Cztery trendy przywództwa

Obecnie bardziej niż kiedykolwiek ludzie potrzebują skutecznego przywództwa! Sytuacja, którą spodziewaliśmy się pożegnać po kilku tygodniach problemów w marcu 2020 roku, stawia nam więcej pytań, niż ekscentryczny czarny charakter z Batmana w zielonym garniturze.

Miejmy zatem choć jedną zagadkę z głowy – oto 4 główne trendy przywództwa na 2022 rok.

Jarosław Petz

Liderzy muszą łączyć ludzi z celem

„Prawie dwie trzecie ankietowanych pracowników stwierdziło, że COVID-19 skłonił ich do zastanowienia się nad swoim celem życiowym. A prawie połowa stwierdziła, że ​​z powodu pandemii ponownie zastanawiają się nad rodzajem pracy, którą wykonują”.

Wyniki tego badania McKinseya trafiają w sedno – ludzie o wiele silniej kierują się obecnie poczuciem celu niż przed pandemią. Wszyscy widzieliśmy rozmycie granic między sferą osobistą a zawodową, co znajduje potwierdzenie w wypowiedziach w 70% pracowników, którzy twierdzą, że to, co robią w pracy, określa ich poczucie celu.

McKinsey definiuje trzy obszary, które wpływają na poczucie celu i spełnienie pracownika – co pomaga wyjaśnić jego status jako kluczowego trendu przywódczego.

  • rzeczy, które robimy poza pracą, takie jak hobby, wolontariat i opieka nad innymi.
  • cel, który czerpiemy z samej pracy, kierując się tym, czy robimy postępy w projektach, które zapewniają sens i energię.

Wiemy, co myślisz: liderom trudno jest mieć bezpośredni wpływ na którekolwiek z nich. W tym momencie do gry wkracza ostatnia część tej trójcy spełnienia i jest to:

  • cel, który pochodzi z samej organizacji. Kultura firmy, doświadczenie pracowników, misja i wartości są pod naszą kontrolą i są kluczowymi wyznacznikami celu.

Jak widać na poniższym obrazku, wpływu poszczególnych celów może mieć ogromny wpływ na ogólne poczucie spełnienia.

relacja między celami firmowymi a osobistymi

Trzy scenariusze

cel jest zgodny z celami osobistymi - praca daje osobistą satysfakcję i identyfikuję się z firmą, w której pracuję
cele zawodowe i osobiste są zgodne - praca daje osobistą satysfakcję, ale nie identyfikuję się z firmą, w której pracuję (będę bardzo dobrym pracownikiem w każdej innej firmie)
cele zawodowe i osobiste są zgodne, ale praca nie jest dla mnie bardzo istotna, nie identyfikuję się też z firmą, w której pracuję, praca dostarcza mi jedynie środków do realizacji moich celów prywatnych

cel jest zgodny z celami osobistymi – praca daje osobistą satysfakcję i identyfikuję się z firmą, w której pracuję

cele zawodowe i osobiste są zgodne – praca daje osobistą satysfakcję, ale nie identyfikuję się z firmą, w której pracuję (będę bardzo dobrym pracownikiem w każdej innej firmie)

cele zawodowe i osobiste są zgodne, ale praca nie jest dla mnie bardzo istotna, nie identyfikuję się też z firmą, w której pracuję, praca dostarcza mi jedynie środków do realizacji moich celów prywatnych

Źródło: McKinsey

Jako liderzy musimy skupić się na rozszerzeniu naszego kręgu celów organizacyjnych tak, aby zbliżyć go do indywidualnego celu satysfakcji pracownika uzyskanej z pracy. Jeżeli to uda, Twoi pracownicy nie tylko będą bardziej zadowoleni, ale będą też bardziej skłonni podejmować bardziej ambitne cele w pracy – częściowo dzięki lepszemu dopasowaniu ich do celów całej organizacji.

Rozszerzenie kręgu oznacza często zasadniczą zmianę organizacyjną, a konkretnie zmianę kultury organizacyjnej. Podczas gdy 85% wyższych menadżerów twierdzi, że może realizować swój osobisty cel w codziennej pracy właśnie w relacji do celów organizacji, to niemal ten sam odsetek menedżerów i pracowników pierwszej linii jest albo niepewnych, albo twierdzi wprost, że nie może tego robić.

Szczególnym wyzwaniem przywódczym jest zatem kultura organizacyjna, biorąc pod uwagę, że jest to jedyna dźwignia przywództwa, którą naprawdę możemy wykorzystać! Otwórz się na dialog z pracownikami, daj ludziom więcej możliwości znalezienia celu w ich pracy i upewnij się, że robisz to autentycznie.

Tworzenie ścieżek kariery i kierowanie planowaniem sukcesji

Czy znajdujemy się w kryzysie rotacji pracowników? Całkiem możliwe, że tak! I jest to jeden z bardziej niepokojących trendów przywódczych na tej liście.

W 2021 r. raport Glassdoor pokazał, że wskaźnik dobrowolnych odejść z pracy w USA osiągnął 25%, ponad dwukrotnie więcej niż w 2018 r. W tym samym miesiącu Wielka Brytania opublikowała 1,3 miliona wakatów, o 300 000 więcej niż w kwietniu 2020 r.

Łatwiej byłoby spojrzeć na to jako na krótkoterminowy kryzys i sięgnąć po wszelkie tradycyjne zachęty, które mogą sprawić, że ludzie zostaną: „złote kajdanki”, „złote klatki” – jak zwał tak zwał. Ci, którzy planują z wyprzedzeniem, prawdopodobnie planują zastosowanie połączenia zarządzania ścieżkami kariery, zaplanowania sukcesji i rozwoju skutecznego przywództwa.

W ciągu ostatnich dwóch lat niestabilność i niepewność stała się stałym elementem działania organizacji i pracowników (środowisko działania określane jako VUCA). Podczas gdy organizacje skupiły swoje strategie personalne na zatrzymaniu odejść, to jednym z kluczowych trendów przywódczych ważnych dla organizacji w 2022 r., jest skupienie się na planowaniu sukcesji i ścieżce kariery. Pracownicy chcą wiedzieć, że mają miejsce w swojej organizacji, co wiąże się z lepszym zrozumieniem nie tylko tego, dokąd pracownicy mogą przejść w firmie (ścieżka kariery i planowanie sukcesji), ale także jak mogą się rozwijać (nauka i rozwój przywództwa). Organizacje i liderzy, którzy mogą zapewnić przejrzystość i jasność wokół tych procesów, będą pozycjonowani jako najatrakcyjniejsi.

LinkedIn podkreślił w raporcie Global Talent Trends 2020 jak potężnym narzędziem może być mobilność wewnętrzna, przy czym 81% HRowców zgadza się, że pomaga to obniżyć poziom odejść, a 69% twierdzi, że obecni pracownicy wchodząc na nowe stanowisko podnoszą swoją produktywność.

Podobny raport LinkedIn z 2021 roku ujawnił, że 51% specjalistów L&D uważa, że ​​jest mobilność ma obecnie jeszcze wyższy priorytet, niż przed pandemią. Tymczasem ich raport dotyczący uczenia się w miejscu pracy z 2021 r. wykazał, że rekrutacje wewnętrzne stanowiły prawie 20% wszystkich zatrudnień między kwietniem a sierpniem 2020 r., co stanowi wzrost o 16,5% w porównaniu z 2019 rokiem.

Dla pracowników możliwość rozwoju ma znaczenie! Często jest to powód, dla którego wciąż się trzymają firmy.

  • 74% pracowników uważa, że ​​brak możliwości rozwoju powstrzymuje ich przed osiągnięciem pełnego potencjału
  • 87% millenialsów uważa, że ​​uczenie się i rozwój w miejscu pracy jest ważne
  • 76% uważa, że ​​firmy są bardziej atrakcyjne, jeśli oferują szkolenia z dodatkowych umiejętności.

Wyzwanie formułowane przez ten trend przywódczy dotyczy tego w jaki sposób nie tylko oferować pracownikom ścieżki rozwoju, ale także zapewnić, że są one spersonalizowane, tak, aby wywrzeć wpływ na każdego pracownika i jego cele.

wyniki wdrożenia strategii EX

Źródło: Willis Towers Watson

Jak więc firmy stają się transformacyjnymi organizacjami EX? Według badania, jest bardziej prawdopodobne, że to zrobią, jeśli mają starszych liderów, którzy skutecznie ustalają i komunikują strategię, ale też skutecznie pomagają swoim pracownikom zrozumieć cele firmy. Będąc żywym świadectwem skutecznych wdrożeń różnych strategii, są oni również najlepsi w pomaganiu młodszym pracownikom w osiągnięciu pełnego potencjału w pracy, na przykład poprzez skuteczny mentoring, dobrze prowadzony onboarding lub inne narzędzia wspomagające EX.

Przygotowanie do zmiany i tworzenie kultury adaptacji

2022 to rok, w którym liderzy powinni skupić się na rozwijaniu zdolności firmy do tworzenia zmian.

Jest truizmem, że wygrywa ten, kto najszybciej się uczy i dostosowuje, zwłaszcza gdy zasady i otoczenie, w których działamy, zmieniają się tak szybko (przypomnij sobie słowo-klucz 2020 roku: VUCA). Przypomnijmy sobie marzec 2020 r. Firmy, które dostosowały swoje produkty i procesy do pracy zdalnej w najbardziej efektywny sposób, odniosły sukces.

Restauracje przestawiły się z zestawów lunchowych na gotowanie w domu, niektóre puby zaczęły nawet dostarczać kufle piwa, zajęcia gimnastyczne przeniesiono na zoom na żywo, a lista jest długa. Oczywiście nie zapominajmy o szkoleniach: my też przenieśliśmy nasze projekty szkoleniowe na on-line, a zmiana ta nie dotyczy tylko platformy, ale też metodyki, zakresu szkoleń, formy egzaminów czy sposobu komunikacji z klientem i z uczestnikami naszych projektów. Ale nawet teraz nigdy nie wiemy, co czai się za rogiem – czy będzie kolejny lockdown i co on w praktyce będzie oznaczać? Jakie trwałe zmiany przyniesie w naszym funkcjonowaniu zarówno osobistym jak zawodowym?

Zmiana jest ciągła, nigdy się nie kończy, a liderzy mają wyjątkową rolę wspierania i wyposażenia swoich pracowników w jeszcze skuteczniejsze narzędzia zarządzanie zmianą. A wszystko zaczyna się od postaw: od tego, że liderzy stają się zwinni, wyrozumiali i otwarci. Trzeba odpuścić potrzebę planowania od A do Z i nauczyć się być w porządku z planowanie od A do B, bo i tak wszystko mogło się zmienić, zanim dotarliśmy do B.

Na jakich więc cechach powinni się skupić liderzy, aby upewnić się, że nie tylko potrafią sami umieją przystosować się do zmiany, ale także wspierać kulturę, w której ich ludzie są również na to przygotowani?

Dobrym początkiem będzie skorzystanie z naszej analizy potrzeb.

Pomagamy tworzyć ścieżki rozwoju dla każdego pracownika, mierzenie postępów w jego umiejętnościach i integrację z narzędziami rozwojowymi, z których pracownicy korzystają na co dzień.

A czy tematyka rozwoju pojawia się w ogóle w Twoich rozmowach okresowych z pracownikami? Zaleca się zadawanie takich pytań, aby nawiązać rozmowy o karierze w ramach planu rozwoju przywództwa. Pytania te mogą brzmieć na przykład tak:

  • Jaka jest najważniejsza nowa umiejętności / kompetencja, którą uzyskałeś w tym kwartale?
  • Jak oceniasz ilość otrzymywanego feedbacku w skali od 1 do 10? Na jaki temat chciałbyś uzyskiwać więcej feedbacku?

Skupienie uwagi na doświadczeniu pracownika (employee expeirence)

EX, czyli doświadczenie pracownika, to ważny trend, o którym każdy lider musi pomyśleć w 2022 roku. Firma doradcza Willis Towers Watson wykonała badanie, które wykazało, że 92% organizacji będzie traktować doświadczenie pracownika (ex) w ciągu najbliższych trzech lat absolutnie priorytetowo.

Co powoduje, że firmy gwałtownie skupiają się na ex? Oczywiście kryzys i działania podjęte przez firmy po wybuchu pandemii. Co jeszcze skłoniło je do zainteresowania ex? Zgodnie z wynikami badania Willis Tower Watson były to takie niekorzystne dla pracowników czynniki jak:

  • 56% pracowników pracowało w 2021 roku całkowicie zdalnie lub hybrydowo (w porównaniu z ok. 9% w latach poprzednich)
  • 46% firm zredukowało zatrudnienie lub skróciło godziny pracy w 2021 roku
  • 44% firm zmieniło swój model organizacyjny (z czego 36% przeprowadziło całościową reorganizację)
  • 39% obcięło pensje lub benefity.

Przed pandemią tylko 52% firm uznało doświadczenie pracowników za priorytet w ciągu najbliższych trzech lat. Dziś firmy dostrzegają znaczny wpływ, jaki może to mieć zarówno na organizacje jak i pracowników. 81% pracodawców postrzega wdrożenie strategii EX jako siłę napędową zaangażowania, lekko wyprzedzając dobre samopoczucie (80%), produktywność (79%) i ogólne wyniki biznesowe (78%) nie pozostały daleko w tyle.

Zdaniem Willis Towers Watson, wdrożenie strategii EX przynosi następujące efekty:

Zdaniem naszego eksperta Piotra Cieszewskiego przywódcy zdolni do adaptacji mają trzy cechy:

  • Mają elastyczne sposoby myślenia: używają różnych ram mentalnych i strategii myślenia, aby podejść do różnych problemów. Jest to szczególnie ważne, gdy muszą rozważyć, jak myślą oni sami, ich pracownicy i klienci.
  • Mają wiele planów na osiągnięcie celów końcowych. Nie są przywiązani jednego rozwiązania i są w stanie porzuć plan, gdy jest jasne, że nie działa.
  • Są ciekawi, co pozwala im słuchać innych w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania wyzwania.

Innym sposobem myślenia o tym samym jest, zdaniem Piotra, zarządzanie energią.

„Wyszkol swój zespół, aby mieć zbiorową zdolność tworzenia projektów, które będą przyjazne dla mózgu pod względem faz postępu i przerw.
Świętuj z zespołem koniec każdej fazy projektu.
Zachęć zespół do przeanalizowania nawyków mikro, mezo i makro pauzowania”.

Aby uzyskać więcej informacji eksperckich i nasze końcowe przemyślenia na temat krajobrazu wyzwań związanych z przywództwem, zwróciliśmy się do Ewy Błaszczak, współpracującej z nami ekspertki ds. zakłóceń przywództwa a jednocześnie specjalistki zarządzania Agile, prosząc ją o branżową wiedzę na temat zmian w zmieniającym się krajobrazie przywództwa.

„Aby poruszać się po świecie VUCA, organizacje muszą być znacznie bardziej elastyczne. Tradycyjne struktury organizacyjne, style przywództwa, HR, finanse, innowacje produktowe są powolne, statyczne i już po prostu nie odpowiadają potrzebom.

Ostatnie trendy zarządzania, takie jak myślenie systemowe, złożoność, zwinność, odporność i zdolność adaptacji, podkreślają potrzebę rozważenia przez liderów wszystkich aspektów ich organizacji i zastanowienia się jak rozwijać kulturę organizacyjną, produkty, usługi i wydajność.

Liderzy, którzy robią to dobrze, będą wybijać innych z rutyny i pozytywnie wpływać na własne organizacje. Wymaga to wysokiej świadomości sytuacyjnej rynku zewnętrznego i ograniczeń oraz wewnętrznej dynamiki organizacyjnej i zdolności do tworzenia pętli sprzężenia zwrotnego dla obu. Możliwość szybkiego diagnozowania, ustalania priorytetów i dostosowywania się jest niezbędna i może być przytłaczająca”.

Ewa Błaszczak

Myślisz, że jest coś, czego przegapiliśmy na tej liście trendów przywódczych?

Napisz do nas – chcielibyśmy poznać Twoją opinię.

Dialog Liderów 2020 – otwarcie na zmiany warunkiem rozwoju?

Już dwa tygodnie upłynęły od zakończenia Dialogu Liderów 2020, który Langas Group zorganizował w Sopocie w dniach 26-28 sierpnia przy współpracy ze znakomitymi partnerami: Instytutem Międzypokoleniowym Lifeskills, Fundacją JoinBertus, oraz naszymi partnerami medialnymi: Tygodnikiem Polityka oraz Wirtualną Polską.

Co z niego wynikło?

Spotkanie odbywało się w szczególnych warunkach: COVID ograniczył grono uczestników do minimum, a zmiany w gospodarce w różny sposób wpłynęły na wszystkie reprezentowane podczas spotkania biznesy. Co ciekawe, wszyscy wskazywali przede wszystkim na zmiany modelu biznesowego oraz wyzwania, jakie to niesie na przyszłość dla ich firm – zmiany, które (przy właściwym podejściu) mogą wpłynąć na ich szybki rozwój.

Pierwszy dzień poświęcony był zmianom globalnym i zmianom w strukturze gospodarki i rynku „tradycyjnego”.

Prof. Grzegorz W. Kołodko wprowadził uczestników perspektywę globalną, zaś Paweł Ciacek przedstawił bardzo ciekawą perspektywę zmian z punktu widzenia mikro – perspektywę zmian w zwyczajach i wyborach konsumenckich.

Kluczowe tezy obu wystąpień znajdziesz tu:

https://langas.pl/dialog-liderow-2020-sopot-kolodko/

https://langas.pl/pandemia-nie-zmienila-niczego-i-zmienila-wszystko/

Dalszą cześć spotkania tego dnia poświęciliśmy na rozmowy z liderami polskiego rynku z różnych branż.

Marcin Rosati, CEO InPost w Polsce, który w czasie pandemii zanotował przyspieszenie rozwoju – wg. własnych szacunków – o około 1,5 roku. Bardzo duży wpływ na to miały właśnie zmiany, o których wcześniej mówił Paweł Ciacek, ale także szczególne podejście do pracowników – dbałość o ich fizyczne bezpieczeństwo, ale także poczucie stabilności i uważności ze strony firmy na ich potrzeby.

Adam Mokrysz, CEO Grupy Mokate, dla którego pandemia oznacza przede wszystkim większą uważność w doborze partnerów biznesowych, zarówno po stronie dostawców jak odbiorców. Uczestnicy zwracali uwagę na zysk, jaki przynosi w czasach zawirowań nie tylko szczególna staranność przy doborze partnerów, ale przede wszystkim lojalność i budowanie długofalowych relacji z partnerami, którym czasem może trzeba będzie pomóc, ale długofalowo to się niezwykle opłaca.

Przy tej okazji po raz kolejny wrócił temat braku poduszki finansowej – większość małych i znaczna większość średnich firm w ogóle nie ma środków pozwalających na przetrwanie zamknięcia dłużej niż 3 miesiące bez radykalnych „wyprzedaży kapitału” – czy to sprzedaży majątku czy zwalniania pracowników. Uczestnicy nie doszli jednak do porozumienia czy zwalnianie pracowników jest oznaką słabości firmy, czy rozsądku zarządzających.

Z jednej strony wskazywano na pozafinansową rolę firmy, na jej rolę w tworzeniu długofalowych warunków rozwoju zarówno własnego jak i całej gospodarki (tu przeważał pogląd, zgodnie z którym firma zwalniając pracowników przy pierwszych objawach spowolnienia nie spełnia tej swojej strategicznej funkcji, podkopując tym samym swoją własną przyszłość). Zwolennicy drugiego poglądu, reprezentowanego przede wszystkim przez branże finansowe i technologiczne, podkreślali, że współcześnie pozycja pracowników, szczególnie w branżach wymagających wysokich kwalifikacji, jest na tyle samodzielna, że stają się oni de facto współuczestnikami decyzji strategicznych, zatem mają pełną świadomość zagrożeń i konsekwencji zmian rynkowych dla firmy, z drugiej strony – przy bardzo wysokich i specjalistycznych kwalifikacjach – ich mobilność na rynku jest bardzo wysoka. Dlatego firma nie może wchodzić w rolę „ojca” i chronić pracowników jakby byli „dziećmi”, szczególnie kosztem ryzyka dla właścicieli / udziałowców / akcjonariuszy.

Ta różnica podglądów wracała jeszcze wielokrotnie do końca Dialogu Liderów 2020.

Ostatnim rozmówcą tego dnia była Agnieszką Servaas, CEO VIVE Management, lidera na rynku przetwarzania tekstyliów. Jej strategia uważności i trwałości zespołu spowodowała, że zespół firmowy nie tylko przetrwał, ale wziął na siebie zupełnie nowe wyzwania związane z pandemią.

Współuczestnictwo i współodpowiedzialność – te zasady zarzadzania pozwoliły nie tylko na przetrwanie, ale na szybki rozwój firmy.

Drugi dzień Dialogu Liderów zaczęliśmy od dalekiego spojrzenia w przyszłość – Zuzua Skalska, założycielka 360 Inspiration – wskazywała na główne, długofalowe trendy zmian rynkowych. Pokazywała wyniki swoich badań i pokazywała, że pandemia nie zmieniła głębokich trendów rynkowych, a jedynie niektóre z nich przyśpieszyła, „wyostrzyła”.

Przykładem takiego trendu ją pustoszejące galerie handlowe, które już się „przejadły” konsumentom. Pandemia je zamknęła na dobre i jedynie z powodu niekorzystnych dla najemców umów te obiekty będą funkcjonować jeszcze kilka lat. Ale trend jest nieodwracalny. Takich zmian jest znacznie więcej, zarówno w modelu biznesu, modelu konsumpcji, modelu zatrudnienia i pracy.

Jednak aby te trendy wykorzystać trzeba porzucić model przywództwa „wszechwiedzącego” szefa – trzeba zacząć zarządzać firmą dając sobie (i innym) prawo do eksperymentowania, do popełniania błędów. Tylko takie podejście pozwoli na rozwój. Kluczowe tezy tego wystąpienia znajdziesz tu -> https://langas.pl/lider-z-wolnego-wybiegu/

W nawiązaniu do tej perspektywy strategicznej wystąpił Rafał Olesiński, przedstawiając perspektywę smart law – inteligentnego systemu stanowienia prawa, które raczej wskazuje pożądany efekt, niż sposób jego zapewnienia. Tak stanowione prawo stało się już elementem polityczno – prawnej agendy Unii Europejskiej, ale wciąż wymaga zmian w sposobie myślenia prawodawców w wielu krajach, w tym w Polsce. Oznacza to bowiem rezygnację z ambicji mikrozarządzania na poziomie politycznym, zmian w organizacji całego systemu stanowienia prawa. Ta zmiana to zmiana cywilizacyjna, jednak bez jej przejścia prawo będzie wciąż „dusić” rozwój gospodarki tylko dlatego, że nie rozumie modeli biznesowych. 

Przykładem takiego myślenia o prawie było wprowadzenie RODO – ta regulacja pokazuje pożądany efekt, przerzucając odpowiedzialność za jego osiągnięcie na podmioty administrujące i przetwarzające dane. Ten przykład uzmysłowił nam wszystkim jeszcze jedną zmianę mentalnościową – zmianę w samych firmach, które muszą wejść w kulturę compliance – przestrzegania zasad a nie przepisów.

W tej perspektywie szczególnie ważne były wystąpienia dwojga kolejnych panelistów – mec. Radosława Kwaśnickiego z kancelarii RKKW, członka komisji kodyfikacyjnej pracującej nad zmianą Kodeksu Spółek Hadlowych, oraz Ewy Sowińskiej, partnera firmy audytorskiej ESO Audit, do niedawna też Wiceprezes Polskiej Izby Biegłych Rewidentów.

Ich „twarda” perspektywa spojrzenia na gospodarkę z punktu widzenia – jakby się wydawało – sztywnych norm i przepisów okazała się szczególnie inspirująca. Ewa Sowińska zwracała szczególną uwagę na raportowanie pozafinansowe, jego rolę w budowaniu pozycji strategicznej firmy oraz jej transparentności. Z kolei mec. Kwaśnicki wskazywał na uelastycznienie funkcjonowanie spółek przez takie zmiany jak wirtualizacja wielu procesów, transparentność, szybkość i elastyczność podejmowania decyzji właśnie dzięki połączenia prawa i nowych technologii w transparentnych i dobrze zarządzanych firmach. W tym kontekście zmiany technologiczne w nadzorze i kontroli m.in. ze strony organów skarbowych wydają się naturalnym przedłużeniem zmian w całej gospodarce, a nie jej powstrzymaniem czy „kagańcem”.

Ostatni, trzeci dzień Dialogu Liderów 2020 poświęcony był technologiom i finansom. Uczestniczący w spotkaniu specjaliści i szefowie firm fin-tech: Paweł Kuskowski z Coinfirm i Rafał Olesiński omawiali zmiany, jakie w gospodarce światowej przyniosła pandemia dla tej branży – zmiany niemal w każdym aspekcie pozytywne. Po pierwsze – gigantyczny impuls rozwojowy dla globalizacji. Po drugie – otwarcie zupełnie nowych rynków na technologię. Po trzecie – otwarcie wszystkich pozostałych interesariuszy (konsumentów, regulatorów) na zagadnienia rozwoju technologii w tak wrażliwym obszarze jak finanse. Paweł Kuskowski wskazywał też przy tej okazji na różnice między polskim rynkiem a rynkami innych państw, nie tylko zachodnich. 

Przykładem różnic mentalnościowych są np. umowy, które w Polsce negocjuje się tygodniami (jeżeli nie miesiącami), angażując w to wiele roboczogodzin wysoko opłacanych specjalistów i tworząc trudne do elastycznego zarządzania molochy, natomiast analogiczne kontrakty na bardziej dojrzałych rynkach zajmuję 3 strony i ich negocjowanie trwa kilka dni, ponieważ istotny jest cel biznesowy, a nie przewidywanie problemów i tworzenie zabezpieczeń „na wszelki wypadek”. To jest jedna z najszybciej rzucających się w oczy różnić, jaka obserwują firmy wychodzące z Polski na rynki światowe. Inne kultura biznesu.

Podobne obserwacje miał Krzysztof Czuba, niegdyś współzałożyciel Alior Banku, obecnie współzałożyciel Aion Banku z siedzibą w Brukseli, choć jego doświadczenia z rynkiem finansowym pokazuje na duże różnice w tym zakresie nie tylko między państwami, ale między poszczególnymi regionami. O swoich doświadczeniach opowiedział m.in. w wywiadzie, jakiego udzielił Krystynie Romanowskiej jeszcze przed rozpoczęciem Dialogu Liderów.

Ostatni z naszych panelistów, Jacek Palec, reprezentował firmę, która w ciągu ostatnich miesięcy rozrosła się powyżej jakichkolwiek prognoz – Frisco.pl.

Jego sugestie szły w kierunku uważności i koncentracji na jakości – gwałtowny rozwój musi być poprzedzony refleksją na temat jakości procesów, produktów oraz jakość relacji z dostawcami i klientami. UX powinien być kluczowym elementem strategii rozwoju przedsiębiorstw, które wykorzystują „swoje 5 minut”.

Uczestnicy Dialogu Liderów 2020 podkreślali, że to spotkanie, między innymi dzięki swojej kameralności, stało się „wyjątkowym, inspirującym spotkaniem, podczas którego mogliśmy rzeczywiście porozmawiać i nie tylko przedstawić, ale także zmienić własne poglądy na różne tematy, a to nie jest częste”.

Dialog nabrał też wyjątkowego charakteru także dzięki zaangażowaniu osób facylitujących i moderujących rozmowy – Roberta Kroola (Dyrektora Programowego Dialogu Liderów 2020), red. Krystyny Romanowskiej oraz wcielających się w te role panelistów: Ewy Sowińskiej i Rafała Olesińskiego.

Dziękując wszystkim uczestnikom Dialogu Liderów 2020, zarówno tym którzy choć przez chwilę gościli na podium, jak i tym, którzy swojego wkładu w dyskusję dokonali ze swojego miejsca w sali, a także tym, którzy dyskusję przenosili do foyer i na lunch, zapraszamy do śledzenia naszych relacji i zapowiedzi Dialogu Liderów 2021 – sprawdzimy wówczas nasze prognozy i będziemy mieć okazję do własnych zmiany poglądów w oparciu o inspiracje i wiedzę liderów rynku i specjalistów.

Lider „z wolnego wybiegu”

Może byśmy zaczęli traktować liderów jak naukowców, którzy czasami odważają się na kroki, które nie kończą się spektakularnym sukcesem, ale za to dają możliwość nauczenia się nowych umiejętności. W takiej atmosferze, nikt nie czuje się jak zamknięty w klatce i może działać. Pracownicy „z wolnego wybiegu” mają się o wiele lepiej niż ci, którym nie daje się swobody – z Zuzanną Skalską, analityczką, właścicielką firmy 360Inspiration, rozmawia Krystyna Romanowska

Epoka covidowa wymaga nowego stylu zarządzania. Na Zachodzie wymienia się jednym tchem nowe cechy lidera: empatia, biegła znajomość technologii, brak obaw przed podejmowaniem decyzji, wrażliwość społeczna. Myślisz, że Polskę także czeka zmiana leadershipu?

To w Polsce jest jakiś leadership? Nie wiedziałam! (śmiech). Wie, że w Polsce dużo się mówi i pisze o przywództwie. Co prawda jest to tylko tłumaczenie, ale to tak jak na wydmuszkę powiedzieć jajko. To samo słowo w obcej proweniencji oznacza jednak zupełnie coś innego w zachodnim biznesie niż w Polskim. Z kilku powodów: u nas jest brak tradycji dobrego mądrego przywództwa. A jeżeli kiedyś ono było, to nikt już nie pamięta.

Wiele długich lat komuny, brak wolnego rynku, czyli centralne zarządzanie sprawiło, że do polowy lat ‘90tych uczono na SGH bajek, które nigdy nie miały przełożenia w realnym świecie. Szkoła ta bardziej kształciła perfekcyjnych karbowych, czyli nadzorców majątku państwowego. Ci, co kończyli te szkoły, trafili potem do zachodnich koncernów odpowiadając za produkcję i sprzedaż w Polsce. Ci, co założyli swoje firmy, nie mieli czasu na wyższe uczelnie. Biznes się kręcił, rozwijał w pędzie i na każdym folwarku liczyły się inne prawa, zasady czy obowiązywała inna kultura. Do tego dochodzą narodowe kompleksy i nasza mentalność.

Przykro powiedzieć, ale ze szkół zarządzania, które się liczą na świecie, naprawdę wychodzą liderzy, ministrowie, premierzy albo dyrektorzy wielkich światowych firm i przedsiębiorstw. Ludzie mający odpowiednią postawę i charakter, a przede wszystkim bogatą praktykę międzynarodową. I mówiący biegle, minimum, trzema językami (bo angielski nie należy już do języków obcych!).

U nas nie ma takich ludzi?

Nie ukrywam, że mam spory kłopot z polskimi liderami. Takich trzeba ze świecą szukać. To garstka, można ich na palcach jednej ręki policzyć. Gdyby mnie ktoś teraz spytał, kogo uważam za polskiego Paula Polmana, to musiałabym się porządnie zastanowić.

To właśnie cię pytam: kogo uważasz za polskiego Paula Polmana? Albo inaczej: wymień trzech najlepszych polskich liderów.

To bardzo trudne pytanie. Bo, trudno jest mi być w tej ocenie obiektywną, bo mam wielu przyjaciół, którzy są w Polsce prezesami dużych zagranicznych oraz prywatnych firm. Oceniam ich bardzo wysoko, maja duży dorobek i doświadczenie. Uczę się od nich i ich podziwiam, ale jeżeli mam kogoś nazwać liderem to szukam kogoś z radykalnym podejściem, kogoś kto ma duże pole rażenia. Kogoś, za kimś te „CEO’s round tables” w końcu zaczną się toczyć.

 

Jestem po lekturze paru interesujących książek biograficznych o zarządzających autorstwa jednego z moich ulubionych holenderskich pisarzy Jeroena Smita. I tak opisał prezesa koncernu Ahold w latach 1993-2003 – Ceesa van der Hoeven, w Het drama Ahold (2004), następnie prezesa banku ABN Amro w latach 2000-2005 Rijkmana Groeninka, w De prooi (2008), oraz ostatnia książka Het grote gevecht (2019) jest o Paul Polman, CEO Unilever w latach 2009-2019. Wszystkie czyta się jak film sensacyjny. Międzynarodowa arena, ogromne ryzyka i stanowcze decyzje. To nie jest świat macho z fancy dodatkami do markowych garniturów.

Jestem pod ogromnym wrażeniem Paula Polmana. On potraktował temat zrównoważonego rozwoju jako punkt wyjścia swojej strategii zarzadzania, a tym samym polityki koncernu. Uważam to za ogromny wyczyn, bo to nie była akcja marketingowa czy naklejenie plakatu CSR w windzie, ale cel całej firmy. W książce fascynujący był proces walki zarządzającego, który z funkcji miał dbać o satysfakcje akcjonariuszy (- jako purpose firmy) a z drugiej strony przeprowadzał radykalne zmiany całego koncernu. To mi imponuje. Bo nie jest się liderem firmy w branży, ale liderem myśli która wpływa na rozwój społeczeństwa.

To wymieńmy cechy dobrego lidera?

Jak to ładnie powiedział Lars Løkke Rasmussen, były Premier Królestwa Danii na The Presidents’ Summit w Kopenhadze w 2018 roku: “prawdziwe przywództwo nie jest postawieniem swojej firmy na pierwszym miejscu, ale dodaniem wartości dla świata. Oznacza to, że nasz biznes staje się częścią czegoś większego”

Przede wszystkim lider ma pewność siebie. Nie mylić z arogancją. Lider to ktoś, kto ma w sobie feromony zaufania, czujesz, że cię nie zawiedzie. Taka osoba nie pokazuje po sobie, że się boi, choć pokazuje, że się zastanawia. Myśli. Ma postawę wyprostowaną, nie zgarbiona. Lider to ktoś, kto potrafi słuchać i dzielić się swoimi spostrzeżeniami. Ktoś, kto ma determinacje, lecz biorący pod uwagę każdą możliwość. Uczy się ciągle i potrafi oduczać się starego – oraz otwarcie o tym mówi. Jest empatyczny. W chwilach trudnych nie żąda ani nie grozi, tylko pochyla się i mówi: „w czym ci pomóc?” To bardzo ważna licząca się umiejętność. Pokazuje ona także następną charakterystykę takiej osoby: kiedy lider wjeżdża widną wysoko, to zawsze spuszcza windę na dół, żeby następni mogli nią wjechać. Podaje rękę swoim młodszym, mniej doświadczonym kolegom, żeby mogli nabrać doświadczenia w pracy. Nie boi się.

Odwrotnie niż osoby, które wjeżdżają windą na górę i trzymają nogą drzwi, żeby się nie zatrzasnęła, ponieważ obawiają się konkurencji. Nie dopuszczają młodszych do uzyskania doświadczenia. To są wtedy zwykłymi prezesami.

Jak lider przyjmuje przegraną?

Przede wszystkim przegrana jest zawsze częścią procesu. Proces nigdy nie jest regularna prosta. To wzloty i upadki. Przegrana to nomenklatura puszących się kogutów. Dla lidera jest to cześć ryzyka. Podobnie zresztą jak osiągnięcie sukcesu. Wie, że bez ryzyka nie ma sukcesu. Ja bardzo żałuję, że w biznesie każda porażka nazywa się klęską, kryzysem. Odwrotnie niż w nauce, gdzie nieudane przedsięwzięcie nazywa się eksperymentem.

Może byśmy zaczęli traktować liderów jak naukowców, którzy czasami odważają się na kroki, które nie kończą się spektakularnym sukcesem, ale za to dają możliwość nauczenia się nowych umiejętności? W takiej atmosferze, kiedy lider pozwala eksperymentować także swoim ludziom, nikt nie czuje się jak zamknięty w klatce i może działać. Z sukcesem albo wręcz odwrotnie, ale bez poczucia, że coś zepsuł. Pracownicy „z wolnego wybiegu” są szczęśliwsi, chętniej się uczą i maja wpływ na rozwój firmy, niż ci którym nie daje się swobody.

W jakie słabe miejsca uderzył lockdown? Czy liderzy mówią, że się czegoś nauczyli?

Zarządzający, z którymi rozmawiam twierdzą, że nie ma wystarczających źródeł, żeby się czegoś nauczyć czy przeczytać na ten temat. Jedyne materiały, do których w tej chwili zaglądają, to materiały z …. wielkiego kryzysu w Stanach Zjednoczonych w latach 30-tych. Czytają, jak w tamtej sytuacji podejmowano decyzje, czym się kierowano. To była dla nich jedyna lektura, która w jakiś sposób mogła się odnieść do dzisiejszej sytuacji. Wszystkie inne były nieprzygotowane na taka globalna zapaść, która przypomina czasy wojny.

No właśnie, mam wrażenie, że wszystkie lektury o przywództwie były pisane w czasie pokoju o wojnie, a nagle się okazało, że podczas wojny nic się nie sprawdza.

Tak. Poza tym, szybko się okazało, że większość szkoleń, na które jeździły cale armie korporacji, nie przydała się do niczego poza zrobieniem sobie pięknych selfies, które wrzucane były na social media. Ludzie wracali do pracy i był dzień jak co dzień bez większych refleksji. Aż nadszedł moment, w którym trzeba było w końcu rozpalić to ognisko, trzymając dwa krzemienie. Tyle tylko, że nikt nie miał pojęcia, jak? Każdy wiedział, że ZAWSZE będą pod ręką zapałki, więc po co uczyć się posługiwać dwoma krzemieniami?

Bo był to prawdziwy ogień i było to prawdziwe życie.

Trzeba było zdać egzamin praktyczny. Ale pracownicy, którzy siedzieli w klatkach, bo tak byli tresowani latami, nie mogli nic zrobić. Nie byli pracownikami „z wolnego wybiegu”. Nie zdali więc egzaminu praktycznego z posługiwania się krzemieniem. To była krótkowzroczna polityka – nienauczenie ludzi ochoty do eksperymentowania na rzecz chodzenia utartymi szlakami i wyrabiania tabelek w excelu. Marża na błąd była minimalna – wszyscy wiedzieli, że ten błąd będzie kosztował upragnione stanowisko, bonus lub inna obiecana marchewkę.

Jesteśmy w nowej rzeczywistości i nie warto udawać, że jest inaczej. Jak powinien zmienić się lider, o którym myślimy?

Mam wrażenie, że musimy się cofnąć do XVII wieku i stać się po prostu bardziej ciekawi nieznanego, zaufać swojej intuicji, wypracować swój panel sterowania, twarde dane, dashboard. Żeby zabrzmieć bardziej poetycko: wszyscy powinniśmy się stać żeglarzami. Łajba, maszty, żagle i załoga. Wypływasz z ludźmi, z którymi trzeba wiele soli zjeść, żeby w końcu ruszyć na morze. Jest takie holenderskie powiedzenie: jeżeli z kimś wypływasz to znaczy, że mu ufasz. Nowy lider powinien stać się baczniejszym obserwatorem całej rzeczywistości, a nie tylko tego, co się dzieje dokoła jego firmy czy organizacji. Nie może stać w miejscu – na morzu tak się nie da. Jak się nie ruszy, to się nic nie zadzieje, nowego lądu nie odkryjesz. Nie należy też czekać na wymarzoną pogodę i najlepszą załogę pod słońcem, bo takie warunki mogą nigdy nie nadejść. Załoga nie musi być najlepsza, ale musi być zaufana i niebojąca się podjąć ryzyka. Dla lidera wyzwaniem jest terra incognita a nie przepis na zarzadzanie firma napisany przez celebrytę ekonomistę z czasów studiów.

Do czego nie ma powrotu? Co się skompromitowało? Życie w napompowanej nieprawdziwej bańce?

Skończył się definitywnie kapitalizm akcjonariuszy, idziemy teraz w kierunku kapitalizmu interesariuszy. To nowość w jedynie znanym nam systemie. Zresztą bardzo ciekawe – ponieważ współdzielenie zaczyna przybierać kompletnie nowe formy. W zeszłym roku w sierpniu podczas spotkania Stowarzyszenia Biznesowych Liderów – Business Roundtable, ponad 181 szefów największych firm i banków na świecie oświadczyło, że zamierzają odsunąć interesy akcjonariuszy z pierwszego miejsca. Szefowie firm zobowiązali się do sprawiedliwego wynagradzania pracowników i zapewnienia im znaczących benefitów, a także szkoleń i edukacji; do ochrony środowiska naturalnego poprzez stosowanie zrównoważonych praktyk w przedsiębiorstwach oraz wspierania w firmach różnorodności; dbania o integrację, zapewnienia pracownikom godności i szacunku.

To, co widzę teraz, to zmiana orientacji firmy na dbanie o cały „łańcuch pokarmowy”, w którym funkcjonuje.

Z rozmów z wieloma zarządzającymi wynika: co z tego, że moja firma świetnie sobie radzi, że nic nie tracę na sprzedaży i produkcji, skoro mój największy dostawca ważnego surowca potrzebnego do produkcji, zbankrutował. Co z tego, że u niego jest dobrze, skoro na linii dostawców i poddostawców dzieją się tragedie. Dlatego musimy utrzymywać jak największą lokalność. Rozpraszanie linie poddostawców i dostawców w dziesiątkach tysiącach kilometrów jest nieopłacalne i Covid-19 doskonale to pokazał.

Czeka nas przejście od konsumpcjonizmu do kontrybucjonizmu. System, w którym obecnie żyjemy, wymaga innego sposobu myślenia. Współdziałanie, czyli zasada wkładu, to zupełnie inny sposób myślenia. Mówiąc najprościej, sprowadza się to do tego, że nie musimy już myśleć, co daje, a co wnosi. Przyjmując to podstawowe podejście, wydaje się, że znajdujemy skuteczne i trwałe odpowiedzi na bieżące problemy. Może brzmi utopijnie, ale jeżeli tak nie będziemy myśleć to pozostała nam już tylko dystopia – czyli świat Homo Deus o którym pisał Yuval Noah Harari.

Sonya Renee Taylor, Amerykańska poetka i aktywistka powiedziała:

Nie wrócimy do normalności. Normalności nigdy nie było. Nasze istnienie przed Coroną nie było normalne poza znormalizowaną chciwością, nierównością, wyczerpaniem, wypaleniem, ekstrakcją, odłączeniem, dezorientacją, wściekłością, gromadzeniem, nienawiścią i brakiem. Nie powinniśmy tam wracać, moi przyjaciele. Mamy możliwość uszycia nowego świata. Takiego, który pasuje ludzkości i całej naturze”.

Samotny jak właściciel…

Lądowanie z planety Sukcesu i Optymalizacji na planecie Brak Zysków jest bolesne.

Tym bardziej, że w czasie lotu jest się zupełnie sam, bo współpracownicy odmówili towarzyszenia w tej podróży – mówi Robert Krool, mentor, przedsiębiorca, pedagog, dyrektor programowy Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, organizowanym przez Langas Group.

rozmawia Krystyna Romanowska

 

To piąty kryzys ekonomiczny, w którym Pan bierze udział. Jest w nim coś szczególnego?

Rozmiar. Ale także wymiar społeczny i pedagogiczny. Dojmująca samotność właścicieli firm, którzy teraz właściwie muszą skupić się na „odzyskaniu właścicielstwa”, czyli panowania na sytuacją. Planeta, na której żyli – planeta Optymalizacji i Sukcesu właśnie została zmieciona przez asteroidę COVID-19 i zamieniła się w planetę Braku Zysku, by nie rzec Braku Gotówki. Sukces ma to do siebie, że powoduje zaćmienie umysłu. Właściciele zajęci do niedawna wyłącznie konsumpcją i pompowaniem dobrobytu, nie mieli pojęcia, co się dzieje w ich firmach.

Przychodzą i mówią wprost: „Panowie, pomóżcie zrozumieć, bo zostaliśmy całkiem sami”. Od ćwierćwiecza powtarzałem właścicielom, z którymi pracuje: „Im bardziej w górę, tym bardziej samotnie”. Im się wydawało, że zespół będzie właściciela wspierać. Nie będzie. Iluś właścicieli usłyszało od swoich pracowników, że sumienie im nie pozwala przyjść do pracy, czy zgodzić się na zmiany, bo przecież to działanie na ich zgubę. Z dream teamu, wspaniałego zespołu, który właściciele myśleli, że mają – zostały wióry. Zaś realny konflikt interesów istniał zawsze, jak w banku, pomiędzy: działem ryzyka, a sprzedażą. Do tego cała sytuacja kryzysowa nie dotknęła tylko sfery ekonomicznej, jak w minionych kryzysach, lecz sięgnęła najgłębszych lęków i dosłownie całej piramidy, oklepanego Maslowa…

A to nie jest wina właścicieli, że nie skompletowali sobie zespołu naprawdę godnego zaufania?

Oczywiście, ma Pani rację, że połowa odpowiedzialności spoczywa na właścicielu, który upajał się fantazmatyczną sytuacją: mam wspaniałych ludzi, którzy pójdą za mną w ogień.  To była nader często bajka na miarę oddania w ramach optymalizacji kosztów wszystkiego – produkcji strategicznych dla bezpieczeństwa firmy, towarów – Chińczykom…

 

Co robicie, kiedy przychodzą do was osamotnieni właściciele?

Lekko upraszczając – pokazujemy podczas wstępnej rozmowy slajdy: z 2002 roku, kiedy ogromny kryzys spowodowany falą upadłości w zachodniej Europie, dotarł do Polski po wydarzeniach z 11 września 2001; albo z 1992 roku, kiedy z powodu kryzysu na rynku finansowym w Wielkiej Brytanii osiwiałem, jako młody i niedoświadczony jeszcze doradca inwestycyjny w jedną noc.

Niestety, właściciele – nie wszyscy, ale zbyt wielu – odpłynęli, pogubili się, utracili…  właścicielstwo. Przez lata byli mamieni zdaniem kluczem: „optymalizujemy procesy, optymalizujemy koszty, jesteśmy zwinni”. A okazuje się np., że przez kilka lat spółka nie była w stanie otworzyć sklepu internetowego, bo uważała, że wystarczy jej marka i sklepy stacjonarne. W ciągu jednego miesiąca, przychody spadają ze150 milionów dolarów do zera. Właściciel zaczyna się zastanawiać: „zaraz, ale dwa lata temu wydaliśmy 1,5 miliona na sklep internetowy i gdzie on jest?” Nie ma go… bo to nie leżało w interesie zarządzających kanałem sprzedaży sklepami!

 

A gdzie są w takim razie prezesi i zarządy spółek?

Suto opłacani prezesi i zarządy spółek zarabiający po półtora-trzy miliony złotych rocznie rozkładają bezradnie ręce i mówią: „kryzys zaskoczył wszystkich”. A nawet ich przerósł. I nie wiedzą, co robić.

Oczywiście, są odstępstwa od tej reguły, ale generalnie nie byli przygotowani. Od zawsze uważałem, że studiowanie marketingu i zarządzania nie ma sensu. I teraz to widać: ci ludzie nie mają żadnych konstruktywnych propozycji. A do tego opóźniają decyzje o jakichkolwiek zmianach, na rzecz nadziei, że zaraz wszystko wróci do poprzedniego stanu.

I taka też staje się strategia spółki…

 

Zaraz, a co robił przez te wszystkie lata właściciel, że nie wiedział, co się dzieje w firmie. Czym się zajmował?

Konsumpcją. Rekordową. Miliardową. Bez umiaru. Nazywamy to urojoną obfitością…

Wśród pedagogów mamy powiedzenie: „jeżeli diabeł nie może uczynić cię złym człowiekiem, to uczyni cię człowiekiem mocno zajętym”. Byli zajęci nie tym, co trzeba i nie tym, co jest kluczem do przeżycia.

W serialu o carycy Katarzynie na HBO jest scena, w które dworacy mówią do niej: „Niech wasza carska wysokość nie wychodzi do chłopstwa i nie próbuje z nimi rozmawiać, bo jak się zorientują, że Pani nie zna rosyjskiego, to może być niebezpieczne”.  Ona się do tego stosuje. Tu jest podobnie. Właściciele większości spółek byli trzymani w wieży z kości słoniowej. Ufali temu, co mówili im prezesi. I byli tym bardzo, bardzo mocno zajęci…

 

Byli ufni czy głupi?

Ufni. Ten kryzys obnażył, że w wielu firmach nie ma gry zespołowej – zarządy grają na siebie i chronią swoje silosy. Nie było żadnych symulacji pod ewentualne schronienie na okoliczność kryzysu, nie istniały warianty kosztowe, scenariusze decyzji itd. Błędem szeregu właścicieli jest tworzenie związku z zespołem, ale symbiotycznego z zarządem spółki. Sytuacja ta wynika między innymi z błędów w procesie edukacji i nierozróżniania ról właścicielskich od zarządczych. De facto wśród wszystkich firm, nad którymi pracujemy, znalazło się może dwóch członków zarządu, którzy mają koncepcję dla właściciela i dla spółki – są oddzielne – na 3 ruchy do przodu, co zrobić i co chronić w tej trudnej sytuacji. W pozostałych przypadkach zarządy spółek nie potrafią wyprzedzić rozwoju sytuacji, raczej nadmiernie reagują, „zabijając” dostawców i wartościowych specjalistów. Nie wiedzą, co chronić, co jest wartościowe i nadmiernie reagują wobec wszystkich i wszystkiego.

Kryzysy zawsze obnaża, że zarząd i właściciel reprezentują zupełnie normalną sprzeczność interesów. Zarządom zależało na tym, żeby opóźnić reagowanie na kryzys, bo nikt nie chciał tracić dobrych pensji i całego szeregu benefitów z miesiąca na miesiąc. Między innymi ten wątek strategiczny – schron na czas kryzysu oraz kalkulacja scenariuszy 3 ruchy do przodu – będziemy pokazywać i dyskutować podczas Dialogu Liderów 2020. Oczywiście, właścicielstwo to moja linia specjalizacji i praktyki, zaś inni eksperci będą trzymać się swoich kompetencji i doświadczeń. Obszary dyskusji podczas Dialogu Liderów 2020 dotyczyć będą na przykład nowych kryteriów wyceny przedsiębiorstw, też w ujęciu wymogów stawianych inwestorom w związku ze zmianami klimatu, ewolucji systemów prawnych i korelacji systemów w środowisku regulacyjnym, a także trwałych zmian społecznych lub monitoringu zdrowia i technologii z tym związanych.

 

Co mówią właściciele? „Zawiodłem się? Nie wiedziałem, że tak będzie? Gdybym mógł odwrócić czas, zrobiłbym to wszystko inaczej?”

W początkowej fazie panuje niedowierzanie. Myśleli, że to chwilowy zły sen. Że się obudzą i za trzy dni wszystko się zmieni. Po tygodniu widać rodzącą się wściekłość. My ją nazywamy „gniewem duszy”. Ten gniew był nawet wcześniej, ale ukrywano go skrzętnie tym, że są pieniądze, że można iść do restauracji i wydać 30 tysięcy na drogie wina. Między 6 a 7 tygodniem zapadają ciężkie decyzje – najlepsze z tych złych, jakie można podjąć.

 

Co wybierają?

Wybierają lepsze zło, które rokuje najwięcej szans na przetrwanie. Generalnie, wszyscy decydenci są obecnie w takiej kategorii wyborów. Wybieramy pomiędzy większym, a mniejszym złem… każdy z nas, kto podejmuje obecnie trudne decyzje, nie będzie z tego powodu miał się czym chwalić. Proszę pamiętać, że decydentów vs. reszta ról w społeczeństwie, jest jak 1 do 100. Zatem fanów, zwolenników i kibiców nam te obecne decyzje nie przysporzą… trzeba więc naprawdę dobrze wiedzieć: co jest wartością i co chronimy, a co odpuszczamy – od teraz?

 

Zwalniają ludzi.

Nie tylko. Chodzi o ochronę najbardziej wartościowych zapasów/zasobów i pożegnanie się z zasobami, które nie rokują na przyszłe przyrosty, które na pewno będą. Przetrwanie jest kluczowe.

Razem z mecenasem Rafałem Olesińskim robimy zdalne warsztaty dla osób chcących odzyskać właścicielstwo w swoich firmach, z podejmowania decyzji w sytuacji kryzysowej. Nasza pierwsza rada brzmi: „zachowujcie się tak, jak zachowywaliście się podczas pierwszego, drugiego lub trzeciego roku budowania swojego biznesu”. Czyli odkładacie na bok Excela, bierzecie notatnik i zapisujecie najważniejsze dla was liczby. De facto wartości. Część z ludzi robi wielkie oczy: „Jak to? Przecież dawno tego nie robiliśmy”.

Tak, to jest właśnie utrata instynktu samozachowawczego – bezwzględne zaufanie ludziom, którym nie powinno się ufać. Zaufanie zawsze musi odpowiadać pytanie: do jakiej kwoty? I do jakiego… miejsca po przecinku? No bo jeśli lekarz, któremu płacę interesuje się moim zegarkiem, to gdzie jest mój instynkt…?

Dodatkowym wątkiem jest – co też dziwne, że nie obudziło instynktu, a powinno – iż skala przedsiębiorstwa doprowadziła do utraty radości z biznesu właściciela.  I tu pojawia się kolejny wątek z jakim chcemy się zmierzyć podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, mianowicie: jakie decyzje właścicielskie, nie tylko strategiczne będą na tapecie w latach 2020 – 25…?

 

Za duże firmy przestają cieszyć?

Tak. Podobnie, jak fakt, że nie liczą się udziały w rynku, tylko rentowność. Podam przykład: od dwudziestu lat pracuję z kilkoma właścicielami, którzy mają firmy produkcyjne. Nie robią przychodu więcej niż 50 mln rocznie. Dlaczego? Bo wiedzą, co z tymi pieniędzmi zrobić! Znają problemy i co bardzo ważne: nie chcą stracić radości. Udziały w rynku im tej radości nie zapewnią.  Rozsądnie wyliczyli, że mają wariant b oraz c na okoliczność kryzysu, ale co ważne: jeżeli zacznie robić więcej – spadnie mu rentowność. Zaraz potem bezpieczeństwo, zdolności do substytucji kadrowej itd.

Trzecia sprawa, której się muszą nauczyć teraz właściciele firm, to przetrwanie, a nie troska o utrzymanie kosztów czy wizerunku za wszelką cenę. Temu miały służyć pieniądze, tzw. poduszki finansowe, których w większości firm po prostu nie ma. Zamiast oszczędzać, budować realne wartości, powoływano do życia fałszywie dodatnie inwestycje. Finał: przedsiębiorstwo przez dwa tygodnie nie ma wpływów i musi się zamknąć. Jak to możliwe, że przedsiębiorca, prowadzący od 15 lat restauracje, hotele, zakłady usługowe nie mają żadnej poduszki finansowej na 3 lub 6 miesięcy? Jak to możliwe, że bank pozostawił te kwestie bez obsługi, a opowiadał bajki o private bankingu?

Do tego jeszcze wrócimy… Ważną sprawą jest też świadoma zgoda na utratę prestiżu. Wizerunek, reputacja, „perspektywa orła, czy bociana” – wszystkie te rzeczy, którymi przejmowali się właściciele, należą do zamierzchłej, acz zabawnej, nowobogackiej historii. Kiedy dochodzimy z właścicielami do sedna sprawy, okazuje się, że największą radość sprawia im, jeżeli coś tworzą od podstaw, kiedy wchodzą w akty twórcze, kiedy budują od zera! Stąd w terapiach motywacyjnych dla osób z syndromem wypalenia, tak silna rekomendacja terapeutyczna w kierunku rękodzieła, florystyki, majsterkowania, ogrodnictwa, czy tańca towarzyskiego…. Oddzielnie właściciela od procesu wytwarzania, spowodowało u wielu, odspojenie od rzeczywistości, a nawet od wrażliwości na sprawy życiowe, rodzinne.

Co jeszcze przestaje cieszyć, a było widoczne, już podczas kryzysu w 2008 roku, to okazuje się, że ukrytym wrogiem właścicieli są … banki. Banki komercyjne, mówią im, ile mogą sobie wypłacić dywidendy, co mogą sprzedać, a czego nie mogą. Jaki jest tego skutek? Właściciele w tej chwili zaczęli wnikliwiej czytać umowy kredytowe. I co zauważają? To samo co frankowicze i ci przedsiębiorcy, co zostali naciągnięci na opcje walutowe w 2008 roku: bank to nie instytucja zaufania publicznego. To także drapieżny przedsiębiorca, a do tego nierzadko kreujący się reklamowo na przyjaciela, partnera, towarzysza podróży…

 

Bo wcześniej tego nie robili? Nie czytali…?

Nie, bo wszystko szło jak po maśle, więc nie potrzebowali. Zwykle, w starciu z bankami, okazuje się, że konieczna jest druga i trzecia konsultacja prawna. Bo dotychczasowi prawnicy, znowu kompletnie nie są przygotowani na decyzje kryzysowe. Banki nie są zainteresowane szybką zmianą. One chcą czegoś zgoła odmiennego – gwarancji i zastawów. A decyzje właścicielskie muszą być szybkie, bo koszty i konsekwencje rosną błyskawicznie, zaś przychody – nie.

 

Jakie emocje są między właścicielem a zarządem? Krzyk, wzajemne obwinianie się czy zimna rozgrywka?

W początkowej fazie należało do dobrego tonu, żeby się wydrzeć na prezesa. Ale prezesom i członkom zarządu też puszczały nerwy. Bo kredyt wzięty na rezydencję prezesa i jego leasingi na Bentleya, Lexusa, są bardzo nietrwałym pożytkiem. A do tego stanowią o jego samopoczuciu. A nawet w niektórych przypadkach o jego samoocenie.

Jednak najgorsze dzieje się wtedy, kiedy przestają się na siebie wydzierać. Bo wtedy zaczyna się zimna kalkulacja, z której wynika, z kim i kiedy należy się rozstać. Tak jak w związku – przychodzi moment, kiedy ktoś zaczyna być zimny. Niektóre rozstania powinny nastąpić wcześniej, ale rozpędzony biznes nie dawał powodów, żeby się z kimś rozstawać. Mam na oku doradczym 13 firm właścicielskich, w których członkowie zarządu (najemnicy lub posiadający udziały, otrzymane na tzw. kredyt) zarabiali rocznie po ok. 2 mln, za to, że zatrudniali armię „asystentów”, dzięki którym wszystko się samo toczyło w fajnej atmosferze. W normalnych czasach trudno jest zwolnić pracownika za to, że udaje pracę, jeżeli firma, kategoria, projekt jest zyskowny. W sytuacji kryzysowej, taki ktoś, kto umie profesjonalnie udawać – na pewno nie wykaże się szóstym zmysłem ratowania firmy, a co dopiero interesów właściciela… które są sprzeczne z jego interesem?

 

Jaka będzie nasza przyszłość? Co nas czeka w ciągu następnego miesiąca, dwóch? Czego się możemy nauczyć z tej całej historii? Ja, Pan, właściciel firmy,  najzwyklejszy Kowalski…? I czy podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, pokażecie to co skrywane…?

Zacznę od końca. Zaprosiliśmy do Sopotu wybitnych praktyków, analityków i dziennikarzy, by móc spokojnie i co bardzo ważne – w niedużym gronie – dyskutować przez pryzmat różnych punktów widzenia, a przede wszystkim doświadczeń. Dominantą, będzie jednak decyzja strategiczna lub właścicielska na lata 2020-25. I tak na przykład są to, „luzy & struktura” na okoliczność sytuacji kryzysowej, to podstawa spojrzenia na przyszłość. Spójrzmy na broń bojową. Ta sprawdzająca się w piachu, bagnie, wodzie morskiej itp. ma luzy. Ale co ważne – ma też bardzo trwałą strukturę. Nie jakąś projektową, zwinną, czy wirtualną.

Skoro więc firmy są ustawione na styk – wyoutsourcowane, „Just-in-Time” – i nie dysponują strategicznymi zapasami w kluczowych wartościach, to zmiana tej błędnej, acz popularnej strategii, została teraz wymuszona przez kryzys. Wcześniej, jak zauważyła ostatnio prof. Monika Kostera w rozmowie z Gazeta.pl, było to strasznie trudne. W kryzysach, od zawsze było widać, że w wielu miejscach, potrzebne są z góry zaplanowane strategiczne luzy – celowe przerosty zatrudnienia, zapasów, substytucji – to one są warunkiem koniecznym do przetrwania, gdy nadchodzi choćby mały kryzys. A co dopiero taki jak teraz.

Druga sprawa, to umiar! Zatem ostrożność i zdecydowanie większa uważność względem myślenia w kategorii projekty, start-upy. Bo to takie historie, które albo tworzą twardą strukturę, albo są tylko storytellingiem, czyli nadają się na Youtube. A mamy jeszcze hybrydy, które oszukują i kryzys je skutecznie obnażył. To firmy w których projektami zastępuje się strukturę, w ten sposób powstają strukturo-podobne wirtualne byty, który udają np. wódkę, ale de facto są tylko tanim substytutem, czyli napojem niegazowanym z domieszką spirytusu.

Przyszłość, jaka nadchodzi, będzie różnie postrzegana, bo mamy przygotowanych na nią, nieprzygotowanych i wielu przygotowanych wyrywkowo. Ich percepcja, ale przede wszystkim świadomość jest różna, a przepaście w tych różnicach, są w związku z tym olbrzymie.

Naradzam się z kilkoma właścicielami udanych start-upów z Izraela, oni wpisali w strategię właścicielską alarm kryzysowy 2 razy do roku, mają z góry upatrzone schronienia dla kosztów, kluczowych zasobów i co kluczowe, dla zapasów, o które dbają, troszczą się i… nie wierzą przedstawicielom banków. Chciałem przypomnieć wszystkim, że: niewiedza o kryzysach, skazuje na wkupywanie się w łaskę u obcych. Kto o tym zapomina, ten nie jest pedagogiem, a ideologiem.

Dialog Liderów 2020 w Sopocie jest 3 dniowym, merytorycznym spotkaniem max. 50 decydentów z problematyką decyzji strategicznych na lata 2020-25, czyli po obecnym kryzysie tzw. pandemii.

Osobiście Państwa zapraszam, wespół z całą Radą Programową i Gośćmi Specjalnymi.

Do zobaczenia w Sopocie!

Robert Krool

dyrektor programowy