L&D (Development and Learning) i HR (Human Resources) to dwa odrębne procesy, często również oddzielne jednostki organizacyjne, które mają pewne nakładanie się ról.

W idealnym świecie L&D i HR ściśle współpracują, ale najczęściej to L&D pełnią rolę “młodszego brata” kadr: budżet na szkolenia jest częścią budżetu HR, cele szkoleń są ustalane przez HR, itd. HR czasami stanowi wręcz “chiński mur” między L&D a biznesem.

Jednak istnieje alternatywa

Cele szkoleń i przydzielane na nie środki finansowe mogą być częścią budżetów jednostek biznesowych, które potrzebują wzrostu efektywności poszczególnych pracowników. Wzrost efektywności, wynikający z poszerzenia kompetencji uzyskanych dzięki szkoleniom, musi przynieść korzyści biznesowi, który wówczas płaci za wynik. Ustanowienie takiej zależności nie jest proste i wymaga dużego doświadczenia, a tutaj właśnie L&D powinno wspierać biznes.

W praktyce oznacza to, że L&D powinno działać jako HRBP, rozumiejąc cele i potrzeby jednostek biznesowych oraz współpracując z nimi w ustalaniu celów szkoleniowych. L&D powinno również być zaangażowane w proces planowania budżetu biznesu, aby zapewnić odpowiednie alokowanie środków na szkolenia, które będą miały największy wpływ na rozwój kompetencji, zaangażowanie i efektywność pracowników. W ten sposób L&D staje się strategicznym narzędziem biznesowym, wspierającym osiąganie celów organizacji poprzez rozwój pracowników.

Ważne jest również, aby L&D miało umiejętność mierzenia efektów biznesowych (ROI) szkoleń i prezentowania ich wpływu na wyniki biznesowe. Dzięki temu można udowodnić, że inwestycje w rozwój pracowników mają wartość i przynoszą wymierne korzyści organizacji (przykład – model Kirkpatricka, ale nie tylko).

Dobra, to fajnie brzmi, ale w co z praktyką?
Bardzo proszę: oto studium przypadku

Firma usługowa B2B w Małopolsce (Kraków). Zaczęło się od katastrofy: szefowa trzyosobowego HRu z powodu wypadku musiała odejść z firmy na dłuższą rehabilitację (pani Krystyno, zdrowia!), a w tym samym czasie przedsiębiorstwo wchodziło w końcową fazę dużej, strategicznej inwestycji technologicznej, która miała ją wynieść na zupełnie inny poziom. Problem: kto ma to fizycznie obsłużyć? Technologia nowa, usługi tak zmienione, że w zasadzie nowe, apetyt na zupełnie nowe rynki (tak geograficzne jak produktowe), konieczność dużych zmian w zespołach produkcyjnym i sprzedażowym, oraz mniejszych ale też ważnych w pozostałych działach.

Jak? Kim? Kiedy?

Firma zdecydowała się wzięcie interim menadżera L&D (mnie), którego zadaniem było osadzenie procesów L&D w strukturze procesowej firmy w celu efektywniejszego rozwoju pracowników i zwiększenia wydajności organizacji pod kątem planowanej zmiany strategicznej. Opowiem tutaj w olbrzymim skrócie jak przeprowadziłem tę zmianę oraz jakie wyzwania napotkała w tym procesie.

1. Ustalenie strategicznych celów biznesowych

Największym wyzwaniem było sprecyzowanie celów biznesowych z identyfikację obszarów, w których rozwój pracowników mógłby przyczynić się do wzrostu efektywności. Rozmowę zaczęliśmy od poziomu „doskonalenie procesów obsługi klienta” a doszliśmy do poziomu „każdy pracownik serwisu obsługujący klienta umie i chce zastosować wszystkie dostępne w firmie technologie i narzędzia, aby osiągnąć satysfakcję klienta – zwiększenie kompleksowości usług – cross selling na etapie realizacji usługi serwisowej”. Jak widzicie tak sformułowany cel (specjalnie nie podaje tu żadnych wartości, NDA, rozumiecie) obejmuje nie tylko wiedzę i umiejętności, ale także postawy i zaangażowanie pracownika.

2. Tworzenie dedykowanego zespołu L&D

Skala zmiany oraz perspektywa mojej „interim” obecności firmie spowodowała, że zdecydowano się utworzyć oddzielny od HR zespół L&D, który był odpowiedzialny za koordynację i realizację procesów związanych z rozwojem pracowników. Zespół składał się z 2 specjalistek w dziedzinie szkoleń oraz analizy potrzeb kompetencyjnych. Dziewczyny dalej ciągną to, co razem zaczęliśmy oraz wdrażają nowe, własne projektu (wewnętrzna mobilna platforma e-learningowa – cieszę się, że udało się do tego dojść!)

3. Partnerstwo z jednostkami biznesowymi

Jako zespół L&D weszliśmy w ścisłą współpracę z jednostkami biznesowymi (produkcja, sprzedaż, dział techniczny, magazyn, zakupy). Staliśmy się line managerami ich zespołów pracowniczych, patrząc z bliska i równolegle z menadżerami na efektywność poszczególnych procesów i pracowników, stawiając sobie i naszym partnerom cały czas te same pytania:

• Czy tak powinno być? (np. czy efektywność obsługi klienta jest satysfakcjonująca?)
• Jakie są ryzyka? (np. w jakim stopniu efektywność obsługi klienta zależy od osoby pracownika? Co się stanie, jeżeli tego pracownika się wymieni?)
• Co można zrobić lepiej? (np. czy proces obsługi klienta można uprościć?)
• Co można osiągnąć podnosząc poziom wiedzy / umiejętności / zaangażowania?

4. Analiza potrzeb rozwojowych

Na podstawie zebranych informacji przeprowadziliśmy analizę potrzeb rozwojowych. Zalała nas oczywiście ilość informacji, skala potrzeb i oczekiwań. W firmie od dawna nie było szkoleń, więc szczególnie gdy chłopaki z działu technicznego poczuli taką możliwość dostałem jednego dnia 16 propozycji szkoleń, na które chcieli by pójść choćby jutro. Dodam, że dział liczył 3 osoby! Skoncentrowaliśmy się na identyfikacji kluczowych luk kompetencyjnych i ustaleniu, jakie szkolenia i rozwój będą najbardziej priorytetowe dla różnych grup pracowników. Zaczęliśmy też przyglądać się możliwości programów monitoringowych czy szkoleń wewnętrznych, ponieważ z analizy luk kompetencyjnych wyszły nam bardzo wysokie poziomy kompetencji technicznych oraz interpersonalnych u niektórych pracowników, więc oczywiście zaczęliśmy widzieć w nich kandydatów na trenerów i mentorów.

5. Planowanie budżetu i alokacja środków

Dramat! Showstopper!

Okazało się, że początkowe hasło „każda jednostka biznesowa ma własny budżet, z którego jest rozliczana” jest prawdą tylko w połowie. Tej drugiej połowie. W 220 osobowej firmie każdy wydatek był wciąż akceptowany przez szefa.

Nie było przestrzeni / czasu (a ja byłem „za krótki”), żeby zmienić kulturę organizacyjną całej firmy, ale udało mi się wytargować, żeby szefowie działów dostali 3% rocznego budżetu payrol swoich pracowników na rozwój i tym budżetem mogli, w porozumieniu ze mną, dysponować.

Dokonaliśmy rozplanowania wyszarpanego budżetu i alokacji środków na szkolenia i rozwój. Okazało się, że szkolenia wewnętrzne oraz kultura dzielenia się wynikami szkolenia z zespołem („byłeś, to opowiedz”) jest nieodzowna, jeżeli chcemy osiągnąć założone cele biznesowe. I to się też bardzo dobrze połączyło z programem szkoleń wewnętrznych, ponieważ – jak mówi stare konfucjańskie przysłowie – „Powiedz mi, a zapomnę, pokaż mi, a zapamiętam,  pozwól mi zrobić, a zrozumiem.”  No to robili przez naukę… innych. Ale o tym kiedy indziej napiszę.

6. Wdrożenie programów szkoleniowych

Rozpoczęliśmy realizację projektów szkoleniowych, uwzględniając zarówno szkolenia wewnętrzne, prowadzone przez 3 ekspertów wewnętrznych (których wyłoniliśmy przy analizie luk kompetencyjnych, a następnie potwierdziliśmy ich chęci i możliwości i wysłaliśmy na kurs trenerskie), jak i zewnętrzne szkolenia dostarczane przez specjalistyczne firmy szkoleniowe. Ważne było wdrożenie systematyczności, przyzwyczajenia, że szkolenie jest naturalną częścią pracy.

Ze względu na zaangażowanie pracowników w proces szkolenia rozważaliśmy wdrożenie modelu, w którym pracownik najpierw sam płaci za szkolenie, a następnie firma zwraca mu pieniądze, ale ze względu na wciąż stosunkowo (w relacji do cen szkoleń specjalistycznych) niskie zarobki w firmie oraz problemy księgowe ten pomysł został ostatecznie przez nas odrzucony. Te model działa z powodzeniem w Niemczech czy w USA, warto mu się przyjrzeć – zaangażowanie w coś, za co sam zapłaciłem (nawet cudzymi pieniędzmi) jest zupełnie inne, niż szkolenie, na które „zostałem wysłany”.

7. Monitorowanie efektów

Firma wprowadziła system monitorowania i mierzenia efektów szkoleń i rozwoju pracowników. Przyporządkowaliśmy takie wskaźniki takie jak wzrost wydajności, poprawa jakości obsługi klienta, czas, poziom zaangażowania itp., aby ocenić wpływ działań L&D na wyniki biznesowe.

Największym wyzwaniem dla firmy było dostosowanie kultury organizacyjnej do zmiany i zaangażowanie wszystkich pracowników w procesy L&D. Było to szczególnie istotne, ponieważ niektórzy pracownicy początkowo obawiali się zmiany i dodatkowych obowiązków związanych z rozwojem. Potrzebowaliśmy czasu, aby przekonać zespół do korzyści wynikających z inwestycji we własny rozwój oraz zapewnić, że procesy L&D są integralną częścią codziennej pracy. Zrobiliśmy w tym celu całą kampanię komunikacji wewnętrznej.

Pomimo tych wyzwań, firma odniosła sukces w osadzeniu procesów L&D w swojej strukturze. Pracownicy otrzymali dostęp do szkoleń i rozwoju, co przyczyniło się do poprawy zaangażowania, kompetencji, efektywności i wyników organizacji jako całości. Firma stała się bardziej konkurencyjna na rynku i zyskała reputację jako pracodawca.

Jestem dumny z tego, że mogłem być częścią tej (ponad rocznej) zmiany!

Employee experience to postrzeganie organizacji przez pracownika przez pryzmat wszystkich punkty styku między pracownikiem w jego firmą, począwszy od kandydowania do pracy, a skończywszy na opuszczeniu firmy. Fizyczna przestrzeń pracy, kultura i technologia firmy są ważnymi składnikami doświadczenia pracowników, które często określa się skrótem EX.

Korzyści z pozytywnego doświadczenia pracownika

Wzmocnienie EX ma wiele zalet, które wiążą się z zadowoleniem pracowników z pracy, co prowadzi z kolei do wyższych zysków i lepszego pozycjonowania na rynku.

EX może przekładać się na następujące skutki:

• Bardziej zaangażowani, produktywni pracownicy. Niezaangażowani pracownicy mogą każdego roku kosztować firmy wiele set tysięcy złotych (zależnie od wielkości organizacji i średnich wynagrodzeń) ze względu na konsekwencje takie jak niższa produktywność i rentowność oraz zwiększona absencja. Natomiast zaangażowani pracownicy są bardziej produktywni i przynoszą korzyści takie jak lepsze wskaźniki retencji i bezpieczeństwo w miejscu pracy.
• Niższe wskaźniki absencji. Niezadowoleni pracownicy są częściej nieobecni w miejscu pracy, co z kolei negatywnie wpływa na morale, produktywność i finanse. Szczęśliwi pracownicy mają niższe wskaźniki absencji nawet o 87%!
• Podwyższona jakość pracy. Według badań przeprowadzonych przez Uniwersytet Harvarda zadowolenie z pracy przekłada się na produktywność mierzoną przede wszystkim jakością pracy. Wynika to m.in. z chemii naszego mózgu – „szczęśliwy” mózg „widzi” więcej możliwości i jest bardziej kreatywny.
• Poprawa relacji z klientami. EX ma wpływ na wszystkie obszary działalności firmy, w tym na doświadczenie klienta (customer experience, CX). Rzeczywiście, wielu ekspertów branżowych uważa, że CX jest bezpośrednim skutkiem EX. Zadowoleni pracownicy częściej przekazują lepsze nastroje i emocje podczas interakcji z klientami (słyszeliście, że uśmiech jest zaraźliwy?). Wykazują również większe zaangażowanie i zrozumienie dla produktów i usług, co z kolei umożliwia im lepsze wsparcie klientów.

Dlaczego doświadczenie pracowników jest ważne?

Powyższe korzyści płynące z EX pokazują dlaczego satysfakcja pracowników powinna być tak ważnym priorytetem w działalności firmy. Oto bardziej szczegółowe spojrzenie na to, dlaczego.

Organizacje odnoszące największe sukcesy przyciągają i zatrzymują największe talenty. Kiedy gospodarka jest w dobrym stanie konkurencja o największe talenty jest najwyższa, a potrzeba skutecznego pozyskiwania i zatrzymywania talentów rośnie. W trudnych czasach, takich jak kryzys lub spowolnienie, zwracanie uwagi na EX może pomóc firmom stać się bardziej konkurencyjnymi i zapobiec najgorszym reperkusjom.

Postrzeganie i doświadczenia pracowników będą miały wpływ na każdy aspekt procesów firmy. Szczęśliwi pracownicy, którzy oceniają swoje doświadczenie jako dobre, są bardziej zaangażowani i skuteczniej i wydajniej wykonują zadania.

Doświadczenie pracownika bezpośrednio wpływa na inne specyficzne aspekty miejsca pracy. Na przykład pracownicy, którzy mają pozytywne doświadczenia, są bardziej skłonni do zaangażowania się i pozostania w organizacji niż pracownicy, którzy mają negatywne doświadczenia. Są również bardziej skłonni do promowania firmy jako dobrego miejsca pracy (employee advocacy), co prowadzi do większej liczby rekomendacji na wolne stanowiska i zwiększenia współczynnika etatyzacji, ponieważ większość osób poszukujących pracy łatwo ulega wpływom postrzegania przez pracowników doświadczenia zawodowego i kultury firmy. To jeden z powodów, dla których witryny z recenzjami firm – takie jak gowork.pl – zyskały swego czasu na popularności. Złe recenzje zniechęcą kandydatów od firmy, podczas gdy dobre recenzje ich przyciągną.

Doświadczenie pracowników wpływa również na zaangażowanie pracowników. Wyższe poziomy zaangażowania poprawiają kulturę firmy i zwiększają produktywność, ostatecznie wywierając pozytywny wpływ na przychody i zyski firmy.

Doświadczenie pracowników a zaangażowanie pracowników

Różnica między doświadczeniem pracownika a zaangażowaniem pracownika polega na różnicy między doświadczeniem a zaangażowaniem. Mówiąc prościej, doświadczenie pracownika jest holistyczne i obejmuje wszystko, co pracownik myśli, czuje i widzi. W przeciwieństwie do tego, zaangażowanie pracowników odnosi się do tego, jak pracownik jest faktycznie zaangażowany w pracę. Zaangażowanie pracowników jest jednym z rezultatów doświadczenia i wydaje się być bardziej szczegółowo związane z produktywnością.

Zaangażowanie pracowników – w przeciwieństwie do doświadczenia pracowników – zwykle wiąże się ze skupieniem się na technologiach, pomiarach lub benefitach. Tego typu czynniki mogą być częścią strategii pracowniczej, ale nie zastępują holistycznego i długoterminowego podejścia do tworzenia szczęśliwych, lojalnych i produktywnych pracowników.

Należy zauważyć, że istnieje wiele odmian definicji doświadczenia pracownika i zaangażowania pracowników oraz związanych z nimi różnic. Sprzedawcy i obserwatorzy branży mogą mieć swoje własne definicje. Niezależnie od tych różnic, po ponad dekadzie rozpowszechnienia się terminu „doświadczenie pracownika” i skupienia się firm na idei zaangażowania pracowników, wiele badań pokazuje, że większość firm nie robi postępów, a pracownicy nie są zadowoleni z pracy.

Jak stworzyć wspaniałe doświadczenie pracownika?

Doświadczenie pracownika nie jest jednorazową perspektywą. Obecnie tworzenie pozytywnych doświadczeń pracowników jest prawdopodobnie jeszcze ważniejsze w związku z nagłym rozwojem pracy zdalnej.

Firmy znane z takich cech, jak zaangażowanie na rzecz pracowników i strategia biznesowa koncentrująca się na wartościach, misji i wyższych celach, zwykle zapewniają lepsze doświadczenia pracowników. Wzorce doświadczeń pracowników zapewniają również stosunkowo (z uwzględnieniem takich elementów jak branża i lokalizacja) wysokie wynagrodzenie i benefity (oczywiście) oraz środowisko zaufania i szacunku między pracownikami a ich liderami, w którym nawet negatywna informacja zwrotna jest mile widziana. Sprzyja to bardziej szczerym informacjom zwrotnym od pracowników, które działy kadr i liderzy biznesowi mogą następnie wykorzystać do wprowadzenia ulepszeń.

Ponieważ fizyczne miejsce pracy, kultura i dobre samopoczucie emocjonalne oraz technologia odgrywają olbrzymią rolę w tworzeniu wspaniałego doświadczenia pracowników, liderzy biznesowi i HR muszą poświęcić uwagę wszystkim trzem obszarom. Na przykład miejsca pracy wspierające produktywność, inwestycje w kulturę i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym są jasne i przejrzyste (nie w przenośni, dosłownie), a technologia jest zarówno skuteczna, jak i przyjazna dla użytkownika.

Zarządzanie wydajnością może również pomóc w stworzeniu silnego pozytywnego doświadczenia pracowników. Skuteczni menedżerowie rozumieją, że wykracza to daleko poza oprogramowanie do zarządzania wydajnością. Z tego powodu rozwój przywództwa jest kluczowym elementem poprawy doświadczenia pracowników.

Oto trzy czynniki skutecznego zarządzania wydajnością przy uwzględnieniu EX:

• Liderzy i menedżerowie koncentrują się na synchronizacji osobistych i zawodowych celów i wartości pracownika z celem, wartościami i misją firmy. Poczucie celu jest kluczowym czynnikiem pozytywnego doświadczenia pracownika.
• Liderzy i menedżerowie zapewniają pracownikom sposoby na uwolnienie pasji poprzez swoją pracę, aby stworzyć poczucie spełnienia i zwiększyć produktywność.
• Liderzy i menedżerowie wspierają zdolność pracowników do zdobywania nowych umiejętności i wiedzy, które są niezbędne, aby nie tylko ukończyli swoją pracę, ale także osiągali doskonałe wyniki i wnieśli większy wkład w firmę.

Podobnie uznanie dla pracownika ma również wpływ na jego EX. Menedżerowie powinni celebrować osiąganie przez pracowników sukcesów (np. KPI lub gdy osiągają cele sprzedażowe). Uznanie ciężkiej pracy pomaga pracownikom poczuć się cenną, istotną częścią firmy, a to, co robią, ma znaczenie.

Ważna jest również opinia pracowników. Możliwości zebrania informacji zwrotnych zaczynają się od kandydatów i kandydatów do pracy przechodzących przez proces rekrutacji, aż po rozmowy końcowe. Ciągłe zbieranie opinii pracowników dostarcza ważnych informacji, takich jak:

• moment, w którym kandydaci decydują się na pracę w firmie;
• efektywność procesów onboardingowych;
• zmiany w doświadczeniu pracowników w miarę rozwoju firmy;
• pomysły pracowników na usprawnienia;
• różne sposoby, w jakie kierownictwo może łączyć się z pracownikami.

Ramy doświadczenia pracowników

Ramy doświadczenia pracowników to zasadniczo struktura lub strategia mająca na celu poprawę EX.

Doświadczenie pracowników w dużym stopniu zapożycza się z dziedziny zarządzania doświadczeniem klienta (CX), na której się opiera. Z tego powodu tworzenie ram EX na ogół wykorzystuje strategie myślenia projektowego w celu optymalizacji środowiska pracy firmy, kultury, usług HR i wydarzeń.

Tak jak marketerzy pracują nad zrozumieniem całościowego doświadczenia klienta w punktach styku na całej jego drodze, tak liderzy biznesowi i HR mogą tworzyć mapy podróży pracowników, które są graficzną reprezentacją ścieżki organizacyjnej pracownika, prawdopodobnie dostosowanej do cyklu życia pracownika. Mapy podróży pracowników zazwyczaj koncentrują się na „momentach, które mają znaczenie”, punktach, które mają największy wpływ na doświadczenie. Mogą również skupić się na określonym typie osobowości pracownika lub określonej części podróży. Mapy te są kluczem do zbudowania udanej struktury.

Podróż często zaczyna się od procesów rekrutacji i rozmów kwalifikacyjnych, a następnie przechodzi do punktów kontaktowych, takich jak list ofertowy i pierwszy miesiąc pracownika w firmie. W rezultacie pozytywny proces wdrażania i łatwa asymilacja w środowisku pracy są niezbędne do stworzenia silnych ram doświadczenia pracowników. Inne główne punkty styku, które mają wpływ na ramy, obejmują przeglądy pierwszego roku, rozwój talentów pracowników oraz możliwości rozwoju zawodowego i awanse.

Ponadto przy projektowaniu ram doświadczenia pracowników należy wziąć pod uwagę sposób, w jaki firma reaguje na osobiste kamienie milowe pracowników, takie jak małżeństwo i narodziny dziecka. Należy wziąć pod uwagę nie tylko plany i oferty urlopowe, ale także wdrożyć procesy ułatwiające powrót do pracy po dłuższym okresie nieobecności.

Ankiety, analityka personalna i rozmowy indywidualne lub w małych grupach z pracownikami mogą zwiększyć dokładność i efektywność mapy doświadczeń pracowników firmy. Pracodawcy nie powinni zakładać, czego mogą chcieć lub potrzebować ich pracownicy, i powinni zwracać się bezpośrednio do pracowników. Jedynymi osobami, które wyraźnie wiedzą, jak podnieść poziom doświadczenia pracowników, są sami pracownicy.

Głos lidera jest istotnym elementem ram doświadczenia pracowników. Liderzy, tacy jak kadra kierownicza i menedżerowie, są odpowiedzialni za tworzenie kultury firmy i potwierdzanie wartości biznesowych. Pracownicy powinni być w stanie efektywnie komunikować, nie tylko raportować do swoich liderów. Kierownictwo powinno przekazywać menedżerom jasne wytyczne dotyczące tego, czego się od nich oczekuje, a także zapewniać odpowiednie umiejętności i informacje potrzebne do podejmowania pozytywnych działań i wzmacniania doświadczenia pracowników.

Pamiętasz pierwsze chwile w swojej firmie? Co czułeś pierwszego dnia, jakie informacje otrzymałeś, a jakich potrzebowałeś? I po jakim czasie uznałeś, że jesteś w pełni gotowy do wykonywania swoich obowiązków? Od takiego ćwiczenia warto rozpocząć wdrożenie onboardingu w każdej firmie.

Nie będę ukrywać, że onboarding to proces, który wymaga czasu i sporego nakładu pracy. Zaproponowane ćwiczenie to tylko wstęp do całej listy wyzwań, które napotkamy na swojej drodze. Czy warto się z nimi zmierzyć? Jeśli onboarding ma być skuteczny i spełniać swoją rolę, to nie ma innego wyjścia. Z mojego doświadczenia wynika, że zyskują na tym wszyscy: pracownicy, menedżerowie, dział HR i zarząd. Podchodząc do tematu z rozwagą i mierząc siły na zamiary, możemy ten proces maksymalnie usprawnić i skrócić. Jak to zrobić? Punktem wyjścia jest wiedza o procesie i o wyzwaniach, które napotkamy na swojej drodze. Przedstawiam Wam 5 największych z nich i podaję konkretne rozwiązania, jak sobie z nimi poradzić.

1. Dobry start

Dla wielu osób, które rozpoczynają projekt onboardingowy, to pierwsze ogromne wyzwanie: jak zacząć? Wbrew pozorom dobry początek to wcale nie planowanie, jak ma być, ale określenie, „jak jest teraz”. Szczegółowe rozpisanie aktualnego procesu daje nam szerszą perspektywę i pozwala zrozumieć, z czym będziemy się mierzyć. Jednocześnie umożliwia wychwycenie wszelkich niuansów, których nie widać gołym okiem, wskazuje właścicieli biznesowych, a także zmusza do namierzenia i wyselekcjonowania kontentu.

Wskazówka: Jak opisać aktualny proces onboardingowy?

Najlepszym sposobem jest skorzystanie z dostępnych, prostych narzędzi, których używamy na co dzień. Może to być Word lub Excel, a także wszelkie inne programy ułatwiające zarządzanie projektami: Power Point, vanva czy Miro. Porządkujemy informacje, dzieląc onboarding na poszczególne elementy, do których przypisujemy: termin ich realizacji, ich opis, rodzaj, dostępny kontent i osoby odpowiedzialne za jego przeprowadzenie. Wielu klientów narzeka, że jest to czasochłonne zadanie. Ale jego rezultaty zaskakują. Po pierwsze, często okazuje się, że bardzo dużo treści i materiałów jest dostępnych w firmie, wystarczy je tylko zmodyfikować. Po drugie, to doskonały sposób na przekonanie zarządu do inwestycji.

2. W morzu kontentu

Zebranie informacji na temat stanu faktycznego onboardingu w firmie skutkuje zalaniem działu HR morzem dokumentów, prezentacji, tabel, ręcznie robionych notatek, filmów, zdjęć… Zła wiadomość jest taka, że wszystkie materiały należy przejrzeć i uporządkować. Ale jest też dobra wiadomość. Zazwyczaj duża ilość kontentu oznacza mniejszą ilość pracy na etapie przygotowania nowego procesu. Nie należy się bać dużej ilości informacji, ale trzeba dostosować ich rodzaj do odbiorcy. Budujemy w ten sposób obraz naszej firmy w oczach nowo zatrudnionych pracowników. Co to oznacza w praktyce? Na przykład jeśli chwalimy się na rynku, że jesteśmy nowoczesną firmą, to przedstawmy strukturę firmy w postaci kolorowej infografiki, a nie kilkustronicowego opisu.

Wskazówka: nie bój się korzystać z różnorodnych materiałów

Ilość kontentu jest tak samo ważna, jak jego różnorodność. Przygotowując materiały dla nowo zatrudnionych pracowników, możesz stworzyć pożyteczną i atrakcyjną wizualnie bazę wiedzy, wykorzystując przykładowo artykuły, raporty, zdjęcia i grafiki (infografiki, memy, gify, komiksy), zrzuty ekranu, mapy myśli, ręcznie robione notatki, FAQ, filmy, screencasty, kontent interaktywny, podcasty, e-booki, checklisty, testy i quizy, case study i wszelkie inne dokumenty.

3. Podejście do procesu w organizacji

Komu najbardziej powinno zależeć na szybkim, sprawnym i efektywnym wdrożeniu nowego pracownika do organizacji? Oczywiście menedżerom. Ale to ich zazwyczaj najtrudniej namówić do współpracy we wdrażaniu nowoczesnego onboardingu. Powody są różne: od niechęci do zmian po brak czasu. I to właśnie na oszczędności czasu należy skupić się w rozmowach z naszymi partnerami biznesowymi. O ile oszczędność kosztów to argument, który najlepiej trafia do zarządu, o tyle skrócenie procesu wdrożenia jest najlepszym uzasadnieniem dla menedżerów. Nie wahaj się go użyć. Myśl też o sprawnym onboardingu jako o inwestycji, a nie wydatku, a przekonanie do niej organizacji będzie zdecydowanie łatwiejsze.

Wskazówka: przedstaw główne KPI

Digitalizacja i usprawnienie onboardingu przynoszą korzyści dla całej organizacji. Jak to udowodnić? Mierząc główne dla tego obszaru KPI. Najprostsze z nich to zmierzenie rotacji i kosztów rekrutacji, ale można zbadać także efektywność pracowników przed, w trakcie i po zakończonym onboardingu. Liczby w „miękkim HR” nie powinny dziwić i nie można się ich obawiać, bo to one w dużej mierze potwierdzają naszą skuteczność i efektywność.

4. Wybór dostawcy

Wybór dostawcy usług onboardingowych to temat rzeka. Jako ekspert w tej dziedzinie mogę z czystym sumieniem powiedzieć, że żaden system nie jest idealny, ale niektóre mają zdecydowaną przewagę nad konkurencją. To możliwość dostosowania narzędzia do potrzeb organizacji ‒ to właśnie powinno być punktem wyjścia. I chociaż trudno w to uwierzyć, wiele firm decyduje się na wybór dostawcy pochopnie, nie znając swoich wewnętrznych potrzeb, a kierując się jedynie opiniami z rynku. To podstawowy błąd. Zanim zaczniesz szukać dostawcy, sprawdź, co już masz, i zbadaj, czego potrzebujesz. I pamiętaj: to narzędzie ma dostosować się do potrzeb organizacji, a nie na odwrót.

Wskazówka: zwróć uwagę na serwis i obsługę klienta

Wybierając dostawcę systemu wspierającego onboarding w Twojej organizacji, zwróć uwagę na serwis i obsługę klienta. Liczą się dobra opinia i zaufanie do firmy. Ale ważne są też: indywidualne kompetencje i wiarygodność specjalistów, z którymi będziesz współpracować przez kilka miesięcy przy procesie wdrożenia. Upewnij się, jak działa serwis i jaki poziom obsługi klienta oferuje dostawca.

5. Nastawienie na zmiany

Jednym z największych wyzwań wdrażania onboardingu w każdej firmie jest sprostanie oczekiwaniom menedżerów i pracowników. Aby przekonać się, czy tak jest, można, między innymi, zadać pytanie o poziom zadowolenia z poszczególnych etapów procesu. To jednak nie wystarczy. Należy przyjąć założenie, że każdy jego element jest elastyczny i może ulec zmianie. Tylko takie podejście daje nam gwarancję sukcesu. Samo badanie satysfakcji nie wystarczy – ważne są wnioski i działania po jego przeprowadzeniu.

Wskazówka: pytaj za pomocą pulse-check

Jednym z najprostszych i najbardziej skutecznych metod badawczych w organizacji są badania typu pulse-check. Na czym one polegają? Na zadaniu kilku prostych pytań, które pozwolą nam sprawdzić opinie i odczucia pracowników „tu i teraz”. Mogą dotyczyć całej firmy, ale najczęściej bada się w ten sposób konkretną grupę pracowników, zespół lub dział. W przypadku pulse-check wykorzystujemy wszelkie dostępne narzędzia. Może to być platforma HR, darmowe narzędzie online, ale równie dobrze można skorzystać z wydrukowanych formularzy. Zaletą takich badań jest to, że są mało czasochłonne i nie wymagają zaawansowanych narzędzi analitycznych.

Wdrażanie procesu onboardingu jest procesem, który wymaga wysiłku wielu osób i współpracy crossfunkcyjnej. Przy odpowiednim wsparciu, realistycznych założeniach i nastawieniu na zmiany, proces ten ma szansę być zrealizowany w stosunkowo prosty, tani i efektywny sposób.

Więcej na temat nowoczesnego i skutecznego onboardingu oraz wyłaniania pracowników o wysokim potencjale przy wsparciu technologii podczas forum HR Future Trends, 17-18 marca 2020

Zastanawiasz się jak dobrze stosować perswazję? Jakie warunki muszą zostać spełnione, aby można było mówić o perswazji? A w końcu jak ty powinieneś się zachowywać, aby osiągnąć zamierzone cele? Dzisiaj podpowiemy Ci na czym polega sztuka perswazji i jak dobrze ją stosować.

Nie myl perswazji z manipulacją!

Niestety bardzo często perswazja mylona jest z manipulacją. W tym miejscu jednak musimy zaznaczyć, że rzeczywiście istnieje bardzo cienka granica, którą łatwo przekroczyć będąc niedoświadczonym lub stosując metody perswazyjne nie do końca zgodnie z ich przeznaczeniem z pełną premedytacją.

Czym tak naprawdę jest perswazja? Jest to technika stosowana w sprzedaży i innych dziedzinach życia, której celem jest skłonienie odbiorcy do wykonywania czynności w konkretnym celu. Celu, na którym nam zależy. W sprzedaży na przykład jest to skłonienie klienta do dokonania zakupu.

Jak stosować perswazję?

Sztuka perswazji zawsze polega na umiejętności uświadomienia innym, że to, co oferujemy jest jedynym rozwiązaniem ich problemu. Najlepszy produkt na rynku, czy usługa, której z pozoru nie znajdą u konkurencji.

Oczywiście perswazja to nie tylko mówienie tego, co klient chce usłyszeć, ale również i przede wszystkim nasza mowa ciała, wygląd, ton naszego głosu i kultura osobista. Tylko w ten sposób jesteśmy w stanie uzyskać pożądane efekty.

Co robić, aby perswazja działała?

Jeśli chcesz umiejętnie wprowadzać techniki perswazyjne do swojej sprzedaży, to musisz zwrócić uwagę przede wszystkim na to, jak jesteś odbierany przez innych. W szczególności twoje zachowanie, gestykulacja i wypowiedzi. W sprzedaży internetowej natomiast musisz wykreować pozytywną wizję swojej marki i to, jak odbierają ją klienci obecni w Internecie.

W sprzedaży bezpośredniej liczy się natomiast pierwsze wrażenie. Niestety tak jesteśmy skonstruowani, że pierwsze wrażenie może warunkować decyzje, jakie podejmą nasi potencjalni klienci.

Kolejny aspekt, który mówi o tym jak stosować perswazję to poznanie swojego klienta. Ma on odzwierciedlenie zarówno w sprzedaży bezpośredniej, jak i sprzedaży internetowej. W Internecie bazuje się na personie, analityce i znajomości ścieżki zakupowej klienta, a także konkretnych problemach, które nakłaniają go do szukania optymalnego rozwiązania w postaci produktu lub usługi. Natomiast sprzedaży bezpośredniej powinniśmy przeanalizować zachowanie rozmówcy i dopasować się do jego stylu. Dzięki temu wytworzymy więź, która będzie sprzyjała budowaniu zaufania.

Musisz również zwracać uwagę na to, w jaki sposób i jakie słowa wypowiadasz. Powinieneś ze swojego słownika wyrzucić zwroty negujące. Czyli wszystkie te, które mogą w kliencie wzbudzać niepewność.

Działanie perswazji

Perswazja sama w sobie nie zwiększy twoich zysków. Jest jedynie narzędziem w twoich rękach, które musisz umieć umiejętnie wykorzystać. Najważniejszy aspekt na koniec, to to żebyś miał na względzie, że jeśli w swojej perswazji pójdziesz zbyt daleko, to szybko może zatrzeć się granica, po której staniesz się manipulatorem.