle i załoga. Wypływasz z ludźmi, z którymi trzeba wiele soli zjeść, żeby w końcu ruszyć na morze. Jest takie holenderskie powiedzenie: jeżeli z kimś wypływasz to znaczy, że mu ufasz. Nowy lider powinien stać się baczniejszym obserwatorem całej rzeczywistości, a nie tylko tego, co się dzieje dokoła jego firmy czy organizacji. Nie może stać w miejscu – na morzu tak się nie da. Jak się nie ruszy, to się nic nie zadzieje, nowego lądu nie odkryjesz. Nie należy też czekać na wymarzoną pogodę i najlepszą załogę pod słońcem, bo takie warunki mogą nigdy nie nadejść. Załoga nie musi być najlepsza, ale musi być zaufana i niebojąca się podjąć ryzyka. Dla lidera wyzwaniem jest terra incognita a nie przepis na zarzadzanie firma napisany przez celebrytę ekonomistę z czasów studiów.

Do czego nie ma powrotu? Co się skompromitowało? Życie w napompowanej nieprawdziwej bańce?

Skończył się definitywnie kapitalizm akcjonariuszy, idziemy teraz w kierunku kapitalizmu interesariuszy. To nowość w jedynie znanym nam systemie. Zresztą bardzo ciekawe – ponieważ współdzielenie zaczyna przybierać kompletnie nowe formy. W zeszłym roku w sierpniu podczas spotkania Stowarzyszenia Biznesowych Liderów – Business Roundtable, ponad 181 szefów największych firm i banków na świecie oświadczyło, że zamierzają odsunąć interesy akcjonariuszy z pierwszego miejsca. Szefowie firm zobowiązali się do sprawiedliwego wynagradzania pracowników i zapewnienia im znaczących benefitów, a także szkoleń i edukacji; do ochrony środowiska naturalnego poprzez stosowanie zrównoważonych praktyk w przedsiębiorstwach oraz wspierania w firmach różnorodności; dbania o integrację, zapewnienia pracownikom godności i szacunku.

To, co widzę teraz, to zmiana orientacji firmy na dbanie o cały „łańcuch pokarmowy”, w którym funkcjonuje.

Z rozmów z wieloma zarządzającymi wynika: co z tego, że moja firma świetnie sobie radzi, że nic nie tracę na sprzedaży i produkcji, skoro mój największy dostawca ważnego surowca potrzebnego do produkcji, zbankrutował. Co z tego, że u niego jest dobrze, skoro na linii dostawców i poddostawców dzieją się tragedie. Dlatego musimy utrzymywać jak największą lokalność. Rozpraszanie linie poddostawców i dostawców w dziesiątkach tysiącach kilometrów jest nieopłacalne i Covid-19 doskonale to pokazał.

Czeka nas przejście od konsumpcjonizmu do kontrybucjonizmu. System, w którym obecnie żyjemy, wymaga innego sposobu myślenia. Współdziałanie, czyli zasada wkładu, to zupełnie inny sposób myślenia. Mówiąc najprościej, sprowadza się to do tego, że nie musimy już myśleć, co daje, a co wnosi. Przyjmując to podstawowe podejście, wydaje się, że znajdujemy skuteczne i trwałe odpowiedzi na bieżące problemy. Może brzmi utopijnie, ale jeżeli tak nie będziemy myśleć to pozostała nam już tylko dystopia – czyli świat Homo Deus o którym pisał Yuval Noah Harari.

Sonya Renee Taylor, Amerykańska poetka i aktywistka powiedziała:

Nie wrócimy do normalności. Normalności nigdy nie było. Nasze istnienie przed Coroną nie było normalne poza znormalizowaną chciwością, nierównością, wyczerpaniem, wypaleniem, ekstrakcją, odłączeniem, dezorientacją, wściekłością, gromadzeniem, nienawiścią i brakiem. Nie powinniśmy tam wracać, moi przyjaciele. Mamy możliwość uszycia nowego świata. Takiego, który pasuje ludzkości i całej naturze”.

Jak dobrze stosować perswazję?

Zastanawiasz się jak dobrze stosować perswazję? Jakie warunki muszą zostać spełnione, aby można było mówić o perswazji? A w końcu jak ty powinieneś się zachowywać, aby osiągnąć zamierzone cele? Dzisiaj podpowiemy Ci na czym polega sztuka perswazji i jak dobrze ją stosować.

Nie myl perswazji z manipulacją!

Niestety bardzo często perswazja mylona jest z manipulacją. W tym miejscu jednak musimy zaznaczyć, że rzeczywiście istnieje bardzo cienka granica, którą łatwo przekroczyć będąc niedoświadczonym lub stosując metody perswazyjne nie do końca zgodnie z ich przeznaczeniem z pełną premedytacją.

Czym tak naprawdę jest perswazja? Jest to technika stosowana w sprzedaży i innych dziedzinach życia, której celem jest skłonienie odbiorcy do wykonywania czynności w konkretnym celu. Celu, na którym nam zależy. W sprzedaży na przykład jest to skłonienie klienta do dokonania zakupu.

Jak stosować perswazję?

Sztuka perswazji zawsze polega na umiejętności uświadomienia innym, że to, co oferujemy jest jedynym rozwiązaniem ich problemu. Najlepszy produkt na rynku, czy usługa, której z pozoru nie znajdą u konkurencji.

Oczywiście perswazja to nie tylko mówienie tego, co klient chce usłyszeć, ale również i przede wszystkim nasza mowa ciała, wygląd, ton naszego głosu i kultura osobista. Tylko w ten sposób jesteśmy w stanie uzyskać pożądane efekty.

Co robić, aby perswazja działała?

Jeśli chcesz umiejętnie wprowadzać techniki perswazyjne do swojej sprzedaży, to musisz zwrócić uwagę przede wszystkim na to, jak jesteś odbierany przez innych. W szczególności twoje zachowanie, gestykulacja i wypowiedzi. W sprzedaży internetowej natomiast musisz wykreować pozytywną wizję swojej marki i to, jak odbierają ją klienci obecni w Internecie.

W sprzedaży bezpośredniej liczy się natomiast pierwsze wrażenie. Niestety tak jesteśmy skonstruowani, że pierwsze wrażenie może warunkować decyzje, jakie podejmą nasi potencjalni klienci.

Kolejny aspekt, który mówi o tym jak stosować perswazję to poznanie swojego klienta. Ma on odzwierciedlenie zarówno w sprzedaży bezpośredniej, jak i sprzedaży internetowej. W Internecie bazuje się na personie, analityce i znajomości ścieżki zakupowej klienta, a także konkretnych problemach, które nakłaniają go do szukania optymalnego rozwiązania w postaci produktu lub usługi. Natomiast sprzedaży bezpośredniej powinniśmy przeanalizować zachowanie rozmówcy i dopasować się do jego stylu. Dzięki temu wytworzymy więź, która będzie sprzyjała budowaniu zaufania.

Musisz również zwracać uwagę na to, w jaki sposób i jakie słowa wypowiadasz. Powinieneś ze swojego słownika wyrzucić zwroty negujące. Czyli wszystkie te, które mogą w kliencie wzbudzać niepewność.

Działanie perswazji

Perswazja sama w sobie nie zwiększy twoich zysków. Jest jedynie narzędziem w twoich rękach, które musisz umieć umiejętnie wykorzystać. Najważniejszy aspekt na koniec, to to żebyś miał na względzie, że jeśli w swojej perswazji pójdziesz zbyt daleko, to szybko może zatrzeć się granica, po której staniesz się manipulatorem.