Tag: komunikacja

Błędy sprzedażowe mogą skutecznie zniweczyć Twoje plany o sprzedaży zakończonej sukcesem. Pisaliśmy już o dwóch podstawowych błędach, w których praktycznie od razu tracisz klienta. Dzisiaj zajmiemy się komunikacją z klientem, podczas gdy proponowana dla niego cena jest zbyt wysoka. Co możesz zrobić w takiej sytuacji, żeby mimo wszystko zamknąć sprzedaż?

Komunikacja z klientem, kiedy cena jest dla niego zaporowa

Jeśli umiejętnie poprowadzisz rozmowę z klientem, to cena przestanie być zaporowa. Nawet taka, która nie podlega już żadnym negocjacjom. Spotkałeś się z wymówką zaporowej ceny po nieudanej sprzedaży? Prawda jest taka, że nie jest to wina ceny, a brak umiejętności komunikacji z klientem. Wysoka cena nie jest przeszkodą w sprzedaży, nawet jeśli klient twierdzi, że coś jest dla niego za drogie.

Pierwsza rzecz to nachalna sprzedaż, druga brak znajomości potrzeb klienta, a zarazem rozeznania się w jego sytuacji finansowej. Kolejna rzecz to brak propozycji alternatywnego rozwiązania, wtedy kiedy rzeczywiście dana kwota przekracza możliwości klienta. Musisz być przygotowany na każdą ewentualność i nie dać klientowi odejść z przysłowiowymi pustymi rękami.

Jak rozmawiać, żeby sprzedać?

W sytuacji, kiedy cena nie podlega negocjacjom, a klient uważa, iż jest za wysoka możesz zastosować jeden z mechanizmów, w którym tłumaczysz dlaczego cena jest taka, a nie inna. Zwróć uwagę klienta na szczegóły i drobne rzeczy, które składają się na cenę. Tutaj liczy się moc argumentacji, które powinny rozwiać obiekcje.

Przykład przedstawienia klientowi ceny, to podsumowanie rozmowy i przedstawienie zalet produktu, a także korzyści, jakie klient zyska po jego zakupie. To również krótkie wtrącenie (umiejętne), że cena wynika z jakości produktu. Jeśli się poddasz po jednej negacji klienta, to wiedz, że na pewno nie zamkniesz sprzedaży. Możesz jeszcze przyznać klientowi rację; rozumiem, że cena wydaje się wysoka, jednak warto zapłacić, bo zyska Pan/i – tu wymień realny zysk z tej usługi, oczywiście musi być to to, czego klient oczekuje i spodziewa się uzyskać. Należy jednak być ostrożnym, żeby nie przechwalić produktu, czy usługi.

Powołaj się na społeczny dowód słuszności – doskonale Pana/ią rozumiem, jednak proszę zwrócić uwagę, że z oferty skorzystało już ponad 80% zadowolonych klientów, którzy przed zakupem mieli dokładnie takie same myśli jak Pan/Pani. Dlatego z doświadczenia mogę zagwarantować, że Pan/Pani również będzie zadowolona z zakupu.

Sytuacja z ceną może również dotyczyć konkurencji. U was tak drogo, a u firmy x widziałem o 50/100/200 zł taniej. Dlaczego miałbym kupić od was? Tutaj powinieneś zwrócić uwagę klienta, że cena wynika ze szczegółów, których w pierwszej chwili może nie zauważyć, bo patrzy tylko na cenę. Oczywiście chodzi o materiały i jakość wykonania, a także pochodzenie surowców. Jeśli sprzedajesz usługę, a nie produkt fizyczny, to możesz powołać się na doświadczenie, referencje, najmocniejsze atuty usługi, które sprawią, że cena konkurencji może będzie niższa, ale usługa nie będzie miała tak dużej wartości, jaką ma Twoja.

To, o czym napisaliśmy, to tylko mała sugestia tego, jak możesz radzić sobie w komunikacji z klientem. Jeśli uważasz, że to problematyczna strefa w Twoim zespole lub u Ciebie samego, to rozważ udział w szkoleniu sprzedażowym, które sprawi, że rozwiniesz swoje umiejętności i nauczysz się, jak sprzedawać, kiedy klient mówi nie.

Dzisiejsze organizacje mierzą się z wyzwaniami nieznanymi wcześniej. Globalizacja nasilająca konkurencję i związana z tym niepewność rynku, nowe pokolenia „millenials” i „Z” zmieniające tradycyjne struktury organizacji i konieczność redefiniowania strategii w związku z rozwojem technologii IT, który niesie ze sobą nowe szanse i zagrożenia. Współpracując z ponad tysiącami menedżerów rocznie spotykam się często z pytaniem: jak należy zarządzać, żeby odpowiednio motywować zespół; jak przyciągać ludzi do organizacji i w końcu co zrobić, żeby ich zatrzymać. Jest to nowy kryzys przywództwa.

Według badań ponad 60% polskich millenialsów zamierza opuścić obecne miejsce pracy. Jako główny powód wymieniając brak autorytetów, czyli brak liderów, którzy mogą ich zainspirować i wspomóc rozwój osobisty. Przed współczesnymi menedżerami staje więc na nowo konieczność zmiany sposobu myślenia na temat funkcji menedżera, który powinien być przede wszystkim przywódcą.

Jak tego dokonać? Co cechuje przywództwo na miarę 21 wieku?

1. WYOBRAŹNIA PRZYSZŁOŚCI

Jak powinna wyglądać przyszłość mojego zespołu? Jaka powinna być przyszłość mojego zespołu? Gdzie widzę naszą organizację w perspektywie kilku lat? Jakie mam marzenia; coś co przekracza realne wyobrażenia? Jakie będzie jutro, kolejny rok, gdzie zmierzamy? Tam gdzie nie ma wizji przyszłości ludzie przygasają, stają się biernymi wykonawcami codziennej pracy. Nie chodzi o perspektywę jutra, ale o wielkie marzenie, które jest pasją przywódcy i w pewnym sensie staje się jego pozytywną obsesją. Przywódca to ktoś kto widzi już teraz inną rzeczywistość, już jej „dotyka” i porywa tym samym swoich ludzi do jej codziennego kreowania. Wyobraźnia przyszłości nie jest jednorazowym aktem, ale zawiera w sobie konieczność codziennego aktywnego procesu, adaptowania wizji przyszłości ze zmianami zachodzącymi w świecie, w otoczeniu biznesowym i samej organizacji.

2. POZYSKIWANIE

Mając wizję przywódca stara się pozyskać ludzi do jej realizacji. Dzieje się to przede wszystkim przez modelowanie to znaczy pokazywanie swoim zachowaniem pasji i wyobraźni, ale również przez codzienne angażowanie ludzi w realizację wizji. Dlatego umiejętność kreatywnego prowadzenia spotkań zespołu, znajomość technik kreatywnych i najnowszych badań nad ludzką motywacją będą w tym aspekcie kluczowymi kompetencjami liderskimi. Wszystko po to żebyśmy mieli na pokładzie ludzi autentycznie zaangażowanych, którzy poniosą nasze marzenie w przyszłość i uczynią je teraźniejszością.

3. URZECZYWISTNIANIE PRZYWÓDZTWA
   

Przywódca to nie jakiś charyzmatyczny, wyjątkowy człowiek, ale ktoś kto potrafi konkretnymi zachowaniami urzeczywistniać wizję w życiu codziennym. Czy przywódca pomimo trudności, przeszkód, niedoskonałości potrafi z pasją realizować codzienne zadania. Na takie pytanie będą odpowiadać ludzie i od tej odpowiedzi zależy ich zaangażowanie.  

4. UPOWAŻNIANIE

Zdolność do zaufania ludziom i przekazywania im odpowiedzialności. Millenialsi chcą się rozwijać, chcą mieć poczucie, że niezależnie od ich niedużego doświadczenia dostaną szansę żeby zmieniać organizację i podejmować działania. W codziennej praktyce oznacza to włączanie w proces decyzyjny, pytanie o zdanie, licznie się i branie pod uwagę zdania tych z którymi pracujemy.

5. PRZYWÓDZTWO PODDAWANE OCENIE

To najtrudniejsza rzecz ze wszystkich. Czy jesteśmy zgodni z wartościami, które wyznajemy, które budują naszą wizję? Jest to ekstremalnie trudne ponieważ ludzie, a w szczególności pokolenie millenials jest wrażliwe na sposób oceny. Współczesny sposób oceny powinna cechować postawa mniej-więcej, a nie czarne-białe. W ocenę powinien zostać włączony również oceniany, tak żeby czuł się podmiotem działania. Unikajmy wszelkich formalizmów, które są obecnie źle postrzegane. Dotyczy to przede wszystkim systemów ocen. Obecnie odchodzi się już jako od nieefektywnego, sposobu oceniania polegającego na ocenie okresowej. Badania pokazują, że już kilka tygodni przed planowaną oceną spada poziom zaangażowania pracowników, którzy czują dyskomfort związany z poddaniem ocenie. Zamiast tego współczesny przywódca jest ze swoimi ludźmi na co dzień. Przekazuje im feedback w trakcie codziennej pracy. Wówczas podsumowanie jakiegoś okresu nie jest takim zaskoczeniem i nie powoduje paniki. Przywódca dba bowiem o budowanie relacji na co dzień i ewidentnie przekłada się to również na samoocenę pracowników.

Agile Office to wyzwanie organizacji pracy i przestrzeni dla zwinnego zespołu. Agile to nie tylko narzędzia, metody i techniki pracy. To przede wszystkim określony mindset, wyznawane i praktykowane wartości, codzienne zachowania i postawy.

Przestrzeń, w której funkcjonują członkowie zwinnych organizacji, powinna ich wspierać w wykształcaniu i pielęgnowaniu tego podejścia każdego dnia.

Jak zrobić agile office?

Przyjrzyjmy się konkretnemu przypadkowi, w którym zapewnienie odpowiedniego miejsca pomogło wdrożyć albo konsekwentnie utrzymać Agilowy tryb pracy i czerpać z niego jak najwięcej.

Przypadek: zespół Scrumowy bardzo gadatliwy, z problemami ze skupieniem. W swoich wnioskach i opiniach opierający się na wrażeniach, nie na danych. Zawierający kilku członków mocno ekstrawertycznych, potrzebujących licznych interakcji, myślących poprzez mówienie, ale i zupełnie innych – takich, którzy potrzebują ciszy i kawałka swojej przestrzeni.

Pamiętajmy, że generalny profil zespołów zwinnych jest dość specyficzny, wymagający spełnienia konkretnych wymagań i potrzeb.

Co musimy zapewnić zespołowi?

Co jeszcze warto zrobić w przypadku naszego konkretnego zespołu?

Wprowadź radiatory informacji. Wizualizuj!

Jest kilka kluczowych elementów w pracy zwinnego zespołu, które warto umieścić w widocznym miejscu, w klarownej, bardzo przejrzystej formie. Mogą to być wizualizacje elektroniczne, ale doświadczenie pokazuje, że jednak tradycyjne, analogowe narzędzia sprawdzają się w takich okolicznościach znacznie lepiej. Przyciągają uwagę, odciągając jednocześnie od dystraktorów. Przypominają o tym, co najważniejsze.

Co możemy i co powinniśmy wizualizować, przez cały czas trzymając blisko członków zespołu?

Odmienne role w zespole = odmienne potrzeby

Zespół wymaga przestrzeni umieszczonej blisko innych części organizacji, innych zespołów. Zawierającej miejsca spokoju, zasłonięte częściowo tablicą z planami zespołu na Sprint (tablica na kółkach, którą w razie potrzeby można w dowolne miejsce przestawiać) i otoczone dużymi roślinami w masywnych doniczkach. Z miejscami do siedzenia ustawione przodem do reszty przestrzeni, tak, aby nikt nie chodził tym bardziej zamkniętym członkom zespołu za plecami.

Zespół zwinny to regularność i cykliczność, wyrażający się między innymi w konkretnych, powtarzalnych eventach i spotkaniach. Przestrzeń powinna dawać szansę na to, żeby zespół mógł spotykać się sam, zapraszać dodatkowych uczestników lub zmieniać miejsce, żeby nabrać dystansu.

W zespole Scrumowym mamy trzy role: Developer, Product Owner i Scrum Master – każda z tych ról ma swoją specyfikę pracy i swoje narzędzia.

Dodatkowo, Developer w zespole Scrumowym to pracownik o rozmaitych podstawowych umiejętnościach i obszarach kompetencyjnych: programista, QA, designer i wiele innych. Oni również mogą mieć odmienne potrzeby, których spełnienie przestrzeń powinna zapewnić.

Część potrzeb będzie się pokrywała: Developer, Scrum Master, Product Owner – wszyscy będą potrzebowali przestrzeni do tego, żeby się skoncentrować i ograniczyć dystraktory. Będą potrzebowali również miejsca, w którym będą mogli się komfortowo spotykać – i na szybkie, bieżące omówienia i na dłuższe, kreatywne sesje. Muszą mieć więc miejsce do siedzenia bez ograniczających ich barier, pozwalających na zachowanie wygody również przez dłuższy czas. Dobrze wyprofilowane krzesła i duży stół znacznie to ułatwiają. Niemal za każdym razem potrzebny będzie ekran – żeby dołączyć do spotkania kogoś, kto jest zdalnie lub pokazać narzędzie, na którym pracujemy. Duży telewizor i solidne głośniki często są niezbędne.

Niektóre potrzeby będą charakterystyczne dla konkretnej roli – Developer musi mieć miejsce do absolutnego skupienia i nieprzerwanego flow pracy. Scrum Master dobrze, jeśli ma sporo przestrzeni – na narzędzia, materiały edukacyjne. A Product Owner odizolowaną przestrzeń na rozmowy z biznesem i klientami.

Przestrzeń to oczywiście tylko początek drogi budowania efektywnych i dynamicznie rozwijających się zespołów, ale bez tego solidnego fundamentu ciężko pójść dalej – będziemy się potykać każdego dnia o kolejne drobne niedogodności, które skutecznie potrafią zepsuć nawet najlepsze plany.