Tag: agile

Kryzys sprawia, że ludzie stają się bardziej uważni. To spora szansa firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli związać się na dłużej – mówi Krzysztof Czuba, przedsiębiorca, inwestor, współzałożyciel Alior Banku i Aion Banku, uczestnik rozpoczynającego się w przyszłym tygodniu w Sopocie Dialogu Liderów 2020

Mówią o Panu w branży: szczęściarz, który każdy kryzys obraca w sukces.

Aby osiągnąć sukces najpierw trzeba się sporo napracować. Szczęście może tylko nam trochę pomóc.

Alior Bank wchodził na rynek podczas kryzysu w 2008 roku. Aion Bank wystartował w 2020 r. podczas pandemii. Może się wydawać, że wie Pan coś, czego inni nie wiedzą….

Wiem jedno: kryzys, tak po ludzku, zawsze jest czymś złym. Jednak w czasie kryzysu nie wszyscy tracą. Są też tacy, którzy wygrywają. Na pewno nie należy czekać z uruchomieniem projektów biznesowych na nadejście kryzysu. Wtedy jest to zwykłe wykorzystanie sytuacji, żeby „taniej kupić, drożej sprzedać”.

Nigdy z moimi zespołami nie robiliśmy takich rzeczy. Kryzysu nie da się uwzględnić w biznes planie, najwyżej jako potencjalne ryzyko. Poważne tąpnięcia na szczęście zdarzają się rzadko. Ostatnie 10-12 lat było względnie spokojne. Tym razem mamy dość nietypowy kryzys. 12 lat temu mieliśmy do czynienia z typowym kryzysem finansowym.

Kryzysy sprawiają, że ludzie stają się bardziej uważni. To daje spora szansę firmom działającym w sektorze usług finansowych. Klienci szukają wtedy partnerskich banków, które są w stanie pomóc im stawić czoła nowym wyzwaniom, z którymi będą mogli się związać się na dłużej.

Prześledźmy zatem Pańskie kryzysy. Cofnijmy się o 12 lat. Jest rok 2008. Gdzie Pan wtedy jest?

W 2008 roku byłem w Banku BPH, który za chwilę miał się połączyć z Pekao SA. Byłem tuż przed decyzją, czy pracować dla wielkiej grupy kapitałowej. Na szczęście mój instynkt podpowiedział mi, że jest to dobry moment na zmianę, by spróbować czegoś zupełnie nowego, niezależnego od wielkich struktur i holdingów. Śledziliśmy uważnie co się dzieje na rynku finansowym. Klienci byli obsługiwani przez bankowe molochy, zarządzane przez niesamodzielne zespoły, których decyzje zależały od decyzji podejmowanych poza Polską. Dostrzegliśmy, że klient na rynku wymaga większej uwagi, lokalnego podejścia, szybkich decyzji. Tak powstał pomysł na stworzenie nowoczesnego banku oferującego wysoką jakość usług, łatwe rozwiązania i prostą komunikację z klientem. Rok wcześniej szczęśliwie znaleźliśmy inwestora. W kwietniu 2008 dostaliśmy licencję i mieliśmy kilka miesięcy na to, żeby bank uruchomić operacyjnie. Z tysiącem ludzi już na pokładzie.

A tu kryzys puka do drzwi. Jak wygląda kryzys bankowości?

Z rynku znikają pieniądze. Po prostu ich nie ma. Klienci tracą pieniądze, banki tracą klientów,. Panika w inwestycjach. Problemy kapitałowe. Zamknięcie rynków finansowych. Nie sposób znaleźć finansowanie. Nawet banki z bardzo dobrymi ratingami go nie miały. Każdy staje się potencjalnym klientem w problemach.

My akurat mieliśmy szczęście. Zebraliśmy kapitał wpłacony w gotówce, w żaden sposób niezagrożony. Musieliśmy się zastanowić, jak w tej sytuacji najlepiej go wykorzystać, by bezpiecznie wystartować. I jak zmienić swoją strategię, żeby to, co się dzieje, obrócić na naszą korzyść. Nie wiedzieliśmy czy w ogóle jacyś klienci do nas przyjdą, bo klienci indywidualni mają mniej pieniędzy, niezapłacone rachunki i kredyty. Kto w ogóle ma być w tej sytuacji naszym klientem?

Nadszedł moment trudnej decyzji. Startować czy nie? Opóźnić start? I co w związku z tym? Udźwigniemy koszty tysiąca pracowników przez następne miesiące, może rok? To, co nas dopingowało, to była świadomość, że to pierwszy taki projekt w Polsce. Nasi pracownicy przychodzili do nas rezygnując z ciepłych posad w innych, potencjalnie stabilnych bankach – chcieli nowych wyzwań, zaufali nam, choć nasza strategia była wtedy tylko i wyłącznie na papierze.

Dla kierownictwa sytuacja nie do pozazdroszczenia.

Zweryfikowaliśmy naszą strategię. Zorientowaliśmy się, że skoro nie ma pieniędzy na rynku, a my je mamy to na początku możemy pożyczać innym bankom, co było bardzo dobrym, bezpiecznym pomysłem.

Jeżeli chodzi o zwykłych klientów, odbyliśmy w całej Polsce prawie sto spotkań. Pytaliśmy przedsiębiorców i osoby indywidualne, jaki powinien być ten bank. Ludzie mówili nam, że spersonalizowany i taki, który ufa klientom. Zaczęliśmy więc działać w ten sposób. Od budowania zaufania i finansowania transakcji klientów, których z różnych powodów nie realizowały inne banki. Najczęściej dlatego, że po prostu nie miały pieniędzy, bo były w coraz gorszej sytuacji finansowej. Ludzie także zaczęli zastanawiać się nad tym czy trzymanie pieniędzy od 20 lat w jednym banku jest najrozsądniejsze.

To zakrawało na cud, ale bardzo szybko mieliśmy pół miliona klientów, którzy założyli depozyty u nas wiedząc, że mamy kapitał i jesteśmy podmiotem nadzorowanym, tak jak każdy inny bank.

Mimo startu podczas kryzysu, osiągnęliście założone cele, czy musieliście z czegoś zrezygnować?

Zdecydowaliśmy się nie udzielać kredytów hipotecznych. Kilka pomysłów nie wypaliło, np. dawanie samochodu za lokaty – ludzie po prostu w to nie uwierzyli. Szybko się z tego pomysłu wycofaliśmy widząc, że nie budzi zainteresowania. Mieliśmy ciekawy projekt finansowania kredytów samochodowych, ale nie udało nam się zbudować odpowiedniej skali. Może za wcześnie z niego zrezygnowaliśmy? Ale w tamtym czasie szczególnie mocno kontrolowaliśmy wydatki.

Pomogła wam elastyczność i fakt, że rynek był znużony starym systemem bankowym?

Na pewno. Byliśmy elastyczni dla klientów, ale także jeżeli chodzi o procedury wewnętrzne – nazwałbym to zwinnością biznesową. Myślę, że jest ona bardzo ważna. W wielu wielkich firmach procesy korporacyjne zabijają inicjatywę, bo często nikomu się nie chce wymyślać nowych rzeczy, jeżeli ludzie wiedzą, że akceptacja tego potrwa pół roku albo rok.

Moim zdaniem, podejmowanie szybkich decyzji w kryzysie wiąże się z tym, że… boli – bardziej niż powinno. My mieliśmy to szczęście, że nasz właściciel współpracował z nami bardzo blisko i mogliśmy szybko podejmować decyzje. Pamiętam, że przychodziły do nas inne banki mówiąc: „słuchajcie, mamy bardzo dobrego klienta, ale u nas się to wszystko ślimaczy, może byście wy mu zrobili tę transakcję. Zwinność Aliora była na rynku bardzo znana. Byliśmy dobrym partnerem także w dużych konsorcjach bankowych, w których współpraca kilku banków jest uzależniona od szybkich decyzji wszystkich podmiotów. Wystarczy jeden, który nie umie szybko działać – i cały proces się opóźnia, a współpraca jest żadna.

Co Pan ma w sobie takiego, że poradził Pan sobie w tym kryzysie? Że Pan jest z Olkusza?

(śmiech) Może. Jestem chłopakiem z małego miasta z silną osobowością. Może ta “małomiasteczkowość” nauczyła mnie zaradności życiowej? Mam dużo empatii do ludzi, bo po prostu bardzo ich lubię i praca z nimi sprawia mi przyjemność. Szybko nawiązuję relacje – lubię pracować z osobami otwartymi i szczerymi. Z racji zawodu, muszę jednak być uważny, bo nie każdy zawsze mówi całą prawdę.

Nie brzmi Pan jak sztywny finansista oczytany w książkach na temat umiejętności i kompetencji miękkich i twardych.

Nie, skąd. Ja jestem bardzo praktycznym człowiekiem. Staram się stwarzać pozytywną atmosferę współpracy. Bardzo lubię, kiedy ludzie ze sobą pracują i się do siebie uśmiechają. I dobrze mi to wychodzi. Nie, żebym wszystkich rozśmieszał, ale nie znoszę sztywnej, formalnej atmosfery i spełniania życzeń szefa. To, co jest dla mnie najważniejsze: słuchanie ludzi bez względu na wiek. Szczególnie teraz, kiedy technologie się zmieniają, podobnie jak podejście i kultura pracowników i ich sposób życia.

Najgorsze są autokratycznie podejmowanie decyzje. Jasne, w końcu ktoś musi decyzję podjąć, ale dobrze, kiedy jest ona wypracowana w zespole. Lubię po prostu pracę zespołową, przez wiele lat grałem w piłkę nożną. To świetna szkoła współpracy. Dzięki niej, zarządzanie przez konflikt jest mi zupełnie obce. Wiem, że niektórym taki rodzaj kierowania wychodzi całkiem dobrze.

Ale nie kibicujemy im.

Nie. Wiem, ile to kosztuje zespół. A na koniec dnia wszyscy o takim szefie po prostu źle mówią. Takich metod nie można stosować wobec ludzi, którzy powinni współpracować. Każdy ma potrzebę czuć się ważnym i docenionym. Obojętnie czy robi się coś w domu czy w pracy – to podstawowa potrzeba każdego człowieka. Każdy lubi się czuć dumny z osiągnięć, z tych mniejszych i z tych większych. Jasne, że nie każdy ma szansę robić “wielkie” rzeczy, ale myślę, że do wszystkich małych rzeczy trzeba podchodzić jak do wielkich.

Mamy kryzys, rok 2020, a Pan ma nowy projekt. Nie usiedział Pan na miejscu.

Nie usiedziałem. Mam szczęście pracować z ludźmi, którzy mi to uniemożliwiają. 10 lat w banku, który właściwie jest firmą technologiczną – to cała epoka. Trzeba było wyciągnąć wnioski z tego, co się działo przez ostatnie 10 lat i stworzyć coś lepszego od poprzedniego projektu w oparciu o najnowsze technologie. Tak powstał Aion Bank – jeszcze sprawniejszy i zwinniejszy niż nasz poprzedni bank. Na razie nie w Polsce. Bank działa w Belgii. Chcieliśmy stworzyć projekt europejski. Aion jest bankiem, w którym konto może otworzyć każdy, bez względu na to czy jest Belgiem, Holendrem, Niemcem czy innym obywatelem Unii Europejskiej i mieć dostęp do tych samych produktów. Na razie jeszcze nie wszystkich, ale to się zmieni wraz z rozwojem banku. Prawdziwy cyfrowy bank Europejczyków. Udało nam się przekonać do tego pomysłu jeden z największych funduszy na świecie.

Jak się buduje bank w chmurze?

Z pionierskim wysiłkiem. Najpierw powołaliśmy do życia spółkę technologiczną Vodeno, która stworzyła całą architekturę technologiczną banku w chmurze od podstaw, wykorzystując najnowsze technologie i korzystając z rozwiązań mniejszych lub większych firm technologicznych. Naszym głównym partnerem jest Google. Działamy w chmurze Google. Poza rozwojem własnych, szukamy też różnych rozwiązań w wielu miejscach: od małych software house’ów czy zespołów deweloperskich do dużych konsorcjów technologicznych.

Pierwszym klientem Vodeno jest właśnie Aion Bank z siedzibą w Belgii, zbudowany na podstawie istniejącego już, przejętego przez nas w ubiegłym roku banku. Po jego pełnej digitalizacji, wprowadzeniu nowego brandu, nowej oferty nowoczesnych produktów i usług i nowej aplikacji bankowej zaoferowaliśmy nasze usługi w modelu subskrypcji. Jesteśmy takim “Netflixem bankowości”. W ramach abonamentu nasi klienci mogą korzystać ze wszystkich usług jak chcą i kiedy chcą.. Zlikwidowaliśmy wszelkie opłaty i prowizje: za wcześniejsze spłaty, za opóźnione spłaty, za przelewy, za kartę, spready czy prowizje za wymianę walut. To bardzo transparentny sposób działania. Zarabiamy tylko i wyłącznie na dostarczaniu usług naszym klientom. Myślę, że klienci taką prostotę docenią. Nasze pierwsze miesiące działania napawają nas optymizmem.

Ale znowu jest kryzys. I co teraz?

To jest inny kryzys. Prawdopodobnie będzie miał bardziej długoterminowe konsekwencje dla wielu branży. To nie jest powtórzenie sytuacji z poprzedniego kryzysu, kiedy “zniknęły pieniądze”. Teraz na 3 miesiące zatrzymał się świat. Nastąpił kryzys bezpieczeństwa osobistego, który powoduje zmianę zachowań. To kryzys bardziej behawioralny niż gospodarczy. Ludzie przestali wychodzić z domu. Pomimo, że nasze rozwiązania są idealne właśnie na nowe czasy, my również musieliśmy lekko zweryfikować naszą strategię.

Po przejęciu banku w Belgii w czerwcu 2019 r., w ciągu 5 miesięcy zmieniliśmy całkowicie jego technologię, przeprowadziliśmy jego pełną digitalizację. , Przygotowywaliśmy się do rozpoczęcia pełnej działalności, a tu w marcu “zderzyliśmy się” z Covid-19. Start dla banku to nie jest tylko kwestia uruchomienia aplikacji, bo to nastąpiło już w marcu. Jest to też kwestia wsparcia marketingowego, kampanii reklamowych. Mieliśmy szczęście, że nie pandemia nie dopadła nas w środku kampanii, która nie uwzględnia kryzysu. Zdążyliśmy zatrzymać akcje marketingowe. “Zamroziliśmy” koszty na czas pandemii. Ale przede wszystkim zadbaliśmy o miejsca pracy. Żaden nasz pracownik nie stracił pracy. Nikomu nie zredukowaliśmy wynagrodzenia. Obniżyliśmy koszty, w tym koszty współpracy z firmami outsourcingowymi. To, co musieliśmy zrobić, żeby ochronić naszych pracowników. Dzięki temu, że mamy bank w chmurze, mogliśmy natychmiast wszystkich „wysłać do domów”, połączyć się z nimi w sieci i po nowemu zorganizować pracę. Mogliśmy bez najmniejszej przerwy obsługiwać naszych klientów. Wykorzystaliśmy czas pandemii, żeby zdalnie wykonać wszystkie prace, które zaplanowaliśmy na później. Przyśpieszyliśmy np. pracę nad procesami udzielania przez nasz aplikację kredytów z zabezpieczeniami. Dla mnie “lockdown” był naprawdę okresem wytężonej i efektywnej pracy.

Rozmawiała Krystyna Romanowska

Rola działu zakupów jest niezwykle złożona i trudna. To jak sięganie lewą ręką do prawej kieszeni. Często działy operacyjne traktują zakupy po macoszemu, jako tych od „zakupu długopisów”. Z drugiej strony nowoczesne funkcje zakupowe mają często charakter globalny, gdzie procesy optymalizacyjne są na bardzo wysokim poziomie. Zakupy mają charakter służebny wobec pozostałych działów organizacji a jednocześnie coraz częściej oczekuje się od nich partnerskiego, strategicznego podejścia, z uwagi na budżety, którymi obracają i z uwagi na krytyczną rolę jaką pełnią w organizacji będąc gwarantem dostarczania zasobów do realizacji misji przedsiębiorstw.

Kiedy otoczenie biznesowe jest coraz bardziej skomplikowane, tematy zakupowe coraz bardziej złożone, a kliencie wewnętrzni coraz bardziej wymagający, działy zakupów muszą się dwoić i troić by zadowolić działy operacyjne i jednocześnie zadbać o jakość i koszty. Dlatego zakupy muszą stawać się coraz bardziej zwinne, czyli elastyczne. Stąd ważne, aby zakupy poznały i korzystały ze zwinnego podejścia do realizacji zadań (agile). Pozwoli im to zwiększyć skuteczność i satysfakcję z pracy.

Słowo „agile” oznacza „zwinny”. Podejście agile to po polsku podejście zwinne, czyli elastyczne, sprytne, oparte na szukaniu sposobów, kreatywne, efektywne. Agile pokazuje jak w zwariowanych czasach zrobić i się nie narobić, zachwycić klienta wewnętrznego, jednocześnie optymalizując czas, energię i koszty. Chodzi o zwinność w kontekście sposobu realizacji zadań i zarządzania projektami. Agile to odpowiedź na tradycyjne podejście do realizacji zadań oparte na sztywnych procedurach, ciężkiej dokumentacji i planach zapisanych w kamieniu.

Skąd się wziął Agile?

Agile powstał w branży IT jako odpowiedź na potrzeby zmieniającego się świata. Firmy programistyczne dostawały coraz większe zlecenia, na stworzenie coraz bardziej skomplikowanego oprogramowania, za coraz większe pieniądze. Z drugiej strony trudno było zabezpieczyć się przed ryzykami tych wielkich projektów: bo jak stworzyć np. grę komputerową za kilkadziesiąt milionów złotych, żeby na końcu użytkownik był zachwycony? Jak prowadzić projekty, żeby można było odpowiadać na zmieniające się ciągle zapotrzebowania klientów? Jak ograniczać koszty chybionych inwestycji? Agile powstał w odpowiedzi na projekty, w których zlecającemu jest trudno ustalić na początku projektu, jak dokładnie ma wyglądać efekt? Brzmi znajomo? To dokładnie jak w zakupach – klient wewnętrzny zgłasza potrzebę zakupu nowego oprogramowania, ale nie potrafi dokładnie sprecyzować swoich potrzeb. W efekcie, po wielu miesiącach pisania specyfikacji, prowadzenia przetargów i negocjacji – wdrożenie okazuje się fiaskiem.

Agile rozwija się, bo dotychczasowe sposoby wykonywania pracy – pełne dokumentacji, planowania, budżetowania – stają się̨ za sztywne oraz nieprzystające do potrzeb klientów i biznesu. Bo firmy nie rywalizują̨ już̇ technologią – nastał rynek pracownika i klienta. Teraz liczy się̨ człowiek, zespół, kreatywność́, innowacja. Nastał rynek kliento-centryczny – gdzie klient i jego potrzeby są̨ w centrum. A potrzeby te są coraz bardziej wygórowane, klient jest bardzo świadomy, konkurencja jest coraz większa, dostęp do informacji nieograniczony i wszystko się̨ ciągle zmienia.

Agile to podejście stworzone na potrzeby czasów VUCA, w których aktualnie żyjemy. Co oznacza ten termin:

• Volatility = zmienność́
• Uncertainty = niepewność́
• Complexity = złożoność́
• Ambiguity = niejednoznaczność

Agile to nie jest JEDNO KONKRETNE NARZĘDZIE. Agile to NIE JEST JEDNA METODA.

Podobnie jak „smartfon” to nie jest jeden rodzaj telefonu, ale typ telefonów, podejście do tworzenia telefonów, które wyróżniają̨ pewne cechy, np. interaktywny ekran, tak samo agile to określony SPOSÓB REALIZACJI zadań́, za którym kryją̨ się̨ dziesiątki różnych metod narzędzi i technik. Przykładami smartfonów jest Iphone 7 czy Samsung Galaxy, a przykładami metod zwinnych jest Scrum, Lean czy Design Thinking. Czyli w worku z napisem „agile” można znaleźć dziesiątki metodologii, podejść́, które są zwinne.

Skąd wiadomo, że ktoś pracuje zwinnie, czy dana metoda zarzadzania projektami jest zwinna, czy nie? O tym decyduje tzw. Manifest agile. To swoista konstytucja agile, zestaw agile’owych przykazań. Jeśli pracujesz zgodnie z nimi, to znaczy, że stosujesz agile. Jeśli im się̨ sprzeniewierzasz, to choćby nie wiem, ile kolorowych kanap stało w holu Twojego biura i choćbyś zatrudnił wszystkich Scrum Masterów świata (czyli ekspertów zwinnej metody SCRUM) i nawet postawił w biurze „piłkarzyki”, a po ścianach pozwolił pisać – nie stosujesz agile’a.

Zgodnie z Manifestem Agile podejście działu zakupów do pracy można nazwać zwinnym, jeżeli tworząc rozwiązanie dla klientów wewnętrznych najbardziej ceni się:

1. Ludzi i interakcje od procesów i narzędzi.
2. Działający produkt (rozwiązanie) od szczegółowej dokumentacji.
3. Współpracę z klientem od negocjacji umów.
4. Reagowanie na zmiany od realizacji założonego planu.

Oczywiście – co niezwykle istotne dla działów zakupów – agile ceni procedury, przepisy, zasady, plany i negocjacje. Tylko pilnuje, by miały one funkcje służebne. Aby nie przysłoniły celu, potrzeb naszego klienta i realnej, ciągle zmieniającej się rzeczywistości.

Agile po polsku

Polacy wyssali podejście agile’owe z mlekiem matki. Szczególnie pokolenie X, czyli dzisiejszych 40-latków. Bo w czasach, gdy podaż dóbr i usług konsumpcyjnych była skąpa, trzeba się było nagimnastykować́, nakombinować́ i nawyginać, by coś załatwić́ – od meblościanki poprzez cukier aż po części zamienne do maszyn górniczych. Polacy stali się̨ więc mistrzami postawy „to się̨ załatwi”, „się̨ zorganizuje”. Każdy Polak wie, jak to zrobić́, by było tanio, szybko i dobrze, oraz jak zrobić́, żeby się nie narobić́.

Przykład. Jest rok 1990. Małe miasteczko na południu Polski. Na jednej z dwóch dróg przelotowych przez miasto zawalił się̨ wiadukt nad torowiskiem kolejowym. Ruch samochodowy w mieście został sparaliżowany. Pojawiły się̨ korki, niezadowolenie ludzi rosło. Burmistrz wprawdzie nie słyszał jeszcze o agile’u, nie znał nawet angielskiego. Ale był zwinny. Zwołał sztab kryzysowy i mówi: „Panowie, trzeba coś wymyślić, żeby było dobrze”. Po zażartej burzy mózgów (bez kolorowych kanap i post-itów, za to z udziałem śledzików, ogórków kiszonych i gorzkiej żołądkowej) okazało się̨, że JEST POMYSŁ na MVP – Minimum Viable Product (czyli prosty i tani prototyp rozwiązania). Otóż̇ Leszek, kolega Mietka, jest pułkownikiem w pobliskiej jednostce wojskowej. A kto jak nie nasi dzielni wojskowi potrafi szybko i tanio stawiać mosty? Przecież mają sprzęt, który pozwala zbudować prowizoryczny most/wiadukt w 24 godziny! Po stuknięciu się̨ kieliszkami na znak tryumfu Mietek poleciał dzwonić do Leszka. Dwa dni później w miasteczku stanął nie piękny, minimalistyczny, za to sprawny i działający wojskowy wiadukt. Przywrócono próbnie ruch uliczny. Okazało się̨, że MPV przeszedł testy śpiewająco! Wiadukt był bardzo dobry, bo był tani i dobry! Tylko użytkownicy marudzili, że strasznie telepie na połączeniach przęseł żelaznej konstrukcji. Burmistrz kazał więc położyć betonowe płyty na wierzchu, potem służby drogowe pomalowały piękne pasy, ustawiły barierki i wiadukt służył z powodzeniem… kolejne 20 lat.

Pewnego dnia nastała jednak nowa władza w miasteczku. Nowy burmistrz postanowił iść z duchem czasu i zorganizować́ porządny przetarg na budowę porządnego przejazdu drogowego, za duże pieniądze – unijne, rzecz jasna. Projekt poprowadzono tradycyjną metodą: tony dokumentacji, pieczątek, specyfikacji, harmonogramów itd. Po kilku latach i wielu przesunięciach terminu oddania nastąpił moment przecięcia wstęgi nad nowym przejazdem – tym razem był to nowoczesny tunel biegnący pod torami. Przecięto wstęgi, były brawa, dzieci śpiewały, kwiaty sypano i… okazało się̨, że tunel jest za niski – samochody ciężarowe się̨ nie mieszczą̨.

Morał? Polacy, obudzimy w sobie naturalną dla nas duszę agile’owców!!! Przypomnijmy sobie, jak działali nasi ojcowie i nasze matki za czasów reglamentacji dóbr konsumpcyjnych! Mamy agile we krwi! To pomoże Wam budować efektywne funkcje zakupowe.

Już Darwin przekonywał, że w ewolucji większą szansę przetrwania mają nie najsilniejsi ani ci najbardziej inteligentni. To, co daje rzeczywistą przewagę̨, to zdolność dostosowania do zmieniających się warunków – elastyczność, czyli zwinność.

Agile to ciągłe dostosowywanie

Metodologia agile opiera się na założeniu zmienności. Zmienności potrzeb klienta. Stąd w agile tworzenie rozwiązań narastająco w powtarzających się cyklach, które kończą się zawsze testem dopasowania do potrzeb klienta i odpowiednim dostosowaniem dalszych kroków (te powtarzające się cykle to iteracje). Najważniejszym założeniem iteracyjnych metod jest obserwacja, że wymagania odbiorcy (klienta) oraz okoliczności zewnętrzne SĄ ZMIENNE, co oznacza, że często ewoluują podczas trwania projektu. Ponadto wiele założeń poczynionych w fazie koncepcji może okazać się nietrafionych i zostać zweryfikowanych dopiero w fazie testu. Dlatego warto inwestować w częste testowanie pomysłów od samego początku procesu tworzenia, aby jak najwcześniej wyłapywać ślepe zaułki i nietrafione założenia.

Zwinne metody pracy można sprowadzić generalnie do modelu, w którym podobnie jak u E. Deminga (który przed laty zrewolucjonizował podejście do optymalizacji produkcji w firmie Toyota) występują cztery fazy układające się w powtarzalne pętle.

Kluczem do darwinowskiego przetrwania na rynku biznesowym jest „rapid iteration”, czyli szybkie i wielokrotne powtarzanie opisanej wyżej pętli, co daje możliwość testowania bardzo dużej liczby rozwiązań i szybkiego popełniania pomyłek. To daje przestrzeń do stworzenia optymalnych rozwiązań, kreujących realną wartość dodaną dla od- biorcy. Pozwala to także unikać tworzenia sztampowych rozwiązań, wynikających z pierwszego skojarzenia twórcy. Oczywiście Agile nie jest dobry dla wszelkich rodzajów projektów zakupowych.

Nie sprawdzi się tam, gdzie zakupy dotyczą standardowych, rutynowych towarów. Natomiast może okazać się zbawienny w zakupach skomplikowanych, drogich i szytych na miarę rozwiązań dla firm.

„Zróbmy to szybko, zanim się zorientują, że to bez sensu”

W biznesie najbardziej denerwuje mnie robienie rzeczy bez sensu. 20-letnie doświadczenie pokazuje mi, że niestety nader często zdarzają się projekty, które są̨ prowadzone tylko dlatego, że: „centrala kazała”. Przykładowo organizuje się ogromne przetargi na szkolenia tylko po to, by się przeszkolić; buduje się kawałek ulicy tylko dlatego, że poprzednia ekipa rządząca przepchnęła taki projekt itd. Zbyt rzadko zadajemy sobie pytanie: „PO CO?”! Zbyt często hołdujemy zasadzie: „Zróbmy tę robotę szybko, zanim ktoś się zorientuje, że nie ma ona sensu”.

agile jest zaprzeczeniem, przeciwieństwem takiej bezmyślności. W agile’u pytania” „Dla kogo?” i „Po co robimy?” są kluczowe. Co więcej, z uwagi na to, że agile operuje w otoczeniu niepewności (gdzie na początku nie wiadomo dokładnie, jaki ma być efekt/zakupione rozwiązanie, co konkretnie trzeba zrobić), pytania „dla kogo” i „po co” tym bardziej stają się̨ jedynym azymutem i wskaźnikiem efektywności projektów.

Wskaźnik PCIT

Kilka lat temu, kiedy pracowałam z działem innowacji jednej z korporacji finansowych, ucząc ich narzędzi zwinnego projektowania i zarządzania projektami, doszło do wiekopomnego odkrycia. Do odkrycia jednego z najważniejszych biznesowych wskaźników efektywności, który stanowi podstawowe narzędzie zwinnego zarzadzania wszelkimi projektami. Mianowicie po kilku dniach pracy warsztatowej i poznawania metodologii zwinnych zadałam grupie szkoleniowej pytanie: „Co Waszym zdaniem jest najważniejszym elementem wiedzy na temat agile’a?”. Ktoś́ z grupy rzucił: „Wskaźnik PCIT”. Zdziwiona, przyznałam, że nie znam tego wskaźnika i poprosiłam o wyjaśnienie. Usłyszałam: „No przecież ciągle Pani o tym mówi, że w zwinnych metodach, żeby się̨ nie zgubić i dowieźć klientowi to, czego potrzebuje, trzeba cały czas sprawdzać PO CO IM TO. To jest właśnie wskaźnik PCIT. Pani go stworzyła”. Olśnienie. Duma. Od tego momentu coraz więcej adeptów agile staje się gorliwymi wyznawcami wskaźnika PCIT. Jeśli wskaźnik zbliża się do 100%, to znaczy, że kombinujemy w dobrym kierunku. Jeśli spada, to znak, że w kolejnej iteracji trzeba zmienić kurs. Wskaźnik PCIT = 0 oznacza zrobienie kawałka dobrej i nikomu niepotrzebnej roboty. Wskaźnik PCIT=0 oznacza, że dana iteracja idzie do KOSZA, na śmieci. Kluczowe jest w agile’u, by często sprawdzać wskaźnik PCIT i szybko korygować kurs projektu, aby ograniczyć ilość́ kosztów biznesowych i emocjonalnych (zaangażowania, entuzjazmu itd.), które wędrują do śmieci.

Przyznaję, że prostota wskaźnika PCIT i jego skuteczność za każdym razem mnie zadziwiają. Niejeden zarząd, komitet sterujący i niejedną komisję przetargową zastrzeliłam pytaniem: „Proszę̨ Państwa, a tak właściwie to Po Co Wam To?”. Zapadała niezręczna cisza, bądź wybrzmiewało pełne desperacji biznesowe mamrotanie. W bardzo wielu przypadkach brakowało jasnej odpowiedzi, konkretnej wizji efektu. Często padały za to tylko puste biznesowe frazesy, typu: „Jak to po co? Potrzebujemy zwiększyć sprzedaż…, uruchomić synergię…, poprawić efektywność, wprowadzić innowacyjny produkt…, poprawić zarządzanie….”.

Gdybyście mieli Państwo zapamiętać jedną rzecz na temat zwinnych metodologii, niech będzie to wskaźnik PCIT. Kwintesencją zwinnych metod jest kombinowanie, tj. działanie krok po kroku, w zespole, z jasno wyznaczonym (choć też czasem zmieniającym się w czasie) azymutem wskazującym, czego chcą klienci, czyli „Po Co Im To”.

Agile to proces przeprowadzenia odbiorcy od stanu, gdy ma jakąś potrzebę (jakieś PO CO) do momentu, gdy ta potrzeba jest zaspokojona. Te dwa punkty – POTRZEBY i EFEKT – są kluczowe, wyznaczają bowiem drogę w projektach zwinnych. Stanowią swoisty mechanizm nawigacji GPS, który dzięki ciągłej aktualizacji tych dwóch punktów (gdzie jesteśmy i gdzie chcemy dojść) pozwala stale korygować trasę i dokonywać ciągłych iteracji tanio, szybko i przyjemnie prowadząc nas do celu. 

Pomiędzy wspomnianymi dwoma punktami brzegowymi odbywa się proces zwinnego zarzadzania, który przypomina wolną amerykankę. To trasa, na której pojawiają się zatory, dziury w drodze, próby objazdów, niepowodzenia, wymijanie chodnikiem, czasem pełna improwizacja, nierzadko dachowanie i lądowanie w rowie, choć czasem pojawiają się odcinki autostrady, tylko po to, by za chwilę poprowadzić nas w las. Natomiast grunt, żeby nie zgubić z horyzontu wizji efektu. Cały czas sprawdzać położenie PCIT. I ciągle korygować kurs, ucząc się na bieżąco z doświadczeń i przebytych dróg. I to jest właśnie agile. Trzymanie na oku jasnej wizji efektu (PCIT) i elastyczne dostosowywanie trasy.