SMED – skracanie czasu przezbrojeń

To, co pozwala każdemu pracownikowi być częścią zespołu, to jasno wytyczone i zdefiniowane cele.

Świadomość pracowników, że to dzięki wyznaczonym celom i ich realizacji zmienimy się także my sami, a nasza pozycja jest ważna i wpływa na nasz sukces. Świadomość, że mają wpływ na etap doskonalenia przedsiębiorstwa. Pozwala im na zaangażowanie. Co jednak ma to wspólnego ze SMED i skracaniem czasu przezbrojeń?

SMED szkolenia, jako motywacja do ciągłego doskonalenia

Kluczem do ciągłego doskonalenia i zmiany kultury organizacyjnej w pracy są szkolenia pracowników produkcji. Podnoszenie kwalifikacji, budowanie świadomości pracownika i zachęcanie go do brania udziału w projektach. Wszystko to jednak zależy od lidera. To lider jest osobą, która buduje zespół oparty na współpracy i zaufaniu. Dążąc do kultury ciągłego doskonalenia. Zespół produkcyjny to operatorzy maszyn i pracownicy, którzy mają do czynienia na co dzień z maszynami i etapami produkcji. A także liderzy, którzy poprowadzą zespół.

Jednym z etapów organizacyjnych jest ergonomiczne stanowisko pracy, a także cały proces produkcyjny, który musi zostać zaplanowany. Natomiast jednym z etapów takiego procesu jest skracanie czasu przezbrojeń. Wpływa to nie tylko na produkcję, ale przede wszystkim na efektywność pracowników i realizację założonych celów.

Cel SMED – skracanie czasów przezbrojeń

Żeby wszystko przebiegło zgodnie z planem, cały zespół musi zostać wdrożony w etapy przezbrojeń. Każdy z członków musi realizować wyznaczone założenia.

A jak zacząć proces przezbrajania, żeby był efektywny?

Analiza procesu przezbrojenia, czyli opis operacji

Celem jest poznanie i utrwalenie zarówno organizacji, jak i przebiegu przezbrojeń. Do tego celu najlepiej sprawdzi się nagranie całego procesu. Wszystko krok po kroku od uruchomienia maszyny, pracę operatora, po końcowy etap produkcji i produkt.

Po nagraniu całego procesu należy go przeanalizować. Do tego celu najlepiej sprawdzi się wykonanie karty przebiegu przezbrojeń. Wszelkie obserwacje, czas i etapy muszą zostać na niej wypisane. Nawet najmniejszy szczegół taki, jak droga po narzędzia, czy szukanie narzędzi przez operatora. A także respektowanie instrukcji operacyjnych przez operatora maszyny.

Przezbrojenie zewnętrzne i wewnętrzne

W SMED przezbrojenia dzieli się na wewnętrzne i zewnętrzne. Zatem po analizie procesu należy ustalić nowy ład wykonywania danych czynności. Następnie stworzyć karty kontrolne oraz tablicę informacyjną.

Dzięki temu można ustalić odpowiednią kolejność wykonywanych czynności i wyeliminować te, które są niepotrzebne. A wpływają na czas przezbrojeń. Następnie należy wykonać nową check-listę przezbrojeń i wprowadzić ją w standardy procesu. Jeśli etap ten został wykonany poprawnie. Trzeba skontrolować go przy wykonywaniu następnych przezbrojeń. Wszystko po to, aby sprawdzić, czy udało się wyeliminować wszystkie niepożądane zachowania, które wpływają na czas przezbrojeń.

Transformacja przezbrojeń

Przekształcenie przezbrojenia wewnętrznego na zewnętrzne to kolejny etap procesu przezbrojenia w SMED. Celem tego kroku jest zaawansowane przygotowanie pracy poprzez wdrożenie rozwiązań standaryzacyjnych. Działania wspierające ten etap to m.in. wcześniejsze przygotowanie warunków pracy uwzględniając ergonomię, czyli eliminacja marnotrawstwa i wdrożenie 5S.

Należy pamiętać również o maksymalnym skróceniu działań zewnętrznych i reorganizację standardów w innych punktach produkcji. Przykładem może być standaryzacja opakowań, czy wcześniejsze przygotowanie elementów niezbędnych do kolejnego etapu produkcji.

Zaprojektowanie nowego systemu i jego wdrożenie warunkuje sukces tylko w 30%. 70% sukcesu w SMED to umiejętność dążenia do ciągłego doskonalenia i utrzymanie prawidłowego systemu. Czyli żadne procesy nie będą w 100% skuteczne, jeśli nie złoży się na nie czynnik ludzki. W tym konkretnym etapie SMED lider i zespół produkcji łącznie z operatorem maszyn.

4 etapy SMED, bez których nie zmienisz nic

Żeby metoda SMED miała sens i przyniosła efekty, trzeba zastosować się do 4 najważniejszych kroków.

Dlatego przedstawiamy Ci 3 etapy podczas wprowadzania SMED, na które musisz zwrócić uwagę. Zwyczajnie bez nich nie zmienisz czasu przezbrojeń w prawidłowy sposób.

Krok zero, czyli przygotowanie do analizy w SMED

Żeby przygotować się do zmiany metody przezbrojeń w 3 krokach, najpierw trzeba przeprowadzić krok zero. Procedurę wstępną, czy inaczej zwany etap obserwacji i analiz.

Krok 0 zakładana dokładną obserwacją procesu i jego analizę. Do obserwacji procesu zalicza się również sam proces produkcji i obecny czas zbrojenia zasobów związanych z przestawianiem maszyn. Do tego celu najlepiej sprawdzi się nagranie każdej operacji i przezbrojenia. Zarówno tych zewnętrznych jak i wewnętrznych uwzględniając pracę operatora maszyn, czas potrzebny na zdobycie niezbędnych narzędzi do przezbrojenia, całą organizację stanowiska w pracy. A także drogi transportowe.

Nagranie tego procesu umożliwia wnikliwą analizę czynności krok po kroku. Warto do takiej analizy zaangażować osoby, które oprócz operatora maszyny są w stanie podzielić się nowymi pomysłami na zmiany usprawniające ten proces. Do analizy nagrania Oprócz operatora maszyny powinieneś zaprosić również:

  • kierownika działu,
  • ustawiaczy,
  • liderów z działu Lean Manufacturing,
  • pracownika BHP,
  • technologa,
  • przedstawiciela działu utrzymania ruchu.

3 najważniejsze etapy do skrócenia czasu przezbrojeń

Etap 1 – przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne

Pierwszy i najważniejszy krok w metodzie SMED, Które umożliwia redukcją przezbrojeń od 30 do 50% w stosunku do stanu wyjściowego. Na tym etapie należy rozgraniczyć działania pomiędzy przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne. A także Wyeliminować wszystkie niepotrzebne działania, które ten czas wydłużają.

W tym celu należy wykorzystać techniki SMED, do których zaliczamy karty kontrolne, organizację miejsca pracy, skrócenie drogi transportowej, czy kontroli funkcjonalności danego rozwiązania. Na tym etapie warto również wdrożyć cenioną w SMED technikę sterowania wizualnego. Czyli oznaczenie kolorami i piktogramami maszyn, pomieszczeń, czy miejsc przeznaczonych na dane narzędzia

Etap 2 – transformacja przezbrojeń

Drugi etap SMED zakłada transformacją przezbrojeń i umożliwia do 25% dalszej redukcji czasu przezbrojenie maszyn względem stanu początkowego. Na tym etapie należy jak najwięcej przezbrojeń wewnętrznych przetransformować na przezbrojenia zewnętrzne.

Do narzędzi i technik stosowanych w nim zaliczyć można:

  • pośrednie przyrządy mocujące,
  • zaawansowane przygotowanie pracy,
  • ujednolicenie parametrów montażu w maszynie lub urządzeniu,
  • ujednolicenie narzędzi i oprzyrządowania,
  • standaryzacja samej procedury przezbrojeń.

Etap 3 – Usprawnienia przezbrojeń

Trzeci etap SMED zakłada wykonywanie działań, których celem jest skrócenie czasu operacji wewnętrznych. A do nich zaliczamy wszystkie czynności, których nie można było wyeliminować w etapie pierwszym, ani drugim. Ten etap umożliwia do 10% redukcja czasów przezbrojeń etapu pierwszego.

Do używanych metod i narzędzi w etapie trzecim zaliczamy:

  • odpowiednie magazynowanie i zarządzanie narzędziami i przyrządami,
  • operacje równoległe,
  • zaciski mocujące,
  • eliminację regulacji,
  • mechanizację.

Odpowiednie magazynowanie i zarządzanie narzędziami i przyrządami do przezbrojeń oznacza Zastosowanie oznaczeń z piktogramów i kolorów. Czyli to, co wspominaliśmy wyżej. A także właściwe ich przechowywanie w danym miejscu i w odległości, która skraca czas potrzebny na pozyskanie narzędzia i przetransportowanie go do maszyny.

Co to jest Gemba Walk?

Gemba Walk to koncepcja, którą opracował Taiichi Ohno, przez wielu uważany za prekursora Just in Time. Gemba Walk to technika zarządzania.

Jak możesz wykorzystać ją w swoim przedsiębiorstwie? Jak wykonać spacer Gemba i jakie korzyści z tego wynikają?

Czym jest Gemba Walk?

Spacer Gemba to bardzo ważna część filozofii Lean Management. Z założenia ma umożliwiać managerom i liderom obserwowanie rzeczywistego procesu pracy. W tym również skupiać się na obserwacji zaangażowania pracowników. Ostatni element Gemba Walk to poznawanie procesu pracy i dokładnego systemu danej czynności. Wszystko to natomiast sprowadza się do odkrywania możliwości ciągłego doskonalenia. Przedsiębiorstwa, pracowników i procesów.

Dzięki koncepcji Ohno pojawiła się realna szansa na zmianę sposobu zarządzania. Menedżerowie stosujący Gemba i Gemba walk mają szansę na poznanie pracy swoim pracowników od podstaw. Dzięki czemu są w stanie zrozumieć zachodzące procesy w firmie, a także postawę pracowników. Co umożliwia budowanie relacji z pracownikami opartej na zaufaniu.

3 podstawowe wartości Gemba Walk

  • Idź i zobacz – obserwuj, sprawdzaj i angażuj się w proces.
    W Gemba Walk to zaangażowanie menedżerów i liderów na każdym poziomie zarządzania.
    To obserwacja procesów produkcyjnych i wykrywanie marnotrawstw
  • Zapytaj dlaczego – może być jedno, a możesz zastosować technikę 5 Why, tak, aby zidentyfikować problem u podstawy.
    Pytanie dlaczego, ma za zadanie zbadanie strumienia wartości. Co prowadzi do zlokalizowania problematycznych elementów strumienia. Wszystko odbywa się poprzez komunikację z pracownikiem.
  • Szanuj ludzi –  spacer Gemba nie polega na obwinianiu pracowników, zwracaniu uwagi, czy wykrzykiwaniu na pół hali.
    Właśnie to odróżnia spacer Gemba od niektórych (niepoprawnych) metod w firmach.
    Twoja rola jako lidera opiera się na szacunku do pracownika i umiejętnej komunikacji. Na współpracy, która prowadzi do wspólnego rozwiązania problemu. To właśnie prawdziwy spacer Walk. Współpraca z zespołem oparta na obustronnym zaufaniu i zrozumieniu.

Co daje spacer Gemba?

Jeśli rozumiesz istotę Gemba, a spacery Gemba wykonujesz, bądź będziesz wykonywał zgodnie z założeniami, to zyskasz wiele korzyści, które mają realny wpływ przedsiębiorstwo, zaangażowanie Twojego zespołu, a także jakość wykonywanych procesów. Dzięki temu przyczynisz się również do zmniejszania marnotrawstw w firmie i zadbasz o przyszłość przedsiębiorstwa w duchu ciągłego doskonalenia.

Dzięki Gemba Walk zyskujesz:

  • Stabilne relacje z pracownikami, którzy tworzą wartość.
  • Lepiej przeprowadzoną identyfikację problemów.
  • Możliwość szybkiej reakcji na problemy i zapobieganie im w przyszłości.
  • Zwiększone zaangażowanie pracowników poprzez zbudowaną relację.
  • Jakość i minimalizowanie marnotrawstw, co wpływa pozytywnie na proces ciągłego doskonalenia firmy.

Mało nas, mało nas do pieczenia chleba….

Gotowość do zmiany skali

Ellen R. Auster i Trish Ruebottom stworzyły skalę, która kategoryzuje osoby w organizacji zgodnie z ich otwartością na inicjatywy zmian: sponsorzy, promotorzy, obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie” (ang. fence-sitters), pozytywni sceptycy i negatywni sceptycy.

Jedną z korzyści płynących ze stosowania tej skali jest to, że zapewnia ona ramy, na podstawie których można kategoryzować każdego interesariusza według jego/jej potencjalnej podatności lub niechęci do określonej inicjatywy zmiany. Zapewnia przybliżony pomiar poziomu trudności, który nas czeka.

Gdy zidentyfikujemy inicjatywę zmiany, możemy użyć skali, aby określić, którzy interesariusze są na nią otwarci. Otwartość na zmiany niekoniecznie jest stałą cechą osobowości. Jasne, są konsekwentni przeciwnicy i tacy, którzy naprawdę boją się każdej zmiany, ale częściej reakcja na zmianę zależy od cech tej konkretnej zmiany.

Z wszelkiego rodzaju powodów: politycznych, intelektualnych i emocjonalnych, zwykle jest znacznie mniej sponsorów i promotorów, niż można by się spodziewać, niezależnie od zakresu i spodziewanych efektów zmiany.

Zmiana a zasada Pareto

Atrakcyjność zasady 80/20, czyli zasady Pareto, nie leży w jej dokładności, a bardziej w jej elastyczności. Zasada może być stosowana w nauce, ekonomii, kontroli jakości, sporcie i zarządzaniu, żeby wymienić tylko kilka.

Przykłady?

  • Kontrola jakości: 80% problemów z produktami było spowodowanych przez 20% wad produkcyjnych
  • Sport: 20% zawodników decyduje o 80% sukcesu zespołu
  • Życie domowe: 80% bałaganu tworzy 20% mojej rodziny (i pies)

Jeśli chodzi o zarządzanie zmianą, wielki cel, do którego należy dążyć, opiera się na zasadzie Pareto: aby nastąpiło 80% zmian, 20% pracowników musi entuzjastycznie popierać zmiany.

Innymi słowy, 20 procent musi być wyznawcami zmiany. Muszą przyjąć, posiadać i opowiadać się za zmianą. Dlatego, aby wdrożyć skuteczną inicjatywę zmiany strategicznej, należy wydobyć wierzących z prawdziwych sił napędowych firmy. Łączę sponsorów i promotorów razem. Są to ambasadorzy zmiany.

Ambasadorzy to interesariusze, którzy z czasem motywują większość wątpiących i sceptyków, lub używając określeń Auster i Ruebottom: obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie”, sceptycy pozytywni i sceptycy negatywni.

Wsiąść do pociągu zmian

Ambasadorzy są jedną z sił napędowych zmian. Jak więc zapewnić ambasadorów wskoczyć do pociągu zmian? Poprzez zastosowanie tych trzech zasadniczych koncepcji zarządzania zmianą.

Angażowanie

Inicjatywy zmiany mają większą szansę na niepowodzenie, gdy są narzucane. Ambasadorzy, aby być naprawdę skutecznymi, muszą wyciągnąć własne wnioski. Jako dyrektor inicjatywy zmiany muszę jasno komunikować się i zapewniać ambasadorom możliwości interpretacji, kwestionowania i integrowania inicjatywy. Na początku inicjatywy ważne jest, aby zaangażować ambasadorów. Aby w pełni się zaangażować, muszą zrozumieć szczegóły i tło.

Wizja i zaufanie

Niedawno zapytano mnie, który zasób zarządzania zmianą uważam za bardziej wartościowy: wizja czy zaufanie. Odpowiedziałem, że są symbiotyczne. Zaufanie wzmacnia i ułatwia widzenie i odwrotnie. Snuć wizje można cały dzień, każdego dnia. Aby wprowadzić wizję w czyn, potrzebne jest zaufanie.

Wizja w zarządzaniu zmianą jest definiowana przez dopasowanie wielu perspektyw w całej organizacji. Aby to zrobić, należy promować ostateczny cel zmiany. Ten końcowy cel musi być krystalicznie jasny i łatwy do zrozumienia. Te nieuniknione bóle wzrostu? W tym momencie ważne staje się zużycie zasobów zaufania przez interesariuszy.

Zespół musi wierzyć, że jeśli będą patrzeć na nagrodę, ty jako lider będziesz ich bronić i będziesz ich ubezpieczał.

Bądź prymusem

Częstym błędem zarządzania zmianą jest sytuacja, gdy menedżerowie żądają zmiany od innych, a nie od siebie. Członkowie zespołu, w obliczu wyzwania, jakie niesie ze sobą zmiana i wywołanej przez nią niepewności, szukają kierunku na górze. Kiedy liderzy zmian nie modelują zachowań związanych ze zmianą i nie wykazują wysiłku, wielu będzie wątpić w prawdziwość lub korzyści z poddawania się zmianom.

Długa jazda

Miałam szczęście, że była częścią firm, które konsekwentnie wprowadzały nowe produkty, zdobywały nowe rynki, innowacje procesowe i produkcyjne, aby zagwarantować sukcesy w przyszłości. Identyfikowaliśmy zmiany rynkowe i aktywnie dostosowywaliśmy się do tych zmian.

Zmiana zawsze trwa dłużej niż oczekiwano, ale przy odpowiedniej wizji, zaufaniu, dostosowaniu i wzmocnieniu szanse na zmianę rosną. Więc nie przejmuj się, że twój pociąg nie pędzi naprzód, upewnij się, że masz ambasadorów zmiany, upewnij się, że jest lider, a wtedy może to już tylko kwestia czasu.

Jak wpłynąć na członków zespołu, którzy są oporni na Lean Management?

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą w zespole? Oto cztery kluczowe kroki do przeprowadzenia zmiany organizacyjnej.

Kiedy wdrażana jest kultura lean w słabnącej organizacji, istniejący zespół staje przed licznymi wyzwaniami.

Pewnego dnia, po szkoleniach, odprawach i deklaracjach zmiany lean przez szefostwo, każdy pracownik zajmie się swoją pracą. Dzień jak co dzień. Będzie musiał poradzić sobie z nowymi menedżerami, nowymi politykami, nowymi procesami i procedurami oraz być może najtrudniejszym ze wszystkich — emocjami własnymi i zespołu.

Kiedy firma dokonuje oceny swoich procesów produkcyjnych za pomocą Lean Management, często odrzuca te zasady i procedury, które zapewniały obecnym członkom zespołu poczucie stabilności, kierunku i pewności tego, co się robi.

To odrzucenie tego co znane, wywołuje strach, a nawet niechęć wśród członków zespołu.

ambasador lean

Co powinien zrobić w takiej sytuacji zrobić Ambasador Lean?

Po pierwsze, niemal na pewno firma ma bardzo ograniczone zasoby. Po drugie, niezadowoleni członkowie zespołu mają możliwość wykolejenia przepływu produktów, nawet jeśli zrobią to nieumyślnie.

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą, aby na czas odwrócić te tendencje?

Oto cztery sposoby na to, aby pomóc wejść opornym członkom zespołu w kulturę lean

  1. Nie przemilczaj faktu, że będzie trudno

Sama zmiana jest trudna, ale niepewność jest wyzwaniem dla większości ludzi. Dzieje się tak, nawet jeśli zmiany prowadzą do zdrowszej i bezpieczniejszej firmy.

Tak jak prosta zmiana w oprogramowaniu może wywołać falę niezadowolenia, tak naturalne jest, że ludzie trzymają się tego, co znają najlepiej. Niepewność niesie ze sobą obawę, że niektóre osoby odziedziczą nowe i prawdopodobnie nieznane im obowiązki, które mogą być dla nich trudne, frustrujące lub po prostu nieprzyjemne.

Zamiast bagatelizować potencjalnie negatywne konsekwencje nadchodzącej zmiany, powiedz wyraźnie, że niektóre osoby będą miały więcej przeciwności niż inne. To, co nieznane, onieśmiela, tworzy emocjonalną niepewność. Jeśli przywództwo komunikuje się i pokazuje swoją wizję, zmiana staje się katalizatorem poprawy.

Jeśli zignorujesz / zbagatelizujesz skutki zmian, osoby doświadczające największych zmian mogą się coraz bardziej przed nimi bronić.

  1. Zaplanuj komunikację zespołową

Korzystaj z bogatych środków komunikacji, aby ogłaszać zmiany. Im więcej, tym lepiej. Nie da się przy tym przecenić komunikacji „twarzą w twarz” jako środka przekazującego zaangażowanie i optymizm.

Spotkanie całego zespołu (tzw. kick-off) jest odpowiednim miejscem na wstępne ogłoszenie planu zmian. Nie odwracaj przy tym uwagi zespołów od ich podstawowych obowiązków częstymi aktualizacjami. Po wstępnym ogłoszeniu spotkaj się tylko w razie potrzeby – pozostałe informacje przekazuj innymi kanałami komunikacji działającymi w twojej firmie.

Nieformalne ustawienia interakcji pomagają „uczłowieczyć” nowego ambasadora lean i rozwiać negatywne plotki. Nawet jeśli prowadzisz firmę z niewielkimi zasobami gotówki, planuj nieformalne spotkania poza środowiskiem biurowym.

  1. Oceń obecną kadrę

Lean management nie jest równoznaczny ze zwolnieniami. Jednak niektórzy członkowie zespołu nie są otwarci na pracę w kulturze lean: mogą nie zgadzać się z filozofią lean, ani nie chcą lepiej rozumieć tych zasad. Jeśli zatrzymasz te osoby, gdy firma się zmienia, nie przysłużysz się ani swojej organizacji, ani tym osobom, pozwalając im kontynuować pracę w „szczupłej” firmie.

Rozważ przeniesienie opornych członków zespołu poza stanowiska, na których ich opór będzie utrudniał / wykolejał „zlieanowane” procesy. Nie chodzi o to, że ci członkowie zespołu nie nadają się do pracy; po prostu nie pasują do nowych modeli działania tej konkretnej firmy.

Zanim plany wdrożenia lean zostaną ogłoszone, zaplanuj „zdrowe przejścia” dla menedżerów niechętnych do pracy w kulturze lean. Zaplanuj też szkolenia wdrażające zmiany.

  1. Podkreśl upodmiotowienie i wzrost odpowiedzialności indywidulanej

Członkowie zespołu przyzwyczajeni do tradycyjnych kultur w miejscu pracy nie będą łatwo oceniać własnych działań i proponować usprawnienia procesów. Ten rodzaj samooceny może być im zupełnie obcy. Początkowo dla wielu członków zespołu koncepcja zwiększonej odpowiedzialności będzie raczej zniechęcająca niż wzmacniająca.

Nie musisz od razu nawracać wszystkich osób – spójrz na tych, którzy są w pełni zaangażowani i chcą uczyć się lean – to oni będę kolejnymi ambasadorami / agentami zmiany lean.

Skoncentruj się na tych, którzy mogą wprowadzić zmiany – „średni” się zaangażują w ślad za nimi, a najsłabszych wymienisz lub przesuniesz do innych zespołów, gdzie będą mniej przeszkadzać. Ambasadorzy w naturalny sposób wpłyną na innych i będą zachęcać ich do działania.

Ambasador lean

Lean management stał się nową normalnością w większości przedsiębiorstw, szczególnie z branży produkcyjnej i logistycznej.

Jednak aż 72% zmian kończy się porażką, przede wszystkim ze względu na:

  • niskie zaangażowanie pracowników kluczowych dla trwałości zmiany pracowników,
  • niezrozumienie / brak świadomości wizji i kierunku zmian,
  • brak wielopoziomowej i spójnej komunikacji zmian.

W ujęciu osobistym wskazuje się na:

  • niewystarczające kompetencje zarządzania zmianą,
  • niską kulturę i umiejętności komunikacji,
  • brak umiejętności zarządzania zespołami zadaniowymi,
  • brak umiejętności i narzędzi do motywacji.

Dopiero na dalszych miejscach wymienia się niewystarczającą znajomość narzędzi lean czy inne kwalifikacje „twarde” związane z branżą czy procesem produkcyjnym.

Odpowiedzią na te problemy stało się stworzenie w wielu firmach stanowiska ambasador lean. Na Zachodzie jest to już dość popularne i wysokopoziomowe stanowisko, w polskich realiach jest to funkcja występująca na średnim szczeblu zarządzania.

15 czerwca 2021 Adidas opublikował następujące ogłoszenie:

https://lensa.com/lean-ambassador-jobs/spartanburg/jd/f3631b11897fc72f547e31c75a21da1c :

OPIS PRACY: Ambasador LEAN

Misja LEAN: W Adidas zobowiązujemy się żyć zgodnie z filozofią LEAN i stosować zasady LEAN w naszej codziennej działalności – maksymalizując wartość dla klienta, jednocześnie minimalizując marnotrawstwo i stale ulepszając nasz sposób pracy.

Krótki opis stanowiska: Stanowisko to ułatwi wdrożenie filozofii LEAN Management w kampusie centrów dystrybucyjnych Spartanburg w Karolinie Południowej w celu wspierania celów i zadań. Ambasador LEAN będzie kierował własnymi inicjatywami i zapewniał wsparcie zespołowi kierowniczemu zakładu we wdrażaniu koncepcji LEAN. Możliwościami ulepszeń będzie zarządzał Ambasador LEAN poprzez ścisłą współpracę z Działem Operacji, w tym obliczanie uzasadnienia dla ulepszeń, tworzenie uzasadnień biznesowych, określanie zasobów niezbędnych do realizacji planowanych ulepszeń. Ambasador LEAN będzie prowadzić, trenować i mentorować wiele zespołów doskonalących w kampusie, aby wpływać na szybkie zmiany

Ambasadro lean

Podstawowe obowiązki i odpowiedzialność (wybór):

  • Prowadzenie i zarządzanie wszystkimi tematami lean w całym kampusie
  • Funkcjonowanie jako agent zmian, nieustannie kwestionujący sposób, w jaki działa biznes. Promowanie kreatywności i nieszablonowego myślenia
  • Działanie jako pojedynczy punkt kontaktowy dla wszystkich tematów związanych z lean
  • Regularne przeprowadzenie wewnętrznych audytów lean w celu monitorowania postępów
  • Utrzymanie narzędzi do zarządzania pracą, w tym analizy procesów i badania czasu
  • Tworzenie i utrzymywanie planu wdrożenia metodologii Lean Management, aby pomóc firmie osiągnąć jej cele i zadania. Projekty usprawnień będą prawdopodobnie koncentrować się na bezpieczeństwie, elastycznym obniżeniu kosztów pracy i jakości
  • Wspieranie właścicieli procesów w optymalizacji procesów i skoncentrowaniu się na kluczowych wymaganiach klientów
  • Zapewnienie szkolenia, coachingu i mentoringu w zakresie koncepcji i technik lean’owych
  • Wykorzystanie umiejętności przywódczych i zarządzania projektami, aby zapewnić terminowe zakończenie projektów i osiągnięcie celów określonych w statucie
  • Rozwijanie i zarządzanie zewnętrznymi i wewnętrznymi partnerstwami w zakresie benchmarkingu, aby zapewnić regularną wymianę najlepszych praktyk i dalszych pomysłów na ulepszenia
  • Współpraca z inżynierami przemysłowymi na miejscu. Udostępnianie i standaryzacje najlepsze praktyki i procesy, kierując standardową pracą

Ambasador Lean będzie współpracować z:

  • Inżynierami produkcji
  • Menadżerami logistyki
  • Pracownikami wsparcia kampusu (inwentaryzacja, jakość, szkolenia, IT i planowanie)
  • Globalną Siecią Ambasadorów Lean
  • Regionalnym menedżerem ds. lean

Wymagane kwalifikacje:

  • Minimum 2 lata doświadczenia w stosowaniu koncepcji i narzędzi lean
  • Umiejętności rozwiązywania problemów statystycznych i analitycznych
  • Silne umiejętności komunikacji, facylitacji i prezentacji na wszystkich poziomach organizacji
  • Doświadczenie w pracy w logistyce lub w operacjach produkcyjnych
  • Umiejętności zarządzania projektami
  • Umiejętność efektywnej pracy w środowisku zespołowym
  • Zarządzanie bezpośrednimi podwładnymi i/lub małymi zespołami
  • Umiejętność obsługi komputera: pakiet MS Office, MS Project, MS Visio
  • Umiejętności analityczne

Edukacja:

  • Licencjat z logistyki lub innej odpowiedniej dyscypliny
  • Preferowany certyfikat LEAN Six Sigma Green Belt
ambasador lean

Tyle wzorców zachodnich.

A jak definiowane są zadania i kwalifikacje ambasadora lean w Twojej organizacji?

Napisz do nas!

10 + 3 =

Rodzaje customer experience i budowanie pozytywnych doświadczeń

Mapowanie doświadczeń klienta umożliwia poznanie jego ścieżki zakupowej, a także tego czy jego doświadczenia z daną firmą i produktem są pozytywne, lub negatywne. Ponadto umożliwia ulepszenie procesów i zmianę doświadczeń klienta, w taki sposób, aby były dla niego korzystne. Z jakimi rodzajami doświadczeń spotykamy się na ścieżce zakupowej klienta, a także jak możemy budować pozytywne doświadczenia w firmie, czy konkretnym produkcie lub usłudze?

Rodzaje customer experience

Na doświadczenia klienta ma wpływ bardzo dużo czynników. Nie tylko oferta firmy, czy produktu, ale także to, w jaki sposób zostanie obsłużony. Tyczy się to zarówno sklepu stacjonarnego, jak i sklepu internetowego. A także to, jakie podejście jest do klienta i o w jaki sposób firma radzi sobie z rozwiązywaniem drobnych problemów. Wszystko to i jeszcze więcej wpływa na to jak klient postrzega Twoją firmę. Według publikacji A. Kacprzak możemy wymienić pięć aspektów na poziomie doświadczenia klienta.

Wymiary aspektów, jakie możemy wymienić następująco:

  • wymiar sensoryczny,
  • wymiar werbalny,
  • wymiar poznawczy,
  • wymiar behawioralny,
  • wymiar funkcjonalny.

Każdy z wymienionych aspektów dotyczy innego etapu ścieżki zakupowej klienta. Wymiar sensoryczny to przede wszystkim bodźce niewerbalne i komunikaty, jakie wysyłane są do klienta. Na przykład marketing sensoryczny, który opiera się na zapachu lub odpowiednio dobranej muzyce w sklepie. Wymiar relacyjny dotyczy kontaktu werbalnego klienta z innymi konsumentami i pracownikami obsługującymi w sklepie. Wymiar poznawczy odnosi się do łatwości lub trudności pozyskania informacji dotyczącej oferty firmy, usług, produktu, czy promocji. A także znajomości firmy i jej oferty przez samego jej pracownika. Możemy stosować to nie tylko do sklepów stacjonarnych, ale także sklepów internetowych, w których klient ma możliwość video czatu, czy kontaktu telefonicznego z pracownikiem.

Natomiast wymiar behawioralny odnosi się do aspektu psychologicznego i składa się na odczucia klienta i tego, w jaki sposób pracownik miał wpływ na jego zachowanie i przekonanie go do podjęcia decyzji o zakupie. O wymiarze behawioralnym możemy mówić również wtedy, kiedy do zakupu skłonił klienta telefon od przedstawiciela handlowego. Ostatni z wymiarów, czyli wymiar funkcjonalny odnosi się wyobrażeń klienta odnośnie danego produktu, firmy czy usługi. Do wymiaru funkcjonalnego zaliczymy na przykład darmową dostawę, łatwy zwroty towaru, czy ofertę indywidualnie dostosowaną do potrzeb klienta.

Budowanie pozytywnych doświadczeń klientów

Dzięki mapie doświadczeń wiesz również jakie aspekty na ścieżce zakupowej klienta możesz udoskonalić i sprawić, że jego doświadczenia będą lepsze, przyjemniejsze i pozytywne w pełnym wymiarze. Jakie są sposoby na budowanie pozytywnych doświadczeń i jak nie zostać w tyle w 2021 roku, kiedy coraz częściej do głosu dochodzi sztuczna inteligencja? To proste wykorzystaj ją!

Na początek standardowe możliwości, do których zaliczamy:

  • zwiększanie wartości produktu,
  • zwiększanie wartości transakcji,
  • wartość finansową (bonusy, rabaty),
  • proaktywna komunikacja,
  • budowanie emocjonalnych relacji i zaangażowania w mediach społecznościowych.

Wraz z rozwojem technologii musimy mieć na względzie również rozwój sztucznej inteligencji i to, jak można ją wykorzystać w budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.

Chatboty

Dzięki możliwościom, jakie dają chatboty, można obniżyć koszty operacyjne i usprawnić procesy obsługi klienta. Warto mieć na względzie, że chatbot jest uzupełnieniem procesu obsługi, a nie jej wyłącznym elementy. Chatboty mogą wykonywać zadania takie jak:

Odpowiadanie na proste zapytania klientów całą dobę, dzięki temu możemy również zwiększyć zaangażowanie klientów i konwersje. Ponadto chatbot dzięki automatyzacji, umożliwia zmniejszenie wywieranej presji na pracownikach obsługi klienta. Chociażby dzięki takiej czynności jak wymienione już odpowiadanie na zapytania klientów. Rozbudowane chatboty potrafią nawet rozwiązywać proste problemy, czy znaleźć produkt dopasowany do klienta. Pod warunkiem, że zostanie a dobrze zaprogramowany i będzie zawierał w algorytmie najczęstsze konfiguracje tworzone przez klientów.

Wirtualni asystenci

Wirtualny asystent to taki ulepszony chatbot, ponieważ można się z nim komunikować i wchodzić w interakcje za pomocą konwersacji. Przykładowo bardzo popularna Alexa czy asystent Google. Dzięki takiemu rozwiązaniu można zmienić, realizowaną liczbę zamkniętych zgłoszeń pracowników BOK, ułatwić automatyzację z obsługą klienta, a nawet wykorzystać na aplikacjach i stronach internetowych.

Mapowanie strumienia wartości w produkcji VSM

Jeśli stosujesz Lean Management, zapewne wiesz o tym, że w każdym procesie produkcyjnym można mapować strumień wartości. Dzięki temu możesz poznać każdy etap procesu i wyeliminować błędy, a także ulepszyć proces tak, aby był bardziej efektywny. Jak mapować strumień wartości?

Mapowaniu Strumienia Wartości – jakie dane są potrzebne?

Poprawne przeprowadzenie mapowania strumienia wartości gwarantuje otrzymanie najlepszych wyników. A tym samym realne dane, które można wykorzystać w ulepszaniu procesu produkcyjnego. Pierwszym etapem, który należy wykonać, aby otrzymać realne wyniki jest stworzenie mapy Obecnego Procesu produkcyjnego. Taka mapa zobrazuje nam aktualnie wyglądającą produkcję, a także elementy, które można w niej poprawić. Żeby zacząć tworzyć mapę Procesu Obecnego na samym początku należy skupić się na głównych produktach i produktach, które dają największy popyt.

To umożliwi skupienie się na wszystkich procesach, które całościowo obejmują strumień wartości. Druga kwestia to zbieranie danych, które będą niezbędne do późniejszego ulepszania procesu. Między innymi należy skupić się na takich danych procesowych jak:

  • C/T – czas cyklu – czas poświęcony na przerobienie jednej sztuki,
  • SetUp – czas przezbrojenia procesu na inny produkt/rodzinę produktów,
  • UpTime – dostępny czas procesu/maszyny,
  • Quality – jakość danego procesu.

Jak stworzyć mapę Tworzenie Mapy Stanu Obecnego

Posiadając wszystkie wyżej wymienione dane, należy skupić się na drodze produktu od linii produkcyjnej do końca procesu. Jest to tak zwany czas przejścia produktu. Przy tym skupiamy się na ilości surowców, ilości wyrobów gotowych, a także ilości zapasów międzyoperacyjnych. Druga bardzo ważna rzecz to ustalenie procesu przepływu informacji dla poszczególnych procesów z udziałem planowo. Dzięki temu otrzymujemy tak zwany Lead Time, który przedstawia nam przetwarzanie produktów w poszczególnych procesach, a także czas magazynowania produktów. Czy tworzenie mapy Stanu Obecnego jest konieczne? Tak to bardzo ważny krok, bez którego nie będziemy w stanie stworzyć nowej koncepcji, ani wdrożyć jej jako ulepszenie procesu produkcyjnego.

Mapowanie strumienia wartości – projekt Stanu Przyszłego i analiza mapy Stanu Obecnego

Żeby dobrze przygotować mapę strumienia wartości Stanu Przyszłego, należy prawidłowo przeprowadzić analizę mapy Stanu Obecnego. Czyli skupić się na takich elementach, jak wyodrębnienie produktów tzw. wąskich gardeł (najwyższy czas cyklu). Dzięki temu zobrazujemy produkty, które wymagają wdrożenia procesów ulepszenia w celu poprawy wydajności produkcji. Ponadto określamy możliwość zastosowania różnych metod w produkcji np. Just In Time, czy Pull. Nie należy również pomijać sposobów planowania produkcji i etapu przepływu informacji. Wszystkie te czynniki mają wpływ na efektywność produkcji.

Projekt Stanu Przyszłego

Mapowanie Stanu Przyszłego należy zacząć określenia czasu, który wskazuje nam, z jaką częstotliwością powinien wychodzić produkt, aby zaspokoić potrzebę klienta. Nazywa się to określeniem czasu taktu (TT). Żeby wprowadzić usprawnienia procesu produkcyjnego, dobrze jest skorzystać z dostępnych narzędzi Lean Management. Jak na przykład karta Kanban, która jest kluczowym czynnikiem dla produkcji szczupłej. Dzięki mapowaniu strumienia wartości jesteś w stanie poprawić nie tylko proces produkcyjny w firmie, zminimalizować koszty i straty czy zminimalizować zapasy, ale również zwiększyć rentowność firm i poprawić jej stan finansowy. Dzięki temu Twoja firma może zacząć dynamicznie się rozwijać i zwiększać swoją konkurencyjność nie tracąc na jakości produktów oferowanych klientom.

Komunikacja a Lean management

Skuteczna komunikacja jest jednym z kluczowych obszarów pomocnym w implementacji i stosowaniu koncepcji Lean management. Bez komunikacji, która będzie na wysokim poziomie w kulturze organizacji, nawet najdoskonalsze założenia i dobrze opracowany plan, czy kompetencje pracowników i liderów – nie wystarczą.

Lean management i wpływ komunikacji na firmę

W obecnych czasach zmiany są jednym z najbardziej charakterystycznych zjawisk, jakich doświadczają przedsiębiorcy i firmy. A umiejętna komunikacja, przekazywanie informacji, czy zarządzanie zespołem i zasobami firmy stają się priorytetem. Warto zwrócić uwagę, że tym bardziej, kiedy większość firm funkcjonuje zdalnie, należy zwrócić uwagę na sposób komunikacji i przekazywania informacji. Warto także mieć na uwadze, że wymienione tutaj elementy wpływają na całą strukturę firmy, a w konsekwencji na jej konkurencyjność na rynku i przetrwanie.

Tradycja odgórnych komunikatów to nie komunikacja Lean

Komunikacja w firmie, która stosuje tradycyjny model komunikacji, czyli tak zwaną komunikatów odgórnych zdecydowanie różni się od podejścia I założeń filozofii Lean Management. Czym zatem jest komunikacja tradycyjna?

Komunikacja tradycyjna jest tak zwaną komunikacją pionową. Proces tradycyjny opiera się na formalnych komunikatach, procedurach i narzędziach, które są narzucone odgórnie. Co więcej, w przedsiębiorstwach, które nadal stosują tradycję odgórnych komunikatów, można doszukać się jednej charakterystycznej cechy, która zdecydowanie odbiega od kultury komunikacyjnej opartej Lean Management. Jest to swego rodzaju problematyczne zjawisko, które może mieć negatywny wpływ nie tylko na komunikację w zespole, ale również na tak zwane „być albo nie być” przedsiębiorstwa. Tą charakterystyczną cechą jest ukrywanie problemów, czyli kolokwialnie rzecz biorąc, zamiatanie ich pod dywan i czekanie aż rozwiążą się same.

Wystarczy spojrzeć na słowa J.K. Liker i M. Hoseus: “W kulturze Toyoty komunikacja jest smarem, naoliwiającym cały silnik”.
Już po takim stwierdzeniu można zauważyć ogromną różnicę w podejściu Lean, a w tradycji odgórnych komunikatu. Trzeba mieć na uwadze, że w podejściu komunikacji Lean jest ona częścią wartości kapitału ludzkiego, a także pomocą w zrozumieniu systemu. W szkoleniach, rozwoju pracowników, przywództwa, angażowania i motywowania zespołu, a przede wszystkim jest skutecznym narzędziem w procesie rozwiązywania wszelkich problemów.

Komunikacja Lean to otwarty dialog

Z założenia w przedsiębiorstwie, które utożsamia się z koncepcją Lean Management, komunikacja powinna być komunikacją poziomą. Czyli odwrotnie do komunikacji tradycyjnej. Należy tutaj zwrócić uwagę, że niektóre dyspozycje wydawane odgórnie nie podlegają zmianom i wtedy mówimy, że komunikacja oparta na koncepcji Lean Management jest komunikacją poziomą dominującą. Czyli dopuszczamy elementy komunikacji tradycyjnej, aczkolwiek w dużej mierze musi przeważać komunikacja Lean.

Czym jest komunikacja Lean? Jest to proces przekazywania informacji, rozmów i komunikatu, który jest oparty na wzajemnym szacunku, kulturze, zaufaniu zespołowym i szacunku do wszystkich uczestników spotkań i współpracowników w zespole. Jawny i otwarty dialog, eksploracja problemów wewnątrz organizacji, a nie ukrywanie ich, proaktywny przepływ informacji – to atrybuty komunikacji w szczupłym zarządzaniu.

Jeśli komunikacja oparta o Lean Management ma być efektywna, to trzeba również zadbać o rozwój umiejętności komunikacyjnych w zespole. Narzędzia komunikacyjne to tylko część składowej na efektywną komunikację. Drugą i ważniejszą rzeczą jest wspomniana umiejętność komunikacji osób w zespole i nastawienie na jej rozwój. Ty, jako lider Lean powinieneś szczególną uwagę zwrócić na proces komunikacji, a także właściwie go monitorować. Pamiętaj, że komunikacja Lean uwzględniania potrzeby informacyjne pracowników, a także nastawiona jest na szukanie rozwiązań problemów pojawiających się w sferze porozumiewania się w organizacji.

Po co Ci standaryzacja pracy Lidera Lean?

Lean, Kaizen, 5s to systemy ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa. Jednak, aby prowadzone działania przynosiły efekty i miały sens trzeba je standaryzować.

Idąc śladem Toyoty, warto spojrzeć na standaryzację pracy lidera Lean (LSW), dzięki którym kultura doskonalenia przedsiębiorstwa jest cały czas utrzymywana i rozwijana. Standaryzacja Pracy Lidera Lean (LSW) jest serią zaplanowanych działaniach w ramach Programu Ciągłego Doskonalenia (CD), za które jest odpowiedzialny każdy lider w przedsiębiorstwie.

Jak rozumieć standaryzację pracy lidera Lean?

W stosowaniu standaryzacji pracy liczy się podejście. Jako lider Lean jesteś przykładem dla innych, ich zwierzchnikiem i mentorem. Pamiętaj jednak, że Twoje zadanie nie polega na ciągłym kontrolowaniu innych, a powinno być ukierunkowane na wsparcie. Ponadto nadzorowanie pracy innych nie musi być tożsame z kontrolą. To ważna rzecz, którą należy dobrze rozumieć, standaryzując pracę. Standaryzacja Twojej pracy, jako lidera Lean ma być przykładem dla innych, jak należy postępować i zachowywać, aby cały proces umożliwiał rozwój przedsiębiorstwa, a stosowanie filozofii Lean miało odzwierciedlenie w działaniach. Pamiętaj również, że wsparcie w Twoim wykonaniu to czynności i zachowanie. Postawa osoby, która może przypominać, pomagać, weryfikować, pytać, rozmawiać, dziękować, wyrazy uznania, itp.

Kultura pracy lean to nie kontrola

Żeby LSW miało sens, należy zacząć od kultury pracy zgodnej z zasadami Lean Management. W myśl, której przywództwo nie jest kontrolowaniem, a wspieraniem, procesem ciągłego doskonalenia i współpracy między liderem a zespołem. Bycie liderem to nie tylko nadzorowanie pracy zespołu, ale przede wszystkim nauka, wsparcie i umiejętność prowadzenia ludzi tak, aby współpracowali wzajemnie i osiągali zamierzone cele. Dlatego Ty, jako lider Lean musisz być przykładem dla swojego zespołu, uczyć go kultury pracy i przekazywać wartościowe wzorce, które w połączeniu ze standaryzacją Twojej pracy utworzą możliwość rozwoju i ciągłego doskonalenia zespołu, a w dalszym efekcie przedsiębiorstwa.

Standaryzacja pracy lidera lean jest metodą, która ma na celu angażowanie i zachęcanie pracowników do utrzymania pewnych standaryzowanych procesów i budowania właściwych relacji. Oczywiście w ramach zasad i metody ciągłego doskonalenia.

Standaryzacja Pracy Lidera a doskonalenie

Pamiętaj, że standaryzacja pracy lidera to świetne narzędzie, które dobrze wykorzystane zapewnia ciągły rozwój. Narzędzie, dzięki któremu Ty, jako lider masz możliwości, aby nauczać zespół nowych rzeczy, stwarzać im możliwości rozwoju i brać czynny udział w całym procesie. Nie zapominaj również, że LSW jest częścią programu ciągłego doskonalenia zespołu, przedsiębiorstwa, procesów w firmie i kultury pracy.

Przykład tego, jak mogą wyglądać kroki w standaryzacji pracy lidera lean, który pełni funkcję lidera zmiany.

  1. Codzienne spotkania i rozmowy z pracownikami.
  2. Wykorzystanie tablic KPI oraz PAP-ów do omówienia celów, zasad i procesów.
  3. Angażowanie zespołu w procesy i kulturę pracy dając im możliwość swobodnych wypowiedzi.
  4. Rozmowy rozwojowe.
  5. Rozmowy z innymi liderami.
  6. Gemba walks (przejście po linii produkcyjnej).
  7. Dbanie o zachowanie standardów w myśl 6s.
  8. Sprawdzanie Kamishibai (karty kontrolne).

Dzięki standaryzacji pracy lidera Lean możesz pokazać innym pracownikom, jakie są oczekiwania w firmie względem ich zachowania i pracy, a także jaki jest cel konkretnych zachowań i procesów w firmie. Standaryzując pracę, rozwijasz również kulturę pracy w firmie, stajesz się liderem, który jest dobrym przykładem dla innych i angażuje się również w pracę zespołu, a także ma realny wpływ na ciągłe doskonalenie pracowników i przedsiębiorstwa.