Mało nas, mało nas do pieczenia chleba….

Gotowość do zmiany skali

Ellen R. Auster i Trish Ruebottom stworzyły skalę, która kategoryzuje osoby w organizacji zgodnie z ich otwartością na inicjatywy zmian: sponsorzy, promotorzy, obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie” (ang. fence-sitters), pozytywni sceptycy i negatywni sceptycy.

Jedną z korzyści płynących ze stosowania tej skali jest to, że zapewnia ona ramy, na podstawie których można kategoryzować każdego interesariusza według jego/jej potencjalnej podatności lub niechęci do określonej inicjatywy zmiany. Zapewnia przybliżony pomiar poziomu trudności, który nas czeka.

Gdy zidentyfikujemy inicjatywę zmiany, możemy użyć skali, aby określić, którzy interesariusze są na nią otwarci. Otwartość na zmiany niekoniecznie jest stałą cechą osobowości. Jasne, są konsekwentni przeciwnicy i tacy, którzy naprawdę boją się każdej zmiany, ale częściej reakcja na zmianę zależy od cech tej konkretnej zmiany.

Z wszelkiego rodzaju powodów: politycznych, intelektualnych i emocjonalnych, zwykle jest znacznie mniej sponsorów i promotorów, niż można by się spodziewać, niezależnie od zakresu i spodziewanych efektów zmiany.

Zmiana a zasada Pareto

Atrakcyjność zasady 80/20, czyli zasady Pareto, nie leży w jej dokładności, a bardziej w jej elastyczności. Zasada może być stosowana w nauce, ekonomii, kontroli jakości, sporcie i zarządzaniu, żeby wymienić tylko kilka.

Przykłady?

  • Kontrola jakości: 80% problemów z produktami było spowodowanych przez 20% wad produkcyjnych
  • Sport: 20% zawodników decyduje o 80% sukcesu zespołu
  • Życie domowe: 80% bałaganu tworzy 20% mojej rodziny (i pies)

Jeśli chodzi o zarządzanie zmianą, wielki cel, do którego należy dążyć, opiera się na zasadzie Pareto: aby nastąpiło 80% zmian, 20% pracowników musi entuzjastycznie popierać zmiany.

Innymi słowy, 20 procent musi być wyznawcami zmiany. Muszą przyjąć, posiadać i opowiadać się za zmianą. Dlatego, aby wdrożyć skuteczną inicjatywę zmiany strategicznej, należy wydobyć wierzących z prawdziwych sił napędowych firmy. Łączę sponsorów i promotorów razem. Są to ambasadorzy zmiany.

Ambasadorzy to interesariusze, którzy z czasem motywują większość wątpiących i sceptyków, lub używając określeń Auster i Ruebottom: obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie”, sceptycy pozytywni i sceptycy negatywni.

Wsiąść do pociągu zmian

Ambasadorzy są jedną z sił napędowych zmian. Jak więc zapewnić ambasadorów wskoczyć do pociągu zmian? Poprzez zastosowanie tych trzech zasadniczych koncepcji zarządzania zmianą.

Angażowanie

Inicjatywy zmiany mają większą szansę na niepowodzenie, gdy są narzucane. Ambasadorzy, aby być naprawdę skutecznymi, muszą wyciągnąć własne wnioski. Jako dyrektor inicjatywy zmiany muszę jasno komunikować się i zapewniać ambasadorom możliwości interpretacji, kwestionowania i integrowania inicjatywy. Na początku inicjatywy ważne jest, aby zaangażować ambasadorów. Aby w pełni się zaangażować, muszą zrozumieć szczegóły i tło.

Wizja i zaufanie

Niedawno zapytano mnie, który zasób zarządzania zmianą uważam za bardziej wartościowy: wizja czy zaufanie. Odpowiedziałem, że są symbiotyczne. Zaufanie wzmacnia i ułatwia widzenie i odwrotnie. Snuć wizje można cały dzień, każdego dnia. Aby wprowadzić wizję w czyn, potrzebne jest zaufanie.

Wizja w zarządzaniu zmianą jest definiowana przez dopasowanie wielu perspektyw w całej organizacji. Aby to zrobić, należy promować ostateczny cel zmiany. Ten końcowy cel musi być krystalicznie jasny i łatwy do zrozumienia. Te nieuniknione bóle wzrostu? W tym momencie ważne staje się zużycie zasobów zaufania przez interesariuszy.

Zespół musi wierzyć, że jeśli będą patrzeć na nagrodę, ty jako lider będziesz ich bronić i będziesz ich ubezpieczał.

Bądź prymusem

Częstym błędem zarządzania zmianą jest sytuacja, gdy menedżerowie żądają zmiany od innych, a nie od siebie. Członkowie zespołu, w obliczu wyzwania, jakie niesie ze sobą zmiana i wywołanej przez nią niepewności, szukają kierunku na górze. Kiedy liderzy zmian nie modelują zachowań związanych ze zmianą i nie wykazują wysiłku, wielu będzie wątpić w prawdziwość lub korzyści z poddawania się zmianom.

Długa jazda

Miałam szczęście, że była częścią firm, które konsekwentnie wprowadzały nowe produkty, zdobywały nowe rynki, innowacje procesowe i produkcyjne, aby zagwarantować sukcesy w przyszłości. Identyfikowaliśmy zmiany rynkowe i aktywnie dostosowywaliśmy się do tych zmian.

Zmiana zawsze trwa dłużej niż oczekiwano, ale przy odpowiedniej wizji, zaufaniu, dostosowaniu i wzmocnieniu szanse na zmianę rosną. Więc nie przejmuj się, że twój pociąg nie pędzi naprzód, upewnij się, że masz ambasadorów zmiany, upewnij się, że jest lider, a wtedy może to już tylko kwestia czasu.

Jak wpłynąć na członków zespołu, którzy są oporni na Lean Management?

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą w zespole? Oto cztery kluczowe kroki do przeprowadzenia zmiany organizacyjnej.

Kiedy wdrażana jest kultura lean w słabnącej organizacji, istniejący zespół staje przed licznymi wyzwaniami.

Pewnego dnia, po szkoleniach, odprawach i deklaracjach zmiany lean przez szefostwo, każdy pracownik zajmie się swoją pracą. Dzień jak co dzień. Będzie musiał poradzić sobie z nowymi menedżerami, nowymi politykami, nowymi procesami i procedurami oraz być może najtrudniejszym ze wszystkich — emocjami własnymi i zespołu.

Kiedy firma dokonuje oceny swoich procesów produkcyjnych za pomocą Lean Management, często odrzuca te zasady i procedury, które zapewniały obecnym członkom zespołu poczucie stabilności, kierunku i pewności tego, co się robi.

To odrzucenie tego co znane, wywołuje strach, a nawet niechęć wśród członków zespołu.

ambasador lean

Co powinien zrobić w takiej sytuacji zrobić Ambasador Lean?

Po pierwsze, niemal na pewno firma ma bardzo ograniczone zasoby. Po drugie, niezadowoleni członkowie zespołu mają możliwość wykolejenia przepływu produktów, nawet jeśli zrobią to nieumyślnie.

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą, aby na czas odwrócić te tendencje?

Oto cztery sposoby na to, aby pomóc wejść opornym członkom zespołu w kulturę lean

  1. Nie przemilczaj faktu, że będzie trudno

Sama zmiana jest trudna, ale niepewność jest wyzwaniem dla większości ludzi. Dzieje się tak, nawet jeśli zmiany prowadzą do zdrowszej i bezpieczniejszej firmy.

Tak jak prosta zmiana w oprogramowaniu może wywołać falę niezadowolenia, tak naturalne jest, że ludzie trzymają się tego, co znają najlepiej. Niepewność niesie ze sobą obawę, że niektóre osoby odziedziczą nowe i prawdopodobnie nieznane im obowiązki, które mogą być dla nich trudne, frustrujące lub po prostu nieprzyjemne.

Zamiast bagatelizować potencjalnie negatywne konsekwencje nadchodzącej zmiany, powiedz wyraźnie, że niektóre osoby będą miały więcej przeciwności niż inne. To, co nieznane, onieśmiela, tworzy emocjonalną niepewność. Jeśli przywództwo komunikuje się i pokazuje swoją wizję, zmiana staje się katalizatorem poprawy.

Jeśli zignorujesz / zbagatelizujesz skutki zmian, osoby doświadczające największych zmian mogą się coraz bardziej przed nimi bronić.

  1. Zaplanuj komunikację zespołową

Korzystaj z bogatych środków komunikacji, aby ogłaszać zmiany. Im więcej, tym lepiej. Nie da się przy tym przecenić komunikacji „twarzą w twarz” jako środka przekazującego zaangażowanie i optymizm.

Spotkanie całego zespołu (tzw. kick-off) jest odpowiednim miejscem na wstępne ogłoszenie planu zmian. Nie odwracaj przy tym uwagi zespołów od ich podstawowych obowiązków częstymi aktualizacjami. Po wstępnym ogłoszeniu spotkaj się tylko w razie potrzeby – pozostałe informacje przekazuj innymi kanałami komunikacji działającymi w twojej firmie.

Nieformalne ustawienia interakcji pomagają „uczłowieczyć” nowego ambasadora lean i rozwiać negatywne plotki. Nawet jeśli prowadzisz firmę z niewielkimi zasobami gotówki, planuj nieformalne spotkania poza środowiskiem biurowym.

  1. Oceń obecną kadrę

Lean management nie jest równoznaczny ze zwolnieniami. Jednak niektórzy członkowie zespołu nie są otwarci na pracę w kulturze lean: mogą nie zgadzać się z filozofią lean, ani nie chcą lepiej rozumieć tych zasad. Jeśli zatrzymasz te osoby, gdy firma się zmienia, nie przysłużysz się ani swojej organizacji, ani tym osobom, pozwalając im kontynuować pracę w „szczupłej” firmie.

Rozważ przeniesienie opornych członków zespołu poza stanowiska, na których ich opór będzie utrudniał / wykolejał „zlieanowane” procesy. Nie chodzi o to, że ci członkowie zespołu nie nadają się do pracy; po prostu nie pasują do nowych modeli działania tej konkretnej firmy.

Zanim plany wdrożenia lean zostaną ogłoszone, zaplanuj „zdrowe przejścia” dla menedżerów niechętnych do pracy w kulturze lean. Zaplanuj też szkolenia wdrażające zmiany.

  1. Podkreśl upodmiotowienie i wzrost odpowiedzialności indywidulanej

Członkowie zespołu przyzwyczajeni do tradycyjnych kultur w miejscu pracy nie będą łatwo oceniać własnych działań i proponować usprawnienia procesów. Ten rodzaj samooceny może być im zupełnie obcy. Początkowo dla wielu członków zespołu koncepcja zwiększonej odpowiedzialności będzie raczej zniechęcająca niż wzmacniająca.

Nie musisz od razu nawracać wszystkich osób – spójrz na tych, którzy są w pełni zaangażowani i chcą uczyć się lean – to oni będę kolejnymi ambasadorami / agentami zmiany lean.

Skoncentruj się na tych, którzy mogą wprowadzić zmiany – „średni” się zaangażują w ślad za nimi, a najsłabszych wymienisz lub przesuniesz do innych zespołów, gdzie będą mniej przeszkadzać. Ambasadorzy w naturalny sposób wpłyną na innych i będą zachęcać ich do działania.