Może i szkolenia sprzedażowe są od wielu lat podobne, ale nie muszą i nie powinny takie być, ponieważ sama sprzedaż w firmach bardzo się zmienia.

Najprostszym dowodem na to jest chociażby to, jak zmienia się postrzeganie relacji pomiędzy poszczególnymi działami w firmach. W przypadku sprzedaży najbliższą relacją, która funkcjonuje, jest związek sprzedaży z marketingiem. Jeszcze parę lat temu nikt nie zdawał sobie sprawy z tego, te dwa działy mogą ze sobą ściśle współpracować w jednym procesie, a dzisiaj – w dobrze poukładanym w biznesie – ciężko wyobrazić sobie, że jeden dział funkcjonuje bez drugiego.

Dlatego nasze szkolenia kładą nacisk na dwa różne aspekty sprzedaży, których często nie można odnaleźć w jednym programie: zarówno pracujemy zarówno na technikach sprzedaży, jak i przede wszystkim myśleniu o pracy handlowca w sposób bardziej strategiczny.

Chodzi o to, żeby handlowiec zdał sobie sprawę z tego, że sprzedaż to jest pewien ciąg powtarzalnych czynności, które warto weryfikować po to, żeby odkrywać te, które mają największe ROI, największy współczynnik zwrotu tej inwestycji.

Dzisiaj miałem spotkanie z klientem, który mówi, że inwestuje bardzo dużo czasu i pracy, a ROI z tej inwestycji jest bliskie zeru. Okazało się, że on nie ma pojęcia w ogóle co robić i jak robić, a to co robi, to robi dlatego, że gdzieś coś przeczytał, gdzieś coś widział i wydaje mu się, że tak jest dobrze. Handlowcy w dzisiejszych czasach bardzo często tak działają: na zasadzie pewnej intuicji, tego co mi się wydaje, tego co gdzieś widzieli, tego co się kiedyś sprawdzało. Natomiast to nie jest mierzone, nie jest planowane, nie jest strategiczne, tylko oparte o „wydaje mi się” albo o przyzwyczajenia. Handlowcy muszą uczyć się procesowości swojej pracy i dopiero na tę procesowość nakładać techniki wzmacniające sprzedaż.

Z pracą menadżera sprzedaży jest bardzo podobnie. Wielu menadżerów nie zdaję sobie sprawy z dwóch istotnych w swojej pracy rzeczy: dobry manager to nie jest dobry lider. Jesteś tylko dobrym liderem, to masz problem z wymaganiem i z egzekwowaniem od ludzi. Musisz ciągle się zastanawiać nad tym w jaki sposób motywować swój zespół, jak być pierwszym koniem pociągowym swojego zespołu. Bardzo wielu menadżerów ma problem polegający na tym, że jest zbyt „lidershipowa” a za mało osadzona w twardej biznesowej rzeczywistości. Z drugiej strony jest wielu menadżerów, którzy są z kolei zbyt mocno osadzeni w rzeczywistości biznesowej, a brakuje im lidershipu.

Najskuteczniejszym manager sprzedaży potrafi wyrażać te dwie kompetencje: z jednej strony jest świetnym liderem, który mobilizuje i motywuje zespół, pokazuje im że się da, a jednocześnie jest osadzony w swoich rutynach (które ja nazywam „powtarzalnikami”) czyli w mozolnej pracy analityczno-statystycznej, której celem jest pilnowanie tego, żeby handlowcy cały czas optymalizowali swoje działania po to, żeby wszyscy razem i każdy z osobna był jak najbardziej skuteczny.

Powiedział Pan, że handlowcy bazują na rutynie, na tym co im się sprawdza, na opanowanych już „trickach” sprzedażowych. Czy jest sens uczyć wyćwiczonych handlowców i pomagać im zmieniać swoje przyzwyczajenia, czy raczej trzeba zacząć od zmiany procesu sprzedażowego i dopiero później dopasowywać do tego nowego procesu handlowców?

Jest sprawa bardzo indywidualna. W wielu przypadkach jest to kwestia nie tyle zmiany tych rutyn, co ich udoskonalenia, albo zmiany grupy klientów, do których te rutyny będą pasowały bardziej.

Podam bardzo prosty przykład pewnego wyzwania, z którym mierzy się wielu handlowców:
„chce sprzedawać więcej, ale nie mam na to czasu”,
„chcę pozyskiwać nowych klientów, ale nie mam na to czasu”,
„chcę pracować z większymi klientami, ale nie mam na to czasu”.

No i teraz pojawia się pytanie: co się dzieje, że Ty nie masz czasu na sprzedaż?

Okazuje się, że w portfelu klientów każdego handlowca da się wyróżnić klientów i posegmentować ich na kategorie A, B i C, choćby na podstawie obrotów. Taka podstawowa segmentacja, którą należałoby zrobić, to obrót vs. wysiłek, jaki należy włożyć w to, żeby ten obrót wygenerować.

I za każdym razem wychodzi prawidłowość:

Klienci, którzy generują najmniejsze obroty w całej strukturze portfela są jednocześnie tymi klientami, którzy wymagają największej ilości pracy.

Bardzo wielu handlowców ma rutyny nastawione na obsługę niskokalorycznych klientów o bardzo wysokich wymaganiach. Zmianą w procesie sprzedaży, jaką należy podjąć, jest po prostu rozstanie się z takim klientem albo podjęcie działań w kierunku zwiększenia poziomu zaangażowania klienta we współpracę. Dzięki temu uwolnimy zasoby czasowe bądź – przy tym samym zaangażowaniu czasowym – wygenerujemy wyższe wyniki. Bardzo wielu handlowców nie robi takiej analizy, bo – jak wspomniałem wcześniej – opiera się na zasadzie „no tak jest i co?”

A ja mam wiele przykładów, gdzie tego typu działanie przeprowadzona z menadżerem i z handlowcem: 1) przenalizowanie portfela, 2) zaplanowanie kompletnej strategii, 3) zaplanowanie i zrealizowanie konkretnego działania na określoną grupę klientów doprowadziło do tego, że w ciągu dwóch miesięcy handlowiec z poziomu 1 200 tys. obrotu miesięcznego wskoczył na poziomie 1 700 tys. Wiązało się to z utratą prawie 30% klientów z portfela. Po kolejnym półtora miesiąca ten sam handlowiec napisał mi, że spełniło się jego wielki biznesowe marzenie: wygenerował ogród miliona złotych netto sprzedaży w ciągu jednego dnia.

Czy ta zmiana podejścia do sprzedaży jako właśnie do przedsięwzięcia procesowego, nadającego się do doskonalenia, czy to jest rekomendacja, którą równie dobrze może wdrożyć dział handlowy pracujący z klientami B2B i B2C, zarówno handlowiec „przemysłowy” jak i klient indywidualny, tak w sprzedaży bezpośredniej jak przez internet?

Każdy z tych biznesów będzie różnił się tym z jakich kroków ten „lejek sprzedażowy” powinien się składać. Trochę inne kroki będą w procesie w branży przemysłowej, a inaczej w sprzedaży w dyskoncie. Proces zakupowy w przypadku każdej grupy klientów wygląda inaczej.

Porsche (sprzedaż typowa B2C, klient indywidualny, kupujący auto dla siebie) kiedyś policzyło, że statystycznie proces dojrzewania klienta od pierwszego styku z marką do momentu decyzji zakupowej wynosi ponad 5 lat. A w przypadku dyskontu spożywczego proces zakupowy klienta wynosi kilkanaście sekund. Nie można mówić o tym, że w przypadku Porsche i w przypadku dyskontu lub w przypadku firmy IT zadziała dokładnie ten sam proces sprzedaży. Bo nie zadziała. Ale w jednym i drugim przypadku ten proces powinien być zrefowany właśnie po to, żeby zarówno handlowiec jak i cała firma wiedzieli jak krok po kroku poprowadzić klienta od pierwszego punktu styku klienta z marką do decyzji zakupowej.

Najlepszym punktem wyjścia do tego jest przeanalizowanie procesów zakupowych grupy docelowej. Powinno się bowiem dążyć do tego, żeby sprzedaż pokrywała się z procesem zakupowym grupy docelowej, odpowiadając temu, co potencjalnie dzieje się po stronie zakupowej, czyli stronie klienta.

rozmawiał: Jarosław Petz

Globalne łańcuchy dostaw zaczęły dopiero odradzać się po dwóch latach niepokojów spowodowanych pandemią, gdy uderzył kryzys na Ukrainie. Wciąż zakłócone łańcuchy dostaw mogą skłonić wiele firm do przemyślenia swoich dostawców.

Mimo że jest to bardzo płynny i szybko zmieniający się scenariusz i pomimo straszliwej katastrofy humanitarnej, już teraz jest jasne, że konflikt rosyjsko-ukraiński będzie miał daleko idące konsekwencje dla wielu łańcuchów dostaw.

Globalne łańcuchy dostaw – trasa lądowa Azja-Europa

W zeszłym roku spedytorzy cierpiący z powodu niepewności transportu kontenerowego spowodowanej przez COVID zwrócili się do transportu kolejowego jako alternatywy na szlakach handlowych Azja-Europa. W 2021 r. operatorzy kolejowi obsługiwali ponad 1200 pociągów towarowych miesięcznie między Chinami a Europą, przewożąc prawie 1,5 miliona kontenerów. Wiele z tych szlaków handlowych przechodzi przez Rosję, Ukrainę i Białoruś w drodze do krajów Europy Zachodniej.

Ryzyko takiego transportu jest obecnie zbyt wysokie, więc handlowcy gorączkowo szukają alternatywnych tras w czasie, gdy sektor transportu kontenerowego jest wciąż dotknięty zatłoczeniem portów, opóźnieniami w transporcie i niedoborem kontenerów, co skutkuje dużymi opóźnieniami i rekordowo wysokim poziomem stawek frachtowych.

Jednak prawie wszystkie łańcuchy dostaw odczują negatywny wpływ tego kryzysu, na przykład z powodu wzrostu cen paliw i anulowania lub zmiany tras żeglugowych.

Gwóźdź do trumny zglobalizowanych szlaków handlowych

Niestety, jest to kolejne ogromne zakłócenie dla dzisiejszych zglobalizowanych łańcuchów dostaw, oprócz dwóch lat chaosu w łańcuchach dostaw wywołanego przez wirusa, z którego wiele firm (i gospodarek) wciąż nie podniosło się.

Nie wiadomo czy kryzys ten może się zakończyć do końca miesiąca, czy może ciągnąć się latami, czy w najgorszym przypadku może wywołać bezpośredni konflikt militarny między NATO a Rosją.

Niezależnie od wyniku, jest to kolejny gwóźdź do trumny naszych współczesnych, nadmiernie zglobalizowanych łańcuchów dostaw.

Skumulowane zakłócenia w ciągu ostatnich pięciu lat spowodowane stale rosnącymi kosztami w Azji, napięciami geopolitycznymi i cłami handlowymi, turbulencjami pandemii w światowej żegludze, a teraz konfliktem militarnym w Europie ujawniły głębokie współzależności i nieodłączne słabości zglobalizowanych łańcuchów dostaw.

Oprócz gazu i ropy naftowej do głównych produktów eksportowych Rosji należą węgiel, żelazo, platyna, surowe aluminium, tarcica i miedź. Tak wiele światowych rynków towarowych zmniejszy się i można już przewidzieć głębokie niedobory niektórych surowców.

Wpłynie to na dostawy żywności

Ponieważ oba skonfliktowane kraje – Rosja i Ukraina – są głównymi eksporterami produktów rolnych, możemy również oczekiwać, że wpłynie to na globalne łańcuchy dostaw żywności.

Rosja eksportuje rocznie ponad pszenicę wartą 6 miliardów dolarów i jest głównym producentem ogromnych ilości niezbędnych surowców do produktów nawozowych, które są wykorzystywane w produktach uprawianych na całym świecie.

Wiele precyzyjnie dostrojonych systemów just-in-time i lean zostanie zastąpione lub uzupełnione modelami biznesowymi obejmującymi zapasy buforowe i zapasy bezpieczeństwa. W wielu scenariuszach just-in-time zostanie zastąpiony przez just-in-case.

Tymczasem na Ukrainie dwie trzecie PKB przypada na handel międzynarodowy, którego fundamentem jest silny sektor rolny. Z Ukrainy pochodzi 15% światowego eksportu zbóż, olejów zwierzęcych i roślinnych oraz olejów z nasion, co razem stanowi 35% ukraińskiego eksportu. Czwartą część ukraińskiego eksportu stanowią też rudy żelaza i stal, maszyny elektryczne, sprzęt i inne urządzenia mechaniczne.

W wyniku COVID wiele firm dokonało już ponownej oceny swoich łańcuchów dostaw, badając opcje nearshoringu i/lub reshoringu – pozyskiwania dostaw i produkcji bliżej domu.

Dzisiejszych łańcuchów dostaw nie da się łatwo przenieść

Dzisiejsze globalne ekosystemy łańcucha dostaw były budowane i dopracowywane przez wiele lat. Nie da się ich łatwo rozmontować, zapakować i przenieść gdzie indziej. Czy zdecydujemy się na near-shoring czy re-shoring, będzie to duże przedsięwzięcie. I oczywiście nie można zatrzymać działalności podczas rekonfiguracji łańcucha dostaw.

Cały ekosystem musi zostać przeanalizowany od początku do końca, biorąc pod uwagę potencjalne przyszłe źródła — zarówno dostawców, jak i ich lokalizacje — pod kątem niezbędnych nakładów, takich jak materiały i komponenty. Najlepiej byłoby, gdyby nowa sieć dostawców znajdowała się w sąsiedztwie zakładów produkcyjnych.

W przypadku dystrybucji wyrobów gotowych może zaistnieć potrzeba ustanowienia nowych kanałów i partnerów biznesowych — oraz oceny i wyznaczenia alternatywnych dostawców usług logistycznych.

Firmy muszą podejmować każdą inicjatywę rekonfiguracji łańcucha dostaw jako projekt równoległy, obok zwykłych czynności związanych z codzienną realizacją łańcucha dostaw. Pociągnie to za sobą znaczne koszty, pewne nieuniknione zakłócenia, a także spore ryzyko. Termin zakończenia relokacji byłby mierzony w latach, a nie miesiącach.

Tak więc rekonfiguracja łańcucha dostaw nie jest dla osób bojaźliwych.

Ale kryzys na Ukrainie, oprócz dwóch lat zakłóceń COVID, z pewnością doprowadził wiele firm pod ścianę. Zaowocuje to realnymi działaniami w nadchodzących latach w zakresie inicjatyw typu nearshoring i reshoring. Łańcuch dostaw 2025 niewątpliwie będzie wyglądał zupełnie inaczej.

Efekt domina w Chinach

Chiny są największym partnerem handlowym zarówno Rosji, jak i Ukrainy, więc te dwustronne przepływy handlowe zostaną ograniczone przez konflikt.

Co ważniejsze, handel Chin ze światem ucierpi, ponieważ ustalone przepływy handlowe i łańcuchy dostaw będą coraz bardziej zakłócane.

W szczególności przemieszczeniu ulegną korytarze towarowego Jedwabnego Szlaku prowadzące dziś przez Białoruś i Polskę, Ukrainę lub Sankt Petersburg i Finlandię. Istnieje ponad siedemdziesiąt kolejowych tras towarowych z Chin łączących się ze 174 miastami w 23 krajach w Europie, oferując czas tranzytu wynoszący zaledwie 12-17 dni, co skraca czas w stosunku do tranzytu morskiego o kilka tygodni.

Wiele z tych tras jest obecnie całkowicie niewykonalnych, co skutkuje utknięciem towarów na trasie i brakiem zapasów na rynkach docelowych.

Będzie to miało największy wpływ na towary eksportowane z fabryk, które przeniosły się w głąb lądu na środkowy zachód Chin, dla których transport kolejowy jest szczególnie istotną alternatywą dla frachtu morskiego.

Chiny odczują również efekty domina wynikające z szerszych implikacji w łańcuchu dostaw, takich jak inicjatywy nearshoringowe i tendencje regionalizacji, które w średnim okresie spowodują przeniesienie części produkcji poza Chiny.

Koniec Just in Time?

Odporność łańcucha dostaw stała się kluczowym priorytetem strategicznym tej dekady.

W perspektywie średnioterminowej działania typu nearshoring odbywać się będą na wielką skalę: wiele firm przyjmie bardziej regionalne podejście – np. produkując w Ameryce Łacińskiej dla rynek USA czy obsługując rozwinięte rynki UE produktami wytwarzanymi w tańszych krajach europejskich, takich jak Polska, Węgry czy Turcja, potencjalnie także w niektórych krajach Afryki Północnej.

Postęp technologiczny i redukcja kosztów w robotyce i automatyzacja umożliwi też również niektórym firmom przekierowanie działalności produkcyjnej z powrotem na rynki o wysokich kosztach pracy, dodatkowo wzmocnione przez zwiększenie dostępności rozwiązań Robotics as a Service (RaaS), które eliminują potrzebę ponoszenia wysokich kosztów, które dotychczas okazywały się zaporowo drogie, zwłaszcza dla małych i średnich przedsiębiorstw.

Międzynarodowe firmy, od producentów papierosów po producentów samochodów i rozlewnie napojów, wstrzymują produkcję w Ukrainie, dodatkowo obciążając globalne łańcuchy dostaw.

Japan Tobacco Inc. poinformowało o wstrzymaniu działalności w zakładzie w Krzemieńczuku w środkowej Ukrainie, gdzie zatrudnia 900 pracowników.

Firma rozlewnicza Coca-Cola HBC zamknęła działalność w kraju i wysłała pracowników do domu, dołączając tym samym do rosnącej listy firm, w tym Carlsberg AS, Nestle SA i AB InBev Efes wstrzymujących produkcję z powodu toczących się walk.

Rosyjska agresja na Ukrainę potęguje nacisk na łańcuchy dostaw, i tak już napięte przez koronawirusa, ograniczenia w podróży i niedobory kluczowych komponentów (jak np. mikroczipy). Wstrzymany też jest transport towarów z Chin do Europy drogą lądową, a sankcje nakładane na Rosję i kraje ją wspierające zupełnie likwidują transport towarów ze wschodu.

Oto niektóre z korporacyjnych skutków wojny w Ukrainie:

Stawki frachtu

Tokio Marine Holdings Inc., Sumitomo Mitsui Marine i Sompo Japan Insurance Inc. poinformowały, że od marca Morze Czarne zostanie sklasyfikowane jako obszar podwyższonego ryzyka, prawdopodobnie zwiększając składki ubezpieczeniowe za transport towarów lub tranzyt przez te wody. Nie jest jasne, jak długo ta zmiana będzie obowiązywać.

Wody ukraińskie i rosyjskie na Morzu Czarnym i Morzu Azowskim 15 lutego zostały dodane do listy stref podwyższonego ryzyka przez Joint War Committee, w skład którego wchodzą przedstawiciele Lloyd’s of London Ltd. i International Underwriting Association of London Sp. z o.o.

„Nie było żadnych incydentów morskich, ale możliwość pomyłki w obliczeniach jest oczywista”

stwierdził Lloyd’s na swojej stronie internetowej.

Transport kolejowy

Firmy coraz bardziej opierają się na transporcie kolejowym, ponieważ koszty transportu towarów drogą morską wzrosły z powodu zatłoczenia portów podczas pandemii. Tymczasem transport kolejowy dostaw z Chin do Europy zostanie przez wojnę niemal zupełnie wstrzymany.

Produkcja żywności i napojów

Coca-Cola HBC poinformowała, że ​​wprowadziła „plany awaryjne, które obejmują wstrzymanie produkcji na Ukrainie, zamknięcie naszego zakładu i poproszenie kolegów w kraju, aby pozostali w domu i przestrzegali lokalnych wskazówek”.

Duński producent piwa Carlsberg, który ma 1300 pracowników na Ukrainie, wstrzymał działalność dwóch z trzech swoich browarów i odesłał pracowników do domu. Nestle, największa na świecie firma spożywcza, tymczasowo zamyka trzy swoje ukraińskie zakłady.

Rosyjska produkcja samochodów

Fitch Solutions Country Risk & Industry Research przewiduje, że producenci samochodów działający w Rosji – Toyota Motor Corp. i Volkswagen AG – będą zawieszać swoją działalność w tych krajach.

Według raportu, amerykańskie i europejskie sankcje technologiczne mogą pogłębić niedobór chipów wśród producentów samochodów w Rosji oraz przerwą dostawy komponentów samochodowych z UE. Konflikt ma również konsekwencje dla producentów samochodów na całym świecie, ponieważ Rosja jest jednym z największych producentów materiałów do pojazdów elektrycznych. Rosja jest trzecim co do wielkości dostawcą niklu w akumulatorach litowo-jonowych i dostarcza 40% palladu do konwerterów katalitycznych, podczas gdy około 90% amerykańskich dostaw neonów półprzewodnikowych pochodzi z Ukrainy.

Analiza trendów zakupowych to bardzo ważna cześć pracy każdego menadżera ds. zakupów. To okazja, by zastanowić się nad przyszłością.

W tym artykule zebraliśmy trendy zakupowe na rok 2022 przewidywane przez naszych ekspertów.

Pomimo pandemii, perspektywy branży zakupowej nadal wyglądają tak dobrze, jak nigdy dotąd. Oczywiście minie trochę czasu, zanim cały świat wróci do normy, ale jak zwykle specjaliści ds. zakupów wciąż szukają sposobów na zaspokojenie swoich potrzeb bez zużywania wysokiej jakości zasobów i ciężko zarobionego budżetu.

Kluczem jest tutaj mocny proces zakupowy. Pozwoli on nie tylko przetrwać, ale wręcz wykorzystać wznoszącą falę trendów zakupowych.

Poznaj naszych ekspertów i weź udział w dyskusji podczas Forum Działów Zakupów.

Oto trendy zakupowe na rok 2022, na które czekają eksperci:

1: Zrównoważony rozwój

Rok 2022 będzie rokiem zrównoważonego rozwoju zamówień. Ze względu na problemy gospodarcze, z jakimi boryka się świat w obliczu globalnej pandemii, która zmusiła prawie wszystkie firmy do zamknięcia się na jakiś i adaptacji, zrównoważony rozwój będzie w centrum uwagi na nadchodzący rok.

2: Blockchain

Specjaliści ds. zakupów i łańcucha dostaw będą nadal eksperymentować z blockchainem w 2022 roku. Technologie obiecują chronić wrażliwe informacje i poprawić przejrzystość łańcucha dostaw, jednocześnie redukując zakłócenia i zapewniając bardziej niezawodną usługę klientowi końcowemu.

Pomimo korzyści technologicznych wynikających z blockchainu, około 80% inicjatyw w zakresie łańcucha dostaw pozostanie do końca 2022 roku na etapie weryfikacji koncepcji lub fazie pilotażowej.

3: Zwiększenie udziału drobnych dostawców

W 2022 r. firmy wciąż starają się znaleźć alternatywnych, często mniejszych dostawców. Przewiduje się, że w nadchodzącym roku udział drobnych dostawców wzrośnie, aby sprostać wymaganiom tych firm.

Kupcy włożą więcej wysiłku we wspieranie tych dostawców, czy to poprzez ponowną ocenę warunków umowy, oferowanie płatności przyspieszonych lub zaliczek, wdrażanie programów preferowanych dostawców, przeprowadzanie oceny ryzyka lub współpracę z dostawcami w celu opracowania planów ciągłości działania.

4: Zamówienia bezdotykowe

Rok 2022 będzie również oznaczał ciągły proces przekształcania zakupów z procesu papierowego w proces cyfrowy, w pełni zdigitalizowany. Ponieważ coraz więcej programów zakupowych automatyzuje podpisywanie i odnawianie umów oraz inne elektroniczne formy transakcji, firmy również żegnają się z tradycyjnymi procesami zakupowymi.

5: Planowanie awaryjne

Przewiduje się, że w 2022 r. świat będzie nadal utrzymywał się i wychodził z pandemii.

Podczas gdy eksperci uważają, że ten rok jest wciąż daleki od przywrócenia światowej gospodarki do normalnego stanu, firmy zaopatrzeniowe nadal organizują planowanie awaryjne w celu uniknięcia wszelkich kryzysów podczas procesów zakupowych.

6: Wielkie projekty wstrzymane

Wielkie projekty pozostaną wstrzymane w 2022 r. ze względu na firmy, które wciąż borykają się ze skutkami obecnej pandemii.

Większość firm wciąż pracuje nad odzyskaniem tego, co straciły, gdy COVID pojawił się po raz pierwszy w 2020 roku i będzie to robić nadal.

7: Zarządzanie

Zakupy indirectowe pozostaną bardzo ważnym tematem dla menedżerów ds. zakupów w 2022 r. A ponieważ praca zdalna nadal będzie normą, zespoły zakupowe będą nadal decydować się na pracę zdalną, dopóki nie stanie się to czymś trwałym.

Ponieważ większość firm będzie zaopatrywać swoich pracowników w komputery, drukarki i inne ważne gadżety biurowe w domu, wsparcie tego typu przejścia przypadnie zespołom zaopatrzenia pośredniego. Nastąpi spadek wykorzystania tradycyjnych materiałów biurowych, więc zmniejszą się również zamówienia na tym poziomie.

8: Ekologiczne łańcuchy dostaw

Ze względu na naturę pandemii, wyzwaniem jest bycie bardziej wrażliwym na potrzeby Ziemi. W przypadku firm zaopatrzeniowych istnieje również rosnąca potrzeba pozyskiwania materiałów pochodzących z łańcuchów dostaw, które są stale ekologiczne. Oznacza to, że obecnie istnieje zapotrzebowanie na dostawców, którzy są konsekwentni w etycznym zaopatrzeniu.

9: Globalizacja siły roboczej i wyzwania

Ponieważ praca zdalna nadal jest preferowana przez firmy, tradycyjna siła robocza powoli się kończy. Firmy mogą spodziewać się poważnych zmian w komponencie pracy większości łańcuchów dostaw. Badania przewidywały, że aż 80% dużych producentów planowało prowadzić działalność jednocześnie w wielu krajach do 2020 roku, jednak pandemia może mieć wpływ na ten trend i być może opóźnić go o kilka lat.

Problemem nadal będą braki pracowników zatrudnionych w pionie logistyki. Podstawową przyczyną jest brak zainteresowania tymi zawodami. W związku z tym oczekuje się, że firmy będą oferować więcej korzyści menedżerom magazynów i łańcucha dostaw, takich jak programy mentorskie i zwrot opłat za studia.

10: Skutki krótszego cyklu życia produktu

Cykle życia produktów stają się krótsze, dlatego oczekuje się również, że łańcuchy dostaw muszą się zmienić, aby stały się szybsze i bardziej wydajne w dostarczaniu materiałów eksploatacyjnych. Wiele firm korzysta dziś z jednego łańcucha dostaw dla wszystkich produktów, pomimo różnic w cyklach życia tych produktów.

W przyszłości firmy, profesjonalizując swoje procesy zakupowe, będą musiały opracować różne łańcuchy dostaw, aby dostosować się do tych różnych cykli życia i zachować rentowność. To efekt tego, że firmy rozwijają produkty w tak szybki sposób, że niektórym dostawcom trudno za nimi nadążyć.

Strategie just-in-time (JIT) i just-in-case (JIC) znajdują się na przeciwległych końcach spektrum filozofii zarządzania zapasami[i]: jedna ma na celu oszczędne operacje, druga kładzie nacisk na ​​gromadzenie zapasów tak, aby nie dopuścić do braków w dostawach.

Oba są powszechnie stosowane w produkcji i dystrybucji, ale każda firma dostarczająca towary, takie jak handel detaliczny lub żywność i napoje, plasuje się gdzieś na osi między JIT a JIC.

Bez względu na branżę, maksymalne wykorzystanie zapasów wymaga planowania i solidnego zrozumienia obecnego i przyszłego zapotrzebowania klientów. Trzeba zrozumieć kilka kwestii dotyczących zarządzania zapasami JIT i JIC, aby z powodzeniem wdrażać zarządzanie zapasami w jednym z tych stylów lub kombinację obu.

Wybór między dwiema strategiami zarządzania

Firmy stosujące JIT skupiają się na jak najszczuplejszym łańcuchu dostaw. To strategia reaktywna, w której decyzje dotyczące zakupu zapasów są oparte na aktualnych warunkach, w przeciwieństwie do proaktywnego podejścia „na wszelki wypadek” (JIC). Zakupy JIC są dokonywane w celu utrzymania zdrowych zapasów i uniknięcia wyczerpania surowców lub produkcji w toku oraz spowolnienia lub zatrzymania produkcji.

Przyjęło się, że model JIT jest czymś, do czego należy dążyć, ponieważ ma na celu zrównoważenie procesu zarządzania zapasami, z niezawodnymi dostawcami i stabilnym popytem. JIC jest odpowiedni w przypadkach, w których posiadanie odpowiednich zapasów nie podlega negocjacjom. Firmy działające zgodnie z JIC są często bardziej zwinne i zdolne do reagowania na nagłe wzrosty popytu lub przygotowane na problemy z łańcuchem dostaw.

Czym jest just-in-time (JIT)?

Zarządzanie zapasami „dokładnie na czas” oznacza, że ​​zapasy są dostarczane dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, nie wcześniej (i oczywiście nie później). Innym sposobem na określenie zarządzania zapasami JIT jest system „pull”. System „pull” (zaciągający) oznacza, że ​​zapasy są zastępowane w miarę zużywania towarów, a nie proaktywnie.

Zarządzanie zapasami na czas składa się z dwóch podstawowych zasad:

• materiały muszą nadejść, gdy przewiduje się rozpoczęcie produkcji;
• materiały nie powinny dotrzeć przed rozpoczęciem produkcji.

Celem strategii inwentaryzacji JIT jest zrównoważenie wielkości produkcji z poziomami zapasów i zapewnienie, że firma „ma pod ręką” zapasy tylko w takich ilościach, które są niezbędne do pracy w najbliższym czasie. Jest to skuteczna metoda osiągania wysokich poziomów produkcji przy minimalnych kosztach przechowywania i dostaw. Oczywiście optymalizacja tego systemu polegać musi na praktycznym poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie co oznaczają pojęcia „w najbliższym czasie” oraz „ilości, które są niezbędne”.

Strategia JIT działa najlepiej, gdy firma współpracuje z niezawodnymi dostawcami, którzy zapewniają stałą jakość, nie mają problemów z wysyłką i długoterminowymi umowami, które minimalizują wahania cen (lub mówiąc prościej przekładają ryzyko cenowe na dostawcę).

Jedną z największych wad systemów JIT jest to, że nieoczekiwane przerwy w łańcuchu dostaw w dowolnym obszarze mogą wykoleić cały proces. Na przykład nagły niedobór surowców lub zła pogoda spowalniająca dostawy mogą mieć dramatyczny wpływ na produkcję. Nie wspominając już o pandemii…

Co to jest just-in-sequence (JIS) a JIT (JIT)?

Zarządzanie zapasami just-in-sequence (JIS) to odmiana JIT. Głównym wyróżnikiem między JIT i just-in-sequence (JIS) jest to, że JIS zapewnia, że ​​zapasy docierają w takiej kolejności, w jakiej są używane w produkcji. JIS jest kojarzony z liniami montażowymi, takimi jak produkcja samochodów lub dużych urządzeń, gdzie elementy docierają na linię w momencie, w którym są potrzebne.

Co to jest na wszelki wypadek (JIC)?

Strategie magazynowe na wszelki wypadek opierają się na oczekiwanej sprzedaży i wymagają od firm proaktywnego zakupu materiałów eksploatacyjnych w celu zaspokojenia dowolnego poziomu popytu, w określonych parametrach. Firmy korzystające z JIC mogą uniknąć skutków typowych wyzwań związanych z zarządzaniem zapasami, takich jak opóźnienia dostawców, nieoczekiwany wzrost popytu lub skoki kosztów materiału lub komponentu.

Strategia JIC przedkłada gotowość nad konsekwencje związane z kosztami i przepływami pieniężnymi związanymi z utrzymywaniem zapasów w rezerwie. Chroni też firmy przed opóźnieniem w produkcji lub utratą przychodów, ponieważ nie były w stanie zaspokoić popytu.

Ta strategia zarządzania zapasami opłaca się, gdy popyt jest trudny do przewidzenia lub gdy surowiec lub komponent podlega nagłym wzrostom cen lub wyczerpuje się. Jest to również pomocne w środowiskach, w których dostawcy nie są wiarygodni lub łańcuchy dostaw niepewne.

Istotna słabość metody JIC polega na tym, że systemy te mogą być marnotrawstwem, jeśli popyt spada, a zapasy są w stagnacji. Wiążą również gotówkę.

Just-In-Time vs. Just-in-Case: Pull vs. Push

Firmy wykorzystują JIT, aby zmniejszyć nadwyżkę podaży i stworzyć oszczędny proces produkcyjny, podczas gdy JIC służą do uniknięcia wyczerpania zapasów z powodu nagłego wzrostu popytu. Obie strategie zapewniają firmom korzyści, ale są też wady.

JIT

Zarządzanie zapasami na czas optymalizuje łańcuch dostaw, ale pod pewnymi warunkami:

Zalety

JIT jest korzystne dla firm o wydajnych procesach operacyjnych i dobrze wpływa na zyskowność. Ta strategia zapobiega również nadprodukcji i minimalizuje koszty transportu. Inne korzyści z zastosowania JIT to:

• Wydajne wykorzystanie zasobów: JIT zmniejsza ryzyko przetowarowania i zalegania dostaw. Dzięki temu firma może przekierować zasoby „uwięzione” w z tych zapasach (np. koszty towaru czy magazynowania) do innych obszarów biznesowych.
• Mniej odpadów, ponieważ firmy przechowują tylko zapasy potrzebne do produkcji. Jest to szczególnie przydatne dla firm uzależnionych od łatwo psujących się dostaw.
• Obniżone koszty: wyeliminowanie nadmiernego kupowania bezpośrednio zmniejsza koszty dostaw, ponieważ firmy kupują tylko to, czego używają natychmiast. Eliminacja stagnacji zapasów zmniejsza również koszty magazynowania, w tym robocizny i administracji.
• Zwiększona elastyczność: korzystanie z JIT skraca czas potrzebny na zmianę zapasów w przypadku wystąpienia wahań popytu lub zmiany produktów.

Wady

Zarządzanie zapasami „na czas” może zwiększyć problemy w niektórych kluczowych obszarach. Na przykład, korzystając z JIT, firmy zamawiają minimalne pozycje na podstawie prognoz. Jeśli jednak nastąpi nagły, nieoczekiwany wzrost popytu lub problem z dostawami spowodowany siłą wyższą (np. wojną czy covidem), może być za mało produktów lub materiałów pod ręką. Inne wady:

• Potrzebna stabilność dostawców: powodzenie strategii JIT zależy od terminowości i „jakości” dostawców. Jednak firmy mają zazwyczaj niewielką kontrolę nad operacjami dostawców i nawet w zasadzie wiarygodni partnerzy mogą doświadczać zakłóceń, które ostatecznie powodują opóźnienia po stronie odbiorcy. Dziś szczególnie mocno to odczuwamy.
• Niezdolność do zaspokojenia nieoczekiwanego popytu: JIT również wymaga co najwyżej niewielkich wahań popytu. Niektóre zmiany są przewidywalne i planowane, takie jak trendy sezonowe, ale nieoczekiwane skoki lub spadki popytu utrudniają oszacowanie niezbędnej stabilności zasobów w określonym czasie.
• Ryzyko cenowe: strategia JIT może być droższa niż JIC, jeśli materiały kosztują mniej w niektórych częściach roku, co oznacza, że ​​rozsądnie byłoby gromadzić zapasy. Firmy mogą również stracić na oszczędnościach, ponieważ nie korzystają z rabatów przy zakupach hurtowych.

Strategia „na wszelki wypadek” (JIC)

Firmy, które stosują strategię „na wszelki wypadek”, czerpią wiele korzyści, ale także ta strategia nie jest pozbawiona wad.

Zalety

Zarządzanie zapasami na wszelki wypadek może ułatwić wzrost i rentowność na kilka sposobów.

• Zwiększona konkurencyjność: firmy mogą nadążyć za większością każdego poziomu popytu, zwiększając swoją przewagę konkurencyjną, a nawet zwiększając udział w rynku, jeśli są w stanie zaspokoić popyt, gdy konkurencja nie jest w stanie dostarczyć pożądanego produktu.
• Mniej utraconej sprzedaży: dzięki JIC firmy zmniejszają ryzyko utraty sprzedaży z powodu braku zapasów. Zapasy JIC umożliwiają firmom kontynuowanie produkcji w oczekiwaniu na uzupełnienie zapasów.
• Większe pole manewru w prognozowaniu popytu: jest mniejszy nacisk na precyzyjne prognozowanie popytu, ponieważ poziomy zapasów są wystarczająco wysokie, aby osiągnąć elastyczność w tym zakresie.
• Oszczędności: Firmy mogą korzystać z rabatów hurtowych lub dokonywać dużych zakupów, gdy ceny są najniższe, co zmniejsza bezpośrednie koszty zakupu.

Wady

JIC nie rozwiązuje jednak wszystkich problemów z zapasami i tworzy kilka własnych:

• Dodatkowe koszty magazynowania: firmy ponoszą większe koszty utrzymania, aby utrzymać nadmiar zapasów. Koszty te mogą być wysokie, sięgając od 20% do 30% całkowitej wartości zapasów.
• Zwiększone koszty alternatywne: kapitał jest związany w towarze. To odbiera elastyczność innym aspektom działalności i zwiększa koszty alternatywne.
• Zmarnowane zapasy: istnieje zwiększone ryzyko zepsucia zapasów lub ich przeterminowania (na przykład technologicznego), jeśli przedmioty nie zostaną sprzedane lub wykorzystane. Ryzyko to jest szczególnie istotne w przypadku towarów nietrwałych, sezonowych, będących częścią popularnego trendu lub związanych wyłącznie z konkretną technologią.

Wybór odpowiedniej strategii we właściwym czasie: model hybrydowy

Jest więcej wad niż zalet ortodoksyjnego stosowania strategii zarządzania zapasami JIC lub JIT. W prawdziwym świecie najlepiej działają one w połączeniu. Firmy, które opracowują hybrydowy model zarządzania zapasami łączący bufor zapasów „na wszelki wypadek” z konserwatywnym wykorzystaniem kapitału „dokładnie na czas”, mogą mieć to, co najlepsze z obu światów.

Standardową metodą zastosowania hybrydowego systemu zarządzania zapasami typu push-pull jest to, aby niektóre etapy łańcucha dostaw działały jako systemy pull (JIT), podczas gdy inne działały w modelu push (JIC). Ta strategia wymaga dokładniejszej prognozy popytu niż system JIC, ale nie ma na celu utrzymywania stałych zapasów na poziomie zerowym, jak w systemach JIT.

Głównym celem jest zaspokojenie długo- i krótkoterminowych potrzeb w zakresie produkcji i sprzedaży poprzez utrzymywanie wystarczająco niskich poziomów zapasów, aby były one opłacalne, ale wystarczająco wysokich, aby wytrzymać opóźnienia dostawców lub produkcji lub zaspokoić zwiększony popyt.

Pierwszym krokiem tej metody jest analiza rotacji zapasów, podczas której klasyfikujesz przedmioty jako na przykład kluczowe, niezbędne lub pożądane, a następnie zastanawiasz się, jak rzadki jest dany przedmiot i jak łatwo możesz go zdobyć, a także prawdopodobieństwo zepsucia się lub „przestarzałości”.

Firmy mogą wykorzystywać zapasy JIC do ważnych, szybko rotujących artykułów, zapewniając, że zapasy są zawsze dostępne, ale stale zużywane. JIC może być również pomocny w przypadku rzadkich produktów, które są dostępne tylko od nierzetelnych dostawców lub których często brakuje w magazynie lub mają długi czas realizacji. Teoretycznie oczywiście możesz również poszukać bardziej niezawodnego lub zapasowego dostawcy, przesuwając tym samym towar z kategorii JIC do JIT.

Firmy używają zapasów JIT do mniej popularnych przedmiotów lub tych, które sprzedają w małych partiach, ale jednocześnie stosunkowo łatwo dostępnych. Na przykład, etap dostosowywania spersonalizowanego zamówienia na t-shirt skorzystałby na podejściu JIT, ponieważ nie ma potrzeby utrzymywania zapasów produktów wykonanych na zamówienie. Jednak podejście JIC powinno zarządzać zapasami zwykłych koszulek oczekujących na drukowane projekty.

Ekonomiczna wielkość zamówienia

Wiedza o tym, ile zapasów należy zakupić, jest niezbędna do skutecznego stosowania systemu inwentaryzacji typu push-pull. Formuła ekonomicznej wielkości zamówienia (EOQ) pomaga tej hybrydowej metodzie zarządzania zapasami określić optymalną ilość zapasów do zakupu.

Formuła ta jest zapisana jako: EOQ = √KM/H

„K” reprezentuje koszty zamówień magazynowych, „M” reprezentuje ilość zapasów używanych w danym okresie, a „H” reprezentuje łączne wydatki magazynowe — w tym koszty magazynowania, amortyzacji i alternatywne — w tym samym okresie.

Wynikowa liczba to ilość zapasów, które firma powinna zamówić.

Zarządzaj swoją strategią za pomocą oprogramowania do zarządzania zapasami

Firmy odnoszące sukcesy integrują metody inwentaryzacji just-in-time i just-in-case, aby osiągnąć wydajne, sprawne operacje w łańcuchu dostaw. Strategia ta tworzy bufor pozwalający na odpowiednią reakcję na nieoczekiwany popyt lub problemy z dostawcami przy zachowaniu minimalnej ilości zapasów i utrzymaniu kosztów na niskim poziomie.

Jednak zapewnienie, że prognozy popytu są dokładne, a optymalizacja łańcucha dostaw w celu zapewnienia niezawodnych operacji ma kluczowe znaczenie dla obu podejść.

Nowoczesne oprogramowanie do zarządzania zasobami przedsiębiorstwa (ERP) obsługuje zarówno inwentaryzację JIT, jak i JIC, aby uwzględnić zarówno wypychanie, jak i ściąganie. Zapewnia zarówno szczegółowy jak i ogólny widok bieżących poziomów zapasów, zapasów w przygotowaniu i przyszłego zapotrzebowania. Poszukaj systemu, który może również gromadzić i analizować dane dotyczące dostawców, obrotów zapasów i popytu, aby generować bardziej wiarygodne prognozy. Między innymi o takich systemach będziemy rozmawiać podczas VI Forum Działów Zakupów 2022.

Sprawność, oszczędność kosztów i zdolność do zaspokojenia popytu to trzy filary efektywnego zarządzania zapasami. Uzyskanie właściwej równowagi między JIT i JIC może przezwyciężyć wiele wyzwań, od zmiany popytu przez klientów, przez ograniczoną widoczność, po złe planowanie produkcji.

[i] Zarówno w przypadku JIT, jak i JIC termin „zapasy” odnosi się do surowców i materiałów eksploatacyjnych używanych w produkcji, niedokończonych elementów na różnych etapach procesu produkcyjnego oraz produktów końcowych (np. płyty główne z zainstalowanymi procesorami, które są gotowe do podłączenia modułów pamięci w kolejnym etapie budowy laptopa).

Każda firma chce być konkurencyjna, uchodzić za pioniera w swojej branży i sektorze, a ja podczas wystąpienia opowiem o kilku aspektach, które są kluczowe jeśli chodzi o pracę nad innowacyjnymi pomysłami.

Nazywam się Diana Najtkowska-Sapryk, obecnie prowadzę firmę szkoleniowo-coachingową ProcureMe.

Jestem praktykiem biznesu, byłym kupcem sponad 13letnim  doświadczeniem w międzynarodowych korporacjach w działach zakupów, w tym 7 lat w oddziale Research and development wielkiej, koreańskiej firmy dostarczającej produkty elektroniczne, gdzie zakupy których dokonywałam były często niepowtarzalne, bardzo innowacyjne i wymagały ogromnej elastyczności zarówno od działu zakupów i wewnętrznych interesariuszy jak i PRZEDE WSZYSTKIM DOSTAWCÓW.

Podczas VI Forum Działów Zakupów opowiem o pracy nad innowacyjnymi rozwiązaniami.

1. Czy jesteś gotowy, Ty i Twój dział zakupów, na moment, w którym dostawca pojawia się z innowacyjnym pomysłem
2. Czy wiesz jak go obsłużyć od strony zakupów?
3. Jaki proces uruchomić? Kogo zaangażować?
4. W jaki sposób zweryfikować czy zgłoszony pomysł jest dla wartościowy dla firmy?

To wszystko oczywiście ma związek z dojrzałością samej funkcji zakupowej.

Opowiem o gotowości do pracy nad innowacyjnymi pomysłami, ponieważ czym innym jest myślenie życzeniowe w postaci oficjalnych deklaracji o gotowości do innowacji, a czym innym realna świadomość działań, które w takiej sytuacji należy podjąć.

Opowiem też o elastyczności samych procesów zakupowych. Innowacyjne pomysły są niepowtarzalne, wobec czego wymagają niestandardowych kroków również w ramach działań firmy.

Lecz na ile niestandardowi chcemy być?

Mówi się, kto nie ryzykuje, nie pije szampana

Mało kto może sobie pozwolić na otwarcie worka pieniędzy, z którego pełnymi garściami będziemy „karmić” dostawcę w imię obietnicy pionierskiego rozwiązania. Dział zakupów jako doradca biznesu, a jednocześnie ambasador zmiany, otwarty na nieszablonowe rozwiązania, lecz twardo stąpający po ziemi, powinien stać na straży pracy nad innowacyjnością:

• umieć oszacować wartość pomysłu,
• trzymać rękę na pulsie podczas prototypowania produktu,
• uczestniczyć w poszukiwaniu partnerów do realizacji pomysłu, wpisując w niego potrzeby użytkowników,
• zwracać uwagę na dbałość o środowisko
• zwiększać różnicę pomiędzy kosztem wytworzenia a zyskiem ze sprzedaży produktu.

Podczas VI Forum Działów Zakupów wspomnę również o istocie budowania relacji z dostawcami, dbałości o wizerunek firmy, tak, abyśmy byli partnerami do rozmów o nowych pomysłach.

Niedawno uczestniczyłem w webinarze naszych dobrych znajomych, znanych w branży: Agnieszki Piątkowskiej i Jacka Jarmuszczaka, podczas którego Agnieszka powiedziała takie zdanie, które mi utkwiło bardzo w pamięci, że w zakupach – z jej doświadczenia – od lat istnieje rynek pracownika, jeżeli chodzi o procesy rekrutacyjne.

Prowadząc proces rekrutacji na początku 2020 roku w mojej obecnej firmie spośród kilkunastu osób nie udało mi się wybrać nikogo. Rekrutacja zakończyła się takimi pomocniczym „telefonem do przyjaciela” i sprzedaniem pomysłu podjęcia wyzwania osobie, z którą współpracowałem w poprzedniej firmie. Na szczęście się zgodziła i pierwszego października minie rok od kiedy razem współpracujemy.

I tak się zastanawiam jak to jest z tym rynkiem pracownika w branży zakupów: czy ty to my kierujący zakupami jesteśmy tacy wybredni, czy też rzeczywiście brakuje osób z odpowiednimi kwalifikacjami:

1. jeżeli chodzi o oczekiwane kompetencje, ale też
2. jeżeli chodzi o sposób świadczenia pracy (chociażby kwestie pracy hybrydowej, kwestie pracy na odległość).

Kolejna kwestia, taka bardziej z retrospektywnego punktu widzenia: czy dzisiejszy kupcy tak naprawdę posiadają kompetencje, które były wymagane 5 czy 10 lat temu?

Na konferencje zakupowe jeżdżę już od kilkunastu lat i tematyka kompetencji zakupowych pojawia się praktycznie co roku, więc tutaj też stawiam takie pytanie: Czy kupcy i te zespoły, którymi zarządzamy dzisiaj, czy zarządzaliśmy całkiem niedawno, posiadają rzeczywiście te kompetencje, których wymagaliśmy 5 czy 10 lat temu? Czy po prostu tak pędzimy tym pociągiem zwanym „kompetencje przyszłości”, a tak naprawdę nie zatrzymujemy się na żadnej stacji zwanej „sprawdzam”.

Ja nazywam się Marcin Zborowski. Zakupy wybrałem w 2003 roku całkiem świadomie (wiele osób powtarza, że to zakupy ich wybrały), odpowiadając na ogłoszenie rekrutacyjne ówczesnego giganta holenderskiego w branży elektroniki. Od dwóch lat pracuję w firmie szwedzkiej, a o moich doświadczeniach praktyka, obserwacjach, a także o „dobrych radach starszego kolegi” opowiem podczas VI Forum Działów Zakupów, na które już teraz serdecznie wszystkich zapraszam.

Już za prawie 2 miesiące spotykamy się na VI Forum Działów Zakupów, gdzie chcę opowiedzieć o pozyskiwaniu informacji niejawnych w sposób jawny i wykorzystaniu białego wywiadu w zakupach.

Jest to pozyskanie informacji o dostawcy, który informuje na różnych stronach internetowych, bądź w mediach społecznościowych. Jak uzyskać takie informacje, jakie narzędzia wykorzystać do lepszej współpracy i do sprawdzenia takiego dostawcy pod względem finansowym i merytorycznym: to wszystko odpowiem 23 listopada podczas VI Forum Działów Zakupów. 

Podczas swojego wystąpienia na VI Forum Działów Zakupów będę mówiła o Kompetencjach przyszłego kupca.

Od ponad 15 lat zawodowo oceniam kompetencje rekrutując kandydatów do działów zakupów dla globalnych organizacji. Od wielu lat mam przyjemność obserwować jak ewoluują organizacje zakupowe a wraz z nimi poszukiwane kompetencje.

Śmiało można powiedzieć, że kompetencje pracowników działów zakupów mocno różnią się od siebie i najprawdopodobniej w przyszłości to się nie zmieni. Na różnicę w kompetencjach mają wpływ m. in takie elementy jak: typ kategorii zakupowej  i to w jaki sposób jest zorganizowana dana funkcja zakupowa.

Podczas VI Forum Zakupów będę mówiła między innymi o rozwoju funkcji zakupowej i związanej z nim kompetencjami.

• Opowiem o najczęściej spotykanych rolach zakupowych oraz jakie kompetencje są istotne dla tych ról.
• Zasygnalizuję temat najczęściej rozwijanych kompetencji w zakupach oraz przedstawię które z kompetencji mogą być uznane za kompetencje przyszłości w zakupach.
• Zachęcę również Państwa do zapoznania się ze spisem kompetencji zakupowych Big Fish, który opracowaliśmy rok temu. W spisie tym znajduje się 15 kompetencji zawodowych, 20 kompetencji społecznych oraz 22 kompetencje menedżerskie. Spis jest też częścią książki „Zarządzanie karierą i zawodowa zmiana w zakupach”, mojego autorstwa.

Mówiąc o kompetencjach przyszłości nie sposób pominąć faktu, że kompetencje pracowników zakupów muszą odpowiadać na główne i przyszłe wyzwania. Jak wiadomo wczorajsze metody i umiejętności nie rozwiążą jutrzejszych wyzwań.

Z moich obserwacji oraz z różnego rodzaju opracowań i raportów wynika, że są to przede wszystkim takie obszary jak:

• transformacja cyfrowa zakupów i pozostałych obszarów organizacji
• zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw i zapewnienie ciągłości dostaw
• zarządzanie satysfakcją klientów wewnętrznych – zakupy w roli strategicznego doradcy biznesu
• wpieranie zakupów w zrównoważonym rozwoju organizacji (tzw. sustainability Procurement)
• wspieranie zwinności organizacyjnej

Zatem lista priorytetów nowoczesnych działów zakupów rośnie. Jeszcze kilka lat temu największy akcent położony był na zarządzanie kosztami (oszczędności/ cost avoidence, poprawa przepływu gotówki etc.), terminowość dostaw (w przypadku zakupów produkcyjnych) oraz jakość w zależności od modelu biznesowego organizacji. Obecnie organizacje mają dodatkowe wyzwania, do zmierzenia się z którymi poszukują nowych kompetencji. 

Pandemia Covid 19 zmieniła nieco akcenty związane z poszukiwanymi kompetencjami – coraz większy nacisk kładzie się na kompetencje miękkie czyli społeczne w zakupach (m. innymi: budowanie relacji w organizacji i poza nią/ nastawienie na współpracę – przyjęcie roli strategicznego doradcy dla biznesu, zarządzanie zmianą, zarządzanie czasem, priorytetami i własną energią co mocno związane jest z umiejętnością pracy z domu).

Jak zazwyczaj bywa w przypadku różnego rodzaju kryzysów jedną z najbardziej krytycznych umiejętności zawodowych jest zarządzanie ryzykiem oraz tzw. kompetencje cyfrowe.

Jacek Jarmuszczak, członek Rady Programowej VI Forum Działów Zakupów podsumował cztery główne obszary tematyczne Forum: kadry, zerwane łańcuchy dostaw, technologie zakupowe i strategie zakupowe.

Jak zwykle w punkt, ja zwykle bardzo bezpośrednio i interesująco.

Problem, który nas wszystkich nas dotyczy czyli brak pracowników. Skąd mam wziąć pracowników do pracy?

Moje pokolenie i starsze osoby – wszyscy trafiliśmy do działu zakupów w ten sam sposób: przez przypadek. Ale to nie musi być kwestia przy wszystkich nowych pracownikach. Absolwenci szkół wyższych mogą chcieć pracować zakupach, jeśli tylko będziemy potrafili do nich dotrzeć.

Technologia zakupowa na Forum Działów Zakupów

I nie mam tutaj na myśli oczywiście tylko systemów informatycznych tylko w ogóle rozwój procesów, rozwój tego jak pracujemy.

Jakbym wziął człowieka z 1921 roku i powiedział mu, że “Wsadzę cię do puszki metalowej w Warszawie i wysiądziesz sobie po kilku godzinach w Nowym Jorku” to stwierdziłby, że jestem nienormalny. W 2021 roku latamy samolotami i to jest ok, natomiast trochę nie dziwię się osobie z 1921 Jak widział samolot braci Wright, że nie chciał w tym lecieć do Nowego Jorku.

I mam podobne odczucia patrząc na systemy informatyczne, jak i te które były 15 lat temu, i wówczas wydawało mi się, że za chwilę wszyscy będą korzystali już z aukcji elektronicznej i e-sourcingu. Natomiast potem okazało się, że że ta technologia zakupowa wyewoluowała w trochę innym kierunku.

Problem który dotyczy nas wszystkich 2020-2021: pozrywane łańcuchy dostaw, zarządzanie ryzykiem zarządzanie bazą dostawców… podczas Forum Działów Zakupów

Słyszę stwierdzenie „Chciałbym tak negocjować z moimi dostawcami monopolistycznym lub z takimi, których absolutnie nie mogę zmienić (a miejsce przy stole się zmieniło: teraz to supply, to dostawcy decydują o tym komu sprzedadzą i w jakich cenach, cena często nie jest tematem tylko w ogóle dostępność towaru) chciałbym tak negocjować swoimi dostawcami, żeby oni w dalszym ciągu robili to, co chcę. Innymi słowy, chciałbym się nauczyć negocjować z monopolistą”.

Problem, który dotyczy nas wszystkich, czyli brak dostępności. Zaczęło się od na dwa – trzy tygodnie zamkniętej kopalni, przez te dwa-trzy tygodnie odbiorca kopalni, czyli na przykład huta, mogła jeszcze gdzieś tam pracować, bo miała częściowo zapasy, na których działała, natomiast te zapasy się skończyły i akurat w tym czasie doszedł Covid do huty. W tym czasie odbiorca huty (odkuwek, blach) też nie może pracować bo nie ma dostaw od swojego dostawcy, po czym sam się zamknął na dwa trzy tygodnie i nie może dostarczać swoim odbiorcom.

Jak do tego dołożymy sobie jeszcze zatamowany na jakiś czas Kanał Sueski z wielkim statkiem Evergreenem, no to zatory w portach przecież też, które miały miejsce nie tylko przez Evergreen, ale również przez to, że towary w portach nie były odbierane i przez lockdowny, to to wszystko spowodowało, że nagromadziła się ogromna luka podażowa. Nie ma nie ma dostaw, popyt w dalszym ciągu jest wysoki, no i mamy problemy właśnie z dostępnością.

Nie będziemy chcieli stworzyć klubu wzajemnej adoracji, żeby siebie klepać się po ramieniu i mówić “O jejku, ale ty też miałaś przerąbane, współczuję tobie szczerze”, tylko raczej będziemy przedstawiać kilka case’ów przez osoby, które w jaki sposób sobie z tym radziły (i będą to raczej krótsze case’y), natomiast później będziemy się integrować, będziemy pracowali w grupach warsztatowo ze sobą, żeby: trochę zaczerpnąć inspiracji od innych, trochę jakiś ciekawych rozwiązań, no i też wspomóc nasz networking zakupowy. Także trzeci obszar tematyczny: supply chain – pozrywane łańcuchy dostaw, jak sobie z tym radzić.

Strategia dla działu zakupów – przygotuj ją podczas Forum Działów Zakupów

Bardzo często słyszę “Ja moją strategię mam w głowie”, “Ja mam plan działania w głowie”. Więc jeśli mówisz, że masz swoją strategię dla działu zakupów w głowie, to tak naprawdę wiem, że masz ją w …..

Nie ma tak z czegoś takiego jak strategia, która nie jest zapisana na kartce, albo nie jest napisana w powerpoincie (może bardziej w PowerPoint niż na kartce), w Excelu… Jeżeli nie jest przemyślane jaką potrzebę ma moja firma, jakie ma oczekiwania w stosunku do działu zakupów, jaką wartość dział zakupów ma dostarczać mojej firmie, jaką wartość moja kategoria (bo przecież strategia może być również dla kategorii napisana) jaką wartość moja kategoria dowozi dla firmy…

W związku z czym ten czwarty obszar tematyczny dotyczyć będzie pomysłu na dział zakupów i wizji na dział zakupów również za 10 lat, z perspektywy CPO, z perspektywy dyrektora, ale również i z perspektywy konkretnej kategorii czy też category managera. Będą dwa osobne wątki w tym zakresie dotyczące tego, w jaki sposób wykuć sobie w głowie pomysł na dział zakupów, a później zapisać go w formie strategii, żebym nie miał go w ….

Zapraszam i do zobaczenia podczas VI Forum Działów Zakupów, 23-24 marca 2022!