Analiza Wartości Dodanej i Niezbędnej w Procesach Produkcyjnych

Procesy produkcyjne są kluczowym elementem w działalności przedsiębiorstw przemysłowych. W dzisiejszym konkurencyjnym środowisku biznesowym, osiągnięcie wysokiej wydajności, jakości i konkurencyjności staje się niezwykle istotne. Jednym z narzędzi, które mogą pomóc w osiągnięciu tych celów, jest analiza wartości dodanej i niezbędnej w procesach produkcyjnych.

Ta metoda umożliwia identyfikację działań, które przynoszą wartość dla klienta (wartość dodana), oraz tych, które nie przynoszą wartości, ale są konieczne do realizacji procesu (wartość niezbędna). W tym artykule przyjrzymy się podstawowym krokom analizy wartości dodanej i niezbędnej oraz jak można zastosować tę metodę w celu optymalizacji procesów produkcyjnych.

Krok 1: Zdefiniuj cel analizy i oczekiwaną wartość dla klienta

Pierwszym krokiem w analizie wartości dodanej i niezbędnej jest zdefiniowanie celu analizy i określenie, jaką wartość oczekuje się dostarczyć klientowi. To ważne, aby mieć jasne zrozumienie oczekiwań klienta i wyznaczyć cele, które będą skoncentrowane na dostarczeniu wartości dodanej.

Przykład: Jeśli jesteś producentem mebli, wartość dodana dla klienta może obejmować wysoką jakość, innowacyjny design, terminowość dostaw i konkurencyjną cenę.

lean

Krok 2: Zidentyfikuj wszystkie czynności wykonane w procesie produkcji

Następnie należy dokładnie zidentyfikować wszystkie czynności wykonane w procesie produkcyjnym. To obejmuje zarówno czynności bezpośrednio związane z przetwarzaniem materiałów, jak i czynności wspomagające, takie jak transport, kontrola jakości czy planowanie produkcji. Dokładne zrozumienie wszystkich czynności jest kluczowe dla efektywnej analizy wartości dodanej i niezbędnej.

Przykład: W przypadku produkcji mebli, czynności mogą obejmować cięcie, wiercenie, szlifowanie, malowanie, montaż itd.

Krok 3: Klasyfikuj każdą czynność jako wartość dodaną lub niezbędną

W kolejnym kroku należy przyporządkować każdą zidentyfikowaną czynność do jednej z dwóch kategorii: wartość dodana lub wartość niezbędna. Wartość dodana to czynności, które bezpośrednio przynoszą wartość dla klienta i są związane z celem analizy. Wartość niezbędna to czynności, które są konieczne do realizacji procesu, ale same w sobie nie przynoszą wartości dla klienta.

Przykład: W przypadku produkcji mebli, czynności takie jak cięcie, wiercenie i montaż mogą być uznane za wartość dodaną, ponieważ bezpośrednio przyczyniają się do stworzenia produktu finalnego. Natomiast czynności takie jak transport materiałów czy kontrola jakości mogą być uznane za wartość niezbędną, ponieważ są konieczne do przeprowadzenia procesu, ale nie przynoszą bezpośredniej wartości dla klienta.

Wartość dodana: Wartość dodana to suma wszystkich czynności, które przynoszą wartość dla klienta i są związane z celem analizy. Może to obejmować operacje, które bezpośrednio przyczyniają się do przekształcenia surowców w produkt finalny.

Wzór obliczeniowy dla wartości dodanej: Wartość dodana = Wartość produkcji – Wartość zużytych materiałów

Wartość produkcji to wartość końcowa produktu lub usługi dla klienta. Wartość zużytych materiałów to wartość materiałów lub surowców, które zostały zużyte w procesie produkcyjnym.

Wartość niezbędna: Wartość niezbędna to suma wszystkich czynności, które są konieczne do realizacji procesu, ale same w sobie nie przynoszą bezpośredniej wartości dla klienta. Często są to czynności wspomagające, takie jak transport, kontrola jakości, pakowanie, czy utrzymanie maszyn i infrastruktury.

Wzór obliczeniowy dla wartości niezbędnej: Wartość niezbędna = Całkowita wartość czynności – Wartość dodana

Całkowita wartość czynności to suma wszystkich czynności wykonanych w procesie produkcyjnym, zarówno wartość dodana, jak i wartość niezbędna.

Przykład: Załóżmy, że w procesie produkcyjnym wartość produkcji wynosi 100 000 zł, a wartość zużytych materiałów wynosi 50 000 zł. Wartość dodana wynosi wtedy 100 000 zł – 50 000 zł = 50 000 zł. Natomiast jeśli całkowita wartość czynności wynosi 120 000 zł, to wartość niezbędna wynosi 120 000 zł – 50 000 zł = 70 000 zł.

Krok 4: Skoncentruj się na czynnościach niezbędnych i sprawdź, czy można je zoptymalizować, zautomatyzować lub zredukować

Następnie należy skupić się na czynnościach niezbędnych i sprawdzić, czy istnieje możliwość ich zoptymalizowania, zautomatyzowania lub zredukowania. Celem jest eliminacja marnotrawstwa i uproszczenie tych czynności, aby zwiększyć wartość dodaną i efektywność procesu.

Przykład: W przypadku czynności transportowych, można rozważyć zastosowanie automatycznych systemów transportowych, takich jak taśmy przenośnikowe lub roboty, aby zminimalizować czas i ryzyko błędów.

Krok 5: Zidentyfikuj bariery utrudniające dostarczanie wartości dodanej

Analiza wartości dodanej i niezbędnej powinna obejmować również identyfikację barier utrudniających dostarczanie wartości dodanej. Może to obejmować nadmiarową ilość niezbędnych czynności, brak współpracy między zespołami czy niedoskonałości w przepływie informacji. Zrozumienie tych barier pozwoli na skuteczne wprowadzenie usprawnień i eliminację przeszkód.

Przykład: W przypadku produkcji mebli, nadmiarowe kontrole jakości między różnymi etapami procesu mogą powodować opóźnienia i zwiększać koszty. Poprzez usprawnienie komunikacji i zwiększenie zaufania między zespołami, można zredukować liczbę zbędnych kontroli i przyspieszyć proces.

Krok 6: Opracuj plan działań mający na celu zwiększenie wartości dodanej

Po zidentyfikowaniu czynności niezbędnych i bariery utrudniających dostarczanie wartości dodanej, należy opracować plan działań mający na celu zwiększenie wartości dodanej w procesie produkcyjnym. Plan powinien uwzględniać eliminację marnotrawstwa, uproszczenie czynności niezbędnych i usprawnienie przepływu materiałów i informacji.

Przykład: Można opracować plan, który zakłada usunięcie zbędnych etapów kontroli jakości, zautomatyzowanie niektórych czynności i ustanowienie jasnego procesu komunikacji między zespołami.

Krok 7: Monitoruj postępy i wprowadzaj ewentualne korekty w planie

Ostatnim krokiem jest monitorowanie postępów i wprowadzanie ewentualnych korekt w planie działań. Regularne monitorowanie pozwoli na ocenę skuteczności wprowadzonych zmian i dostosowanie planu, jeśli będzie to konieczne. Analiza wartości dodanej i niezbędnej to proces ciągły, który wymaga zaangażowania zespołu i ciągłej optymalizacji.

Podsumowanie

Analiza wartości dodanej i niezbędnej w procesach produkcyjnych polega na identyfikacji działań, które przynoszą wartość dla klienta (wartość dodana) oraz tych, które nie przynoszą wartości, ale są konieczne do realizacji procesu (wartość niezbędna). Istotne jest ustalenie, które czynności można zoptymalizować, eliminować lub uprościć, aby zwiększyć wartość dodaną.

Podstawowe kroki analizy to:

  1. Zdefiniuj cel analizy i określ, jaką wartość oczekuje się dostarczyć klientowi.
  2. Zidentyfikuj wszystkie czynności wykonane w procesie produkcji.
  3. Klasyfikuj każdą czynność jako wartość dodaną lub niezbędną.
  4. Skoncentruj się na czynnościach niezbędnych i sprawdź, czy można je zoptymalizować, zautomatyzować lub zredukować.
  5. Zidentyfikuj bariery, które utrudniają dostarczanie wartości dodanej, takie jak nadmierna ilość niezbędnych czynności, brak współpracy między zespołami itp.
  6. Opracuj plan działań mający na celu zwiększenie wartości dodanej, poprzez eliminację marnotrawstwa i optymalizację procesu.
  7. Monitoruj postępy i wprowadzaj ewentualne korekty w planie.

Analiza wartości dodanej i niezbędnej to proces ciągły, który wymaga zaangażowania zespołu i ciągłej optymalizacji. Zastosowanie tej metody może przyczynić się do poprawy wydajności, jakości i konkurencyjności procesów produkcyjnych.

Lean Manufacturing: Przewodnik po głównych zasadach i filozofii

W dzisiejszym konkurencyjnym świecie, przedsiębiorstwa starają się nieustannie zwiększać swoją efektywność, redukować koszty i poprawiać jakość swoich produktów lub usług. Jedną z najbardziej skutecznych metod osiągania tych celów jest wdrożenie koncepcji Lean.

Lean Manufacturing, oparty na japońskim systemie zarządzania Toyota Production System, koncentruje się na eliminowaniu marnotrawstwa, zwiększaniu wartości dla klienta, ciągłym doskonaleniu i zaangażowaniu pracowników. W tym artykule przyjrzymy się głównym zasadom i filozofii Lean.

W tym artykule poradnikowym przedstawimy kompleksowy plan działań, który pomoże Ci zacząć wdrażać Lean Manufacturing w Twojej firmie. Podamy również przykłady (case study) wdrożenia poszczególnych kroków, abyś mógł zobaczyć, jak te zasady są stosowane w praktyce.

Lean Manufacturing

Zasada 1: Eliminowanie marnotrawstwa

Głównym celem Lean Manufacturing jest eliminacja wszelkich działań, które nie dodają wartości dla klienta. Marnotrawstwo może przybierać różne formy, takie jak nadmiarowy czas oczekiwania, nadmiarowe zapasy, nieefektywne procesy czy defekty. Eliminowanie marnotrawstwa polega na identyfikacji i eliminacji tych problemów, aby zoptymalizować procesy i zwiększyć efektywność.

Zasada 2: Skoncentrowanie na klientach

W Lean Manufacturing istotne jest zrozumienie i dostosowanie procesów produkcyjnych do potrzeb klienta. Wszystkie działania w przedsiębiorstwie powinny być ukierunkowane na dostarczanie wartościowych produktów i usług, które spełniają oczekiwania klienta. Wdrożenie koncepcji Lean wymaga ciągłej analizy potrzeb klienta i dostosowywania procesów w celu zapewnienia najwyższej jakości i satysfakcji klienta.

Zasada 3: Ciągłe doskonalenie

Ciągłe doskonalenie jest fundamentem Lean. Oznacza to nieustanne dążenie do doskonalenia procesów i eliminacji problemów. Organizacje oparte na Lean stale szukają nowych sposobów poprawy efektywności, redukcji kosztów i zwiększania jakości. Ciągłe doskonalenie wymaga otwartości na innowacje, badania nowych technologii i koncepcji oraz zaangażowania wszystkich pracowników w proces doskonalenia.

Zasada 4: Just-in-time Just-in-time (JIT) jest jednym z głównych założeń Lean Manufacturing.

Polega na minimalizacji zapasów poprzez dostarczanie materiałów i komponentów dokładnie w momencie ich potrzeby. JIT pomaga zredukować koszty składowania i marnotrawstwo związane z nadmiernymi zapasami. Dzięki zastosowaniu JIT, przedsiębiorstwa mogą dostarczać produkty klientom szybciej i bardziej efektywnie.

Zasada 5: Kaizen

Kaizen to japońskie słowo oznaczające doskonalenie ciągłe. Jest to podejście oparte na zaangażowaniu pracowników we wdrażanie zmian i doskonalenie procesów na wszystkich poziomach organizacji. Kaizen zachęca pracowników do identyfikacji problemów, proponowania rozwiązań i podejmowania działań naprawczych. To kultura ciągłego doskonalenia, która przyczynia się do poprawy efektywności i zaangażowania pracowników.

Zasada 6: Jakość jako fundament

Jakość jest nieodłącznym elementem Lean. Skupienie się na zapewnieniu wysokiej jakości produktów i usług jest kluczowe dla zadowolenia klientów i budowania długoterminowych relacji. Lean wymaga stosowania narzędzi i technik kontroli jakości, takich jak Six Sigma, aby zapewnić, że każdy produkt spełnia ustalone standardy jakości.

Zasada 7: Wartość dla klienta

Wartość dla klienta jest jednym z głównych założeń Lean. Koncentruje się na dostarczaniu wartościowych produktów i usług, eliminując działania niepotrzebne dla klienta. Wdrażając Lean Manufacturing, przedsiębiorstwa analizują i oceniają swoje procesy w celu identyfikacji i eliminacji niepotrzebnych operacji, które nie dodają wartości dla klienta. Dążenie do dostarczania wartości dla klienta ma na celu zwiększenie konkurencyjności firmy na rynku.

Zasada 8: Uczestnictwo pracowników

Uczestnictwo pracowników jest niezwykle istotne w Lean Manufacturing. Włączanie pracowników we wdrażanie zmian i doskonalenie procesów przyczynia się do zwiększenia zaangażowania i motywacji. Pracownicy są najbliżej procesów i posiadają wiedzę na temat bieżących wyzwań i możliwości doskonalenia. Włączając ich do procesu podejmowania decyzji, organizacje mogą korzystać z ich cennych spostrzeżeń i doświadczenia.

Lean to koncepcja oparta na eliminowaniu marnotrawstwa, zwiększaniu wartości dla klienta, ciągłym doskonaleniu i zaangażowaniu pracowników. Koncentruje się na optymalizacji procesów, redukcji kosztów, zwiększeniu efektywności i poprawie jakości.

Wdrażanie Lean Manufacturing wymaga zaangażowania zarządu i wszystkich pracowników, a także ciągłego dążenia do doskonalenia i innowacji. Dzięki zastosowaniu zasad lean, organizacje mogą zyskać przewagę konkurencyjną i osiągnąć wysoką efektywność operacyjną.

Krótka historia (dążenia do) doskonałości

Historia sięga lat 50. XX wieku i jest związana z japońskim systemem zarządzania Toyota Production System (TPS). Toyota była jednym z pierwszych producentów, który wprowadził zasady Lean Manufacturing do swojej produkcji, a dziś jest znana jako jedna z wiodących firm w tej dziedzinie.

Podstawy Lean Manufacturing zostały opracowane przez Taiichi Ohno, inżyniera Toyoty, który wprowadził koncepcję eliminacji marnotrawstwa i doskonalenia procesów. Ohno był inspirowany amerykańskim modelem produkcji Forda, ale postanowił stworzyć bardziej elastyczny i efektywny system.

W latach 50. Ohno wprowadził pojęcie just-in-time (JIT), które miało na celu minimalizowanie zapasów poprzez dostarczanie materiałów dokładnie w momencie ich potrzeby. Dzięki temu Toyota mogła zredukować koszty składowania i marnotrawstwo związaną z nadmiernymi zapasami. JIT stało się jednym z głównych elementów Lean Manufacturing.

Kolejnym ważnym aspektem tej osadzonej głęboko w Japońskiej kulturze filozofii zarządzania jest Kaizen, czyli doskonalenie ciągłe. Koncepcja Kaizen opiera się na zaangażowaniu pracowników we wdrażanie zmian i doskonalenie procesów na wszystkich poziomach organizacji. Ohno zauważył, że to pracownicy są najlepiej zorientowani w bieżących wyzwaniach produkcyjnych i mają wiedzę, która może przyczynić się do doskonalenia procesów.

W latach 70. Toyota zyskała międzynarodowe uznanie za swoje innowacyjne podejście do produkcji. Obserwując sukces japońskiego producenta, firmy z innych branż i krajów zaczęły zainteresować się zasadami Lean Manufacturing i wprowadzać je we własnych organizacjach.

W latach 80. i 90. Lean Manufacturing rozprzestrzeniło się na Zachód, szczególnie w Ameryce Północnej i Europie. Firmy takie jak General Electric, Ford czy Boeing zaczęły stosować te zasady i odnosić znaczące korzyści w postaci poprawy jakości, redukcji kosztów i zwiększenia efektywności.

Wraz z rozwojem technologii i globalizacją, Lean Manufacturing stało się jeszcze bardziej istotne. Firmy z różnych branż, nie tylko motoryzacyjnej, zaczęły wdrażać zasady Lean Manufacturing w celu poprawy swoich procesów produkcyjnych, logistycznych i usługowych.

Obecnie Lean jest szeroko stosowane na całym świecie i nie dotyczy tylko produkcji. Jej zasady są stosowane również w obszarach takich jak opieka zdrowotna, usługi finansowe, edukacja czy sektor publiczny. Organizacje doskonalą swoje procesy, eliminują marnotrawstwo i dążą do dostarczania wartości dla klienta.

Główne narzędzia lean manufacturing

Narzędzia Lean Manufacturing to między innymi: 5S, Value Stream Mapping (VSM), Kaizen, Poka-Yoke, Kanban.

Można je zastosować w praktyce w następujący sposób:

  • 5S pomaga w organizacji miejsca pracy poprzez sortowanie, systematyzację, sprzątanie, standardyzację i utrzymanie porządku.
  • VSM analizuje i optymalizuje przepływ wartościowego strumienia pracy.
  • Kaizen to podejście polegające na ciągłym doskonaleniu poprzez zaangażowanie pracowników.
  • Poka-Yoke to zabezpieczenia i kontrole, które zapobiegają popełnianiu błędów.
  • Kanban to system zarządzania produkcją oparty na ciągłym dopływie materiałów w odpowiedniej ilości.

Zastosowanie tych narzędzi wymaga odpowiedniego przeszkolenia pracowników, wprowadzenia standardów i ciągłego monitorowania wyników.

Najlepsze strategie doskonalenia procesów produkcyjnych z wykorzystaniem Lean obejmują:

  1. Tworzenie przepływu wartości: Analiza i eliminacja wszelkich niepotrzebnych działań, które nie dodają wartości dla klienta, aby zoptymalizować przepływ produkcji.
  2. Zastosowanie 5S: Stosowanie pięciu zasad, tj. sortowania, systematyzacji, sprzątania, standaryzacji i samodyscypliny, w celu utrzymania czystego i uporządkowanego środowiska pracy.
  3. Kaizen: Wdrażanie ciągłych ulepszeń poprzez systematyczną identyfikację i eliminację marnotrawstwa oraz angażowanie pracowników we wprowadzanie zmian.
  4. Just-in-Time (JIT): Dążenie do minimalizacji zapasów poprzez dostarczanie części i materiałów dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, w celu zwiększenia efektywności i zmniejszenia kosztów.
  5. Poka-Yoke: Wprowadzanie środków zapobiegających błędom poprzez zastosowanie np. specjalnych wskaźników, zabezpieczeń czy systemów ostrzegawczych.
  6. Standaryzacja procesów: Utworzenie dokładnych standardów i procedur, które pomogą zapewnić spójność i skuteczność działań na każdym etapie produkcji.
  7. Wdrażanie systemu ciągłej kontroli jakości: Wykorzystanie narzędzi takich jak statystyczne metody kontroli procesów (SPC) i diagramy przyczynowo – skutkowe w celu monitorowania jakości i identyfikowania potencjalnych problemów.

Wdrożenie tych strategii pozwoli na eliminację marnotrawstwa, zwiększenie efektywności, poprawę jakości produktów i zaangażowanie pracowników w doskonalenie procesów produkcyjnych.

Aby zbudować kulturę ciągłego doskonalenia w firmie przy użyciu Lean Manufacturing, należy skupić się na kilku kluczowych aspektach:

  • Po pierwsze, ważne jest, aby promować zaangażowanie i aktywne uczestnictwo pracowników we wdrażaniu zmian.
  • Po drugie, warto budować atmosferę otwartości i współpracy, aby wszyscy pracownicy mogli dzielić się swoimi pomysłami i sugestiami dotyczącymi usprawnień.
  • Po trzecie, należy stworzyć strukturę i procesy umożliwiające identyfikację, analizę i rozwiązanie problemów na bieżąco.
  • Wreszcie, trzeba zapewnić odpowiednie szkolenia i wsparcie dla pracowników, aby mogli zdobyć niezbędne umiejętności i wiedzę z zakresu Lean Manufacturing. Ważne jest także stałe monitorowanie postępów i kontynuowanie doskonalenia, aby utrzymać długoterminową kulturę ciągłego doskonalenia.

Jak wdrożyć koncepcję Lean Manufacturing w mojej firmie?

Wdrożenie koncepcji Lean Manufacturing w firmie można zrealizować, przestrzegając kilku kluczowych kroków. Po pierwsze, warto przeprowadzić analizę obecnego stanu produkcji i zidentyfikować obszary, w których występują marnotrawstwa i nieefektywności. Następnie należy opracować plan działań, który skoncentruje się na eliminowaniu tych problemów.

Kolejnym ważnym krokiem jest szkolenie pracowników z zasad Lean Manufacturing, aby zrozumieli koncepcję i byli gotowi do wprowadzenia zmian. Należy zachęcać do aktywnego udziału i współpracy w celu identyfikacji i implementacji usprawnień.

Ważne jest również utrzymanie regularnego monitoringu i pomiaru wskaźników efektywności, takich jak czas cyklu, poziom zadowolenia klientów czy wskaźniki jakości. Pozwoli to na śledzenie postępów i wprowadzanie korekt w razie potrzeby.

Należy również zachować otwartość na sugestie pracowników i kontynuować rozwój i doskonalenie systemu Lean Manufacturing na podstawie zebranych danych i feedbacku.

W tym artykule poradnikowym przedstawimy kompleksowy plan działań, który pomoże Ci zacząć wdrażać Lean Manufacturing w Twojej firmie. Podamy również przykłady (case study) wdrożenia poszczególnych kroków, abyś mógł zobaczyć, jak te zasady są stosowane w praktyce.

Lean Manufacturing

Krok 1: Analiza obecnego stanu produkcji

Pierwszym krokiem jest dokładna analiza obecnego stanu produkcji. Zidentyfikuj obszary, w których występują marnotrawstwa, takie jak nieefektywne procesy, nadmiar zapasów, nadmiarowy czas oczekiwania czy defekty. Przeprowadź audyt, aby zrozumieć, jakie są główne problemy i jakie są ich źródła.

Przykład case study: Firma produkująca znicze przeprowadziła dokładną analizę swojego procesu produkcyjnego i zidentyfikowała, że duży czas oczekiwania między operacjami był głównym powodem opóźnień w dostawach. Analiza ta pozwoliła zidentyfikować różne typy marnotrawstwa w procesie produkcyjnym firmy, zgodnie z zasadami lean manufacturing. Poniżej przedstawiam case study opisujący ten przypadek pod kątem typów marnotrawstwa lean.

W firmie produkującej znicze, zespół zarządzający postanowił zastosować zasady lean manufacturing w celu poprawy efektywności procesu produkcyjnego i redukcji czasu oczekiwania między operacjami. Przeprowadzono dokładną analizę procesu produkcyjnego i zidentyfikowano trzy główne typy marnotrawstwa: muda, mura i muri. Zespół zarządzający postanowił zastosować zasady lean manufacturing w celu poprawy efektywności procesu produkcyjnego i redukcji czasu oczekiwania między operacjami. Przeprowadzono dokładną analizę procesu produkcyjnego i zidentyfikowano trzy główne typy marnotrawstwa: muda, mura i muri.

Muda, czyli marnotrawstwo, było widoczne w różnych obszarach procesu produkcyjnego. Jednym z głównych problemów był nadmiar zapasów, które zajmowały cenne miejsce w fabryce. Duże ilości niewykorzystanych surowców i półproduktów powodowały również problemy z identyfikacją i lokalizacją potrzebnych elementów w trakcie produkcji. Oprócz tego, nieoptymalny przepływ materiałów i nieefektywne planowanie produkcji również generowały marnotrawstwo.

Kolejnym typem marnotrawstwa był mura, czyli nierównowaga lub niestabilność. W przypadku firmy produkującej znicze, nierównomierność w przepływie pracy prowadziła do nadmiernych czasów oczekiwania między operacjami. Nierównomierność produkcji powodowała wahania w wydajności i prowadziła do nadmiaru pracowników w niektórych obszarach i niedoboru w innych. Zbyt długi czas oczekiwania między operacjami wpływał negatywnie na tempo produkcji, co prowadziło do opóźnień w dostawach.

Trzecim typem marnotrawstwa był muri, czyli przeciążenie lub nadmiar obciążenia. W przypadku firmy produkującej znicze, nadmiarowe obciążenie wynikało z niewłaściwego planowania i zarządzania zasobami. Pracownicy byli przeciążeni zadaniami, co powodowało błędy i spowalniało tempo produkcji. Nadmiarowe obciążenie wpływało również na motywację pracowników i jakość pracy.

W oparciu o identyfikowane typy marnotrawstwa, firma produkująca znicze podjęła konkretne działania w celu eliminacji tych problemów. Zastosowano szereg rozwiązań lean manufacturing, takich jak 5S, system kanban, mapowanie przepływu wartości (Value Stream Mapping) i techniki Kaizen.

Przez zastosowanie 5S, firma uporządkowała swoje stanowiska pracy, eliminując nadmiarowe zapasy i ułatwiając identyfikację potrzebnych elementów. System kanban został wdrożony, aby usprawnić przepływ materiałów i zapobiegać nadmiarowym zamówieniom. Dzięki mapowaniu przepływu wartości, firma zidentyfikowała nieefektywne obszary i wprowadziła zmiany w układzie fabryki, aby skrócić czas oczekiwania między operacjami. Ponadto, regularne spotkania Kaizen były organizowane, aby zaangażować pracowników w identyfikację i eliminację marnotrawstwa na bieżąco.

Dzięki podejściu lean manufacturing, firma produkująca znicze zdołała zredukować czas oczekiwania między operacjami o 50%. Skrócenie tego czasu przyczyniło się do znacznego skrócenia czasu realizacji zamówień i eliminacji opóźnień w dostawach. Poprawa efektywności procesu produkcyjnego pozwoliła firmie zwiększyć konkurencyjność na rynku i zadowolić klientów poprzez szybszą i bardziej niezawodną dostawę zniczy.

Przykład ten pokazuje, jak identyfikowanie i eliminowanie różnych typów marnotrawstwa może przyczynić się do znaczącej poprawy procesu produkcyjnego. Dzięki zastosowaniu zasad lean manufacturing, firma była w stanie skrócić czas oczekiwania między operacjami i usprawnić swoje dostawy. Jest to jednocześnie potwierdzeniem skuteczności wdrożenia koncepcji lean manufacturing w rzeczywistym przypadku.

Krok 2: Opracowanie planu działań

Na podstawie wyników analizy opracuj plan działań, który skoncentruje się na eliminowaniu marnotrawstwa i poprawie efektywności. Wybierz priorytetowe obszary do poprawy i określ konkretne cele, które chcesz osiągnąć.

Case study: Firma produkująca ramy okienne stanęła przed wyzwaniem skrócenia czasu cyklu produkcyjnego o 30% w celu zwiększenia efektywności i poprawy konkurencyjności na rynku. Aby osiągnąć ten cel, postanowiono opracować plan działań, który skoncentruje się na usprawnieniu przepływu materiałów i eliminacji niepotrzebnych operacji. Plan obejmował:

1. Analiza obecnego stanu produkcji
Firma rozpoczęła od dokładnej analizy swojego obecnego procesu produkcyjnego. Przeprowadzono audyt, który identyfikował obszary marnotrawstwa i nieefektywności. Okazało się, że głównym problemem były nadmiarowe zapasy, brak optymalnego układu maszyn oraz nieoptymalny przepływ materiałów między poszczególnymi stanowiskami pracy.

2. Opracowanie planu działań
Na podstawie wyników analizy, opracowano plan działań, który koncentrował się na eliminacji marnotrawstwa i poprawie przepływu materiałów. Główne działania obejmowały:
– Optymalizację układu maszyn poprzez zmianę rozmieszczenia i usunięcie zbędnych operacji.
– Wprowadzenie systemu kanban w celu kontrolowania i ograniczania poziomu zapasów.
– Udoskonalenie planowania produkcji w celu zoptymalizowania sekwencji operacji.
– Szkolenie pracowników
– Monitoring i pomiary
– Ciągłe doskonalenie

Dzięki opracowaniu planu działań firma rozplanowała działania z uwzględnieniem obciążeń i dostępności zasobów, identyfikując braki kadrowe, kompetencyjne i systemowe, które zostały dzięki temu z wyprzedzeniem uzupełnione.

Krok 3 Szkolenie pracowników

Następnie przeprowadź szkolenie pracowników z zasad Lean Manufacturing. Zapewnij im odpowiednią wiedzę i narzędzia, aby zrozumieli koncepcję Lean i byli gotowi do wprowadzenia zmian. Zachęcaj do aktywnego udziału i współpracy w identyfikacji i implementacji usprawnień.

Case study: Firma DEFA zorganizowała serię szkoleń dla swoich pracowników, które miały na celu wprowadzenie i wdrożenie koncepcji Lean Manufacturing w zakładzie produkcyjnym. Szczególną uwagę zwrócono na szkolenie z mapowania przepływu wartości (Value Stream Mapping) oraz technik Kaizen.

Planowanie szkoleń rozpoczęło się od określenia celów, jakie firma DEFA chciała osiągnąć poprzez wprowadzenie koncepcji Lean Manufacturing. Głównym celem było zwiększenie efektywności produkcji, redukcja kosztów oraz poprawa jakości produktów. W oparciu o te cele, zidentyfikowano konkretne tematy szkoleń, które miały być przeprowadzone.

Pierwszym zorganizowanym szkoleniem było szkolenie z mapowania przepływu wartości (Value Stream Mapping). Pracownicy zostali zapoznani z tym narzędziem, które umożliwia identyfikację i zrozumienie całego przepływu materiałów i informacji w procesie produkcyjnym. Przez praktyczne ćwiczenia i analizę rzeczywistych danych, uczestnicy szkolenia mieli możliwość zidentyfikowania obszarów, w których występowały opóźnienia, nadmiar zapasów lub inne formy marnotrawstwa. Następnie wspólnie opracowywano rozwiązania i propozycje usprawnień.

Kolejnym szkoleniem było szkolenie z technik Kaizen. Pracownicy zostali nauczani, jak wykorzystywać narzędzia Kaizen do identyfikowania problemów, generowania pomysłów na usprawnienia oraz wprowadzania zmian. W trakcie szkolenia korzystano z studiów przypadków, które pokazywały, jak inne firmy skorzystały z technik Kaizen w celu poprawy swojej efektywności. Pracownicy DEFA mieli okazję ćwiczyć techniki Kaizen na rzeczywistych problemach i wdrażać rozwiązania w zakładzie produkcyjnym.

Podczas szkoleń pracownicy DEFA byli aktywnie zaangażowani w identyfikację problemów i proponowanie rozwiązań. Zachęcaliśmy do współpracy i wymiany pomysłów, tworzyliśmy grupy robocze, które skupiały się na konkretnych obszarach produkcyjnych i miały za zadanie opracować plany działania.

Krok 4 Wdrażanie zmian

Przejdź do wdrażania zmian w oparciu o opracowany plan działań. Zidentyfikuj konkretnych liderów projektów, którzy będą odpowiedzialni za wprowadzanie zmian w poszczególnych obszarach. Skoncentruj się na eliminowaniu marnotrawstwa, optymalizacji przepływu materiałów i redukcji czasu cyklu.

Case study: Firma oponiarska postanowiła wdrożyć koncepcję Lean Manufacturing zakładzie produkcyjnym, aby poprawić przepływ materiałów i skrócić czas cyklu produkcyjnego. W tym celu utworzono zespół składający się z przedstawicieli różnych działów, którzy zostali mianowani ambasadorami Lean w firmie. Ich zadaniem było identyfikowanie obszarów do poprawy oraz wprowadzanie skutecznych zmian.

Ambasadorzy Lean przystąpili do analizy obecnego stanu produkcji, aby zidentyfikować główne problemy. Przeprowadzili badanie, które uwzględniało czas przepływu materiałów między operacjami, ilość nadmiarowych operacji oraz poziom zapasów. Na podstawie zebranych danych zespół dokonał analizy przyczynowo-skutkowej, aby zidentyfikować kluczowe obszary wymagające poprawy.

Po dokładnym zrozumieniu problemów, ambasadorzy Lean opracowali plan działań, który koncentrował się na eliminowaniu marnotrawstwa i optymalizacji przepływu materiałów. W ramach planu wprowadzili zmiany w układzie maszyn, aby zmniejszyć odległość między poszczególnymi stanowiskami produkcyjnymi i zoptymalizować sekwencję operacji. Dzięki temu zmniejszył się czas oczekiwania i przemieszczania się materiałów między stanowiskami.

Ambasadorzy Lean wprowadzili również zmniejszenie poziomu zapasów poprzez zastosowanie metody Just-in-Time (JIT). Skrócono czas przechowywania materiałów na stanowiskach pracy, co pomogło zmniejszyć zapasy i zwiększyć przepływ materiałów w całym procesie produkcyjnym. Dodatkowo, zespół skoncentrował się na identyfikacji i eliminacji niepotrzebnych operacji, co pozwoliło skrócić czas cyklu produkcyjnego.

Po przeprowadzeniu zmian ambasadorzy Lean monitorowali i mierzyli efektywność wprowadzonych działań. Regularnie zbierali dane dotyczące czasu cyklu produkcyjnego oraz wskaźników jakości. Dzięki temu byli w stanie śledzić postępy i ocenić, czy wprowadzone zmiany przyniosły oczekiwane rezultaty.

Efekty wdrożenia Lean Manufacturing były imponujące. Dzięki zmianom w układzie maszyn, zoptymalizacji sekwencji operacji i redukcji zapasów czas cyklu produkcyjnego został skrócony o 20%. Skuteczność działań ambasadorów Lean przyniosła wymierne korzyści dla firmy, która była teraz w stanie zwiększyć swoją wydajność, zredukować koszty i poprawić terminowość dostaw.

Ten przypadek pokazuje, jak skuteczne wdrożenie koncepcji Lean Manufacturing przez ambasadorów Lean może przynieść znaczące rezultaty. Ich zdolność do identyfikacji problemów, opracowywania planów działań i wprowadzania zmian pozwoliła na osiągnięcie konkretnych efektów w zakresie poprawy przepływu materiałów i skrócenia czasu cyklu produkcyjnego. Ambasadorzy Lean stanowili kluczową siłę napędową w dążeniu do doskonałości produkcyjnej i konkurencyjności firmy.

Krok 5 Monitoring i pomiary

Utrzymuj regularny monitoring i pomiar wskaźników efektywności, takich jak czas cyklu, wskaźniki jakości czy poziom zadowolenia klientów. Monitorowanie postępów pomoże Ci śledzić wpływ wprowadzanych zmian i umożliwi wprowadzanie korekt w razie potrzeby.

Case study: Firma handlowa, dystrybutor środków higienicznych ze Skawiny, skoncentrowała się na ciągłym doskonaleniu swoich operacji poprzez zastosowanie zasad Kaizen we wszystkich obszarach działalności, zarówno produkcyjnych, jak i nieprodukcyjnych. Przeprowadzając regularne analizy danych dotyczących czasu cyklu, jakości i satysfakcji klientów, firma identyfikowała obszary, w których wprowadzone zmiany nie przynosiły oczekiwanych rezultatów, a następnie podejmowała działania naprawcze. Poniżej przedstawiam przykładowy case study, ilustrujący zastosowanie zasad ciągłego doskonalenia Kaizen w różnych obszarach firmy.

Obszar 1: Magazyn i logistyka
Po analizie danych firma zidentyfikowała, że czas przygotowania zamówienia i wysyłki do klienta był zbyt długi, co prowadziło do opóźnień i niezadowolenia klientów. Zespół Kaizen przeprowadził szczegółowe badanie procesu logistycznego i wprowadził kilka zmian. Zaproponowano zastosowanie etykiet identyfikacyjnych na opakowaniach, które ułatwiały szybkie i dokładne lokalizowanie produktów w magazynie. Ponadto, zmieniono układ magazynu, aby ulokować produkty najczęściej zamawiane przez klientów w bardziej dostępnych miejscach. W rezultacie czas przygotowania zamówienia i wysyłki został skrócony o 30%, co przyczyniło się do zwiększenia zadowolenia klientów.

Obszar 2: Obsługa klienta
Firma zauważyła, że czas reakcji na zapytania klientów był zbyt długi, co mogło prowadzić do utraty potencjalnych klientów. Zespół Kaizen przeprowadził analizę procesu obsługi klienta i zidentyfikował, że skomplikowany system komunikacji wewnętrznej był jednym z głównych czynników opóźnień. Wprowadzono prostszy system monitorowania zapytań klientów oraz ścieżki komunikacji między działami, aby umożliwić szybką i efektywną reakcję. Ponadto, pracownicy obsługi klienta zostali przeszkoleni w technikach zarządzania czasem i priorytetyzacji. Dzięki tym działaniom firma skróciła średni czas reakcji na zapytania klientów o 50%, co znacznie poprawiło jakość obsługi i zwiększyło zaufanie klientów.

Obszar 3: Zarządzanie zapasami
Analiza danych firmy ujawniła, że niektóre produkty miały duże ilości zapasów, podczas gdy inne były często niedostępne. Zespół Kaizen przeprowadził przegląd procesu zarządzania zapasami i wprowadził strategię just-in-time. Wykorzystano system powiadomień i monitoringu zapasów, aby dostosować zamówienia do rzeczywistych potrzeb klientów. Dodatkowo, nawiązano bliższą współpracę z dostawcami, aby zapewnić płynność dostaw i minimalizować niepotrzebne opóźnienia. W rezultacie firma zredukowała nadmiarowe zapasy o 40%, poprawiając efektywność operacyjną i obniżając koszty magazynowania.

Obszar 4: Wewnętrzne procedury administracyjne
Podczas analizy danych firma zauważyła, że niektóre wewnętrzne procedury administracyjne były nieefektywne i czasochłonne. Zespół Kaizen przeprowadził rewizję tych procedur i zidentyfikował możliwości usprawnień. Wdrożono system elektronicznego obiegu dokumentów, który eliminował potrzebę drukowania i ręcznego podpisywania dokumentów. Dodatkowo, zastosowano standardowe szablony i procedury dla często powtarzających się czynności, aby usprawnić ich wykonywanie. Dzięki tym działaniom firma osiągnęła redukcję czasu wykonywania wewnętrznych procedur administracyjnych o 25%, co przyczyniło się do zwiększenia produktywności personelu.

Powyższy przykład przedstawia zastosowanie zasad ciągłego doskonalenia Kaizen w różnych obszarach firmy dystrybucyjnej środków higienicznych. Dzięki analizie danych, identyfikacji obszarów do poprawy i wprowadzeniu skutecznych działań naprawczych, firma osiągnęła znaczne usprawnienia operacyjne i zwiększyła zadowolenie klientów. Zasady ciągłego doskonalenia Kaizen są uniwersalne i mogą być stosowane w każdej firmie, niezależnie od branży. Kluczem do sukcesu jest zaangażowanie zarządu i pracowników w poszukiwanie ciągłych ulepszeń i dążenie do doskonałości operacyjnej.

Krok 6 Ciągłe doskonalenie

Zachowaj otwartość na sugestie pracowników i kontynuuj rozwój i doskonalenie systemu Lean Manufacturing. Wykorzystuj zebrane dane i feedback, aby identyfikować kolejne obszary do poprawy i wprowadzać ulepszenia.

Case study: Firma DEFA jest doskonałym przykładem, jak zachowanie otwartości na sugestie pracowników i kontynuacja rozwoju systemu Lean Manufacturing może przynieść znaczące korzyści.

DEFA regularnie organizowała spotkania zespołów Kaizen, które były platformą dla pracowników do dzielenia się swoimi pomysłami na usprawnienia i rozwiązywanie problemów. Zespół Kaizen jest grupą pracowników z różnych działów, którzy spotykają się regularnie, aby identyfikować obszary do doskonalenia i podejmować działania naprawcze.

Podczas tych spotkań pracownicy DEFA mieli możliwość zgłaszania swoich sugestii dotyczących usprawnień. Mogli dzielić się swoimi spostrzeżeniami na temat nieefektywności, marnotrawstwa i potencjalnych obszarów poprawy. Mogli również proponować rozwiązania i działać jako zespół, aby wprowadzić te zmiany w życie.

Dzięki regularnym spotkaniom zespołów Kaizen, firma DEFA miała stały przepływ nowych pomysłów i sugestii. Pracownicy czuli się zaangażowani w proces doskonalenia i mieli świadomość, że ich głos jest wysłuchiwany. To budowało atmosferę zaufania i motywowało ich do aktywnego uczestnictwa w doskonaleniu procesów.

Wdrożone zmiany były również monitorowane i oceniane pod kątem ich skuteczności. Firma DEFA wykorzystywała zebrane dane i feedback, aby śledzić wpływ wprowadzanych usprawnień na efektywność i jakość. Jeśli okazało się, że wprowadzone zmiany nie przyniosły oczekiwanych rezultatów, zespół Kaizen podejmował działania naprawcze i poszukiwał innych rozwiązań.

Dzięki regularnym spotkaniom zespołów Kaizen i zaangażowaniu pracowników, firma DEFA osiągnęła znaczące wyniki w doskonaleniu swoich procesów produkcyjnych. Zidentyfikowane i wprowadzone usprawnienia pozwoliły na skrócenie czasu cyklu produkcyjnego, redukcję marnotrawstwa i poprawę jakości produktów.

Przykład DEFA pokazuje, jak ważne jest ciągłe angażowanie pracowników w proces doskonalenia i wykorzystywanie ich wiedzy i pomysłów. Pracownicy są blisko procesów i często mają unikalną perspektywę na to, co działa dobrze i co może być poprawione. Dlatego warto słuchać ich sugestii i dawać im możliwość aktywnego uczestnictwa w wdrażaniu zmian.

Wnioski płynące z przypadku DEFA są uniwersalne dla każdej firmy, która chce wdrożyć Lean Manufacturing. Zachęcanie pracowników do dzielenia się swoimi pomysłami i uczestnictwa w doskonaleniu procesów jest kluczem do sukcesu. To daje firmie elastyczność i umożliwia adaptację do zmieniających się potrzeb i warunków rynkowych, co przekłada się na poprawę efektywności i osiągnięcie konkurencyjnej przewagi.

Aby zwiększyć efektywność i produktywność w produkcji przy użyciu Lean, można zastosować kilka kluczowych zasad. Po pierwsze, należy zidentyfikować i wyeliminować wszelkie marnotrawstwo w procesach produkcyjnych, takie jak nadmierne zapasy, nadprodukcja czy niepotrzebne ruchy. Następnie warto zastosować metodę 5S, czyli sortowanie, systematyzowanie, sprzątanie, standaryzowanie i utrzymanie porządku, aby zapewnić optymalne warunki pracy. Kolejnym krokiem jest wprowadzenie systemu ciągłego doskonalenia, takiego jak Kaizen. Pracownicy powinni być zachęcani do zgłaszania sugestii dotyczących usprawnień, a zmiany powinny być wdrażane na bieżąco. Należy również dostosować harmonogram produkcyjny do rzeczywistego zapotrzebowania klientów, aby uniknąć nadmiernego gromadzenia zapasów. Ważnym aspektem Lean jest także zaangażowanie i rozwój pracowników. Powinno się inwestować w szkolenia i rozwój umiejętności, aby pracownicy byli w stanie podejmować decyzje na niższych szczeblach hierarchii i samodzielnie rozwiązywać problemy. Wprowadzenie systemu wsparcia i komunikacji, takiego jak huddle boards, umożliwia pracownikom śledzenie postępów i rozwiązywanie problemów na bieżąco. Implementacja Lean w produkcji wymaga systematycznego podejścia i zaangażowania wszystkich pracowników. Ważne jest, aby analizować dane i wyniki, identyfikować obszary do usprawnienia i podejmować działania w celu ciągłego doskonalenia procesów. Dzięki tym działaniom można zwiększyć efektywność i produktywność produkcji, redukując jednocześnie koszty i marnotrawstwo.

Jakie są korzyści wynikające z wdrożenia Lean Manufacturing?

Wdrożenie Lean Manufacturing ma wiele korzyści. Zwiększa efektywność produkcji poprzez eliminację marnotrawstwa i redukcję czasu cyklu. Poprawia jakość produktów i usług poprzez eliminację defektów. Zwiększa zaangażowanie pracowników, promując ciągłe doskonalenie i uwzględniając ich pomysły. Obniża koszty produkcji, zarządzając zapasami i minimalizując nadprodukcję. Poprawia obsługę klienta poprzez dostarczanie produktów na czas.

Mało nas, mało nas do pieczenia chleba….

Gotowość do zmiany skali

Ellen R. Auster i Trish Ruebottom stworzyły skalę, która kategoryzuje osoby w organizacji zgodnie z ich otwartością na inicjatywy zmian: sponsorzy, promotorzy, obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie” (ang. fence-sitters), pozytywni sceptycy i negatywni sceptycy.

Jedną z korzyści płynących ze stosowania tej skali jest to, że zapewnia ona ramy, na podstawie których można kategoryzować każdego interesariusza według jego/jej potencjalnej podatności lub niechęci do określonej inicjatywy zmiany. Zapewnia przybliżony pomiar poziomu trudności, który nas czeka.

Gdy zidentyfikujemy inicjatywę zmiany, możemy użyć skali, aby określić, którzy interesariusze są na nią otwarci. Otwartość na zmiany niekoniecznie jest stałą cechą osobowości. Jasne, są konsekwentni przeciwnicy i tacy, którzy naprawdę boją się każdej zmiany, ale częściej reakcja na zmianę zależy od cech tej konkretnej zmiany.

Z wszelkiego rodzaju powodów: politycznych, intelektualnych i emocjonalnych, zwykle jest znacznie mniej sponsorów i promotorów, niż można by się spodziewać, niezależnie od zakresu i spodziewanych efektów zmiany.

Zmiana a zasada Pareto

Atrakcyjność zasady 80/20, czyli zasady Pareto, nie leży w jej dokładności, a bardziej w jej elastyczności. Zasada może być stosowana w nauce, ekonomii, kontroli jakości, sporcie i zarządzaniu, żeby wymienić tylko kilka.

Przykłady?

  • Kontrola jakości: 80% problemów z produktami było spowodowanych przez 20% wad produkcyjnych
  • Sport: 20% zawodników decyduje o 80% sukcesu zespołu
  • Życie domowe: 80% bałaganu tworzy 20% mojej rodziny (i pies)

Jeśli chodzi o zarządzanie zmianą, wielki cel, do którego należy dążyć, opiera się na zasadzie Pareto: aby nastąpiło 80% zmian, 20% pracowników musi entuzjastycznie popierać zmiany.

Innymi słowy, 20 procent musi być wyznawcami zmiany. Muszą przyjąć, posiadać i opowiadać się za zmianą. Dlatego, aby wdrożyć skuteczną inicjatywę zmiany strategicznej, należy wydobyć wierzących z prawdziwych sił napędowych firmy. Łączę sponsorów i promotorów razem. Są to ambasadorzy zmiany.

Ambasadorzy to interesariusze, którzy z czasem motywują większość wątpiących i sceptyków, lub używając określeń Auster i Ruebottom: obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie”, sceptycy pozytywni i sceptycy negatywni.

Wsiąść do pociągu zmian

Ambasadorzy są jedną z sił napędowych zmian. Jak więc zapewnić ambasadorów wskoczyć do pociągu zmian? Poprzez zastosowanie tych trzech zasadniczych koncepcji zarządzania zmianą.

Angażowanie

Inicjatywy zmiany mają większą szansę na niepowodzenie, gdy są narzucane. Ambasadorzy, aby być naprawdę skutecznymi, muszą wyciągnąć własne wnioski. Jako dyrektor inicjatywy zmiany muszę jasno komunikować się i zapewniać ambasadorom możliwości interpretacji, kwestionowania i integrowania inicjatywy. Na początku inicjatywy ważne jest, aby zaangażować ambasadorów. Aby w pełni się zaangażować, muszą zrozumieć szczegóły i tło.

Wizja i zaufanie

Niedawno zapytano mnie, który zasób zarządzania zmianą uważam za bardziej wartościowy: wizja czy zaufanie. Odpowiedziałem, że są symbiotyczne. Zaufanie wzmacnia i ułatwia widzenie i odwrotnie. Snuć wizje można cały dzień, każdego dnia. Aby wprowadzić wizję w czyn, potrzebne jest zaufanie.

Wizja w zarządzaniu zmianą jest definiowana przez dopasowanie wielu perspektyw w całej organizacji. Aby to zrobić, należy promować ostateczny cel zmiany. Ten końcowy cel musi być krystalicznie jasny i łatwy do zrozumienia. Te nieuniknione bóle wzrostu? W tym momencie ważne staje się zużycie zasobów zaufania przez interesariuszy.

Zespół musi wierzyć, że jeśli będą patrzeć na nagrodę, ty jako lider będziesz ich bronić i będziesz ich ubezpieczał.

Bądź prymusem

Częstym błędem zarządzania zmianą jest sytuacja, gdy menedżerowie żądają zmiany od innych, a nie od siebie. Członkowie zespołu, w obliczu wyzwania, jakie niesie ze sobą zmiana i wywołanej przez nią niepewności, szukają kierunku na górze. Kiedy liderzy zmian nie modelują zachowań związanych ze zmianą i nie wykazują wysiłku, wielu będzie wątpić w prawdziwość lub korzyści z poddawania się zmianom.

Długa jazda

Miałam szczęście, że była częścią firm, które konsekwentnie wprowadzały nowe produkty, zdobywały nowe rynki, innowacje procesowe i produkcyjne, aby zagwarantować sukcesy w przyszłości. Identyfikowaliśmy zmiany rynkowe i aktywnie dostosowywaliśmy się do tych zmian.

Zmiana zawsze trwa dłużej niż oczekiwano, ale przy odpowiedniej wizji, zaufaniu, dostosowaniu i wzmocnieniu szanse na zmianę rosną. Więc nie przejmuj się, że twój pociąg nie pędzi naprzód, upewnij się, że masz ambasadorów zmiany, upewnij się, że jest lider, a wtedy może to już tylko kwestia czasu.

Ambasador lean

Lean management stał się nową normalnością w większości przedsiębiorstw, szczególnie z branży produkcyjnej i logistycznej.

Jednak aż 72% zmian kończy się porażką, przede wszystkim ze względu na:

  • niskie zaangażowanie pracowników kluczowych dla trwałości zmiany pracowników,
  • niezrozumienie / brak świadomości wizji i kierunku zmian,
  • brak wielopoziomowej i spójnej komunikacji zmian.

W ujęciu osobistym wskazuje się na:

  • niewystarczające kompetencje zarządzania zmianą,
  • niską kulturę i umiejętności komunikacji,
  • brak umiejętności zarządzania zespołami zadaniowymi,
  • brak umiejętności i narzędzi do motywacji.

Dopiero na dalszych miejscach wymienia się niewystarczającą znajomość narzędzi lean czy inne kwalifikacje „twarde” związane z branżą czy procesem produkcyjnym.

Odpowiedzią na te problemy stało się stworzenie w wielu firmach stanowiska ambasador lean. Na Zachodzie jest to już dość popularne i wysokopoziomowe stanowisko, w polskich realiach jest to funkcja występująca na średnim szczeblu zarządzania.

15 czerwca 2021 Adidas opublikował następujące ogłoszenie:

https://lensa.com/lean-ambassador-jobs/spartanburg/jd/f3631b11897fc72f547e31c75a21da1c :

OPIS PRACY: Ambasador LEAN

Misja LEAN: W Adidas zobowiązujemy się żyć zgodnie z filozofią LEAN i stosować zasady LEAN w naszej codziennej działalności – maksymalizując wartość dla klienta, jednocześnie minimalizując marnotrawstwo i stale ulepszając nasz sposób pracy.

Krótki opis stanowiska: Stanowisko to ułatwi wdrożenie filozofii LEAN Management w kampusie centrów dystrybucyjnych Spartanburg w Karolinie Południowej w celu wspierania celów i zadań. Ambasador LEAN będzie kierował własnymi inicjatywami i zapewniał wsparcie zespołowi kierowniczemu zakładu we wdrażaniu koncepcji LEAN. Możliwościami ulepszeń będzie zarządzał Ambasador LEAN poprzez ścisłą współpracę z Działem Operacji, w tym obliczanie uzasadnienia dla ulepszeń, tworzenie uzasadnień biznesowych, określanie zasobów niezbędnych do realizacji planowanych ulepszeń. Ambasador LEAN będzie prowadzić, trenować i mentorować wiele zespołów doskonalących w kampusie, aby wpływać na szybkie zmiany

Ambasadro lean

Podstawowe obowiązki i odpowiedzialność (wybór):

  • Prowadzenie i zarządzanie wszystkimi tematami lean w całym kampusie
  • Funkcjonowanie jako agent zmian, nieustannie kwestionujący sposób, w jaki działa biznes. Promowanie kreatywności i nieszablonowego myślenia
  • Działanie jako pojedynczy punkt kontaktowy dla wszystkich tematów związanych z lean
  • Regularne przeprowadzenie wewnętrznych audytów lean w celu monitorowania postępów
  • Utrzymanie narzędzi do zarządzania pracą, w tym analizy procesów i badania czasu
  • Tworzenie i utrzymywanie planu wdrożenia metodologii Lean Management, aby pomóc firmie osiągnąć jej cele i zadania. Projekty usprawnień będą prawdopodobnie koncentrować się na bezpieczeństwie, elastycznym obniżeniu kosztów pracy i jakości
  • Wspieranie właścicieli procesów w optymalizacji procesów i skoncentrowaniu się na kluczowych wymaganiach klientów
  • Zapewnienie szkolenia, coachingu i mentoringu w zakresie koncepcji i technik lean’owych
  • Wykorzystanie umiejętności przywódczych i zarządzania projektami, aby zapewnić terminowe zakończenie projektów i osiągnięcie celów określonych w statucie
  • Rozwijanie i zarządzanie zewnętrznymi i wewnętrznymi partnerstwami w zakresie benchmarkingu, aby zapewnić regularną wymianę najlepszych praktyk i dalszych pomysłów na ulepszenia
  • Współpraca z inżynierami przemysłowymi na miejscu. Udostępnianie i standaryzacje najlepsze praktyki i procesy, kierując standardową pracą

Ambasador Lean będzie współpracować z:

  • Inżynierami produkcji
  • Menadżerami logistyki
  • Pracownikami wsparcia kampusu (inwentaryzacja, jakość, szkolenia, IT i planowanie)
  • Globalną Siecią Ambasadorów Lean
  • Regionalnym menedżerem ds. lean

Wymagane kwalifikacje:

  • Minimum 2 lata doświadczenia w stosowaniu koncepcji i narzędzi lean
  • Umiejętności rozwiązywania problemów statystycznych i analitycznych
  • Silne umiejętności komunikacji, facylitacji i prezentacji na wszystkich poziomach organizacji
  • Doświadczenie w pracy w logistyce lub w operacjach produkcyjnych
  • Umiejętności zarządzania projektami
  • Umiejętność efektywnej pracy w środowisku zespołowym
  • Zarządzanie bezpośrednimi podwładnymi i/lub małymi zespołami
  • Umiejętność obsługi komputera: pakiet MS Office, MS Project, MS Visio
  • Umiejętności analityczne

Edukacja:

  • Licencjat z logistyki lub innej odpowiedniej dyscypliny
  • Preferowany certyfikat LEAN Six Sigma Green Belt
ambasador lean

Zatem, aby zaangażować pracowników w dążenie do ciągłej poprawy w ramach Lean Manufacturing, warto zastosować kilka skutecznych strategii:

  1. Po pierwsze, zapewnij odpowiednie szkolenia z zakresu Lean Manufacturing, aby pracownicy mieli wiedzę i umiejętności potrzebne do skutecznego wdrażania metodologii.
  2. Po drugie, stwórz otwartą kulturę komunikacji, w której pracownicy będą czuli się swobodnie dzielić swoimi pomysłami i sugestiami dotyczącymi poprawy procesów.
  3. Po trzecie, nagradzaj i doceniaj zaangażowanie i osiągnięcia pracowników w dziedzinie Lean Manufacturing. Wreszcie, zaangażuj pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących zmian i udzielaj im wsparcia w realizacji ich pomysłów.

Tyle wzorców zachodnich.

A jak definiowane są zadania i kwalifikacje ambasadora lean w Twojej organizacji?

Napisz do nas!

13 + 8 =

Komunikacja a Lean management

Skuteczna komunikacja jest jednym z kluczowych obszarów pomocnym w implementacji i stosowaniu koncepcji Lean management. Bez komunikacji, która będzie na wysokim poziomie w kulturze organizacji, nawet najdoskonalsze założenia i dobrze opracowany plan, czy kompetencje pracowników i liderów – nie wystarczą.

Lean management i wpływ komunikacji na firmę

W obecnych czasach zmiany są jednym z najbardziej charakterystycznych zjawisk, jakich doświadczają przedsiębiorcy i firmy. A umiejętna komunikacja, przekazywanie informacji, czy zarządzanie zespołem i zasobami firmy stają się priorytetem. Warto zwrócić uwagę, że tym bardziej, kiedy większość firm funkcjonuje zdalnie, należy zwrócić uwagę na sposób komunikacji i przekazywania informacji. Warto także mieć na uwadze, że wymienione tutaj elementy wpływają na całą strukturę firmy, a w konsekwencji na jej konkurencyjność na rynku i przetrwanie.

Tradycja odgórnych komunikatów to nie komunikacja Lean

Komunikacja w firmie, która stosuje tradycyjny model komunikacji, czyli tak zwaną komunikatów odgórnych zdecydowanie różni się od podejścia I założeń filozofii Lean Management. Czym zatem jest komunikacja tradycyjna?

Komunikacja tradycyjna jest tak zwaną komunikacją pionową. Proces tradycyjny opiera się na formalnych komunikatach, procedurach i narzędziach, które są narzucone odgórnie. Co więcej, w przedsiębiorstwach, które nadal stosują tradycję odgórnych komunikatów, można doszukać się jednej charakterystycznej cechy, która zdecydowanie odbiega od kultury komunikacyjnej opartej Lean Management. Jest to swego rodzaju problematyczne zjawisko, które może mieć negatywny wpływ nie tylko na komunikację w zespole, ale również na tak zwane “być albo nie być” przedsiębiorstwa. Tą charakterystyczną cechą jest ukrywanie problemów, czyli kolokwialnie rzecz biorąc, zamiatanie ich pod dywan i czekanie aż rozwiążą się same.

Wystarczy spojrzeć na słowa J.K. Liker i M. Hoseus: “W kulturze Toyoty komunikacja jest smarem, naoliwiającym cały silnik”.
Już po takim stwierdzeniu można zauważyć ogromną różnicę w podejściu Lean, a w tradycji odgórnych komunikatu. Trzeba mieć na uwadze, że w podejściu komunikacji Lean jest ona częścią wartości kapitału ludzkiego, a także pomocą w zrozumieniu systemu. W szkoleniach, rozwoju pracowników, przywództwa, angażowania i motywowania zespołu, a przede wszystkim jest skutecznym narzędziem w procesie rozwiązywania wszelkich problemów.

Komunikacja Lean to otwarty dialog

Z założenia w przedsiębiorstwie, które utożsamia się z koncepcją Lean Management, komunikacja powinna być komunikacją poziomą. Czyli odwrotnie do komunikacji tradycyjnej. Należy tutaj zwrócić uwagę, że niektóre dyspozycje wydawane odgórnie nie podlegają zmianom i wtedy mówimy, że komunikacja oparta na koncepcji Lean Management jest komunikacją poziomą dominującą. Czyli dopuszczamy elementy komunikacji tradycyjnej, aczkolwiek w dużej mierze musi przeważać komunikacja Lean.

Czym jest komunikacja Lean? Jest to proces przekazywania informacji, rozmów i komunikatu, który jest oparty na wzajemnym szacunku, kulturze, zaufaniu zespołowym i szacunku do wszystkich uczestników spotkań i współpracowników w zespole. Jawny i otwarty dialog, eksploracja problemów wewnątrz organizacji, a nie ukrywanie ich, proaktywny przepływ informacji – to atrybuty komunikacji w szczupłym zarządzaniu.

Jeśli komunikacja oparta o Lean Management ma być efektywna, to trzeba również zadbać o rozwój umiejętności komunikacyjnych w zespole. Narzędzia komunikacyjne to tylko część składowej na efektywną komunikację. Drugą i ważniejszą rzeczą jest wspomniana umiejętność komunikacji osób w zespole i nastawienie na jej rozwój. Ty, jako lider Lean powinieneś szczególną uwagę zwrócić na proces komunikacji, a także właściwie go monitorować. Pamiętaj, że komunikacja Lean uwzględniania potrzeby informacyjne pracowników, a także nastawiona jest na szukanie rozwiązań problemów pojawiających się w sferze porozumiewania się w organizacji.

Po co Ci standaryzacja pracy Lidera Lean?

Lean, Kaizen, 5s to systemy ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa. Jednak, aby prowadzone działania przynosiły efekty i miały sens trzeba je standaryzować.

Idąc śladem Toyoty, warto spojrzeć na standaryzację pracy lidera Lean (LSW), dzięki którym kultura doskonalenia przedsiębiorstwa jest cały czas utrzymywana i rozwijana. Standaryzacja Pracy Lidera Lean (LSW) jest serią zaplanowanych działaniach w ramach Programu Ciągłego Doskonalenia (CD), za które jest odpowiedzialny każdy lider w przedsiębiorstwie.

Jak rozumieć standaryzację pracy lidera Lean?

W stosowaniu standaryzacji pracy liczy się podejście. Jako lider Lean jesteś przykładem dla innych, ich zwierzchnikiem i mentorem. Pamiętaj jednak, że Twoje zadanie nie polega na ciągłym kontrolowaniu innych, a powinno być ukierunkowane na wsparcie. Ponadto nadzorowanie pracy innych nie musi być tożsame z kontrolą. To ważna rzecz, którą należy dobrze rozumieć, standaryzując pracę. Standaryzacja Twojej pracy, jako lidera Lean ma być przykładem dla innych, jak należy postępować i zachowywać, aby cały proces umożliwiał rozwój przedsiębiorstwa, a stosowanie filozofii Lean miało odzwierciedlenie w działaniach. Pamiętaj również, że wsparcie w Twoim wykonaniu to czynności i zachowanie. Postawa osoby, która może przypominać, pomagać, weryfikować, pytać, rozmawiać, dziękować, wyrazy uznania, itp.

Kultura pracy lean to nie kontrola

Żeby LSW miało sens, należy zacząć od kultury pracy zgodnej z zasadami Lean Management. W myśl, której przywództwo nie jest kontrolowaniem, a wspieraniem, procesem ciągłego doskonalenia i współpracy między liderem a zespołem. Bycie liderem to nie tylko nadzorowanie pracy zespołu, ale przede wszystkim nauka, wsparcie i umiejętność prowadzenia ludzi tak, aby współpracowali wzajemnie i osiągali zamierzone cele. Dlatego Ty, jako lider Lean musisz być przykładem dla swojego zespołu, uczyć go kultury pracy i przekazywać wartościowe wzorce, które w połączeniu ze standaryzacją Twojej pracy utworzą możliwość rozwoju i ciągłego doskonalenia zespołu, a w dalszym efekcie przedsiębiorstwa.

Standaryzacja pracy lidera lean jest metodą, która ma na celu angażowanie i zachęcanie pracowników do utrzymania pewnych standaryzowanych procesów i budowania właściwych relacji. Oczywiście w ramach zasad i metody ciągłego doskonalenia.

Standaryzacja Pracy Lidera a doskonalenie

Pamiętaj, że standaryzacja pracy lidera to świetne narzędzie, które dobrze wykorzystane zapewnia ciągły rozwój. Narzędzie, dzięki któremu Ty, jako lider masz możliwości, aby nauczać zespół nowych rzeczy, stwarzać im możliwości rozwoju i brać czynny udział w całym procesie. Nie zapominaj również, że LSW jest częścią programu ciągłego doskonalenia zespołu, przedsiębiorstwa, procesów w firmie i kultury pracy.

Przykład tego, jak mogą wyglądać kroki w standaryzacji pracy lidera lean, który pełni funkcję lidera zmiany.

  1. Codzienne spotkania i rozmowy z pracownikami.
  2. Wykorzystanie tablic KPI oraz PAP-ów do omówienia celów, zasad i procesów.
  3. Angażowanie zespołu w procesy i kulturę pracy dając im możliwość swobodnych wypowiedzi.
  4. Rozmowy rozwojowe.
  5. Rozmowy z innymi liderami.
  6. Gemba walks (przejście po linii produkcyjnej).
  7. Dbanie o zachowanie standardów w myśl 6s.
  8. Sprawdzanie Kamishibai (karty kontrolne).

Dzięki standaryzacji pracy lidera Lean możesz pokazać innym pracownikom, jakie są oczekiwania w firmie względem ich zachowania i pracy, a także jaki jest cel konkretnych zachowań i procesów w firmie. Standaryzując pracę, rozwijasz również kulturę pracy w firmie, stajesz się liderem, który jest dobrym przykładem dla innych i angażuje się również w pracę zespołu, a także ma realny wpływ na ciągłe doskonalenie pracowników i przedsiębiorstwa.

Szkolenia Lean – poznaj ideę zarządzania przedsiębiorstwem

Szkolenia Lean przeznaczone są dla każdego, kto chce nauczyć się skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Zarządzania nowoczesnego opartego na narzędziach Lean i wykorzystującego założenia tej metody. Chcesz się dowiedzieć, co zyskasz po udziale w szkoleniach Lean i jak zyska na tym Twoje przedsiębiorstwo?

Szkolenia Lean – czyli czego? Czym jest Lean?

Lean, Kaizen, 5S, Kanban, Japan kaizen i wiele innych metod i narzędzi. Słyszałeś o którejś z nich? A może przeszło Ci przez myśl, żeby wybrać się na szkolenia Lean? Zanim przejdziemy do szkoleń, które koniecznie powinieneś zobaczyć i wziąć w nich udział, to zaczniemy od podstaw, czyli poznania metody Lean.

Pierwszy raz metodę Lean Management zastosował znany wszystkim na całym świecie koncern. Koncern Toyoty, którego szefem produkcji był Ohno. Obrany system produkcyjny przez Toyotę zakładał najwyższą jakość produktów i ich produkcję, przy zużywaniu mniejszych zasobów w porównaniu do innych koncernów. System ten nazwano TPS, co oznacza Toyota Production system.

Metoda zarządzania przedsiębiorstwem Lean, sprawdzi się w każdym przedsiębiorstwie produkcyjnym i usługowym. A narzędzia Lean Management znajdą zastosowanie na wielu płaszczyznach przemysłu. Możemy wymienić między innymi; przemysł stoczniowy, motoryzacyjny, spożywczy, czy elektroniczny. Ponadto system Lean sprawdzi się również w przedsiębiorstwach logistycznych i transportowych. Lean management określane jest też jako Lean manufacturing, Lean 6 sigma albo także Lean production.

szkolenia lean

Żeby skorzystać ze szkolenia Lean, a następnie wdrożyć tę metodę w przedsiębiorstwie, musi zostać spełniony jeden bardzo ważny warunek. Mianowicie osoby zarządzające przedsiębiorstwem muszą być w pełni świadome takiej decyzji i przekonane o potrzebie i słuszności wdrożenia systemu Lean Management. Bardzo ważne jest również zrozumienie mechanizmów, jakie występują w przedsiębiorstwie i poczucie potrzeby zmian. Bez takiej świadomości wprowadzenie Lean do struktury zarządzania przedsiębiorstwem nie ma racji bytu.

Na jakie szkolenia Lean powinieneś zwracać uwagę?

Szkolenia Lean Wskazują szereg innych możliwych szkoleń do odbycia. Samo w sobie szkolenie o metodzie Lean powinno być wdrożeniem cały system, pojęcia, metodologię, narzędzia Lean i terminy związane z Lean Manufacturing. Co więcej, w koncepcji Lean wykorzystuje się narzędzia, które umożliwiają zarządzanie, planowanie, analizą, czy efektywne działanie w myśl metody Lean. Na głównym szkoleniu Lean powinny znaleźć się takie metody jak:

  • Visual Management (wizualne zarządzanie procesem).
  • TPM (Optymalne Utrzymanie Ruchu).
  • 5S (ergonomia miejsca pracy).
  • CT (skracanie czasów cyklu).
  • LEAD TIME (skracanie czasu dostarczenia usługi/produktu).
  • KANBAN – (ograniczenie nadprodukcji).
  • Poka – Yoke (ograniczenie możliwości popełniania błędów).

Wyżej wymienione narzędzia i metody powinny być poruszone na każdym szkoleniu Lean, abyś mógł zapoznać się z metodyką ich działań i wdrożeniem poszczególnych elementów w odpowiedniej kolejności. Natomiast jako etap pogłębienia wiedzy i doskonalenia warto zwrócić uwagę na szkolenia dotyczące każdego narzędzia osobno. Takie szkolenie w ramach uzupełniającego umożliwia dogłębne poznanie metod i procesów z nią związanych, będzie także idealne jako element uzupełniający ścieżkę kariery menedżera, czy kierownika produkcji.

Do kogo kierowane są szkolenia i co daje takie szkolenie?

Szkolenia Lean przeznaczone są głównie do osób, które sprawują stanowisko kierownicze, nadzorcze, czy dyrektorskie. Nic jednak nie stoi na przeszkodzie, aby na takie szkolenie wysłać pracownika, który jest kandydatem na wyższe stanowisko w ramach aktywizacji jego ścieżki zawodowej. Ponadto szkolenia z zakresu Lean Manufacturing obejmują również inżynierów i technologów produkcji.
Dzięki odbytym szkoleniom nauczysz się:

  • procesów zarządzania przedsiębiorstwem,
  • optymalizować procesy,
  • minimalizować marnotrawienia zasobów,
  • podnosić wydajność,
  • zwiększać jakość produktów, przy mniejszych zasobach

Jeśli interesują Cię pokrewne zagadnienia, to zapraszamy Cię do zapoznania się z ofertą naszych szkoleń, w których również znajdują się szkolenia Lean. Jeśli masz ochotę na bezpłatną dawkę wiedzy to odwiedź zakładkę wiedza, w której znajdziesz ciekawe artykuły.

SMED – czym jest?

SMED metoda, która umożliwia ograniczenie czasu przezbrojenia maszyn. Czym dokładnie jest, z jakich składa się etapów i jakie korzyści daje wprowadzenie SMED na linii produkcyjnej?

Czym jest metoda SMED?

Metoda SMED (Single Minute Exchange of Die) jest metodą stosowaną przezbrajanie maszyn. Celem wprowadzenia tej metody, jest krótszy proces produkcji nastawiony na efektywność. Metoda ta zakłada użycie jak najmniejszej liczby narzędzi, a także skrócenie czasu całkowitego przezbrojenia maszyn. SMED to również jedno z narzędzi Lean Management, o których wspominaliśmy już na łamach naszego działu wiedzy. Zanim jednak przystąpimy do prowadzenia tej metody na swojej produkcji, należy przejść przez 4 etapy wprowadzające. Dzięki etapom wprowadzenie metody SMED będzie efektywniejsze, łatwiejsze do wykonania i utrzymania.

Cztery etapy wprowadzania

Obserwacja standardowego przebiegu przezbrajania będzie pierwszym z czterech etapów. Polega na przyglądanie się całemu procesowi od początku do końca i wyciągnięciu stosownych wniosków. Podczas obserwacji warto zwrócić uwagę na to, które czynności podczas przezbrajania zajmują najwięcej czasu. Statystycznie jest to regulacja i testowanie maszyn. Po wyciągnięciu wniosków można przejść do etapu drugiego, którym jest podział na przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne. Czyli działań dokonywanych po wyłączeniu maszyny (wewnętrzne) i działań, które można wykonać podczas działania maszyny (zewnętrzne). Na tym etapie należy zwrócić uwagę na przygotowanie do przezbrojenia i eliminację czynności i wykonywanych ruchów, które mogą wydłużać czas przezbrojenia i w konsekwencji stworzyć przestój w pracy. Między innymi do takich elementów zaliczymy dostępność narzędzi w obrębie danej maszyny. Jeśli są na miejscu, to nie trzeba tracić czasu, aby przemieścić się z pomieszczenia do pomieszczenia, wyszukać narzędzi i przynieść je na miejsce przezbrojenia.

Na trzeci etap składa się przekształcenie procesu przezbrojenia, Czyli wszystko to, co ma związek ze standardami przezbrojeń. Podczas tego etapu należy zwrócić uwagę na możliwość przekształcenia przezbrojenia wewnętrznego na zewnętrzne, o ile jest to możliwe. Ostatni etap to zmiany logistyczne i organizacyjne, czyli to, co wspomnieliśmy wyżej. Przygotowanie niezbędnych narzędzi i ułożenie ich w taki sposób, aby znajdowały się przy maszynie i nie trzeba było tracić czasu na ich szukanie, czy organizację. Warto również zwrócić uwagę na to, że w czwartym etapie można poddać analizie proces oddelegowania przezbrojenia innemu pracownikowi, jeśli jest to możliwe

Co zyskujesz wprowadzając Single Minute Exchange of Die w swojej produkcji?

Skoro metoda ma na celu skrócenie czasu przezbrajania maszyn, to automatycznie pierwszą rzeczą, którą zyskujesz jest wzrost możliwości produkcyjnych, eliminacja przestojów produkcyjnych i zwiększenie elastyczności linii produkcyjnej. Wszystko to składa się w efekcie na uproszczenie i skrócenie procesu produkcyjnego, który umożliwia szybszy czas realizacji zamówień, minimalizację strat i w konsekwencji ulepszona płynność finansową. Innym aspektem, który możemy rozpatrywać jako korzyść wynikającą z wprowadzenia tej metody na linii produkcyjnej, jest zwiększone bezpieczeństwo i higiena pracy, ponieważ SMED sama w sobie zakłada dokładną kontrolę etapów przezbrajania.

Należy również mieć na uwadze fakt, że metoda to jest jednym z narzędzi Lean Management i prowadzi do doskonalenia przedsiębiorstwa, a także efektywnej zorganizowanej pracy na hali produkcyjnej.

Muda, Mura i Muri – wielka trójka 3M w Lean Management

Jedną z koncepcji, która zakłada niwelowanie marnotrawstwa jest Lean Management. To wizja zarządzania, którą cechuje ciągłe dążenie do doskonałości biznesowej. Jednym z narzędzi Lean jest ustalenie kategorii marnotrawstwa i walka z nim. Służy do tego koncepcja 3xM, czyli Muda, Mura i Muri. Czym jest i jak ją stosować?

Lean Management i koncepcja marnotrawstwa

Doskonalenie przedsiębiorstwa to nieustanny i ciągły proces. Żeby doskonalenie miało zamierzony skutek, należy się również pochylić nad optymalizacją przepływu wartości w procesie produkcji i wyeliminowanie marnotrawstwa. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu koncepcji 3xM, która umożliwia dokładne przeanalizowanie grup marnotrawstwa i eliminację go.

  • Muda – marnotrawstwo.
  • Mura – nieregularność.
  • Muri – nadmierne obciążenie.

Przyjrzyjmy się teraz założeniom i typom strat w koncepcji 3xM.

3xM w Lean Management, czyli Muda, Mura i Muri

Muda to marnotrawstwo. Czynności, które nie generują żadnych zysków i nie tworzą wartości dla klienta, a zabierają czas. W tym czasie można wytworzyć coś wartościowego. Innymi słowy, są to wszystkie działania, które wykonywane są bez żadnego określonego celu. Po prostu są zbędne i nie generują ani wartości dla klienta, ani zysków dla firmy. Wręcz przeciwnie generują straty. Koncepcja zakłada 7 podstawowych typów strat Muda, które możemy określić następująco:

  • Nadprodukcja – czyli ilość niedostosowana do obecnego zapotrzebowania.
  • Oczekiwanie – jeśli występuje brak materiałów, czy nawet tak prostych rzeczy jak narzędzia.
  • Niespełnione wymogi technologiczne dla danego procesu.
  • Nieużyteczne działania polegające na zbędnym przemieszczaniu np. przenoszeniu pracowników na linii produkcyjnej na inne działy.
  • Niepotrzebne wykonywanie dodatkowych czynności, które nie mają wpływu na wartość tworzenia produktu.
  • Nadwyżki w towarach, które nie mają odzwierciedlenia w procesach zakupowych.
  • Nadgorliwość – ulepszanie na siłę.

Z powyższych to najbardziej niebezpieczna pod względem strat jest nadprodukcja i należy mieć to na względzie przeprowadzając audyt Lean i planując strategię eliminowania marnotrawstwa.

Mura, czyli nieregularność i zmienność. To każda zmiana i nieregularność, jaka występuje w procesach produkcyjnych. Może to być np. wolniejsza praca jednego z pracowników, która ma wpływ na daną część procesu produkcyjnego, ale również być zależna od rodzaju produktu i etapów potrzebnych do jego produkcji.

Muri oznacza przeciążenie i jest to najbardziej niepożądany element w całym procesie produkcji. Przeciążenie odnosi się zarówno do maszyn, jak i do pracowników. Wpływa na efektywność procesów, a samo w sobie jest wynikiem złej organizacji pracy lub procesów technologicznych.

Wszystkie trzy koncepcje najczęściej występują jednocześnie i są ze sobą połączone, co oczywiście nie oznacza, że zawsze muszą występować razem. Najczęściej jednak wyeliminowanie jednej z nich umożliwia jednoczesną eliminację problemów powstałych w drugiej koncepcji. To, co należy zrobić to dążyć do eliminacji każdego z nich w sposób ciągły, co umożliwia doskonalenie procesów i standardów w firmie każdego dnia.

Chcesz lepiej poznać koncepcję Lean Management? W takim razie koniecznie zapraszamy Cię do wzięcia udziału w tych szkoleniach:

Poprzez udział w szkoleniach Langas.pl dowiesz się między innymi, jak największe fabryki dbają o swoje procesy i z jakich narzędzi Lean najczęściej korzystają.