Strategie just-in-time (JIT) i just-in-case (JIC) znajdują się na przeciwległych końcach spektrum filozofii zarządzania zapasami[i]: jedna ma na celu oszczędne operacje, druga kładzie nacisk na ​​gromadzenie zapasów tak, aby nie dopuścić do braków w dostawach.

Oba są powszechnie stosowane w produkcji i dystrybucji, ale każda firma dostarczająca towary, takie jak handel detaliczny lub żywność i napoje, plasuje się gdzieś na osi między JIT a JIC.

Bez względu na branżę, maksymalne wykorzystanie zapasów wymaga planowania i solidnego zrozumienia obecnego i przyszłego zapotrzebowania klientów. Trzeba zrozumieć kilka kwestii dotyczących zarządzania zapasami JIT i JIC, aby z powodzeniem wdrażać zarządzanie zapasami w jednym z tych stylów lub kombinację obu.

Wybór między dwiema strategiami zarządzania

Firmy stosujące JIT skupiają się na jak najszczuplejszym łańcuchu dostaw. To strategia reaktywna, w której decyzje dotyczące zakupu zapasów są oparte na aktualnych warunkach, w przeciwieństwie do proaktywnego podejścia „na wszelki wypadek” (JIC). Zakupy JIC są dokonywane w celu utrzymania zdrowych zapasów i uniknięcia wyczerpania surowców lub produkcji w toku oraz spowolnienia lub zatrzymania produkcji.

Przyjęło się, że model JIT jest czymś, do czego należy dążyć, ponieważ ma na celu zrównoważenie procesu zarządzania zapasami, z niezawodnymi dostawcami i stabilnym popytem. JIC jest odpowiedni w przypadkach, w których posiadanie odpowiednich zapasów nie podlega negocjacjom. Firmy działające zgodnie z JIC są często bardziej zwinne i zdolne do reagowania na nagłe wzrosty popytu lub przygotowane na problemy z łańcuchem dostaw.

Czym jest just-in-time (JIT)?

Zarządzanie zapasami „dokładnie na czas” oznacza, że ​​zapasy są dostarczane dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, nie wcześniej (i oczywiście nie później). Innym sposobem na określenie zarządzania zapasami JIT jest system „pull”. System „pull” (zaciągający) oznacza, że ​​zapasy są zastępowane w miarę zużywania towarów, a nie proaktywnie.

Zarządzanie zapasami na czas składa się z dwóch podstawowych zasad:

• materiały muszą nadejść, gdy przewiduje się rozpoczęcie produkcji;
• materiały nie powinny dotrzeć przed rozpoczęciem produkcji.

Celem strategii inwentaryzacji JIT jest zrównoważenie wielkości produkcji z poziomami zapasów i zapewnienie, że firma „ma pod ręką” zapasy tylko w takich ilościach, które są niezbędne do pracy w najbliższym czasie. Jest to skuteczna metoda osiągania wysokich poziomów produkcji przy minimalnych kosztach przechowywania i dostaw. Oczywiście optymalizacja tego systemu polegać musi na praktycznym poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie co oznaczają pojęcia „w najbliższym czasie” oraz „ilości, które są niezbędne”.

Strategia JIT działa najlepiej, gdy firma współpracuje z niezawodnymi dostawcami, którzy zapewniają stałą jakość, nie mają problemów z wysyłką i długoterminowymi umowami, które minimalizują wahania cen (lub mówiąc prościej przekładają ryzyko cenowe na dostawcę).

Jedną z największych wad systemów JIT jest to, że nieoczekiwane przerwy w łańcuchu dostaw w dowolnym obszarze mogą wykoleić cały proces. Na przykład nagły niedobór surowców lub zła pogoda spowalniająca dostawy mogą mieć dramatyczny wpływ na produkcję. Nie wspominając już o pandemii…

Co to jest just-in-sequence (JIS) a JIT (JIT)?

Zarządzanie zapasami just-in-sequence (JIS) to odmiana JIT. Głównym wyróżnikiem między JIT i just-in-sequence (JIS) jest to, że JIS zapewnia, że ​​zapasy docierają w takiej kolejności, w jakiej są używane w produkcji. JIS jest kojarzony z liniami montażowymi, takimi jak produkcja samochodów lub dużych urządzeń, gdzie elementy docierają na linię w momencie, w którym są potrzebne.

Co to jest na wszelki wypadek (JIC)?

Strategie magazynowe na wszelki wypadek opierają się na oczekiwanej sprzedaży i wymagają od firm proaktywnego zakupu materiałów eksploatacyjnych w celu zaspokojenia dowolnego poziomu popytu, w określonych parametrach. Firmy korzystające z JIC mogą uniknąć skutków typowych wyzwań związanych z zarządzaniem zapasami, takich jak opóźnienia dostawców, nieoczekiwany wzrost popytu lub skoki kosztów materiału lub komponentu.

Strategia JIC przedkłada gotowość nad konsekwencje związane z kosztami i przepływami pieniężnymi związanymi z utrzymywaniem zapasów w rezerwie. Chroni też firmy przed opóźnieniem w produkcji lub utratą przychodów, ponieważ nie były w stanie zaspokoić popytu.

Ta strategia zarządzania zapasami opłaca się, gdy popyt jest trudny do przewidzenia lub gdy surowiec lub komponent podlega nagłym wzrostom cen lub wyczerpuje się. Jest to również pomocne w środowiskach, w których dostawcy nie są wiarygodni lub łańcuchy dostaw niepewne.

Istotna słabość metody JIC polega na tym, że systemy te mogą być marnotrawstwem, jeśli popyt spada, a zapasy są w stagnacji. Wiążą również gotówkę.

Just-In-Time vs. Just-in-Case: Pull vs. Push

Firmy wykorzystują JIT, aby zmniejszyć nadwyżkę podaży i stworzyć oszczędny proces produkcyjny, podczas gdy JIC służą do uniknięcia wyczerpania zapasów z powodu nagłego wzrostu popytu. Obie strategie zapewniają firmom korzyści, ale są też wady.

JIT

Zarządzanie zapasami na czas optymalizuje łańcuch dostaw, ale pod pewnymi warunkami:

Zalety

JIT jest korzystne dla firm o wydajnych procesach operacyjnych i dobrze wpływa na zyskowność. Ta strategia zapobiega również nadprodukcji i minimalizuje koszty transportu. Inne korzyści z zastosowania JIT to:

• Wydajne wykorzystanie zasobów: JIT zmniejsza ryzyko przetowarowania i zalegania dostaw. Dzięki temu firma może przekierować zasoby „uwięzione” w z tych zapasach (np. koszty towaru czy magazynowania) do innych obszarów biznesowych.
• Mniej odpadów, ponieważ firmy przechowują tylko zapasy potrzebne do produkcji. Jest to szczególnie przydatne dla firm uzależnionych od łatwo psujących się dostaw.
• Obniżone koszty: wyeliminowanie nadmiernego kupowania bezpośrednio zmniejsza koszty dostaw, ponieważ firmy kupują tylko to, czego używają natychmiast. Eliminacja stagnacji zapasów zmniejsza również koszty magazynowania, w tym robocizny i administracji.
• Zwiększona elastyczność: korzystanie z JIT skraca czas potrzebny na zmianę zapasów w przypadku wystąpienia wahań popytu lub zmiany produktów.

Wady

Zarządzanie zapasami „na czas” może zwiększyć problemy w niektórych kluczowych obszarach. Na przykład, korzystając z JIT, firmy zamawiają minimalne pozycje na podstawie prognoz. Jeśli jednak nastąpi nagły, nieoczekiwany wzrost popytu lub problem z dostawami spowodowany siłą wyższą (np. wojną czy covidem), może być za mało produktów lub materiałów pod ręką. Inne wady:

• Potrzebna stabilność dostawców: powodzenie strategii JIT zależy od terminowości i „jakości” dostawców. Jednak firmy mają zazwyczaj niewielką kontrolę nad operacjami dostawców i nawet w zasadzie wiarygodni partnerzy mogą doświadczać zakłóceń, które ostatecznie powodują opóźnienia po stronie odbiorcy. Dziś szczególnie mocno to odczuwamy.
• Niezdolność do zaspokojenia nieoczekiwanego popytu: JIT również wymaga co najwyżej niewielkich wahań popytu. Niektóre zmiany są przewidywalne i planowane, takie jak trendy sezonowe, ale nieoczekiwane skoki lub spadki popytu utrudniają oszacowanie niezbędnej stabilności zasobów w określonym czasie.
• Ryzyko cenowe: strategia JIT może być droższa niż JIC, jeśli materiały kosztują mniej w niektórych częściach roku, co oznacza, że ​​rozsądnie byłoby gromadzić zapasy. Firmy mogą również stracić na oszczędnościach, ponieważ nie korzystają z rabatów przy zakupach hurtowych.

Strategia „na wszelki wypadek” (JIC)

Firmy, które stosują strategię „na wszelki wypadek”, czerpią wiele korzyści, ale także ta strategia nie jest pozbawiona wad.

Zalety

Zarządzanie zapasami na wszelki wypadek może ułatwić wzrost i rentowność na kilka sposobów.

• Zwiększona konkurencyjność: firmy mogą nadążyć za większością każdego poziomu popytu, zwiększając swoją przewagę konkurencyjną, a nawet zwiększając udział w rynku, jeśli są w stanie zaspokoić popyt, gdy konkurencja nie jest w stanie dostarczyć pożądanego produktu.
• Mniej utraconej sprzedaży: dzięki JIC firmy zmniejszają ryzyko utraty sprzedaży z powodu braku zapasów. Zapasy JIC umożliwiają firmom kontynuowanie produkcji w oczekiwaniu na uzupełnienie zapasów.
• Większe pole manewru w prognozowaniu popytu: jest mniejszy nacisk na precyzyjne prognozowanie popytu, ponieważ poziomy zapasów są wystarczająco wysokie, aby osiągnąć elastyczność w tym zakresie.
• Oszczędności: Firmy mogą korzystać z rabatów hurtowych lub dokonywać dużych zakupów, gdy ceny są najniższe, co zmniejsza bezpośrednie koszty zakupu.

Wady

JIC nie rozwiązuje jednak wszystkich problemów z zapasami i tworzy kilka własnych:

• Dodatkowe koszty magazynowania: firmy ponoszą większe koszty utrzymania, aby utrzymać nadmiar zapasów. Koszty te mogą być wysokie, sięgając od 20% do 30% całkowitej wartości zapasów.
• Zwiększone koszty alternatywne: kapitał jest związany w towarze. To odbiera elastyczność innym aspektom działalności i zwiększa koszty alternatywne.
• Zmarnowane zapasy: istnieje zwiększone ryzyko zepsucia zapasów lub ich przeterminowania (na przykład technologicznego), jeśli przedmioty nie zostaną sprzedane lub wykorzystane. Ryzyko to jest szczególnie istotne w przypadku towarów nietrwałych, sezonowych, będących częścią popularnego trendu lub związanych wyłącznie z konkretną technologią.

Wybór odpowiedniej strategii we właściwym czasie: model hybrydowy

Jest więcej wad niż zalet ortodoksyjnego stosowania strategii zarządzania zapasami JIC lub JIT. W prawdziwym świecie najlepiej działają one w połączeniu. Firmy, które opracowują hybrydowy model zarządzania zapasami łączący bufor zapasów „na wszelki wypadek” z konserwatywnym wykorzystaniem kapitału „dokładnie na czas”, mogą mieć to, co najlepsze z obu światów.

Standardową metodą zastosowania hybrydowego systemu zarządzania zapasami typu push-pull jest to, aby niektóre etapy łańcucha dostaw działały jako systemy pull (JIT), podczas gdy inne działały w modelu push (JIC). Ta strategia wymaga dokładniejszej prognozy popytu niż system JIC, ale nie ma na celu utrzymywania stałych zapasów na poziomie zerowym, jak w systemach JIT.

Głównym celem jest zaspokojenie długo- i krótkoterminowych potrzeb w zakresie produkcji i sprzedaży poprzez utrzymywanie wystarczająco niskich poziomów zapasów, aby były one opłacalne, ale wystarczająco wysokich, aby wytrzymać opóźnienia dostawców lub produkcji lub zaspokoić zwiększony popyt.

Pierwszym krokiem tej metody jest analiza rotacji zapasów, podczas której klasyfikujesz przedmioty jako na przykład kluczowe, niezbędne lub pożądane, a następnie zastanawiasz się, jak rzadki jest dany przedmiot i jak łatwo możesz go zdobyć, a także prawdopodobieństwo zepsucia się lub „przestarzałości”.

Firmy mogą wykorzystywać zapasy JIC do ważnych, szybko rotujących artykułów, zapewniając, że zapasy są zawsze dostępne, ale stale zużywane. JIC może być również pomocny w przypadku rzadkich produktów, które są dostępne tylko od nierzetelnych dostawców lub których często brakuje w magazynie lub mają długi czas realizacji. Teoretycznie oczywiście możesz również poszukać bardziej niezawodnego lub zapasowego dostawcy, przesuwając tym samym towar z kategorii JIC do JIT.

Firmy używają zapasów JIT do mniej popularnych przedmiotów lub tych, które sprzedają w małych partiach, ale jednocześnie stosunkowo łatwo dostępnych. Na przykład, etap dostosowywania spersonalizowanego zamówienia na t-shirt skorzystałby na podejściu JIT, ponieważ nie ma potrzeby utrzymywania zapasów produktów wykonanych na zamówienie. Jednak podejście JIC powinno zarządzać zapasami zwykłych koszulek oczekujących na drukowane projekty.

Ekonomiczna wielkość zamówienia

Wiedza o tym, ile zapasów należy zakupić, jest niezbędna do skutecznego stosowania systemu inwentaryzacji typu push-pull. Formuła ekonomicznej wielkości zamówienia (EOQ) pomaga tej hybrydowej metodzie zarządzania zapasami określić optymalną ilość zapasów do zakupu.

Formuła ta jest zapisana jako: EOQ = √KM/H

„K” reprezentuje koszty zamówień magazynowych, „M” reprezentuje ilość zapasów używanych w danym okresie, a „H” reprezentuje łączne wydatki magazynowe — w tym koszty magazynowania, amortyzacji i alternatywne — w tym samym okresie.

Wynikowa liczba to ilość zapasów, które firma powinna zamówić.

Zarządzaj swoją strategią za pomocą oprogramowania do zarządzania zapasami

Firmy odnoszące sukcesy integrują metody inwentaryzacji just-in-time i just-in-case, aby osiągnąć wydajne, sprawne operacje w łańcuchu dostaw. Strategia ta tworzy bufor pozwalający na odpowiednią reakcję na nieoczekiwany popyt lub problemy z dostawcami przy zachowaniu minimalnej ilości zapasów i utrzymaniu kosztów na niskim poziomie.

Jednak zapewnienie, że prognozy popytu są dokładne, a optymalizacja łańcucha dostaw w celu zapewnienia niezawodnych operacji ma kluczowe znaczenie dla obu podejść.

Nowoczesne oprogramowanie do zarządzania zasobami przedsiębiorstwa (ERP) obsługuje zarówno inwentaryzację JIT, jak i JIC, aby uwzględnić zarówno wypychanie, jak i ściąganie. Zapewnia zarówno szczegółowy jak i ogólny widok bieżących poziomów zapasów, zapasów w przygotowaniu i przyszłego zapotrzebowania. Poszukaj systemu, który może również gromadzić i analizować dane dotyczące dostawców, obrotów zapasów i popytu, aby generować bardziej wiarygodne prognozy. Między innymi o takich systemach będziemy rozmawiać podczas VI Forum Działów Zakupów 2022.

Sprawność, oszczędność kosztów i zdolność do zaspokojenia popytu to trzy filary efektywnego zarządzania zapasami. Uzyskanie właściwej równowagi między JIT i JIC może przezwyciężyć wiele wyzwań, od zmiany popytu przez klientów, przez ograniczoną widoczność, po złe planowanie produkcji.

[i] Zarówno w przypadku JIT, jak i JIC termin „zapasy” odnosi się do surowców i materiałów eksploatacyjnych używanych w produkcji, niedokończonych elementów na różnych etapach procesu produkcyjnego oraz produktów końcowych (np. płyty główne z zainstalowanymi procesorami, które są gotowe do podłączenia modułów pamięci w kolejnym etapie budowy laptopa).

Każda firma chce być konkurencyjna, uchodzić za pioniera w swojej branży i sektorze, a ja podczas wystąpienia opowiem o kilku aspektach, które są kluczowe jeśli chodzi o pracę nad innowacyjnymi pomysłami.

Nazywam się Diana Najtkowska-Sapryk, obecnie prowadzę firmę szkoleniowo-coachingową ProcureMe.

Jestem praktykiem biznesu, byłym kupcem sponad 13letnim  doświadczeniem w międzynarodowych korporacjach w działach zakupów, w tym 7 lat w oddziale Research and development wielkiej, koreańskiej firmy dostarczającej produkty elektroniczne, gdzie zakupy których dokonywałam były często niepowtarzalne, bardzo innowacyjne i wymagały ogromnej elastyczności zarówno od działu zakupów i wewnętrznych interesariuszy jak i PRZEDE WSZYSTKIM DOSTAWCÓW.

Podczas VI Forum Działów Zakupów opowiem o pracy nad innowacyjnymi rozwiązaniami.

1. Czy jesteś gotowy, Ty i Twój dział zakupów, na moment, w którym dostawca pojawia się z innowacyjnym pomysłem
2. Czy wiesz jak go obsłużyć od strony zakupów?
3. Jaki proces uruchomić? Kogo zaangażować?
4. W jaki sposób zweryfikować czy zgłoszony pomysł jest dla wartościowy dla firmy?

To wszystko oczywiście ma związek z dojrzałością samej funkcji zakupowej.

Opowiem o gotowości do pracy nad innowacyjnymi pomysłami, ponieważ czym innym jest myślenie życzeniowe w postaci oficjalnych deklaracji o gotowości do innowacji, a czym innym realna świadomość działań, które w takiej sytuacji należy podjąć.

Opowiem też o elastyczności samych procesów zakupowych. Innowacyjne pomysły są niepowtarzalne, wobec czego wymagają niestandardowych kroków również w ramach działań firmy.

Lecz na ile niestandardowi chcemy być?

Mówi się, kto nie ryzykuje, nie pije szampana

Mało kto może sobie pozwolić na otwarcie worka pieniędzy, z którego pełnymi garściami będziemy „karmić” dostawcę w imię obietnicy pionierskiego rozwiązania. Dział zakupów jako doradca biznesu, a jednocześnie ambasador zmiany, otwarty na nieszablonowe rozwiązania, lecz twardo stąpający po ziemi, powinien stać na straży pracy nad innowacyjnością:

• umieć oszacować wartość pomysłu,
• trzymać rękę na pulsie podczas prototypowania produktu,
• uczestniczyć w poszukiwaniu partnerów do realizacji pomysłu, wpisując w niego potrzeby użytkowników,
• zwracać uwagę na dbałość o środowisko
• zwiększać różnicę pomiędzy kosztem wytworzenia a zyskiem ze sprzedaży produktu.

Podczas VI Forum Działów Zakupów wspomnę również o istocie budowania relacji z dostawcami, dbałości o wizerunek firmy, tak, abyśmy byli partnerami do rozmów o nowych pomysłach.

Niedawno uczestniczyłem w webinarze naszych dobrych znajomych, znanych w branży: Agnieszki Piątkowskiej i Jacka Jarmuszczaka, podczas którego Agnieszka powiedziała takie zdanie, które mi utkwiło bardzo w pamięci, że w zakupach – z jej doświadczenia – od lat istnieje rynek pracownika, jeżeli chodzi o procesy rekrutacyjne.

Prowadząc proces rekrutacji na początku 2020 roku w mojej obecnej firmie spośród kilkunastu osób nie udało mi się wybrać nikogo. Rekrutacja zakończyła się takimi pomocniczym „telefonem do przyjaciela” i sprzedaniem pomysłu podjęcia wyzwania osobie, z którą współpracowałem w poprzedniej firmie. Na szczęście się zgodziła i pierwszego października minie rok od kiedy razem współpracujemy.

I tak się zastanawiam jak to jest z tym rynkiem pracownika w branży zakupów: czy ty to my kierujący zakupami jesteśmy tacy wybredni, czy też rzeczywiście brakuje osób z odpowiednimi kwalifikacjami:

1. jeżeli chodzi o oczekiwane kompetencje, ale też
2. jeżeli chodzi o sposób świadczenia pracy (chociażby kwestie pracy hybrydowej, kwestie pracy na odległość).

Kolejna kwestia, taka bardziej z retrospektywnego punktu widzenia: czy dzisiejszy kupcy tak naprawdę posiadają kompetencje, które były wymagane 5 czy 10 lat temu?

Na konferencje zakupowe jeżdżę już od kilkunastu lat i tematyka kompetencji zakupowych pojawia się praktycznie co roku, więc tutaj też stawiam takie pytanie: Czy kupcy i te zespoły, którymi zarządzamy dzisiaj, czy zarządzaliśmy całkiem niedawno, posiadają rzeczywiście te kompetencje, których wymagaliśmy 5 czy 10 lat temu? Czy po prostu tak pędzimy tym pociągiem zwanym „kompetencje przyszłości”, a tak naprawdę nie zatrzymujemy się na żadnej stacji zwanej „sprawdzam”.

Ja nazywam się Marcin Zborowski. Zakupy wybrałem w 2003 roku całkiem świadomie (wiele osób powtarza, że to zakupy ich wybrały), odpowiadając na ogłoszenie rekrutacyjne ówczesnego giganta holenderskiego w branży elektroniki. Od dwóch lat pracuję w firmie szwedzkiej, a o moich doświadczeniach praktyka, obserwacjach, a także o „dobrych radach starszego kolegi” opowiem podczas VI Forum Działów Zakupów, na które już teraz serdecznie wszystkich zapraszam.

Już za prawie 2 miesiące spotykamy się na VI Forum Działów Zakupów, gdzie chcę opowiedzieć o pozyskiwaniu informacji niejawnych w sposób jawny i wykorzystaniu białego wywiadu w zakupach.

Jest to pozyskanie informacji o dostawcy, który informuje na różnych stronach internetowych, bądź w mediach społecznościowych. Jak uzyskać takie informacje, jakie narzędzia wykorzystać do lepszej współpracy i do sprawdzenia takiego dostawcy pod względem finansowym i merytorycznym: to wszystko odpowiem 23 listopada podczas VI Forum Działów Zakupów. 

Podczas swojego wystąpienia na VI Forum Działów Zakupów będę mówiła o Kompetencjach przyszłego kupca.

Od ponad 15 lat zawodowo oceniam kompetencje rekrutując kandydatów do działów zakupów dla globalnych organizacji. Od wielu lat mam przyjemność obserwować jak ewoluują organizacje zakupowe a wraz z nimi poszukiwane kompetencje.

Śmiało można powiedzieć, że kompetencje pracowników działów zakupów mocno różnią się od siebie i najprawdopodobniej w przyszłości to się nie zmieni. Na różnicę w kompetencjach mają wpływ m. in takie elementy jak: typ kategorii zakupowej  i to w jaki sposób jest zorganizowana dana funkcja zakupowa.

Podczas VI Forum Zakupów będę mówiła między innymi o rozwoju funkcji zakupowej i związanej z nim kompetencjami.

• Opowiem o najczęściej spotykanych rolach zakupowych oraz jakie kompetencje są istotne dla tych ról.
• Zasygnalizuję temat najczęściej rozwijanych kompetencji w zakupach oraz przedstawię które z kompetencji mogą być uznane za kompetencje przyszłości w zakupach.
• Zachęcę również Państwa do zapoznania się ze spisem kompetencji zakupowych Big Fish, który opracowaliśmy rok temu. W spisie tym znajduje się 15 kompetencji zawodowych, 20 kompetencji społecznych oraz 22 kompetencje menedżerskie. Spis jest też częścią książki „Zarządzanie karierą i zawodowa zmiana w zakupach”, mojego autorstwa.

Mówiąc o kompetencjach przyszłości nie sposób pominąć faktu, że kompetencje pracowników zakupów muszą odpowiadać na główne i przyszłe wyzwania. Jak wiadomo wczorajsze metody i umiejętności nie rozwiążą jutrzejszych wyzwań.

Z moich obserwacji oraz z różnego rodzaju opracowań i raportów wynika, że są to przede wszystkim takie obszary jak:

• transformacja cyfrowa zakupów i pozostałych obszarów organizacji
• zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw i zapewnienie ciągłości dostaw
• zarządzanie satysfakcją klientów wewnętrznych – zakupy w roli strategicznego doradcy biznesu
• wpieranie zakupów w zrównoważonym rozwoju organizacji (tzw. sustainability Procurement)
• wspieranie zwinności organizacyjnej

Zatem lista priorytetów nowoczesnych działów zakupów rośnie. Jeszcze kilka lat temu największy akcent położony był na zarządzanie kosztami (oszczędności/ cost avoidence, poprawa przepływu gotówki etc.), terminowość dostaw (w przypadku zakupów produkcyjnych) oraz jakość w zależności od modelu biznesowego organizacji. Obecnie organizacje mają dodatkowe wyzwania, do zmierzenia się z którymi poszukują nowych kompetencji. 

Pandemia Covid 19 zmieniła nieco akcenty związane z poszukiwanymi kompetencjami – coraz większy nacisk kładzie się na kompetencje miękkie czyli społeczne w zakupach (m. innymi: budowanie relacji w organizacji i poza nią/ nastawienie na współpracę – przyjęcie roli strategicznego doradcy dla biznesu, zarządzanie zmianą, zarządzanie czasem, priorytetami i własną energią co mocno związane jest z umiejętnością pracy z domu).

Jak zazwyczaj bywa w przypadku różnego rodzaju kryzysów jedną z najbardziej krytycznych umiejętności zawodowych jest zarządzanie ryzykiem oraz tzw. kompetencje cyfrowe.

Jacek Jarmuszczak, członek Rady Programowej VI Forum Działów Zakupów podsumował cztery główne obszary tematyczne Forum: kadry, zerwane łańcuchy dostaw, technologie zakupowe i strategie zakupowe.

Jak zwykle w punkt, ja zwykle bardzo bezpośrednio i interesująco.

Problem, który nas wszystkich nas dotyczy czyli brak pracowników. Skąd mam wziąć pracowników do pracy?

Moje pokolenie i starsze osoby – wszyscy trafiliśmy do działu zakupów w ten sam sposób: przez przypadek. Ale to nie musi być kwestia przy wszystkich nowych pracownikach. Absolwenci szkół wyższych mogą chcieć pracować zakupach, jeśli tylko będziemy potrafili do nich dotrzeć.

Technologia zakupowa na Forum Działów Zakupów

I nie mam tutaj na myśli oczywiście tylko systemów informatycznych tylko w ogóle rozwój procesów, rozwój tego jak pracujemy.

Jakbym wziął człowieka z 1921 roku i powiedział mu, że “Wsadzę cię do puszki metalowej w Warszawie i wysiądziesz sobie po kilku godzinach w Nowym Jorku” to stwierdziłby, że jestem nienormalny. W 2021 roku latamy samolotami i to jest ok, natomiast trochę nie dziwię się osobie z 1921 Jak widział samolot braci Wright, że nie chciał w tym lecieć do Nowego Jorku.

I mam podobne odczucia patrząc na systemy informatyczne, jak i te które były 15 lat temu, i wówczas wydawało mi się, że za chwilę wszyscy będą korzystali już z aukcji elektronicznej i e-sourcingu. Natomiast potem okazało się, że że ta technologia zakupowa wyewoluowała w trochę innym kierunku.

Problem który dotyczy nas wszystkich 2020-2021: pozrywane łańcuchy dostaw, zarządzanie ryzykiem zarządzanie bazą dostawców… podczas Forum Działów Zakupów

Słyszę stwierdzenie “Chciałbym tak negocjować z moimi dostawcami monopolistycznym lub z takimi, których absolutnie nie mogę zmienić (a miejsce przy stole się zmieniło: teraz to supply, to dostawcy decydują o tym komu sprzedadzą i w jakich cenach, cena często nie jest tematem tylko w ogóle dostępność towaru) chciałbym tak negocjować swoimi dostawcami, żeby oni w dalszym ciągu robili to, co chcę. Innymi słowy, chciałbym się nauczyć negocjować z monopolistą”.

Problem, który dotyczy nas wszystkich, czyli brak dostępności. Zaczęło się od na dwa – trzy tygodnie zamkniętej kopalni, przez te dwa-trzy tygodnie odbiorca kopalni, czyli na przykład huta, mogła jeszcze gdzieś tam pracować, bo miała częściowo zapasy, na których działała, natomiast te zapasy się skończyły i akurat w tym czasie doszedł Covid do huty. W tym czasie odbiorca huty (odkuwek, blach) też nie może pracować bo nie ma dostaw od swojego dostawcy, po czym sam się zamknął na dwa trzy tygodnie i nie może dostarczać swoim odbiorcom.

Jak do tego dołożymy sobie jeszcze zatamowany na jakiś czas Kanał Sueski z wielkim statkiem Evergreenem, no to zatory w portach przecież też, które miały miejsce nie tylko przez Evergreen, ale również przez to, że towary w portach nie były odbierane i przez lockdowny, to to wszystko spowodowało, że nagromadziła się ogromna luka podażowa. Nie ma nie ma dostaw, popyt w dalszym ciągu jest wysoki, no i mamy problemy właśnie z dostępnością.

Nie będziemy chcieli stworzyć klubu wzajemnej adoracji, żeby siebie klepać się po ramieniu i mówić “O jejku, ale ty też miałaś przerąbane, współczuję tobie szczerze”, tylko raczej będziemy przedstawiać kilka case’ów przez osoby, które w jaki sposób sobie z tym radziły (i będą to raczej krótsze case’y), natomiast później będziemy się integrować, będziemy pracowali w grupach warsztatowo ze sobą, żeby: trochę zaczerpnąć inspiracji od innych, trochę jakiś ciekawych rozwiązań, no i też wspomóc nasz networking zakupowy. Także trzeci obszar tematyczny: supply chain – pozrywane łańcuchy dostaw, jak sobie z tym radzić.

Strategia dla działu zakupów – przygotuj ją podczas Forum Działów Zakupów

Bardzo często słyszę “Ja moją strategię mam w głowie”, “Ja mam plan działania w głowie”. Więc jeśli mówisz, że masz swoją strategię dla działu zakupów w głowie, to tak naprawdę wiem, że masz ją w …..

Nie ma tak z czegoś takiego jak strategia, która nie jest zapisana na kartce, albo nie jest napisana w powerpoincie (może bardziej w PowerPoint niż na kartce), w Excelu… Jeżeli nie jest przemyślane jaką potrzebę ma moja firma, jakie ma oczekiwania w stosunku do działu zakupów, jaką wartość dział zakupów ma dostarczać mojej firmie, jaką wartość moja kategoria (bo przecież strategia może być również dla kategorii napisana) jaką wartość moja kategoria dowozi dla firmy…

W związku z czym ten czwarty obszar tematyczny dotyczyć będzie pomysłu na dział zakupów i wizji na dział zakupów również za 10 lat, z perspektywy CPO, z perspektywy dyrektora, ale również i z perspektywy konkretnej kategorii czy też category managera. Będą dwa osobne wątki w tym zakresie dotyczące tego, w jaki sposób wykuć sobie w głowie pomysł na dział zakupów, a później zapisać go w formie strategii, żebym nie miał go w ….

Zapraszam i do zobaczenia podczas VI Forum Działów Zakupów, 23-24 marca 2022!

Scotty Pippen, Dennis Rodman, Michael Jordan: to nazwiska, które do dziś rozgrzewają do czerwoności serca kibiców. W latach ‘91-‘98 zespół Chicago Bulls zdobył aż sześć mistrzowskich tytułów MBA.

Stało się tak głównie dzięki świetnie opracowanej strategii, zarówno tej krótkoterminowej, jak i tej długofalowej.

Zakupy również opracowują strategie: zarządzania dostawcami, negocjacyjne, zarządzania kategorią zakupową… Ale czy zakupy mają strategię marketingową? Jak przekonać zarząd, żeby postrzegał zakupy na równi ze sprzedażą, z produkcją, jako dział kluczowy? Mało tego, jak przekonać młodego człowieka, który właśnie kończy studia, żeby pomyślał „Ha! Ja chcę pracować zakupach, to jest fajny obszar!” Czy zakupy są obecne w mediach społecznościowych, na Linkedinie, Facebooku, na Toktoku?

Czy nie tylko organizacja, ale także ludzie poza naszą organizacją wiedzą czym my się zajmujemy? Czy sukcesy zakupów są ogłaszane?

Właśnie: czy wyobrażacie sobie, że zespół Chicago Bulls wygrywa kolejne mistrzostwa bez obecności kibiców, kamer, błysku fleszy? Że nikt o tym sukcesie nie wie, że zawodnicy świętują ten sukces w szatni albo na korytarzu?

A to w latach dziewięćdziesiątych wielu młodych ludzi, w tym ja, zostało przez tych zawodników, przez marketing tej dyscypliny, zachęconych to gry w koszykówkę. Dlaczego zakupy nie chcą się chwalić swoim osiągnieciami? Dlaczego zakupy nie są postrzegane jako dział kluczowy w organizacji? Zastanówmy się nad tym opracowując kolejną strategię.

Najważniejsze zgrupowanie w tym roku, przed kolejnym sezonem 2022 jest 23 i 24 listopada w Warszawie. To jest VI Forum Działu Zakupów.

Przygotujmy się dobrze na następny sezon! Nie może Cię tam zabraknąć!

Zapraszam na VI Forum Działów Zakupów.

W tym roku Forum poświęcone będzie 4 obszarom tematycznym:

• kadry – skąd brać dobrych zakupowców?

• zarządzanie łańcuchem dostaw i dostawcami

• technologia i automatyzacja zakupów

• strategia dla Działu Zakupów

Bazując na swoim niemałym doświadczeniu, analizując procesy rekrutacyjne do zakupów, postawiłam sobie pytanie:

• kogo szukam?
• kto się zgłasza do procesów rekrutacyjnych?
• kto finalnie dostaje pracę i kim jest kupiec?

Trochę statystyk:

• liczba ogłoszeń: około 6 rocznie;
• Czas na złożenie swoich ofert: około dwóch tygodni;
• liczba aplikacji: 25 osób na jedno stanowisko, co daje 150 osób rocznie.

Z szacunku do pracowników staram się, aby aplikujący mieli szansę na rozmowę osobistą ze mną, nie mniej niż pół godziny. jaki jest wynik?: po spotkaniach dwie osoby na 25 spełniają moje wymagania.

Kto się zgłasza do rekrutacji? Z czego to wynika?

Po części ze zrozumienia opisu stanowiska i wymagań. Opis jest archiwalny, najczęściej z kart stanowisk zatwierdzonych w organizacji. To opis, który kojarzy się raczej z archiwistą: wystawaniem papierków, zbieraniem dokumentów, z sumiennością i dokładnością, ze zbieraniem pieczątek… już to samo męczy.

A przecież nie takich osób szukam!

Po części z samego słowa kupiec: handluje, kupuje, dostarcza… A dla mnie kupiec to strateg, analityk, partner w biznesie, kreator procesu, eliminator rzeczy zbędnych, kolekcjoner puzzli, doskonale znający się na narzędziach IT, innowator podejmujący decyzje, szacujący ryzyko… To osoba, która buduje wizerunek organizacji, ale – co ważne – buduje wizerunek organizacji na rynku.

Takich ludzi szukam, takich zatrudniam i tak powinny wyglądać ogłoszenia o pracę.

“Zatrudnię stratega to zakupów”

“Poszukiwana osoba do marketingu w zakupach”

Brzmi ciekawie?

Namawiam każdego szefa zakupów do zmiany wymagań dla pracowników i zmiany ogłoszeń rekrutacyjnych z nudnych, sztampowych na te, które odpowiedzą teraźniejsześci i które przyciągną młode pokolenie. Przecież właśnie teraz zakupy w NASA decydują o wyścigu w kolonizacji kosmosu! Od starożytnego Egiptu do kosmosu: niezły most i niezła przemiana!

Podczas VI Forum Działów Zakupów postawimy odważne, ciekawe tezy: dokonamy analizy DNA kupca, jak zmieniło się DNA kupca, kim właściwie jest dziś, jaka jest jego rola, do czego dąży, czego potrzebuje i co jest nagrodą w zakupach.

Dziś kupiec nie kojarzy się tylko i wyłącznie z osobą która „przewala papierki na biurku”, nie jest osobą, która zbiera pieczątki. Dziś kupiec chcę mieć wpływ na rozwój swój własny, na rozwój organizacji i na rozwój łańcucha dostaw.

Bardzo mocno skupmy się na kompetencjach kupca i kupca przyszłości, również aspekcie automatyzacji procesów: Czy roboty zastąpią kupca?

I temat „na czasie”, aktualny tu i teraz: Jak pozyskać młode pokolenie do pracy w zakupach?

Ja z dużą ciekawością i dużym zainteresowaniem będę słuchać i dyskutować z uczestnikami VI Forum Działów Zakupów. Gwarantuję, że Forum będzie odważne w swoich opiniach, będzie poruszać tematy oczywiste dla zakupów, jak i te nieoczywiste, będzie możliwością wymiany różnych doświadczeń w gronie profesjonalistów.

A może uda się odczarować nazwę „kupiec” na inną, aktualniejszą nazwę? I tu liczę na aktywność uczestników!