Inne wizyty oceniające skupiają się na tym, jak zakład może zostać zmieniony, aby w przyszłości działał lepiej lub inaczej. Na przykład wycieczka może zapewnić znacznie głębsze zrozumienie potencjalnej wartości nabycia zakładu lub dokonania w nim inwestycji kapitałowej.
Odwiedzenie zakładu jest również niezbędne do oceny, co jest potrzebne w przypadku zmiany sytuacji. Tylko przy wystarczającej bezpośredniej obserwacji możliwe jest opracowanie właściwej recepty na ulepszenie operacji – czy to będzie kapitał na rekonfigurację zakładu, nowe zarządzanie, czy różne techniki doskonalenia.
Przed rozpoczęciem objazdu oceniającego zdecyduj, które elementy operacji mają zostać ocenione i jak będą oceniane. Szczególnie przydatną techniką jest podzielenie grupy odwiedzających na pododdziały, z których każda koncentruje się na określonym aspekcie operacji. Na przykład jedna grupa może skoncentrować się na przepływach materiałowych, inna na jakości, a trzecia na zarządzaniu zasobami ludzkimi, szkoleniach i wynagrodzeniach.
Niezależnie od podejścia zastosowanego do oceny, warto zwracać uwagę na obszary problemowe. Na przykład dyrektor ds. operacyjnych firmy produkującej sprzęt biurowy oceniał jeden ze swoich zakładów, aby ustalić, czy może on dostarczać części do innej firmy, która rozwija obiecujący strumień nowych produktów. Menedżerowie zakładu zapewnili kierownictwo firmy, że jest ona dobrze przygotowana do pełnienia tej nowej roli. Zakłady, jak rozumowali, dokonały ostatnio znacznych inwestycji kapitałowych w nowoczesny, najnowocześniejszy sprzęt do układania komponentów. Ale podczas wizyty w zakładzie dyrektor operacyjny zauważył kilka ważnych cech operacji, które przeoczyli kierownicy zakładu. Te cechy sugerowały, że zakład miałby trudności z wykonaniem pracy. Po pierwsze, systemy przenoszenia i obsługi materiałów były zbyt sztywne, aby pomieścić nowe, niezaplanowane produkty. Po drugie, system przenośników uniemożliwiał zakładowi podejmowanie nowych zadań, ponieważ odgradzał dużą powierzchnię podłogi. Wreszcie, polityka zakładu dotycząca kontroli materiałów, która miała sens w przypadku długich serii stosunkowo stabilnych produktów, załamałaby się w obliczu szybko zmieniającego się harmonogramu produkcji. Dyrektor operacyjny musiał obserwować tylko kilka serii produkcyjnych i zmian, aby odkryć te fakty. W wyniku wizyty firmie udało się uniknąć zatorów w nowym strumieniu produktów, poświęcając nową uwagę i zasoby na rekonfigurację zakładu.
Dydaktyczne zwiedzanie fabryk
Zwiedzanie fabryk jest ważnym środkiem przekazywania nowej wiedzy gospodarzowi wycieczki. Spostrzeżenia eksperta są o wiele silniejsze i bardziej wiarygodne, gdy są udostępniane osobiście na hali produkcyjnej, niż gdy są przekazywane personelowi zakładu w formie pisemnego raportu. Na przykład kierownik sieci zakładowej może przekazać ogromną wartość, przenosząc najlepsze praktyki z jednego zakładu do drugiego i demonstrując, jak te praktyki można zastosować na podłodze. Bez regularnych wizyt trudno skutecznie przekazać tę wiedzę.
Pracownicy, którzy widzą, że starsi menedżerowie zauważają i troszczą się o to, co dzieje się na hali produkcyjnej, znacznie częściej angażują się w proces doskonalenia zakładu.
Oprócz dzielenia się wiedzą, starsi menedżerowie mogą mieć niezwykle pozytywny wpływ na morale pracowników zakładu, gdy prowadzą wycieczki dydaktyczne. Zadając właściwe pytania, wysyłają mocny komunikat o swoim zaangażowaniu w najwyższą wydajność. Kiedy przełożony zadaje właściwe pytania, pracownicy zakładu dowiadują się, że to, co robią, ma znaczenie. Niezaplanowana wizyta lub rozmowa z operatorami, którzy nie są częścią oficjalnej wycieczki, jeszcze bardziej wzmacnia to przesłanie. Pracownicy, którzy widzą, że menedżerowie wyższego szczebla zauważają i dbają o to, co dzieje się na sali, znacznie częściej angażują się w proces doskonalenia.
Stosowanie ram organizacyjnych
Bez względu na to, jak jasne są ich cele, wielu odwiedzających wychodzi tylko z mglistym zrozumieniem tego, co dało im zwiedzanie fabryk. Odwiedzający rzadko mają koncepcyjne ramy do zrozumienia i uporządkowania tego, co widzą i słyszą na hali produkcyjnej. Takie ramy pomogłyby odwiedzającym zadawać lepsze pytania, gromadzić więcej przydatnych informacji i podejmować bardziej świadome decyzje. Zalecamy czteroczęściowe ramy: określenie strategicznej roli zakładu, dostosowanie strukturalne, bieżące zarządzanie i ścieżka doskonalenia.
Rola strategiczna
Niezwykle ważne jest, aby odwiedzający na początku zrozumiał, jaką rolę odgrywa zakład w firmie jako całości i czy kierownicy zakładu wiedzą, jaka jest ta rola. Jednym ze sposobów, aby się tego dowiedzieć, jest pytanie: Co ta zakład ma robić wyjątkowo dobrze? Czy ma na celu niski koszt? Wysoka jakość? Szybka odpowiedź? Wielu kierowników zakładów używa takich wyrażeń, jak „światowa klasa” i „najlepsze praktyki”, ale często robią to, aby opisać wiele grzechów strategicznych, z których nie najmniej ważnym jest nieumiejętność zaakceptowania faktu, że posiadanie strategii oznacza niepodejmowanie działań. pewne rzeczy. Po prostu niemożliwe jest osiągnięcie doskonałości we wszystkim.
Menedżerowie zakładów muszą zrozumieć, że posiadanie strategii oznacza nierobienie pewnych rzeczy. Po prostu niemożliwe jest osiągnięcie doskonałości we wszystkim.
Na przykład duże, zdywersyfikowane firmy papiernicze mogą mieć dwa rodzaje obiektów: te, które produkują duże zamówienia tanich towarów oraz te, które produkują małe zamówienia wysokomarżowych specjalistycznych towarów o wartości dodanej z krótkim czasem realizacji. Każdy rodzaj operacji wymaga innej konfiguracji zakładu oraz różnych umiejętności i praktyk.
Chociaż niezwykle ważne jest, aby zakład rozumiała swój strategiczny cel, faktem jest, że wielu tego nie robi. Często menedżerowie nie ustalają jasnych priorytetów. Zastanów się, ile hal sklepowych i recepcji ma nad sobą banery z napisem:
Ta operacja będzie wysokiej jakości, tanim obiektem zapewniającym wyjątkową elastyczność, niezawodność i obsługę klienta. Zobowiązujemy się do generowania najbardziej innowacyjnych produktów na najwyższym poziomie technologicznym. Szczycimy się bezpieczeństwem i troską o środowisko. Będziemy dążyć do tego, aby być światowej klasy w każdym wymiarze, zapewniając jednocześnie satysfakcjonujące środowisko pracy dla naszych pracowników – którzy są naszym najważniejszym atutem.
Takie dobre intencje, ale zasadniczo pogmatwane, cele są często wynikiem projektowania przez komisję. Można sobie wyobrazić okoliczności, które je wywołują. Odbywa się spotkanie, na którym ktoś proponuje, aby najważniejszym wymiarem usprawnienia zakładu był niski koszt. „Ale co z jakością?” – pyta inny członek zespołu (kodeks komisji z lat 90.). „A co z elastycznością?” pyta jeszcze inny. Wkrótce misja zakładu zawiera wszystko i nic nie mówi.
Postaraj się ustalić podczas zwiedzania fabryki, czy kierownicy zakładu naprawdę mają priorytety i czy podjęli decyzje, które je odzwierciedlają. Ważne wskazówki można odkryć, rozmawiając z ludźmi na podłodze. Zakłady coraz bardziej polegają na operatorach, którzy są źródłem nowych możliwości, a nie na prostych przetargach na maszyny, a odwiedzający musi dowiedzieć się, czy operatorzy rozumieją strategiczne priorytety zakładu. Dowiedz się, czy ich postrzeganie roli zakładu jest zgodne z opisywanym przez menedżerów. Czy personel pierwszej linii wie, czy koszt, jakość lub elastyczność są najwyższym priorytetem? Jeśli odnoszą się tylko do konkretnego produktu, nad którym pracują, mogą nie rozumieć strategicznej roli całej operacji. W jaki sposób informacje dotyczące strategicznej roli zakładu są udostępniane i wykorzystywane w zakładzie? Kto otrzymuje te informacje? Czy napędza działanie? Czy każda osoba rozumie swoją rolę w realizacji strategii zakładu? Odpowiadając na te pytania, odwiedzający mogą określić, czy strategia firmy naprawdę została wpleciona w tkankę codziennej działalności zakładu.
Kluczowe wskaźniki wydajności dla samych operatorów stanowią kolejną cenną wskazówkę, jak szeroko rozumiana jest rola zakładu. Czy operatorzy koncentrują się na pomiarach wydajności, które są wyraźnie powiązane z misją zakładu? Na przykład celem kierownictwa może być zmiana zakładu tak, aby konkurował w zakresie możliwości dostarczania niestandardowych produktów. Ale jeśli ludzie na hali produkcyjnej koncentrują się na maksymalizacji wykorzystania sprzętu, zakład prawdopodobnie nie osiągnie tego celu.
Jeśli podczas zwiedzania stanie się jasne, że zakład nie ma jasno określonej strategicznej roli, zwiedzający powinni spróbować dowiedzieć się dlaczego. Często brak koncentracji można przypisać kierownikom wyższego szczebla, którzy z kolei mogą dawać kierownikom zakładów sprzeczne cele. Na przykład kierownik jednostki biznesowej nalegał, aby jeden zakład tekstylny bardziej reagował na klientów. W memorandum z centrali stwierdzono: „Reagowanie na potrzeby klientów poprzez szybką reakcję i zmniejszenie ilości zamówień jest obecnie głównym celem operacji w South Falls”. Wydajność zakładu i jego menedżerów była jednak nadal mierzona w tonach wyprodukowanego włókna. Takie błędy kierownictwa najwyższego szczebla mogą być receptą na zamieszanie i katastrofę.
Dopasowanie strukturalne
Gdy odwiedzający zidentyfikują strategiczny cel zakładu, muszą zapytać: Czy zakład ma odpowiedni sprzęt do pracy? To pytanie dotyczy wyrównania strukturalnego zakładu lub tego, jak dobrze jego wyposażenie fizyczne i systemy pasują do jego strategicznej roli. Bez odpowiednich narzędzi nawet najlepsi menedżerowie nie mogą sprawić, by zakład dobrze funkcjonował.
Podczas zwiedzania szukaj charakterystycznych elementów, które mogą przyczynić się (lub zmniejszyć) konkurencyjną skuteczność operacji. Czy istnieją cechy sprzętu, które sprawiają, że wykonywanie pracy, której oczekuje się od zakładu, byłoby szczególnie łatwe lub trudne? Na przykład w zakładzie montażu elektronicznego szybko programowalne maszyny umożliwiają szybkie przezbrojenie, co jest szczególnie ważne, gdy zakład przechodzi na produkcję szybko reagującą. Nie ograniczaj się do rzeczy, które działają dobrze. Poszukaj dowodów na nadmierne inwestycje w ogromne lub niezwykle złożone systemy „pomnikowe”, które po wdrożeniu mają rozwiązać problemy zakładu. Rozmowa z ludźmi o takich inwestycjach może wiele ujawnić na temat funkcjonowania zakładu. Dlaczego włożono nową maszynę do odtłuszczania? Jak to było uzasadnione? Dlaczego pieniądze wydano tutaj, a nie w wysłużonym warsztacie? Jak wypadło kilka ostatnich inwestycji w wyposażenie kapitałowe? Gdybyś miał wybrać białego słonia z fabryki, co by to było? Dlaczego projekt był tak rozczarowujący? Wzorzec słabych inwestycji kapitałowych zazwyczaj wskazuje na rozbieżność między strukturą zakładu a jego strategiczną rolą: zakład musi zrobić jedną rzecz, ale kupuje sprzęt lub systemy, aby zrobić coś innego.
Struktura odnosi się jednak nie tylko do „sprzętu”. Odwiedzający powinni również zapoznać się z „oprogramowaniem”: systemami i procesami ręcznymi i komputerowymi, które obsługują zakład. Fizyczne przepływy informacji – w postaci kart routingu i znaczników magazynowych – stają się coraz mniej powszechne, ponieważ zastępują je systemy komputerowe. Znacznie trudniej jest jednak ocenić systemy zautomatyzowane komputerowo podczas zwiedzania, ponieważ są one nieprzejrzyste dla przypadkowego obserwatora.
Mimo to istnieją sposoby na zebranie wskazówek dotyczących systemów informatycznych operacji. Zamiast pytać o konkretny sprzęt lub oprogramowanie używane do obsługi zakładu, zapytaj operatorów, w jaki sposób uzyskują dostęp do codziennych informacji, których potrzebują do wykonywania swoich zadań. Co myślą o systemie komputerowym? Ludzie często bardzo komplementują systemy, które pomagają im wykonywać lepszą pracę. Czy system ma na celu wykluczenie ich z procesu decyzyjnego? A może dostarcza im informacji, aby podejmować lepsze decyzje? Jak ulepszyliby system, gdyby mieli szansę? Jak często zmienia się system, aby lepiej odpowiadał potrzebom zakładu? Jak często system nie działa?
Odwiedzający powinni również spróbować określić, jak dobrze zintegrowane są systemy informacyjne. Ponieważ często wchodzą w interakcje ze środowiskiem fizycznym, systemy komputerowe oparte na produkcji są notorycznie złożone. Podsystemy są dodawane z czasem, w wyniku czego systemy często nie mogą się dobrze komunikować ze sobą. Czy ludzie muszą wyjmować informacje z jednego systemu i ponownie wprowadzać je do innego? Czy ludzie rozumieją, dlaczego informacje są potrzebne i kto z nich korzysta po ich wprowadzeniu? Dowiedz się, jak łatwo było dostosowywać systemy do zmieniających się wymagań. Przedrostek soft w oprogramowaniu może wprowadzać w błąd. Oprogramowanie do produkcji jest tak skomplikowane i współzależne, że często jest tak samo trudne do zmiany, jak fizyczne wyposażenie zakładu.
Oczywiście można wykonać znacznie bardziej szczegółowe analizy sprzętu i systemów zakładu. Ale na potrzeby wycieczki po fabryce, podczas której należy dokonać szybkich ocen, najlepszymi przewodnikami są własne oczy i uszy – wraz z ludźmi, którzy faktycznie używają sprzętu. Kilka skarg i narzekań należy traktować z przymrużeniem oka, ale powszechne niezadowolenie ze sprzętu i systemów zakładu jest ważną wskazówką, że coś jest nie w porządku.
Codzienne zarządzanie
Po ustaleniu kierunku, w jakim zmierza zakład i czy ma on odpowiedni sprzęt, kolejnym pytaniem, które należy zadać, jest: Jak dobrze jest zarządzany na co dzień? Aby ocenić codzienne zarządzanie, odwiedzający muszą rozważyć instalację na trzech poziomach. Na pierwszym poziomie zakład jest zbiorem procesów: obejmuje fizyczne metody wykorzystywane do przekształcania materiału i informacji z jednej formy w drugą. Na kolejnym poziomie zakład to zestaw systemów – komputerowych i ręcznych – które ułatwiają i koordynują te procesy. Na trzecim poziomie zakład to społeczność ludzi. Zakład może mieć wszystkie rodzaje procesów i systemów; mimo braku zdrowego poczucia celu, może chybić się w rywalizacji.
Najpierw zastanów się, jak dobrze zarządzane są procesy zakładu. Nadmierna ilość odpadów oraz zmienność produktów i procesów są oznakami złego zarządzania procesem. Zmienność produktu jest dość łatwa do zaobserwowania, ponieważ zwykle jest dokładnie śledzona i zazwyczaj dostępne są dane historyczne. Zmienność procesu jest znacznie trudniejsza do określenia podczas krótkiej wycieczki, ponieważ nie zawsze są śledzone właściwe miary. Obserwując ogólną jakość produkcji, staraj się wyjrzeć poza stopień zmienności, aby ustalić, czy personel zakładu rozumie jej przyczyny. Czy operatorzy systematycznie identyfikują źródła zmienności? Czy jedna maszyna często nie produkuje zgodnie ze specyfikacją i co powoduje, że to robi? Czy operatorzy wiedzą, które zmienne monitorować? Czy proces produkcyjny bardziej przypomina naukę czy sztukę? Czy jest to rodzaj procesu, który zmienia się niezależnie od konkretnego operatora? Czy istnieją standardowe procedury, których należy przestrzegać w przypadku niepowodzenia procesu? Należy pamiętać, że dopuszczalne poziomy złomu lub zmienności są określane przez strategiczną rolę zakładu. Na przykład zakład, który ma dostarczać bardzo szeroką gamę produktów, będzie zwykle generował większą ilość złomu niż zakład tani.
Kiedy proces zawodzi, menedżerowie i operatorzy w zakładach, którzy dobrze zarządzają procesami, są jak dobrzy detektywi na tropie wskazówek. Nalegają, aby wiedzieć, dlaczego nastąpiła awaria i nie są usatysfakcjonowani, jeśli w tej chwili wydaje się, że jest „w porządku”. Co ważniejsze, znajdują nowe sposoby przekazywania tego zapału do wiedzy podczas całej operacji. Aby dowiedzieć się o czasie pracy maszyny, poszukaj dowodów na rygorystyczny przegląd przyczyn przestojów. Czy typowa reakcja na awarie to heroiczna walka z ogniem czy proaktywne rozwiązywanie problemów?
Rozważając, jak dobrze zarządzane są istniejące systemy, należy wziąć pod uwagę poziomy produkcji w toku, utracone elementy, częstotliwość błędów i dostępność maszyn. Zapytaj lub oblicz kilka prostych wskaźników: Ile dni ma inwentaryzacja produkcji w toku? Ile roboczogodzin na jednostkę jest wymaganych? Jak często data żądania klienta jest zgodna z rzeczywistą datą dostawy? Jaki jest stosunek czasu rzeczywistego przetwarzania produktu do całkowitego czasu przerobu? Ludzie na hali produkcyjnej są dobrym źródłem anegdot dotyczących zagubionych materiałów lub produktów. Warto zapytać o historie zarówno typowych, jak i wyjątkowych błędów. Poproś personel zakładu, aby określił, kto tak naprawdę prowadzi sklep, decyduje, co zrobić i kiedy, oraz radzi sobie z takimi problemami, jak spóźnione lub brakujące zamówienia. Zazwyczaj ludzie chwalą osobę, która wie, jak radzić sobie z kryzysem (znak, że kryzysy są powszechne) lub kogoś, kto znajduje rozwiązania problemów, zanim się pojawią (znak, że tak nie jest).
Aby ocenić zakład jako społeczność, postaraj się zebrać jak najwięcej informacji, rozmawiając z ludźmi, których zwiedzanie fabryk nie przewiduje w harmonogramie. Spacerując po zakładzie, sprawdź, czy pracownicy są jedynie opiekunami sprzętu, czy raczej rzemieślnikami zaangażowanymi w ulepszanie całego procesu. Opiekunowie obserwują proces produkcji i mają nadzieję, że nie wydarzy się nic, co wymaga od nich działania. Czują się uprawnieni do swojej pracy i chcą otrzymywać wynagrodzenie za swój czas i doświadczenie, a nie za faktyczne działania lub postępy. W zakładzie pełnym dozorców na wyzwania najprawdopodobniej czekają takie wymówki, jak: „Nie robimy tego w ten sposób” lub „To wina drugiej zmiany”. Opiekunowie często używają słowa oni, gdy odnoszą się do zarządzania, innej funkcji lub innej zmiany jako źródła problemów. Nie wierzą, że zakład się poprawia i nie czują, że odgrywają znaczącą rolę w procesie doskonalenia. Natomiast rzemieślnicy są aktywnie zaangażowani zarówno w produkcję, jak i proces doskonalenia. Rozumieją cały zintegrowany proces produkcyjny, a nie tylko jego część. Ich pragnienie faktów, wglądu i informacji zwrotnych zmusza ich do kwestionowania ustalonych metod i przeprowadzania eksperymentów, jak ulepszyć działanie. Wiedzą, że odgrywają ważną rolę w poprawie wydajności i są do tego zobowiązani.
Fabryki zwykle składają się z mieszanki dozorców i rzemieślników. Poszukaj wzorów w fabryce. Czy opiekunowie zajmują się głównie jednym obszarem, funkcją lub zmianą? Jeśli tak, to w jaki sposób obecna mieszanka wpływa na wydajność? Czy menedżerowie są świadomi jakichkolwiek problemów i czy je rozwiązują? Czy istnieje agresywny program budowania większej liczby i odsetka zaangażowanych i zaangażowanych rzemieślników w zakładzie, szczególnie w obszarach krytycznych?
Menedżerowie stale dbają o procesy, systemy i społeczność swoich zakładów, aby zapewnić płynne działanie całej operacji. Szersze myślenie strategiczne może mieć coraz większe znaczenie dla kierownika zakładu, ale menedżerowie, którzy nie mogą na co dzień prowadzić zakładu, mają kłopoty – niezależnie od strategii. Zwiedzanie fabryk oferuje możliwość zebrania wskazówek na każdym z tych poziomów dotyczących tego, jak dobrze zakład jest prowadzony.
Ścieżka doskonalenia
Ostatni element ram koncepcyjnych polega na ustaleniu, czy menedżerowie zidentyfikowali i określili ścieżkę doskonalenia dla zakładu. Jeśli menedżerowie i pracownicy są świadomi strategii, którą zakład stosuje w celu poprawy jej wydajności i potrafią ją opisać pojęciowo, jest to znacznie bardziej prawdopodobne, że strategia ta odniesie sukces. Odwiedzający powinni najpierw dowiedzieć się, czy istnieje jasna strategia poprawy. Chociaż trudno jest postawić pełną diagnozę podczas jednej wizyty w zakładzie, kilka widocznych znaków często świadczy o ogólnej sile procesu doskonalenia. (Patrz wykres „Elementy strategii doskonalenia”). Ten wykres przedstawia ogólne ramy do analizy strategii doskonalenia każdej operacji. Zwiedzający mogą zbadać każdy z elementów opisanych na wykresie, zadając odpowiednie pytania sondujące.
Elementy strategii doskonalenia
- odwiedzający powinien dowiedzieć się, czy kierownictwo rozumie kontekst doskonalenia. Dlaczego w ogóle istnieje potrzeba poprawy? W jakim środowisku konkurencyjnym działa organizacja i jakie wymagania w zakresie poprawy stawia przed organizacją otoczenie?
- odwiedzający powinien spróbować określić, jakie są cele procesu doskonalenia. Szukaj konkretnych celów w określonych ramach czasowych. Na przykład „Zmniejsz wskaźnik defektów do 1% do sierpnia 1997 r.” jest skuteczniejszym celem niż „Poprawa jakości”. W jakich wymiarach wydajności zakład zamierza poprawić? Odpowiedź „wszystko” jest dowodem na niejasną strategię doskonalenia. Kiedy firmy starają się ulepszyć wszystko na raz, rzadko widzą znaczące ulepszenia w jakimkolwiek wymiarze. Na przykład producent, który ma nowego, zaciekłego konkurenta, który stale oferuje krótsze czasy realizacji, powinien zdecydować, czy stawić czoła temu konkurentowi, czy też realizować na przykład strategię o niskich kosztach. Próba zmierzenia się z obydwoma w tym samym czasie byłaby błędem, ponieważ oba cele mogą być sprzeczne.
- odwiedzający powinien zapytać, czy wysiłek związany z doskonaleniem ma wyraźny cel. Nacisk może być położony na poszczególne działy lub funkcje, procesy międzyzakładowe lub relacje z dostawcami i klientami. Czy koncentracja pasuje do celów strategii doskonalenia? Na przykład zakład, który stara się zbudować zdolność szybkiego reagowania na zamówienia klientów, może skoncentrować się na przepływie materiałów i informacji w różnych działach. Natomiast zakład zatroskany o poprawę jakości produktu może skupić się na poszczególnych działach, w których występują problemy.
- po ustaleniu, dlaczego zakład musi się ulepszyć, jakie wymiary wydajności ma poprawić i na czym skupiają się wysiłki na rzecz doskonalenia, odwiedzający muszą następnie zastanowić się, w jaki sposób poprawi wydajność. Jakie metody stosuje zakład? Na przykład, ogólnozakładowe wysiłki na rzecz poprawy szybkości reakcji przyniosą korzyści z przeprojektowania procesu od zamówienia do dostawy, podczas gdy zakład z dokuczliwymi problemami z jakością może skorzystać na całościowym podejściu do zarządzania jakością. Czy zakład używa technik i narzędzi – takich jak statystyczna kontrola procesu lub samodzielnych zespołów roboczych – które zapewnią wymagane ulepszenia?
- odwiedzający powinien dowiedzieć się, jakie zasoby są zbierane, aby pracować nad projektem doskonalenia. Brak istotnych zasobów może oznaczać, że kierownictwo nie jest zaangażowane w proces doskonalenia. Skąd pochodzą zasoby? Ile osób jest aktywnie zaangażowanych w ten proces?
- odwiedzający powinien szukać jasno określonej organizacji i czasu. Niezależnie od tego, czy zespoły doskonalące postępują zgodnie z istniejącą strukturą organizacyjną, czy też są obsadzone wielofunkcyjnie, należy jasno określić liczbę członków zespołu i częstotliwość spotkań zespołu. Przyjrzyj się obsadzie inicjatyw doskonalenia. Czy zatrudniają ludzi, którzy mają nie tylko odpowiednie umiejętności, ale także zdolność, autorytet i wolę wdrażania rozwiązań? Poszukaj również mechanizmów wzmacniających, które utrzymują energię kryjącą się za procesem i utrzymują go na właściwym torze, takich jak zaplanowane raporty o stanie i regularne przeglądy procesów.
- zwiedzający powinien zbadać procesy uczenia się w zakładzie. Ważne jest, aby szukać oznak, że kierownictwo poprawia sam proces doskonalenia poprzez skoordynowany wysiłek, aby uczyć się od innych operacji i jak najlepiej wykorzystać to, czego nauczyliśmy się na własnej ścieżce doskonalenia. Sprawdź, czy kierownictwo ściśle śledzi proces doskonalenia, aby zastosować zdobytą wiedzę w późniejszych projektach.
Nawet najlepiej zaprojektowana strategia doskonalenia może zostać utrudniona przez „wypalenie schematu”. Zbyt często kierownicy fabryk chwytają się smaku miesiąca – jakiejś nowej teorii zarządzania, którą poznają w księgarni na lotnisku. Dana fabryka mogła być wystawiona na działanie długiej serii menedżerów przynoszących ze sobą równie duży zbiór filozofii ulepszeń. Kiedy uruchamiana jest jedna nowa inicjatywa za drugą, długoletni pracownicy zakładu będą dyskontować ostatnią z westchnieniem „Znowu zaczynamy!” Posłuchaj wskazówek, które przeczą nadmiernej liczbie wcześniejszych kampanii, które mogą odetchnąć od żagli najnowszej inicjatywy. Menedżerowie muszą być zaangażowani nie tylko w zmiany, ale także w określone podejście do zmian. Obserwując wypalenie schematu podczas zwiedzania zakładu i śledząc siedem elementów strategii doskonalenia, odwiedzający będą mogli określić, czy strategia doskonalenia zakładu została dobrze przemyślana i jest skutecznie wdrażana.
Osoby wybierające się na zwiedzanie fabryk odniosą duże korzyści z ustalenia jasnych celów i zastosowania ram koncepcyjnych do uporządkowania tego, co widzą i słyszą. Ale jest jedna ostateczna recepta, aby jak najlepiej wykorzystać zwiedzanie fabryk: odbądź ich dużo. Gdy ludzie widzą więcej zakładów, rozwijają bardziej wprawne oko i zbuduj bogatszą bazę porównawczą dla kolejnych wycieczek. Nawet zakład, która wydaje się nie być bezpośrednio interesująca, może pomóc w zbudowaniu tej bazy. Istotą odnoszących sukcesy organizacji produkcyjnych jest ich zdolność do robienia rzeczy wartościowych dla swoich klientów, których nie mogą robić ich konkurenci. Zwiedzanie fabryk to potężny sposób na rozwinięcie głębokiego zrozumienia, czym są te możliwości i jak można je wykorzystać.
