W dzisiejszym dynamicznym świecie biznesu, rozwijanie i certyfikowanie swoich kompetencji jako menedżer ds. zakupów staje się kluczowym elementem osiągnięcia sukcesu zawodowego.

Zakupy odgrywają kluczową rolę w funkcjonowaniu każdej organizacji, zarówno publicznej, jak i prywatnej. Dlatego menedżerowie ds. zakupów są nieocenionymi profesjonalistami, którym powierzane są strategiczne decyzje związane z zaopatrzeniem i zarządzaniem kosztami. W tym artykule omówimy pięć kluczowych korzyści, jakie wynikają z certyfikacji menedżera ds. zakupów oraz dlaczego warto inwestować w rozwijanie tych umiejętności.

1. Pogłębiona wiedza o branżowych najlepszych praktykach

Posiadanie certyfikatu w dziedzinie zakupów to nie tylko dowód na posiadanie pewnych umiejętności, ale także zobowiązanie do ciągłego doskonalenia i śledzenia najnowszych trendów w branży. Certyfikowane programy szkoleniowe dają możliwość doskonalenia wykorzystania najnowszych technik i narzędzi używanych w dziale zakupów. Pozwala to menedżerom ds. zakupów na lepsze zrozumienie i efektywne wykorzystanie strategii zakupowych, co przekłada się na oszczędności i zwiększoną efektywność działu zakupów.

2. Możliwości networkingu

Certyfikacja menedżera ds. zakupów często wiąże się z przynależnością do profesjonalnych organizacji branżowych. To otwiera drzwi do szerokiej sieci kontaktów zawodowych, co może być niezwykle cenne. Możesz nawiązać kontakty z innymi profesjonalistami z dziedziny zakupów, wymieniać doświadczeniami i pomysłami oraz dowiedzieć się o nowych możliwościach zawodowych. Dzięki tym kontaktom możesz również pozyskiwać informacje na temat aktualnych trendów i zmian w przepisach dotyczących prawa w dziale zakupów.

3. Zdobywanie Wiedzy Prawnej w Dziale Zakupów

Prawo w dziale zakupów jest obszarem skomplikowanym i dynamicznie ewoluującym. Dlatego menedżerowie ds. zakupów powinni być dobrze zaznajomieni z przepisami i regulacjami dotyczącymi zakupów, zwłaszcza jeśli ich działalność obejmuje międzynarodowy obszar działania. Certyfikacja w dziedzinie zakupów często obejmuje elementy szkolenia z zakresu prawa w dziale zakupów, co pozwala menedżerom na skuteczne zarządzanie ryzykiem i unikanie potencjalnych problemów prawnych.

4. Konkurencyjność na Rynku Pracy

Certyfikat menedżera ds. zakupów może wyróżnić cię spośród innych kandydatów na rynku pracy. Pracodawcy często poszukują profesjonalistów z potwierdzonymi kwalifikacjami, co oznacza, że certyfikat menedżera ds. zakupów może znacząco podnieść twoją wartość na rynku pracy.

5. Możliwości rozwoju kariery i wyższe wynagrodzenie

Certyfikacja menedżera ds. zakupów może otworzyć drzwi do nowych możliwości rozwoju zawodowego. Posiadanie certyfikatu może sprawić, że zostaniesz rozważany do awansu na wyższe stanowisko w dziale zakupów lub innych działach związanych z zarządzaniem strategicznym. Ponadto, wiele firm oferuje wyższe wynagrodzenia dla pracowników posiadających certyfikaty, co może znacząco wpłynąć na twój dochód.

Podsumowując, certyfikacja menedżera ds. zakupów to inwestycja w rozwijanie swoich umiejętności, która może przynieść wiele korzyści. Pozwala ona na pogłębienie wiedzy, nawiązanie cennych kontaktów zawodowych, zdobycie wiedzy prawniczej, zwiększenie konkurencyjności na rynku pracy oraz otwiera drzwi do nowych możliwości rozwoju kariery.

Warto zatem rozważyć podjęcie takiego kroku i zainwestowanie w rozwój swoich kompetencji. W miarę jak dziedzina zakupów nadal ewoluuje, posiadanie certyfikatu może być kluczowym elementem osiągnięcia sukcesu zawodowego w tej dziedzinie.

W 2023 roku, na stanowisku menadżera ds. zakupów, warto certyfikować szereg kluczowych kompetencji, które odzwierciedlają najnowsze trendy i wymagania branży zakupowej.

Wybór konkretnych certyfikacji zależy od twoich celów zawodowych, rodzaju firmy, w której pracujesz, oraz obszaru, w którym chciałbyś się specjalizować. Jednak inwestowanie w rozwijanie tych kompetencji na pewno pomoże w osiągnięciu sukcesu jako menedżer ds. zakupów w 2023 roku.

Oto niektóre z tych kluczowych kompetencji:

Zarządzanie Łańcuchem Dostaw (Supply Chain Management).

Zarządzanie łańcuchem dostaw staje się coraz bardziej złożone ze względu na globalizację i rosnącą złożoność dostaw. Certyfikacja w tej dziedzinie może pomóc w zrozumieniu skomplikowanych procesów logistycznych, optymalizacji dostaw, zarządzania ryzykiem i innowacyjnych rozwiązań w dziedzinie dostaw.

Zarządzanie Ryzykiem i Zrównoważonymi Zakupami.

W dzisiejszym świecie, menedżerowie ds. zakupów muszą być w stanie identyfikować i zarządzać ryzykiem związanym z dostawami, a także integrować zrównoważone praktyki zakupowe. Certyfikacje z zakresu zarządzania ryzykiem i zrównoważonych zakupów mogą dostarczyć niezbędnych narzędzi i wiedzy w tych obszarach.

Negocjacje i Zarządzanie Kontraktami.

Umiejętność skutecznych negocjacji i zarządzania kontraktami jest kluczowa dla osiągnięcia korzystnych warunków zakupów. Certyfikacje w tej dziedzinie mogą pomóc w rozwinięciu umiejętności negocjacyjnych, tworzeniu i monitorowaniu kontraktów oraz rozwiązywaniu sporów.

Technologie Zakupowe (Procurement Technologies).

Wraz z rozwojem technologii, menedżerowie ds. zakupów muszą być zaznajomieni z narzędziami i systemami wspierającymi procesy zakupowe, takimi jak e-sourcing, e-procurement czy analiza danych. Certyfikacje związane z technologią zakupową pomagają w opanowaniu tych narzędzi i ich efektywnym wykorzystaniu.

Analiza Danych i Business Intelligence.

W dzisiejszych czasach dane są kluczowym źródłem informacji. Menedżerowie ds. zakupów muszą być w stanie analizować dane zakupowe, wykrywać trendy i podejmować decyzje oparte na danych. Certyfikacje z zakresu analizy danych i business intelligence mogą pomóc w rozwinięciu tych umiejętności.

Komunikacja i Kierowanie Zespołem.

Umiejętność efektywnej komunikacji oraz zarządzania zespołem jest kluczowa dla menedżerów ds. zakupów. Certyfikacje w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i rozwoju osobistego mogą pomóc w rozwoju tych umiejętności.

Przepisy i Compliance.

Znajomość przepisów i zgodność z nimi jest niezwykle ważna w zakupach, zwłaszcza jeśli firma działa na rynkach międzynarodowych. Certyfikacje z zakresu prawa i zgodności mogą pomóc w zrozumieniu regulacji i minimalizowaniu ryzyka prawnych.

Innowacje i Kreatywność w Zakupach.

Poszukiwanie nowych rozwiązań i kreatywne podejście do procesów zakupowych mogą znacząco przyczynić się do osiągnięcia oszczędności i zwiększenia wartości dodanej. Certyfikacje z zakresu innowacji i kreatywności w zakupach mogą pomóc w rozwinięciu tych umiejętności.

W przeciągu najbliższych trzech lat rynek analityki zakupowej urośnie o 20% do 8,36 mld USD, przewidują eksperci z The Business Research Company. Wszakże dane to to nowa waluta, a ich wykorzystanie i umiejętne zarządzanie będą kluczowe dla sukcesów organizacji w najbliższych latach.

Taki boom spowodowany będzie przede wszystkim rosnącymi potrzebami wdrażania nowoczesnych rozwiązań technologicznych w działach zakupowych oraz idącą za tym transformacją świata zakupów.

Na ile jesteśmy na to gotowi? Jakie rozwiązania udaje się już z sukcesem wdrażać? Jakie mamy wyzwania „narzędziowe?”

A może mamy już pierwsze „lessons learned” w tym obszarze?

Cyfrowa transformacja zakupów stała się dzisiaj hasłem-wytrychem, bo odmieniania jest przez wszystkie przypadki.

Warto jednak pamiętać, że dla sukcesu Działów Zakupowych implementacja rozwiązań opartych o nowoczesne technologie powinna być kluczowym punktem na ich rozwojowej roadmapie.

Ostatnie 3 lata zmieniły naszą codzienność o 180 stopni, a destabilizacja globalnych rynków i łańcuchów dostaw sprawiła, że digitalizacja stała się nagle istotniejsza, niż kiedykolwiek wcześniej.

Można by się zastanawiać, czy parcie na cyfryzację rzeczywiście jest uzasadnione.

Wystarczy jednak spojrzeć na to, jakie korzyści mogą czerpać Zakupy z wykorzystania nowoczesnych narzędzi, żeby rozwiać wszelkie wątpliwości.

Cyfrowe rozwiązania pomagają określać optymalne terminy i obszary do przeprowadzania sourcingu i zapytań ofertowych. Pomagają identyfikować dostawców w celu uwzględnienia i dostarczenia obszernych informacji na temat ich jakości i potencjalnego ryzyka. Zautomatyzowane narzędzia powiadamiają, kiedy umowy powinny być renegocjowane oraz dostarczają niezbędnych do prowadzenia negocjacji z dostawcami danych. Stanowią wsparcie podczas identyfikacji wydatków niezależnych, zapewniania zgodności czy efektywnego wykorzystania skalowania. Narzędzia analityczne pomagają mierzyć cykle zamówień i optymalizować warunki płatności. Mogą również samodzielnie oceniać dokładność płatności, sugerować możliwości rabatowania, zapewniać bieżący wgląd w wahania kursów walut, identyfikować błędne płatności, ograniczać oszustwa i testować potencjalne scenariusze.

Gołym okiem widać, że możliwości optymalizacji i wsparcia dla specjalistów Zakupowych jest mnogość. Wielkie organizacje od dawna z powodzeniem wdrażają coraz to nowe rozwiązania cyfrowe pozwalające bronić się przed negatywnymi skutkami wynikającymi z globalnych uwarunkowań. Rozsądnie przeprowadzona transformacja Zakupów nie musi pochłaniać ogromnych budżetów, a może stać się game-changerem w dzisiejszych niespokojnych czasach.

Jakie rozwiązania technologiczne stanowią największe wsparcie w obszarze zakupów?

Transformacja cyfrowa w procesie zakupowym będzie oczywiście wyglądać różnie w zależności od branży, w której działa dana organizacja oraz od konkretnych potrzeb i celów działu zakupowego.

Możemy jednak wskazać kilka ogólnych obszarów rozwiązań mogących wspomóc Zakupowców w wielu organizacjach:

1. Platformy e-sourcingowe – czyli narzędzia umożliwiające elektroniczną organizację procesu zakupowego, od zaproszenia dostawców do przetargu, aż do podpisania umowy. Dzięki takim platformom można znacznie usprawnić procesy zakupowe, zmniejszyć czas trwania przetargów oraz zwiększyć przejrzystość i kontrolę nad procesem.
2. Analiza danych i sztuczna inteligencja – dzięki odpowiednim algorytmom można analizować dane dotyczące dostawców, produktów i cen, co pozwala na dokładne określenie potrzeb firmy i optymalizację procesów zakupowych. Sztuczna inteligencja może również pomóc w prognozowaniu zapotrzebowania na poszczególne produkty oraz w wyborze najlepszych dostawców.
3. Automatyzacja procesów – automatyzacja procesów zakupowych pozwala na wyeliminowanie niepotrzebnych działań, takich jak ręczne przepisywanie danych, co skraca czas trwania procesu i zmniejsza ryzyko popełnienia błędów. Automatyzacja może obejmować różne etapy procesu, od zamawiania produktów po płatność i księgowanie.
4. Mobilne aplikacje – korzystanie z aplikacji mobilnych pozwala na szybki dostęp do informacji i umożliwia pracownikom działu zakupowego pracę z dowolnego miejsca. Aplikacje mogą mieć różne funkcje, takie jak skanowanie kodów kreskowych, zamawianie produktów czy śledzenie dostaw.
5. Blockchain – technologia blockchain może pomóc w zabezpieczeniu procesów zakupowych przed fałszerstwami i oszustwami. Dzięki zastosowaniu blockchaina można stworzyć zdecentralizowaną i niezmienialną bazę danych, co zapewnia bezpieczeństwo transakcji.

Oczywiście, to tylko kilka przykładów technologii, które mogą przyczynić się do transformacji procesów zakupowych. Kluczowa staje się znajomość dostępnych rozwiązań, analiza funkcjonalna i umiejętność wyboru takiego rozwiązania, które będzie najlepiej odpowiadać potrzebom danej firmy i procesu.

A jak wygląda to wszystko w praktyce? Zapraszamy do wysłuchania dyskusji podczas 7. Forum Działów Zakupów już 30 maja 2023. Naszymi panelistami będą uznani eksperci zakupowi, którzy chętnie podzielą się swoimi doświadczeniami właśnie w obszarze digitalizacji funkcji zakupowej.

Firmy coraz częściej uwzględniają kryteria ESG w procesie wyboru dostawców oraz produktów i usług.

ESG to skrót od Environmental, Social and Governance (Środowisko, Społeczeństwo, Ład korporacyjny). Nurt ESG to prawdziwa rewolucja, która zmieni sposób, w jaki funkcjonują nasze przedsiębiorstwa, a co więcej cała gospodarka. Firmy, które chcą być gotowe na tę rewolucję muszą transformować się w stronę tzw. działalności zrównoważonej, a więc powinny uwzględniać w swojej aktywności wpływ, który wywierają na środowisko oraz społeczeństwo. Wydawać by się mogło, iż ESG to melodia przyszłości, nic bardziej mylnego. Jest to melodia, którą doskonale słychać już dziś.

Transformacji w kierunku ESG wymaga szereg skomplikowanych regulacji prawnych. Należy także podkreślić, że coraz więcej podmiotów funkcjonujących na rynku zwraca uwagę na czynniki ESG. Partnerzy biznesowi przedsiębiorców transformują się w kierunku zrównoważonego rozwoju i tego samego oczekują od nich. W przypadku, w którym dana organizacja nie dostosuje się do wymogów ESG może utracić ważne kontakty biznesowe, klientów lub też nawet zmierzyć się z utrudnionym dostępem do finansowania.

Dlatego tak istotne jest, aby przygotowywać się do wdrożenia ESG w naszych organizacjach już dziś.  Przedsiębiorcy powinni zbadać na ile spełniają kryteria ESG, w tym zwrócić uwagę na procesy produkcyjne i logistyczne, a także na swoich dostawców.

Co więcej, firmy powinny przyjrzeć się na ile ich dostawcy stosują kryteria zrównoważonego rozwoju. ESG wymaga od nas nie tylko, aby nasze organizacje dokonywały transformacji, wymaga także, abyśmy to my oczekiwali tego samego od naszych partnerów biznesowych.

ESG w zakupach czyli co?

W transformacji ESG nie możemy pomijać procesów zakupowych B2B. Stanowią one elementarny obszar zarządzania łańcuchem wartości firmy, a tym samym są niezbędne do transformowania łańcucha w kierunku ESG.

Istnieje kilka kluczowych czynników ESG, o których firmy powinny pamiętać podczas zarządzania swoimi łańcuchami dostaw, o których, między innymi, będziemy rozmawiać podczas 7. Forum Działów Zakupów pod koniec maja 2023:

• Środowiskowe: Firmy powinny ocenić wpływ swoich łańcuchów dostaw na środowisko, w tym takie czynniki jak: zużycie energii, emisja gazów cieplarnianych, wytwarzanie odpadów i zużycie wody, bioróżnorodność, zarządzanie surowcami, zanieczyszczenia i odpady.
• Społeczne: Firmy powinny oceniać wpływ społeczny swoich łańcuchów dostaw, w tym takie czynniki jak: prawa człowieka, prawa pracownicze, bezpieczeństwo i higiena pracy, relacje z otoczeniem.
• Zarządzanie: Firmy powinny zapewnić, że ich łańcuchy dostaw są zarządzane w sposób etyczny i przejrzysty, a także że posiadają odpowiednie rozwiązania w zakresie ładu korporacyjnego, przeciwdziałaniu korupcji, ochrony prywatności i bezpieczeństwa danych.

Uwzględniając te czynniki ESG w zarządzaniu łańcuchem dostaw, przedsiębiorcy mogą ograniczyć ryzyko, poprawić efektywność operacyjną oraz zadbać o swoją reputację wśród inwestorów i konsumentów. Ponadto firmy, które traktują priorytetowo kwestie ESG w swoich łańcuchach dostaw, mają większe szanse na przyciągnięcie i zatrzymanie talentów, a także na uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku.

Stąd też tak istotne jest, aby w procesie zakupowym kierować się kryteriami składającymi się na ESG. To czy dokonujemy zakupów od podmiotu, który stosuje ESG rzutuje na ocenę naszej organizacji. Nasi partnerzy biznesowi są istotną częścią obrazu ESG naszej organizacji. Nie wystarczy więc transformować jedynie naszego przedsiębiorstwa – musimy również aktywnie wpływać i wspierać transformację ESG wśród naszych partnerów biznesowych.

Może i szkolenia sprzedażowe są od wielu lat podobne, ale nie muszą i nie powinny takie być, ponieważ sama sprzedaż w firmach bardzo się zmienia.

Najprostszym dowodem na to jest chociażby to, jak zmienia się postrzeganie relacji pomiędzy poszczególnymi działami w firmach. W przypadku sprzedaży najbliższą relacją, która funkcjonuje, jest związek sprzedaży z marketingiem. Jeszcze parę lat temu nikt nie zdawał sobie sprawy z tego, te dwa działy mogą ze sobą ściśle współpracować w jednym procesie, a dzisiaj – w dobrze poukładanym w biznesie – ciężko wyobrazić sobie, że jeden dział funkcjonuje bez drugiego.

Dlatego nasze szkolenia kładą nacisk na dwa różne aspekty sprzedaży, których często nie można odnaleźć w jednym programie: zarówno pracujemy zarówno na technikach sprzedaży, jak i przede wszystkim myśleniu o pracy handlowca w sposób bardziej strategiczny.

Chodzi o to, żeby handlowiec zdał sobie sprawę z tego, że sprzedaż to jest pewien ciąg powtarzalnych czynności, które warto weryfikować po to, żeby odkrywać te, które mają największe ROI, największy współczynnik zwrotu tej inwestycji.

Dzisiaj miałem spotkanie z klientem, który mówi, że inwestuje bardzo dużo czasu i pracy, a ROI z tej inwestycji jest bliskie zeru. Okazało się, że on nie ma pojęcia w ogóle co robić i jak robić, a to co robi, to robi dlatego, że gdzieś coś przeczytał, gdzieś coś widział i wydaje mu się, że tak jest dobrze. Handlowcy w dzisiejszych czasach bardzo często tak działają: na zasadzie pewnej intuicji, tego co mi się wydaje, tego co gdzieś widzieli, tego co się kiedyś sprawdzało. Natomiast to nie jest mierzone, nie jest planowane, nie jest strategiczne, tylko oparte o „wydaje mi się” albo o przyzwyczajenia. Handlowcy muszą uczyć się procesowości swojej pracy i dopiero na tę procesowość nakładać techniki wzmacniające sprzedaż.

Z pracą menadżera sprzedaży jest bardzo podobnie. Wielu menadżerów nie zdaję sobie sprawy z dwóch istotnych w swojej pracy rzeczy: dobry manager to nie jest dobry lider. Jesteś tylko dobrym liderem, to masz problem z wymaganiem i z egzekwowaniem od ludzi. Musisz ciągle się zastanawiać nad tym w jaki sposób motywować swój zespół, jak być pierwszym koniem pociągowym swojego zespołu. Bardzo wielu menadżerów ma problem polegający na tym, że jest zbyt „lidershipowa” a za mało osadzona w twardej biznesowej rzeczywistości. Z drugiej strony jest wielu menadżerów, którzy są z kolei zbyt mocno osadzeni w rzeczywistości biznesowej, a brakuje im lidershipu.

Najskuteczniejszym manager sprzedaży potrafi wyrażać te dwie kompetencje: z jednej strony jest świetnym liderem, który mobilizuje i motywuje zespół, pokazuje im że się da, a jednocześnie jest osadzony w swoich rutynach (które ja nazywam „powtarzalnikami”) czyli w mozolnej pracy analityczno-statystycznej, której celem jest pilnowanie tego, żeby handlowcy cały czas optymalizowali swoje działania po to, żeby wszyscy razem i każdy z osobna był jak najbardziej skuteczny.

Powiedział Pan, że handlowcy bazują na rutynie, na tym co im się sprawdza, na opanowanych już „trickach” sprzedażowych. Czy jest sens uczyć wyćwiczonych handlowców i pomagać im zmieniać swoje przyzwyczajenia, czy raczej trzeba zacząć od zmiany procesu sprzedażowego i dopiero później dopasowywać do tego nowego procesu handlowców?

Jest sprawa bardzo indywidualna. W wielu przypadkach jest to kwestia nie tyle zmiany tych rutyn, co ich udoskonalenia, albo zmiany grupy klientów, do których te rutyny będą pasowały bardziej.

Podam bardzo prosty przykład pewnego wyzwania, z którym mierzy się wielu handlowców:
„chce sprzedawać więcej, ale nie mam na to czasu”,
„chcę pozyskiwać nowych klientów, ale nie mam na to czasu”,
„chcę pracować z większymi klientami, ale nie mam na to czasu”.

No i teraz pojawia się pytanie: co się dzieje, że Ty nie masz czasu na sprzedaż?

Okazuje się, że w portfelu klientów każdego handlowca da się wyróżnić klientów i posegmentować ich na kategorie A, B i C, choćby na podstawie obrotów. Taka podstawowa segmentacja, którą należałoby zrobić, to obrót vs. wysiłek, jaki należy włożyć w to, żeby ten obrót wygenerować.

I za każdym razem wychodzi prawidłowość:

Klienci, którzy generują najmniejsze obroty w całej strukturze portfela są jednocześnie tymi klientami, którzy wymagają największej ilości pracy.

Bardzo wielu handlowców ma rutyny nastawione na obsługę niskokalorycznych klientów o bardzo wysokich wymaganiach. Zmianą w procesie sprzedaży, jaką należy podjąć, jest po prostu rozstanie się z takim klientem albo podjęcie działań w kierunku zwiększenia poziomu zaangażowania klienta we współpracę. Dzięki temu uwolnimy zasoby czasowe bądź – przy tym samym zaangażowaniu czasowym – wygenerujemy wyższe wyniki. Bardzo wielu handlowców nie robi takiej analizy, bo – jak wspomniałem wcześniej – opiera się na zasadzie „no tak jest i co?”

A ja mam wiele przykładów, gdzie tego typu działanie przeprowadzona z menadżerem i z handlowcem: 1) przenalizowanie portfela, 2) zaplanowanie kompletnej strategii, 3) zaplanowanie i zrealizowanie konkretnego działania na określoną grupę klientów doprowadziło do tego, że w ciągu dwóch miesięcy handlowiec z poziomu 1 200 tys. obrotu miesięcznego wskoczył na poziomie 1 700 tys. Wiązało się to z utratą prawie 30% klientów z portfela. Po kolejnym półtora miesiąca ten sam handlowiec napisał mi, że spełniło się jego wielki biznesowe marzenie: wygenerował ogród miliona złotych netto sprzedaży w ciągu jednego dnia.

Czy ta zmiana podejścia do sprzedaży jako właśnie do przedsięwzięcia procesowego, nadającego się do doskonalenia, czy to jest rekomendacja, którą równie dobrze może wdrożyć dział handlowy pracujący z klientami B2B i B2C, zarówno handlowiec „przemysłowy” jak i klient indywidualny, tak w sprzedaży bezpośredniej jak przez internet?

Każdy z tych biznesów będzie różnił się tym z jakich kroków ten „lejek sprzedażowy” powinien się składać. Trochę inne kroki będą w procesie w branży przemysłowej, a inaczej w sprzedaży w dyskoncie. Proces zakupowy w przypadku każdej grupy klientów wygląda inaczej.

Porsche (sprzedaż typowa B2C, klient indywidualny, kupujący auto dla siebie) kiedyś policzyło, że statystycznie proces dojrzewania klienta od pierwszego styku z marką do momentu decyzji zakupowej wynosi ponad 5 lat. A w przypadku dyskontu spożywczego proces zakupowy klienta wynosi kilkanaście sekund. Nie można mówić o tym, że w przypadku Porsche i w przypadku dyskontu lub w przypadku firmy IT zadziała dokładnie ten sam proces sprzedaży. Bo nie zadziała. Ale w jednym i drugim przypadku ten proces powinien być zrefowany właśnie po to, żeby zarówno handlowiec jak i cała firma wiedzieli jak krok po kroku poprowadzić klienta od pierwszego punktu styku klienta z marką do decyzji zakupowej.

Najlepszym punktem wyjścia do tego jest przeanalizowanie procesów zakupowych grupy docelowej. Powinno się bowiem dążyć do tego, żeby sprzedaż pokrywała się z procesem zakupowym grupy docelowej, odpowiadając temu, co potencjalnie dzieje się po stronie zakupowej, czyli stronie klienta.

rozmawiał: Jarosław Petz

Globalne łańcuchy dostaw zaczęły dopiero odradzać się po dwóch latach niepokojów spowodowanych pandemią, gdy uderzył kryzys na Ukrainie. Wciąż zakłócone łańcuchy dostaw mogą skłonić wiele firm do przemyślenia swoich dostawców.

Mimo że jest to bardzo płynny i szybko zmieniający się scenariusz i pomimo straszliwej katastrofy humanitarnej, już teraz jest jasne, że konflikt rosyjsko-ukraiński będzie miał daleko idące konsekwencje dla wielu łańcuchów dostaw.

Globalne łańcuchy dostaw – trasa lądowa Azja-Europa

W zeszłym roku spedytorzy cierpiący z powodu niepewności transportu kontenerowego spowodowanej przez COVID zwrócili się do transportu kolejowego jako alternatywy na szlakach handlowych Azja-Europa. W 2021 r. operatorzy kolejowi obsługiwali ponad 1200 pociągów towarowych miesięcznie między Chinami a Europą, przewożąc prawie 1,5 miliona kontenerów. Wiele z tych szlaków handlowych przechodzi przez Rosję, Ukrainę i Białoruś w drodze do krajów Europy Zachodniej.

Ryzyko takiego transportu jest obecnie zbyt wysokie, więc handlowcy gorączkowo szukają alternatywnych tras w czasie, gdy sektor transportu kontenerowego jest wciąż dotknięty zatłoczeniem portów, opóźnieniami w transporcie i niedoborem kontenerów, co skutkuje dużymi opóźnieniami i rekordowo wysokim poziomem stawek frachtowych.

Jednak prawie wszystkie łańcuchy dostaw odczują negatywny wpływ tego kryzysu, na przykład z powodu wzrostu cen paliw i anulowania lub zmiany tras żeglugowych.

Gwóźdź do trumny zglobalizowanych szlaków handlowych

Niestety, jest to kolejne ogromne zakłócenie dla dzisiejszych zglobalizowanych łańcuchów dostaw, oprócz dwóch lat chaosu w łańcuchach dostaw wywołanego przez wirusa, z którego wiele firm (i gospodarek) wciąż nie podniosło się.

Nie wiadomo czy kryzys ten może się zakończyć do końca miesiąca, czy może ciągnąć się latami, czy w najgorszym przypadku może wywołać bezpośredni konflikt militarny między NATO a Rosją.

Niezależnie od wyniku, jest to kolejny gwóźdź do trumny naszych współczesnych, nadmiernie zglobalizowanych łańcuchów dostaw.

Skumulowane zakłócenia w ciągu ostatnich pięciu lat spowodowane stale rosnącymi kosztami w Azji, napięciami geopolitycznymi i cłami handlowymi, turbulencjami pandemii w światowej żegludze, a teraz konfliktem militarnym w Europie ujawniły głębokie współzależności i nieodłączne słabości zglobalizowanych łańcuchów dostaw.

Oprócz gazu i ropy naftowej do głównych produktów eksportowych Rosji należą węgiel, żelazo, platyna, surowe aluminium, tarcica i miedź. Tak wiele światowych rynków towarowych zmniejszy się i można już przewidzieć głębokie niedobory niektórych surowców.

Wpłynie to na dostawy żywności

Ponieważ oba skonfliktowane kraje – Rosja i Ukraina – są głównymi eksporterami produktów rolnych, możemy również oczekiwać, że wpłynie to na globalne łańcuchy dostaw żywności.

Rosja eksportuje rocznie ponad pszenicę wartą 6 miliardów dolarów i jest głównym producentem ogromnych ilości niezbędnych surowców do produktów nawozowych, które są wykorzystywane w produktach uprawianych na całym świecie.

Wiele precyzyjnie dostrojonych systemów just-in-time i lean zostanie zastąpione lub uzupełnione modelami biznesowymi obejmującymi zapasy buforowe i zapasy bezpieczeństwa. W wielu scenariuszach just-in-time zostanie zastąpiony przez just-in-case.

Tymczasem na Ukrainie dwie trzecie PKB przypada na handel międzynarodowy, którego fundamentem jest silny sektor rolny. Z Ukrainy pochodzi 15% światowego eksportu zbóż, olejów zwierzęcych i roślinnych oraz olejów z nasion, co razem stanowi 35% ukraińskiego eksportu. Czwartą część ukraińskiego eksportu stanowią też rudy żelaza i stal, maszyny elektryczne, sprzęt i inne urządzenia mechaniczne.

W wyniku COVID wiele firm dokonało już ponownej oceny swoich łańcuchów dostaw, badając opcje nearshoringu i/lub reshoringu – pozyskiwania dostaw i produkcji bliżej domu.

Dzisiejszych łańcuchów dostaw nie da się łatwo przenieść

Dzisiejsze globalne ekosystemy łańcucha dostaw były budowane i dopracowywane przez wiele lat. Nie da się ich łatwo rozmontować, zapakować i przenieść gdzie indziej. Czy zdecydujemy się na near-shoring czy re-shoring, będzie to duże przedsięwzięcie. I oczywiście nie można zatrzymać działalności podczas rekonfiguracji łańcucha dostaw.

Cały ekosystem musi zostać przeanalizowany od początku do końca, biorąc pod uwagę potencjalne przyszłe źródła — zarówno dostawców, jak i ich lokalizacje — pod kątem niezbędnych nakładów, takich jak materiały i komponenty. Najlepiej byłoby, gdyby nowa sieć dostawców znajdowała się w sąsiedztwie zakładów produkcyjnych.

W przypadku dystrybucji wyrobów gotowych może zaistnieć potrzeba ustanowienia nowych kanałów i partnerów biznesowych — oraz oceny i wyznaczenia alternatywnych dostawców usług logistycznych.

Firmy muszą podejmować każdą inicjatywę rekonfiguracji łańcucha dostaw jako projekt równoległy, obok zwykłych czynności związanych z codzienną realizacją łańcucha dostaw. Pociągnie to za sobą znaczne koszty, pewne nieuniknione zakłócenia, a także spore ryzyko. Termin zakończenia relokacji byłby mierzony w latach, a nie miesiącach.

Tak więc rekonfiguracja łańcucha dostaw nie jest dla osób bojaźliwych.

Ale kryzys na Ukrainie, oprócz dwóch lat zakłóceń COVID, z pewnością doprowadził wiele firm pod ścianę. Zaowocuje to realnymi działaniami w nadchodzących latach w zakresie inicjatyw typu nearshoring i reshoring. Łańcuch dostaw 2025 niewątpliwie będzie wyglądał zupełnie inaczej.

Efekt domina w Chinach

Chiny są największym partnerem handlowym zarówno Rosji, jak i Ukrainy, więc te dwustronne przepływy handlowe zostaną ograniczone przez konflikt.

Co ważniejsze, handel Chin ze światem ucierpi, ponieważ ustalone przepływy handlowe i łańcuchy dostaw będą coraz bardziej zakłócane.

W szczególności przemieszczeniu ulegną korytarze towarowego Jedwabnego Szlaku prowadzące dziś przez Białoruś i Polskę, Ukrainę lub Sankt Petersburg i Finlandię. Istnieje ponad siedemdziesiąt kolejowych tras towarowych z Chin łączących się ze 174 miastami w 23 krajach w Europie, oferując czas tranzytu wynoszący zaledwie 12-17 dni, co skraca czas w stosunku do tranzytu morskiego o kilka tygodni.

Wiele z tych tras jest obecnie całkowicie niewykonalnych, co skutkuje utknięciem towarów na trasie i brakiem zapasów na rynkach docelowych.

Będzie to miało największy wpływ na towary eksportowane z fabryk, które przeniosły się w głąb lądu na środkowy zachód Chin, dla których transport kolejowy jest szczególnie istotną alternatywą dla frachtu morskiego.

Chiny odczują również efekty domina wynikające z szerszych implikacji w łańcuchu dostaw, takich jak inicjatywy nearshoringowe i tendencje regionalizacji, które w średnim okresie spowodują przeniesienie części produkcji poza Chiny.

Koniec Just in Time?

Odporność łańcucha dostaw stała się kluczowym priorytetem strategicznym tej dekady.

W perspektywie średnioterminowej działania typu nearshoring odbywać się będą na wielką skalę: wiele firm przyjmie bardziej regionalne podejście – np. produkując w Ameryce Łacińskiej dla rynek USA czy obsługując rozwinięte rynki UE produktami wytwarzanymi w tańszych krajach europejskich, takich jak Polska, Węgry czy Turcja, potencjalnie także w niektórych krajach Afryki Północnej.

Postęp technologiczny i redukcja kosztów w robotyce i automatyzacja umożliwi też również niektórym firmom przekierowanie działalności produkcyjnej z powrotem na rynki o wysokich kosztach pracy, dodatkowo wzmocnione przez zwiększenie dostępności rozwiązań Robotics as a Service (RaaS), które eliminują potrzebę ponoszenia wysokich kosztów, które dotychczas okazywały się zaporowo drogie, zwłaszcza dla małych i średnich przedsiębiorstw.

Międzynarodowe firmy, od producentów papierosów po producentów samochodów i rozlewnie napojów, wstrzymują produkcję w Ukrainie, dodatkowo obciążając globalne łańcuchy dostaw.

Japan Tobacco Inc. poinformowało o wstrzymaniu działalności w zakładzie w Krzemieńczuku w środkowej Ukrainie, gdzie zatrudnia 900 pracowników.

Firma rozlewnicza Coca-Cola HBC zamknęła działalność w kraju i wysłała pracowników do domu, dołączając tym samym do rosnącej listy firm, w tym Carlsberg AS, Nestle SA i AB InBev Efes wstrzymujących produkcję z powodu toczących się walk.

Rosyjska agresja na Ukrainę potęguje nacisk na łańcuchy dostaw, i tak już napięte przez koronawirusa, ograniczenia w podróży i niedobory kluczowych komponentów (jak np. mikroczipy). Wstrzymany też jest transport towarów z Chin do Europy drogą lądową, a sankcje nakładane na Rosję i kraje ją wspierające zupełnie likwidują transport towarów ze wschodu.

Oto niektóre z korporacyjnych skutków wojny w Ukrainie:

Stawki frachtu

Tokio Marine Holdings Inc., Sumitomo Mitsui Marine i Sompo Japan Insurance Inc. poinformowały, że od marca Morze Czarne zostanie sklasyfikowane jako obszar podwyższonego ryzyka, prawdopodobnie zwiększając składki ubezpieczeniowe za transport towarów lub tranzyt przez te wody. Nie jest jasne, jak długo ta zmiana będzie obowiązywać.

Wody ukraińskie i rosyjskie na Morzu Czarnym i Morzu Azowskim 15 lutego zostały dodane do listy stref podwyższonego ryzyka przez Joint War Committee, w skład którego wchodzą przedstawiciele Lloyd’s of London Ltd. i International Underwriting Association of London Sp. z o.o.

„Nie było żadnych incydentów morskich, ale możliwość pomyłki w obliczeniach jest oczywista”

stwierdził Lloyd’s na swojej stronie internetowej.

Transport kolejowy

Firmy coraz bardziej opierają się na transporcie kolejowym, ponieważ koszty transportu towarów drogą morską wzrosły z powodu zatłoczenia portów podczas pandemii. Tymczasem transport kolejowy dostaw z Chin do Europy zostanie przez wojnę niemal zupełnie wstrzymany.

Produkcja żywności i napojów

Coca-Cola HBC poinformowała, że ​​wprowadziła „plany awaryjne, które obejmują wstrzymanie produkcji na Ukrainie, zamknięcie naszego zakładu i poproszenie kolegów w kraju, aby pozostali w domu i przestrzegali lokalnych wskazówek”.

Duński producent piwa Carlsberg, który ma 1300 pracowników na Ukrainie, wstrzymał działalność dwóch z trzech swoich browarów i odesłał pracowników do domu. Nestle, największa na świecie firma spożywcza, tymczasowo zamyka trzy swoje ukraińskie zakłady.

Rosyjska produkcja samochodów

Fitch Solutions Country Risk & Industry Research przewiduje, że producenci samochodów działający w Rosji – Toyota Motor Corp. i Volkswagen AG – będą zawieszać swoją działalność w tych krajach.

Według raportu, amerykańskie i europejskie sankcje technologiczne mogą pogłębić niedobór chipów wśród producentów samochodów w Rosji oraz przerwą dostawy komponentów samochodowych z UE. Konflikt ma również konsekwencje dla producentów samochodów na całym świecie, ponieważ Rosja jest jednym z największych producentów materiałów do pojazdów elektrycznych. Rosja jest trzecim co do wielkości dostawcą niklu w akumulatorach litowo-jonowych i dostarcza 40% palladu do konwerterów katalitycznych, podczas gdy około 90% amerykańskich dostaw neonów półprzewodnikowych pochodzi z Ukrainy.

Analiza trendów zakupowych to bardzo ważna cześć pracy każdego menadżera ds. zakupów. To okazja, by zastanowić się nad przyszłością.

W tym artykule zebraliśmy trendy zakupowe na rok 2022 przewidywane przez naszych ekspertów.

Pomimo pandemii, perspektywy branży zakupowej nadal wyglądają tak dobrze, jak nigdy dotąd. Oczywiście minie trochę czasu, zanim cały świat wróci do normy, ale jak zwykle specjaliści ds. zakupów wciąż szukają sposobów na zaspokojenie swoich potrzeb bez zużywania wysokiej jakości zasobów i ciężko zarobionego budżetu.

Kluczem jest tutaj mocny proces zakupowy. Pozwoli on nie tylko przetrwać, ale wręcz wykorzystać wznoszącą falę trendów zakupowych.

Poznaj naszych ekspertów i weź udział w dyskusji podczas Forum Działów Zakupów.

Oto trendy zakupowe na rok 2022, na które czekają eksperci:

1: Zrównoważony rozwój

Rok 2022 będzie rokiem zrównoważonego rozwoju zamówień. Ze względu na problemy gospodarcze, z jakimi boryka się świat w obliczu globalnej pandemii, która zmusiła prawie wszystkie firmy do zamknięcia się na jakiś i adaptacji, zrównoważony rozwój będzie w centrum uwagi na nadchodzący rok.

2: Blockchain

Specjaliści ds. zakupów i łańcucha dostaw będą nadal eksperymentować z blockchainem w 2022 roku. Technologie obiecują chronić wrażliwe informacje i poprawić przejrzystość łańcucha dostaw, jednocześnie redukując zakłócenia i zapewniając bardziej niezawodną usługę klientowi końcowemu.

Pomimo korzyści technologicznych wynikających z blockchainu, około 80% inicjatyw w zakresie łańcucha dostaw pozostanie do końca 2022 roku na etapie weryfikacji koncepcji lub fazie pilotażowej.

3: Zwiększenie udziału drobnych dostawców

W 2022 r. firmy wciąż starają się znaleźć alternatywnych, często mniejszych dostawców. Przewiduje się, że w nadchodzącym roku udział drobnych dostawców wzrośnie, aby sprostać wymaganiom tych firm.

Kupcy włożą więcej wysiłku we wspieranie tych dostawców, czy to poprzez ponowną ocenę warunków umowy, oferowanie płatności przyspieszonych lub zaliczek, wdrażanie programów preferowanych dostawców, przeprowadzanie oceny ryzyka lub współpracę z dostawcami w celu opracowania planów ciągłości działania.

4: Zamówienia bezdotykowe

Rok 2022 będzie również oznaczał ciągły proces przekształcania zakupów z procesu papierowego w proces cyfrowy, w pełni zdigitalizowany. Ponieważ coraz więcej programów zakupowych automatyzuje podpisywanie i odnawianie umów oraz inne elektroniczne formy transakcji, firmy również żegnają się z tradycyjnymi procesami zakupowymi.

5: Planowanie awaryjne

Przewiduje się, że w 2022 r. świat będzie nadal utrzymywał się i wychodził z pandemii.

Podczas gdy eksperci uważają, że ten rok jest wciąż daleki od przywrócenia światowej gospodarki do normalnego stanu, firmy zaopatrzeniowe nadal organizują planowanie awaryjne w celu uniknięcia wszelkich kryzysów podczas procesów zakupowych.

6: Wielkie projekty wstrzymane

Wielkie projekty pozostaną wstrzymane w 2022 r. ze względu na firmy, które wciąż borykają się ze skutkami obecnej pandemii.

Większość firm wciąż pracuje nad odzyskaniem tego, co straciły, gdy COVID pojawił się po raz pierwszy w 2020 roku i będzie to robić nadal.

7: Zarządzanie

Zakupy indirectowe pozostaną bardzo ważnym tematem dla menedżerów ds. zakupów w 2022 r. A ponieważ praca zdalna nadal będzie normą, zespoły zakupowe będą nadal decydować się na pracę zdalną, dopóki nie stanie się to czymś trwałym.

Ponieważ większość firm będzie zaopatrywać swoich pracowników w komputery, drukarki i inne ważne gadżety biurowe w domu, wsparcie tego typu przejścia przypadnie zespołom zaopatrzenia pośredniego. Nastąpi spadek wykorzystania tradycyjnych materiałów biurowych, więc zmniejszą się również zamówienia na tym poziomie.

8: Ekologiczne łańcuchy dostaw

Ze względu na naturę pandemii, wyzwaniem jest bycie bardziej wrażliwym na potrzeby Ziemi. W przypadku firm zaopatrzeniowych istnieje również rosnąca potrzeba pozyskiwania materiałów pochodzących z łańcuchów dostaw, które są stale ekologiczne. Oznacza to, że obecnie istnieje zapotrzebowanie na dostawców, którzy są konsekwentni w etycznym zaopatrzeniu.

9: Globalizacja siły roboczej i wyzwania

Ponieważ praca zdalna nadal jest preferowana przez firmy, tradycyjna siła robocza powoli się kończy. Firmy mogą spodziewać się poważnych zmian w komponencie pracy większości łańcuchów dostaw. Badania przewidywały, że aż 80% dużych producentów planowało prowadzić działalność jednocześnie w wielu krajach do 2020 roku, jednak pandemia może mieć wpływ na ten trend i być może opóźnić go o kilka lat.

Problemem nadal będą braki pracowników zatrudnionych w pionie logistyki. Podstawową przyczyną jest brak zainteresowania tymi zawodami. W związku z tym oczekuje się, że firmy będą oferować więcej korzyści menedżerom magazynów i łańcucha dostaw, takich jak programy mentorskie i zwrot opłat za studia.

10: Skutki krótszego cyklu życia produktu

Cykle życia produktów stają się krótsze, dlatego oczekuje się również, że łańcuchy dostaw muszą się zmienić, aby stały się szybsze i bardziej wydajne w dostarczaniu materiałów eksploatacyjnych. Wiele firm korzysta dziś z jednego łańcucha dostaw dla wszystkich produktów, pomimo różnic w cyklach życia tych produktów.

W przyszłości firmy, profesjonalizując swoje procesy zakupowe, będą musiały opracować różne łańcuchy dostaw, aby dostosować się do tych różnych cykli życia i zachować rentowność. To efekt tego, że firmy rozwijają produkty w tak szybki sposób, że niektórym dostawcom trudno za nimi nadążyć.

Strategie just-in-time (JIT) i just-in-case (JIC) znajdują się na przeciwległych końcach spektrum filozofii zarządzania zapasami[i]: jedna ma na celu oszczędne operacje, druga kładzie nacisk na ​​gromadzenie zapasów tak, aby nie dopuścić do braków w dostawach.

Oba są powszechnie stosowane w produkcji i dystrybucji, ale każda firma dostarczająca towary, takie jak handel detaliczny lub żywność i napoje, plasuje się gdzieś na osi między JIT a JIC.

Bez względu na branżę, maksymalne wykorzystanie zapasów wymaga planowania i solidnego zrozumienia obecnego i przyszłego zapotrzebowania klientów. Trzeba zrozumieć kilka kwestii dotyczących zarządzania zapasami JIT i JIC, aby z powodzeniem wdrażać zarządzanie zapasami w jednym z tych stylów lub kombinację obu.

Wybór między dwiema strategiami zarządzania

Firmy stosujące JIT skupiają się na jak najszczuplejszym łańcuchu dostaw. To strategia reaktywna, w której decyzje dotyczące zakupu zapasów są oparte na aktualnych warunkach, w przeciwieństwie do proaktywnego podejścia „na wszelki wypadek” (JIC). Zakupy JIC są dokonywane w celu utrzymania zdrowych zapasów i uniknięcia wyczerpania surowców lub produkcji w toku oraz spowolnienia lub zatrzymania produkcji.

Przyjęło się, że model JIT jest czymś, do czego należy dążyć, ponieważ ma na celu zrównoważenie procesu zarządzania zapasami, z niezawodnymi dostawcami i stabilnym popytem. JIC jest odpowiedni w przypadkach, w których posiadanie odpowiednich zapasów nie podlega negocjacjom. Firmy działające zgodnie z JIC są często bardziej zwinne i zdolne do reagowania na nagłe wzrosty popytu lub przygotowane na problemy z łańcuchem dostaw.

Czym jest just-in-time (JIT)?

Zarządzanie zapasami „dokładnie na czas” oznacza, że ​​zapasy są dostarczane dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, nie wcześniej (i oczywiście nie później). Innym sposobem na określenie zarządzania zapasami JIT jest system „pull”. System „pull” (zaciągający) oznacza, że ​​zapasy są zastępowane w miarę zużywania towarów, a nie proaktywnie.

Zarządzanie zapasami na czas składa się z dwóch podstawowych zasad:

• materiały muszą nadejść, gdy przewiduje się rozpoczęcie produkcji;
• materiały nie powinny dotrzeć przed rozpoczęciem produkcji.

Celem strategii inwentaryzacji JIT jest zrównoważenie wielkości produkcji z poziomami zapasów i zapewnienie, że firma „ma pod ręką” zapasy tylko w takich ilościach, które są niezbędne do pracy w najbliższym czasie. Jest to skuteczna metoda osiągania wysokich poziomów produkcji przy minimalnych kosztach przechowywania i dostaw. Oczywiście optymalizacja tego systemu polegać musi na praktycznym poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie co oznaczają pojęcia „w najbliższym czasie” oraz „ilości, które są niezbędne”.

Strategia JIT działa najlepiej, gdy firma współpracuje z niezawodnymi dostawcami, którzy zapewniają stałą jakość, nie mają problemów z wysyłką i długoterminowymi umowami, które minimalizują wahania cen (lub mówiąc prościej przekładają ryzyko cenowe na dostawcę).

Jedną z największych wad systemów JIT jest to, że nieoczekiwane przerwy w łańcuchu dostaw w dowolnym obszarze mogą wykoleić cały proces. Na przykład nagły niedobór surowców lub zła pogoda spowalniająca dostawy mogą mieć dramatyczny wpływ na produkcję. Nie wspominając już o pandemii…

Co to jest just-in-sequence (JIS) a JIT (JIT)?

Zarządzanie zapasami just-in-sequence (JIS) to odmiana JIT. Głównym wyróżnikiem między JIT i just-in-sequence (JIS) jest to, że JIS zapewnia, że ​​zapasy docierają w takiej kolejności, w jakiej są używane w produkcji. JIS jest kojarzony z liniami montażowymi, takimi jak produkcja samochodów lub dużych urządzeń, gdzie elementy docierają na linię w momencie, w którym są potrzebne.

Co to jest na wszelki wypadek (JIC)?

Strategie magazynowe na wszelki wypadek opierają się na oczekiwanej sprzedaży i wymagają od firm proaktywnego zakupu materiałów eksploatacyjnych w celu zaspokojenia dowolnego poziomu popytu, w określonych parametrach. Firmy korzystające z JIC mogą uniknąć skutków typowych wyzwań związanych z zarządzaniem zapasami, takich jak opóźnienia dostawców, nieoczekiwany wzrost popytu lub skoki kosztów materiału lub komponentu.

Strategia JIC przedkłada gotowość nad konsekwencje związane z kosztami i przepływami pieniężnymi związanymi z utrzymywaniem zapasów w rezerwie. Chroni też firmy przed opóźnieniem w produkcji lub utratą przychodów, ponieważ nie były w stanie zaspokoić popytu.

Ta strategia zarządzania zapasami opłaca się, gdy popyt jest trudny do przewidzenia lub gdy surowiec lub komponent podlega nagłym wzrostom cen lub wyczerpuje się. Jest to również pomocne w środowiskach, w których dostawcy nie są wiarygodni lub łańcuchy dostaw niepewne.

Istotna słabość metody JIC polega na tym, że systemy te mogą być marnotrawstwem, jeśli popyt spada, a zapasy są w stagnacji. Wiążą również gotówkę.

Just-In-Time vs. Just-in-Case: Pull vs. Push

Firmy wykorzystują JIT, aby zmniejszyć nadwyżkę podaży i stworzyć oszczędny proces produkcyjny, podczas gdy JIC służą do uniknięcia wyczerpania zapasów z powodu nagłego wzrostu popytu. Obie strategie zapewniają firmom korzyści, ale są też wady.

JIT

Zarządzanie zapasami na czas optymalizuje łańcuch dostaw, ale pod pewnymi warunkami:

Zalety

JIT jest korzystne dla firm o wydajnych procesach operacyjnych i dobrze wpływa na zyskowność. Ta strategia zapobiega również nadprodukcji i minimalizuje koszty transportu. Inne korzyści z zastosowania JIT to:

• Wydajne wykorzystanie zasobów: JIT zmniejsza ryzyko przetowarowania i zalegania dostaw. Dzięki temu firma może przekierować zasoby „uwięzione” w z tych zapasach (np. koszty towaru czy magazynowania) do innych obszarów biznesowych.
• Mniej odpadów, ponieważ firmy przechowują tylko zapasy potrzebne do produkcji. Jest to szczególnie przydatne dla firm uzależnionych od łatwo psujących się dostaw.
• Obniżone koszty: wyeliminowanie nadmiernego kupowania bezpośrednio zmniejsza koszty dostaw, ponieważ firmy kupują tylko to, czego używają natychmiast. Eliminacja stagnacji zapasów zmniejsza również koszty magazynowania, w tym robocizny i administracji.
• Zwiększona elastyczność: korzystanie z JIT skraca czas potrzebny na zmianę zapasów w przypadku wystąpienia wahań popytu lub zmiany produktów.

Wady

Zarządzanie zapasami „na czas” może zwiększyć problemy w niektórych kluczowych obszarach. Na przykład, korzystając z JIT, firmy zamawiają minimalne pozycje na podstawie prognoz. Jeśli jednak nastąpi nagły, nieoczekiwany wzrost popytu lub problem z dostawami spowodowany siłą wyższą (np. wojną czy covidem), może być za mało produktów lub materiałów pod ręką. Inne wady:

• Potrzebna stabilność dostawców: powodzenie strategii JIT zależy od terminowości i „jakości” dostawców. Jednak firmy mają zazwyczaj niewielką kontrolę nad operacjami dostawców i nawet w zasadzie wiarygodni partnerzy mogą doświadczać zakłóceń, które ostatecznie powodują opóźnienia po stronie odbiorcy. Dziś szczególnie mocno to odczuwamy.
• Niezdolność do zaspokojenia nieoczekiwanego popytu: JIT również wymaga co najwyżej niewielkich wahań popytu. Niektóre zmiany są przewidywalne i planowane, takie jak trendy sezonowe, ale nieoczekiwane skoki lub spadki popytu utrudniają oszacowanie niezbędnej stabilności zasobów w określonym czasie.
• Ryzyko cenowe: strategia JIT może być droższa niż JIC, jeśli materiały kosztują mniej w niektórych częściach roku, co oznacza, że ​​rozsądnie byłoby gromadzić zapasy. Firmy mogą również stracić na oszczędnościach, ponieważ nie korzystają z rabatów przy zakupach hurtowych.

Strategia „na wszelki wypadek” (JIC)

Firmy, które stosują strategię „na wszelki wypadek”, czerpią wiele korzyści, ale także ta strategia nie jest pozbawiona wad.

Zalety

Zarządzanie zapasami na wszelki wypadek może ułatwić wzrost i rentowność na kilka sposobów.

• Zwiększona konkurencyjność: firmy mogą nadążyć za większością każdego poziomu popytu, zwiększając swoją przewagę konkurencyjną, a nawet zwiększając udział w rynku, jeśli są w stanie zaspokoić popyt, gdy konkurencja nie jest w stanie dostarczyć pożądanego produktu.
• Mniej utraconej sprzedaży: dzięki JIC firmy zmniejszają ryzyko utraty sprzedaży z powodu braku zapasów. Zapasy JIC umożliwiają firmom kontynuowanie produkcji w oczekiwaniu na uzupełnienie zapasów.
• Większe pole manewru w prognozowaniu popytu: jest mniejszy nacisk na precyzyjne prognozowanie popytu, ponieważ poziomy zapasów są wystarczająco wysokie, aby osiągnąć elastyczność w tym zakresie.
• Oszczędności: Firmy mogą korzystać z rabatów hurtowych lub dokonywać dużych zakupów, gdy ceny są najniższe, co zmniejsza bezpośrednie koszty zakupu.

Wady

JIC nie rozwiązuje jednak wszystkich problemów z zapasami i tworzy kilka własnych:

• Dodatkowe koszty magazynowania: firmy ponoszą większe koszty utrzymania, aby utrzymać nadmiar zapasów. Koszty te mogą być wysokie, sięgając od 20% do 30% całkowitej wartości zapasów.
• Zwiększone koszty alternatywne: kapitał jest związany w towarze. To odbiera elastyczność innym aspektom działalności i zwiększa koszty alternatywne.
• Zmarnowane zapasy: istnieje zwiększone ryzyko zepsucia zapasów lub ich przeterminowania (na przykład technologicznego), jeśli przedmioty nie zostaną sprzedane lub wykorzystane. Ryzyko to jest szczególnie istotne w przypadku towarów nietrwałych, sezonowych, będących częścią popularnego trendu lub związanych wyłącznie z konkretną technologią.

Wybór odpowiedniej strategii we właściwym czasie: model hybrydowy

Jest więcej wad niż zalet ortodoksyjnego stosowania strategii zarządzania zapasami JIC lub JIT. W prawdziwym świecie najlepiej działają one w połączeniu. Firmy, które opracowują hybrydowy model zarządzania zapasami łączący bufor zapasów „na wszelki wypadek” z konserwatywnym wykorzystaniem kapitału „dokładnie na czas”, mogą mieć to, co najlepsze z obu światów.

Standardową metodą zastosowania hybrydowego systemu zarządzania zapasami typu push-pull jest to, aby niektóre etapy łańcucha dostaw działały jako systemy pull (JIT), podczas gdy inne działały w modelu push (JIC). Ta strategia wymaga dokładniejszej prognozy popytu niż system JIC, ale nie ma na celu utrzymywania stałych zapasów na poziomie zerowym, jak w systemach JIT.

Głównym celem jest zaspokojenie długo- i krótkoterminowych potrzeb w zakresie produkcji i sprzedaży poprzez utrzymywanie wystarczająco niskich poziomów zapasów, aby były one opłacalne, ale wystarczająco wysokich, aby wytrzymać opóźnienia dostawców lub produkcji lub zaspokoić zwiększony popyt.

Pierwszym krokiem tej metody jest analiza rotacji zapasów, podczas której klasyfikujesz przedmioty jako na przykład kluczowe, niezbędne lub pożądane, a następnie zastanawiasz się, jak rzadki jest dany przedmiot i jak łatwo możesz go zdobyć, a także prawdopodobieństwo zepsucia się lub „przestarzałości”.

Firmy mogą wykorzystywać zapasy JIC do ważnych, szybko rotujących artykułów, zapewniając, że zapasy są zawsze dostępne, ale stale zużywane. JIC może być również pomocny w przypadku rzadkich produktów, które są dostępne tylko od nierzetelnych dostawców lub których często brakuje w magazynie lub mają długi czas realizacji. Teoretycznie oczywiście możesz również poszukać bardziej niezawodnego lub zapasowego dostawcy, przesuwając tym samym towar z kategorii JIC do JIT.

Firmy używają zapasów JIT do mniej popularnych przedmiotów lub tych, które sprzedają w małych partiach, ale jednocześnie stosunkowo łatwo dostępnych. Na przykład, etap dostosowywania spersonalizowanego zamówienia na t-shirt skorzystałby na podejściu JIT, ponieważ nie ma potrzeby utrzymywania zapasów produktów wykonanych na zamówienie. Jednak podejście JIC powinno zarządzać zapasami zwykłych koszulek oczekujących na drukowane projekty.

Ekonomiczna wielkość zamówienia

Wiedza o tym, ile zapasów należy zakupić, jest niezbędna do skutecznego stosowania systemu inwentaryzacji typu push-pull. Formuła ekonomicznej wielkości zamówienia (EOQ) pomaga tej hybrydowej metodzie zarządzania zapasami określić optymalną ilość zapasów do zakupu.

Formuła ta jest zapisana jako: EOQ = √KM/H

„K” reprezentuje koszty zamówień magazynowych, „M” reprezentuje ilość zapasów używanych w danym okresie, a „H” reprezentuje łączne wydatki magazynowe — w tym koszty magazynowania, amortyzacji i alternatywne — w tym samym okresie.

Wynikowa liczba to ilość zapasów, które firma powinna zamówić.

Zarządzaj swoją strategią za pomocą oprogramowania do zarządzania zapasami

Firmy odnoszące sukcesy integrują metody inwentaryzacji just-in-time i just-in-case, aby osiągnąć wydajne, sprawne operacje w łańcuchu dostaw. Strategia ta tworzy bufor pozwalający na odpowiednią reakcję na nieoczekiwany popyt lub problemy z dostawcami przy zachowaniu minimalnej ilości zapasów i utrzymaniu kosztów na niskim poziomie.

Jednak zapewnienie, że prognozy popytu są dokładne, a optymalizacja łańcucha dostaw w celu zapewnienia niezawodnych operacji ma kluczowe znaczenie dla obu podejść.

Nowoczesne oprogramowanie do zarządzania zasobami przedsiębiorstwa (ERP) obsługuje zarówno inwentaryzację JIT, jak i JIC, aby uwzględnić zarówno wypychanie, jak i ściąganie. Zapewnia zarówno szczegółowy jak i ogólny widok bieżących poziomów zapasów, zapasów w przygotowaniu i przyszłego zapotrzebowania. Poszukaj systemu, który może również gromadzić i analizować dane dotyczące dostawców, obrotów zapasów i popytu, aby generować bardziej wiarygodne prognozy. Między innymi o takich systemach będziemy rozmawiać podczas VI Forum Działów Zakupów 2022.

Sprawność, oszczędność kosztów i zdolność do zaspokojenia popytu to trzy filary efektywnego zarządzania zapasami. Uzyskanie właściwej równowagi między JIT i JIC może przezwyciężyć wiele wyzwań, od zmiany popytu przez klientów, przez ograniczoną widoczność, po złe planowanie produkcji.

[i] Zarówno w przypadku JIT, jak i JIC termin „zapasy” odnosi się do surowców i materiałów eksploatacyjnych używanych w produkcji, niedokończonych elementów na różnych etapach procesu produkcyjnego oraz produktów końcowych (np. płyty główne z zainstalowanymi procesorami, które są gotowe do podłączenia modułów pamięci w kolejnym etapie budowy laptopa).

Każda firma chce być konkurencyjna, uchodzić za pioniera w swojej branży i sektorze, a ja podczas wystąpienia opowiem o kilku aspektach, które są kluczowe jeśli chodzi o pracę nad innowacyjnymi pomysłami.

Nazywam się Diana Najtkowska-Sapryk, obecnie prowadzę firmę szkoleniowo-coachingową ProcureMe.

Jestem praktykiem biznesu, byłym kupcem sponad 13letnim  doświadczeniem w międzynarodowych korporacjach w działach zakupów, w tym 7 lat w oddziale Research and development wielkiej, koreańskiej firmy dostarczającej produkty elektroniczne, gdzie zakupy których dokonywałam były często niepowtarzalne, bardzo innowacyjne i wymagały ogromnej elastyczności zarówno od działu zakupów i wewnętrznych interesariuszy jak i PRZEDE WSZYSTKIM DOSTAWCÓW.

Podczas VI Forum Działów Zakupów opowiem o pracy nad innowacyjnymi rozwiązaniami.

1. Czy jesteś gotowy, Ty i Twój dział zakupów, na moment, w którym dostawca pojawia się z innowacyjnym pomysłem
2. Czy wiesz jak go obsłużyć od strony zakupów?
3. Jaki proces uruchomić? Kogo zaangażować?
4. W jaki sposób zweryfikować czy zgłoszony pomysł jest dla wartościowy dla firmy?

To wszystko oczywiście ma związek z dojrzałością samej funkcji zakupowej.

Opowiem o gotowości do pracy nad innowacyjnymi pomysłami, ponieważ czym innym jest myślenie życzeniowe w postaci oficjalnych deklaracji o gotowości do innowacji, a czym innym realna świadomość działań, które w takiej sytuacji należy podjąć.

Opowiem też o elastyczności samych procesów zakupowych. Innowacyjne pomysły są niepowtarzalne, wobec czego wymagają niestandardowych kroków również w ramach działań firmy.

Lecz na ile niestandardowi chcemy być?

Mówi się, kto nie ryzykuje, nie pije szampana

Mało kto może sobie pozwolić na otwarcie worka pieniędzy, z którego pełnymi garściami będziemy „karmić” dostawcę w imię obietnicy pionierskiego rozwiązania. Dział zakupów jako doradca biznesu, a jednocześnie ambasador zmiany, otwarty na nieszablonowe rozwiązania, lecz twardo stąpający po ziemi, powinien stać na straży pracy nad innowacyjnością:

• umieć oszacować wartość pomysłu,
• trzymać rękę na pulsie podczas prototypowania produktu,
• uczestniczyć w poszukiwaniu partnerów do realizacji pomysłu, wpisując w niego potrzeby użytkowników,
• zwracać uwagę na dbałość o środowisko
• zwiększać różnicę pomiędzy kosztem wytworzenia a zyskiem ze sprzedaży produktu.

Podczas VI Forum Działów Zakupów wspomnę również o istocie budowania relacji z dostawcami, dbałości o wizerunek firmy, tak, abyśmy byli partnerami do rozmów o nowych pomysłach.

Niedawno uczestniczyłem w webinarze naszych dobrych znajomych, znanych w branży: Agnieszki Piątkowskiej i Jacka Jarmuszczaka, podczas którego Agnieszka powiedziała takie zdanie, które mi utkwiło bardzo w pamięci, że w zakupach – z jej doświadczenia – od lat istnieje rynek pracownika, jeżeli chodzi o procesy rekrutacyjne.

Prowadząc proces rekrutacji na początku 2020 roku w mojej obecnej firmie spośród kilkunastu osób nie udało mi się wybrać nikogo. Rekrutacja zakończyła się takimi pomocniczym „telefonem do przyjaciela” i sprzedaniem pomysłu podjęcia wyzwania osobie, z którą współpracowałem w poprzedniej firmie. Na szczęście się zgodziła i pierwszego października minie rok od kiedy razem współpracujemy.

I tak się zastanawiam jak to jest z tym rynkiem pracownika w branży zakupów: czy ty to my kierujący zakupami jesteśmy tacy wybredni, czy też rzeczywiście brakuje osób z odpowiednimi kwalifikacjami:

1. jeżeli chodzi o oczekiwane kompetencje, ale też
2. jeżeli chodzi o sposób świadczenia pracy (chociażby kwestie pracy hybrydowej, kwestie pracy na odległość).

Kolejna kwestia, taka bardziej z retrospektywnego punktu widzenia: czy dzisiejszy kupcy tak naprawdę posiadają kompetencje, które były wymagane 5 czy 10 lat temu?

Na konferencje zakupowe jeżdżę już od kilkunastu lat i tematyka kompetencji zakupowych pojawia się praktycznie co roku, więc tutaj też stawiam takie pytanie: Czy kupcy i te zespoły, którymi zarządzamy dzisiaj, czy zarządzaliśmy całkiem niedawno, posiadają rzeczywiście te kompetencje, których wymagaliśmy 5 czy 10 lat temu? Czy po prostu tak pędzimy tym pociągiem zwanym „kompetencje przyszłości”, a tak naprawdę nie zatrzymujemy się na żadnej stacji zwanej „sprawdzam”.

Ja nazywam się Marcin Zborowski. Zakupy wybrałem w 2003 roku całkiem świadomie (wiele osób powtarza, że to zakupy ich wybrały), odpowiadając na ogłoszenie rekrutacyjne ówczesnego giganta holenderskiego w branży elektroniki. Od dwóch lat pracuję w firmie szwedzkiej, a o moich doświadczeniach praktyka, obserwacjach, a także o „dobrych radach starszego kolegi” opowiem podczas VI Forum Działów Zakupów, na które już teraz serdecznie wszystkich zapraszam.