A tu kryzys puka do drzwi. Jak wygląda kryzys bankowości?
Z rynku znikają pieniądze. Po prostu ich nie ma. Klienci tracą pieniądze, banki tracą klientów,. Panika w inwestycjach. Problemy kapitałowe. Zamknięcie rynków finansowych. Nie sposób znaleźć finansowanie. Nawet banki z bardzo dobrymi ratingami go nie miały. Każdy staje się potencjalnym klientem w problemach.
My akurat mieliśmy szczęście. Zebraliśmy kapitał wpłacony w gotówce, w żaden sposób niezagrożony. Musieliśmy się zastanowić, jak w tej sytuacji najlepiej go wykorzystać, by bezpiecznie wystartować. I jak zmienić swoją strategię, żeby to, co się dzieje, obrócić na naszą korzyść. Nie wiedzieliśmy czy w ogóle jacyś klienci do nas przyjdą, bo klienci indywidualni mają mniej pieniędzy, niezapłacone rachunki i kredyty. Kto w ogóle ma być w tej sytuacji naszym klientem?
Nadszedł moment trudnej decyzji. Startować czy nie? Opóźnić start? I co w związku z tym? Udźwigniemy koszty tysiąca pracowników przez następne miesiące, może rok? To, co nas dopingowało, to była świadomość, że to pierwszy taki projekt w Polsce. Nasi pracownicy przychodzili do nas rezygnując z ciepłych posad w innych, potencjalnie stabilnych bankach – chcieli nowych wyzwań, zaufali nam, choć nasza strategia była wtedy tylko i wyłącznie na papierze.
Dla kierownictwa sytuacja nie do pozazdroszczenia.
Zweryfikowaliśmy naszą strategię. Zorientowaliśmy się, że skoro nie ma pieniędzy na rynku, a my je mamy to na początku możemy pożyczać innym bankom, co było bardzo dobrym, bezpiecznym pomysłem.
Jeżeli chodzi o zwykłych klientów, odbyliśmy w całej Polsce prawie sto spotkań. Pytaliśmy przedsiębiorców i osoby indywidualne, jaki powinien być ten bank. Ludzie mówili nam, że spersonalizowany i taki, który ufa klientom. Zaczęliśmy więc działać w ten sposób. Od budowania zaufania i finansowania transakcji klientów, których z różnych powodów nie realizowały inne banki. Najczęściej dlatego, że po prostu nie miały pieniędzy, bo były w coraz gorszej sytuacji finansowej. Ludzie także zaczęli zastanawiać się nad tym czy trzymanie pieniędzy od 20 lat w jednym banku jest najrozsądniejsze.
To zakrawało na cud, ale bardzo szybko mieliśmy pół miliona klientów, którzy założyli depozyty u nas wiedząc, że mamy kapitał i jesteśmy podmiotem nadzorowanym, tak jak każdy inny bank.
Mimo startu podczas kryzysu, osiągnęliście założone cele, czy musieliście z czegoś zrezygnować?
Zdecydowaliśmy się nie udzielać kredytów hipotecznych. Kilka pomysłów nie wypaliło, np. dawanie samochodu za lokaty – ludzie po prostu w to nie uwierzyli. Szybko się z tego pomysłu wycofaliśmy widząc, że nie budzi zainteresowania. Mieliśmy ciekawy projekt finansowania kredytów samochodowych, ale nie udało nam się zbudować odpowiedniej skali. Może za wcześnie z niego zrezygnowaliśmy? Ale w tamtym czasie szczególnie mocno kontrolowaliśmy wydatki.
Pomogła wam elastyczność i fakt, że rynek był znużony starym systemem bankowym?
Na pewno. Byliśmy elastyczni dla klientów, ale także jeżeli chodzi o procedury wewnętrzne – nazwałbym to zwinnością biznesową. Myślę, że jest ona bardzo ważna. W wielu wielkich firmach procesy korporacyjne zabijają inicjatywę, bo często nikomu się nie chce wymyślać nowych rzeczy, jeżeli ludzie wiedzą, że akceptacja tego potrwa pół roku albo rok.
Moim zdaniem, podejmowanie szybkich decyzji w kryzysie wiąże się z tym, że… boli – bardziej niż powinno. My mieliśmy to szczęście, że nasz właściciel współpracował z nami bardzo blisko i mogliśmy szybko podejmować decyzje. Pamiętam, że przychodziły do nas inne banki mówiąc: „słuchajcie, mamy bardzo dobrego klienta, ale u nas się to wszystko ślimaczy, może byście wy mu zrobili tę transakcję. Zwinność Aliora była na rynku bardzo znana. Byliśmy dobrym partnerem także w dużych konsorcjach bankowych, w których współpraca kilku banków jest uzależniona od szybkich decyzji wszystkich podmiotów. Wystarczy jeden, który nie umie szybko działać – i cały proces się opóźnia, a współpraca jest żadna.
Co Pan ma w sobie takiego, że poradził Pan sobie w tym kryzysie? Że Pan jest z Olkusza?
(śmiech) Może. Jestem chłopakiem z małego miasta z silną osobowością. Może ta “małomiasteczkowość” nauczyła mnie zaradności życiowej? Mam dużo empatii do ludzi, bo po prostu bardzo ich lubię i praca z nimi sprawia mi przyjemność. Szybko nawiązuję relacje – lubię pracować z osobami otwartymi i szczerymi. Z racji zawodu, muszę jednak być uważny, bo nie każdy zawsze mówi całą prawdę.
Nie brzmi Pan jak sztywny finansista oczytany w książkach na temat umiejętności i kompetencji miękkich i twardych.
Nie, skąd. Ja jestem bardzo praktycznym człowiekiem. Staram się stwarzać pozytywną atmosferę współpracy. Bardzo lubię, kiedy ludzie ze sobą pracują i się do siebie uśmiechają. I dobrze mi to wychodzi. Nie, żebym wszystkich rozśmieszał, ale nie znoszę sztywnej, formalnej atmosfery i spełniania życzeń szefa. To, co jest dla mnie najważniejsze: słuchanie ludzi bez względu na wiek. Szczególnie teraz, kiedy technologie się zmieniają, podobnie jak podejście i kultura pracowników i ich sposób życia.
Najgorsze są autokratycznie podejmowanie decyzje. Jasne, w końcu ktoś musi decyzję podjąć, ale dobrze, kiedy jest ona wypracowana w zespole. Lubię po prostu pracę zespołową, przez wiele lat grałem w piłkę nożną. To świetna szkoła współpracy. Dzięki niej, zarządzanie przez konflikt jest mi zupełnie obce. Wiem, że niektórym taki rodzaj kierowania wychodzi całkiem dobrze.
Ale nie kibicujemy im.
Nie. Wiem, ile to kosztuje zespół. A na koniec dnia wszyscy o takim szefie po prostu źle mówią. Takich metod nie można stosować wobec ludzi, którzy powinni współpracować. Każdy ma potrzebę czuć się ważnym i docenionym. Obojętnie czy robi się coś w domu czy w pracy – to podstawowa potrzeba każdego człowieka. Każdy lubi się czuć dumny z osiągnięć, z tych mniejszych i z tych większych. Jasne, że nie każdy ma szansę robić “wielkie” rzeczy, ale myślę, że do wszystkich małych rzeczy trzeba podchodzić jak do wielkich.
Mamy kryzys, rok 2020, a Pan ma nowy projekt. Nie usiedział Pan na miejscu.
Nie usiedziałem. Mam szczęście pracować z ludźmi, którzy mi to uniemożliwiają. 10 lat w banku, który właściwie jest firmą technologiczną – to cała epoka. Trzeba było wyciągnąć wnioski z tego, co się działo przez ostatnie 10 lat i stworzyć coś lepszego od poprzedniego projektu w oparciu o najnowsze technologie. Tak powstał Aion Bank – jeszcze sprawniejszy i zwinniejszy niż nasz poprzedni bank. Na razie nie w Polsce. Bank działa w Belgii. Chcieliśmy stworzyć projekt europejski. Aion jest bankiem, w którym konto może otworzyć każdy, bez względu na to czy jest Belgiem, Holendrem, Niemcem czy innym obywatelem Unii Europejskiej i mieć dostęp do tych samych produktów. Na razie jeszcze nie wszystkich, ale to się zmieni wraz z rozwojem banku. Prawdziwy cyfrowy bank Europejczyków. Udało nam się przekonać do tego pomysłu jeden z największych funduszy na świecie.
Jak się buduje bank w chmurze?
Z pionierskim wysiłkiem. Najpierw powołaliśmy do życia spółkę technologiczną Vodeno, która stworzyła całą architekturę technologiczną banku w chmurze od podstaw, wykorzystując najnowsze technologie i korzystając z rozwiązań mniejszych lub większych firm technologicznych. Naszym głównym partnerem jest Google. Działamy w chmurze Google. Poza rozwojem własnych, szukamy też różnych rozwiązań w wielu miejscach: od małych software house’ów czy zespołów deweloperskich do dużych konsorcjów technologicznych.
Pierwszym klientem Vodeno jest właśnie Aion Bank z siedzibą w Belgii, zbudowany na podstawie istniejącego już, przejętego przez nas w ubiegłym roku banku. Po jego pełnej digitalizacji, wprowadzeniu nowego brandu, nowej oferty nowoczesnych produktów i usług i nowej aplikacji bankowej zaoferowaliśmy nasze usługi w modelu subskrypcji. Jesteśmy takim “Netflixem bankowości”. W ramach abonamentu nasi klienci mogą korzystać ze wszystkich usług jak chcą i kiedy chcą.. Zlikwidowaliśmy wszelkie opłaty i prowizje: za wcześniejsze spłaty, za opóźnione spłaty, za przelewy, za kartę, spready czy prowizje za wymianę walut. To bardzo transparentny sposób działania. Zarabiamy tylko i wyłącznie na dostarczaniu usług naszym klientom. Myślę, że klienci taką prostotę docenią. Nasze pierwsze miesiące działania napawają nas optymizmem.
Ale znowu jest kryzys. I co teraz?
To jest inny kryzys. Prawdopodobnie będzie miał bardziej długoterminowe konsekwencje dla wielu branży. To nie jest powtórzenie sytuacji z poprzedniego kryzysu, kiedy “zniknęły pieniądze”. Teraz na 3 miesiące zatrzymał się świat. Nastąpił kryzys bezpieczeństwa osobistego, który powoduje zmianę zachowań. To kryzys bardziej behawioralny niż gospodarczy. Ludzie przestali wychodzić z domu. Pomimo, że nasze rozwiązania są idealne właśnie na nowe czasy, my również musieliśmy lekko zweryfikować naszą strategię.
Po przejęciu banku w Belgii w czerwcu 2019 r., w ciągu 5 miesięcy zmieniliśmy całkowicie jego technologię, przeprowadziliśmy jego pełną digitalizację. , Przygotowywaliśmy się do rozpoczęcia pełnej działalności, a tu w marcu “zderzyliśmy się” z Covid-19. Start dla banku to nie jest tylko kwestia uruchomienia aplikacji, bo to nastąpiło już w marcu. Jest to też kwestia wsparcia marketingowego, kampanii reklamowych. Mieliśmy szczęście, że nie pandemia nie dopadła nas w środku kampanii, która nie uwzględnia kryzysu. Zdążyliśmy zatrzymać akcje marketingowe. “Zamroziliśmy” koszty na czas pandemii. Ale przede wszystkim zadbaliśmy o miejsca pracy. Żaden nasz pracownik nie stracił pracy. Nikomu nie zredukowaliśmy wynagrodzenia. Obniżyliśmy koszty, w tym koszty współpracy z firmami outsourcingowymi. To, co musieliśmy zrobić, żeby ochronić naszych pracowników. Dzięki temu, że mamy bank w chmurze, mogliśmy natychmiast wszystkich „wysłać do domów”, połączyć się z nimi w sieci i po nowemu zorganizować pracę. Mogliśmy bez najmniejszej przerwy obsługiwać naszych klientów. Wykorzystaliśmy czas pandemii, żeby zdalnie wykonać wszystkie prace, które zaplanowaliśmy na później. Przyśpieszyliśmy np. pracę nad procesami udzielania przez nasz aplikację kredytów z zabezpieczeniami. Dla mnie “lockdown” był naprawdę okresem wytężonej i efektywnej pracy.
Rozmawiała Krystyna Romanowska
