Dlaczego (i jak) wybrać się z Langas na zwiedzanie fabryk?

Zwiedzanie fabryk to unikatowa szansa nauki na cudzych błędach oraz zupełnie legalnego szpiegostwa przemysłowego. Ale szpiegiem trzeba umieć być! Opowiemy Ci w jaki sposób umożliwiamy uczestnikom naszych wizyt studyjnych wyciągnięcie maksimum korzyści z czasu, jaki spędzają z nami w wiodących zakładach całego świata.

Już w latach 80tych XX wieku menedżerowie dostrzegli i – co ważne – zmierzyli w jaki sposób zdolności produkcyjne przyczyniają się do ogólnej siły strategicznej firmy.

Możliwość szybkiego reagowania na zamówienia klientów, dostosowywania produktów do dokładnych wymagań lub szybkiego zwiększania produkcji może być potężną i trudną do naśladowania bronią w walce z konkurencją.

Jednak wiele korporacji identyfikuje możliwości swoich zakładów jedynie przez przypadek – w wyniku przypadkowych rozmów z kierownikami zakładów lub specjalistami operacyjnymi. W związku z tym wielu menedżerów nie ma informacji niezbędnych do kultywowania, kształtowania i wykorzystywania zdolności produkcyjnych swojej firmy. Jednak w miarę rozwoju zakładów potrzebują oni wskazówek, aby zbudować zdolności, które zaspokoją obecne i przyszłe potrzeby. Zwiedzanie fabryk jest znakomitym sposobem na zapewnienie menażerom zakładów tego rodzaju wiedzy i inspiracji.

Prawie każdy, kto prowadzi, pracuje lub współpracuje z firmą produkcyjną, może skorzystać na szczegółowym obejrzeniu dobrze działającej fabryki. Wizyty w zakładach pozwalają

  • kierownictwu wyższego szczebla lepiej zrozumieć potencjał wydajności zakładu; ocenić konkurenta; zmobilizować siłę roboczą z pierwszej linii; oraz komunikować wyniki firmy, strategię i bieżące wyzwania;
  • menedżerom na przegląd kwalifikacji dostawcy, dzielenie się najlepszymi praktykami z partnerem lub porównywanie wydajności i praktyk;
  • operatorom pracującym w hali produkcyjnej pomagają ocenić działania innych zakładów i zastosować zdobytą wiedzę w swoich własnych fabrykach.

Także konsultanci mogą wykorzystać zwiedzanie fabryk, nawet w zakładach, które nie są częścią ich aktualnego zadania.

Takie wycieczki pozwalają im szybko zgromadzić wiedzę o swoich klientach i zbudować zasób doświadczeń, który przyda się przy przyszłych zleceniach.

Nawet osoby, które wiedzą, że zwiedzanie fabryk jest cenne, mogą mieć trudności z jego efektywnym wykorzystaniem.

  1. Niejasne cele często zamieniają zwiedzanie fabryk w turystykę. Jeśli odwiedzający nie wiedzą, dlaczego wybierają się na wycieczkę i co mają nadzieję na niej osiągnąć, nie będą wiedzieć, na czym skupić swój czas i wysiłek.
  2. Wielu ludziom brakuje ram organizacyjnych do porządkowania obserwacji i przyspieszania uczenia się. Bez takich ram niezliczone obserwacje poczynione podczas zwiedzania nie mogą być łatwo połączone w całość i nie dadzą łatwo ogólnych wniosków.
  3. Zakłady są między sobą porównywalne i ci, którzy widzieli ich w życiu więcej, dostrzegą więcej w kolejnej zwiedzanej fabryce. Brak doświadczenia utrudnia w szczególności młodszym menedżerom, którzy nie zajmują się działalnością operacyjną, maksymalne wykorzystanie wycieczki, ponieważ wciąż budują oni bazę wiedzy potrzebną do dokonywania porównań.

Jednak ustalając jasne cele i stosując ramy organizacyjne, aby nadać sens temu, co widzą i słyszą, odwiedzający mogą w pełni wykorzystać zwiedzanie fabryk – nawet jeśli branża, produkty i procesy są im nieznane.

Zwiedzanie fabryk musi mieć jasny cel

Niestety, większość odwiedzających nie zaczyna myśleć o zwiedzaniu, dopóki nie znajdzie się przed bramą zakładu. Tymczasem zwiedzanie fabryk będzie o wiele bardziej wartościowe, jeśli przed wizytą spędzi się czas na określeniu swoich celów.

Istnieją trzy główne powody, dla których warto wybrać się na wycieczkę:

  • dowiedzieć się czegoś nowego (nabyć wiedzę),
  • ocenić istniejące wdrożenia (porównując je z już znanymi) i
  • przekazać własne umiejętności i doświadczenia.

Chociaż cele te do pewnego stopnia się pokrywają, prowadzą do bardzo różnych rodzajów wycieczek.

  • Wycieczki edukacyjne są podejmowane przez osoby, które wierzą, że operacja ma pewną cechę lub zdolność, która jest wartościowa (np. szybkie przezbrojenia urządzeń metodą SMED); chcą dokładnie dowiedzieć się, czym jest ta cecha i jak działa. Najczęściej celem takiej wycieczki jest późniejsze odtworzenie i naśladownictwo obserwacji uzyskanych podczas zwiedzania dobrze poukładanego zakładu.
  • Wizyty oceniające są podejmowane w celu ustalenia, jak dobrze zakład radzi sobie zarówno pod względem ważnego wymiaru wydajności, jak i pod względem jego zdolności do wypełniania swojej roli w strategii operacyjnej firmy.
  • Wizyty dydaktyczne podejmowane są w celu przekazania wiedzy od zwiedzającego do zwiedzanego zakładu.

Te trzy rodzaje wycieczek wymagają różnych pytań i skupiają się na różnych częściach fabryki.

Edukacyjne zwiedzanie fabryk

Podstawowym celem większości wycieczek do fabryk jest nauka. Istnieje kilka ogólnych zasad, które mogą pomóc w zwiększeniu wiedzy odwiedzających podczas wycieczki.

Pierwszym sposobem na poprawę uczenia się jest skupienie się na praktyce, a nie na liczbach. Zwiedzanie fabryk daje możliwość obserwowania jak faktycznie wykonywana jest praca. Nawet najbardziej przejrzysty opis sposobu zarządzania przepływem pracy w sklepie lub sposobu, w jaki operatorzy używają wykresów i diagramów do rozwiązywania problemów, nie zastąpi obserwacji, jak to dzieje się w praktyce.

Na przykład menedżerowie w John Crane Limited, firmie zajmującej się uszczelnieniami mechanicznymi w Wielkiej Brytanii, często mówili o używaniu „kwadratów na podłodze” do kontrolowania poziomów produkcji w toku. Żółty kwadrat został namalowany na podłodze w miejscach wejścia i wyjścia każdej stacji. Gdy którykolwiek z kwadratów był pełny, operator przerywał pracę i koordynował działania na dole i na górze, aby rozwiązać problemy z przepływem pracy. W efekcie Crane zbudował prosty, widoczny system sterowania na hali produkcyjnej, podobny do japońskiego systemu kanban. Widząc taki system, odwiedzający są w stanie bardzo jasno go zrozumieć. Następnie mogą odpowiedzieć na pytania takie jak:

  • Jak daleko od siebie są kwadraty i ile ich jest? oraz
  • Które procesy korzystają z tego systemu i dlaczego?

I są w stanie lepiej wyobrazić sobie, jak innowacja na poziomie sklepu może zostać wprowadzona do innego środowiska.

Oczywiście, zasady Visual Management są znane, ale zobaczenie ich w praktyce to jednak zupełnie co innego.

Nawet najbardziej klarowny opis sposobu zarządzania przepływem pracy w zakładzie nie zastąpi obserwacji, jak rzeczy dzieją się w praktyce.

Drugim sposobem na wzmocnienie uczenia się jest upewnienie się, że w wycieczce biorą udział właściwe osoby: różne osoby będą się skupiać i mieć wgląd w różne aspekty środowiska pracy. Na przykład pod koniec lat 80. stocznie Daewoo, rozpoczęły program zwiedzania stoczni japońskich i europejskich, aby poznać nowe metody budowy statków. Wśród uczestników wycieczek znaleźli się niektórzy menedżerowie wyższego szczebla, ale większość z nich była spawaczami, co stanowiło dużą różnicę. Operatorzy byli w stanie odnieść różne praktyki, które zaobserwowali w stoczniach japońskich i europejskich, do ich własnych miejsc pracy. Mogli wyraźniej zobaczyć, jak nowe praktyki operacyjne mogą być powielane w ich własnym zakładzie. Spawacze byli również w stanie pomóc wyższej kadrze kierowniczej zidentyfikować prawdziwe innowacje i te, które były jedynie przypadkowymi różnicami. Wreszcie udało im się wiarygodnie i skutecznie komunikować to, czego się nauczyli, swoim kolegom w Daewoo.

Trzecim sposobem na poprawę uczenia się jest utrzymywanie otwartego umysłu. Wiele z nauki, która pojawia się podczas wycieczki po fabryce, jest nieoczekiwane. Nie jest niczym niezwykłym, że odwiedzający odwiedza fabrykę z zamiarem obserwowania jednego procesu lub operacji i kończy się wyłapywaniem doskonałych pomysłów w zupełnie innym obszarze.

Odwiedzający powinni uważać, aby nie zajmować się zbytnio własnymi obszarami wiedzy lub tymi aspektami zakładu, z których gospodarz jest najbardziej dumny. Podobnie praktyki, które mogą wydawać się powszechne dla gospodarza, mogą wydawać się innym ważną innowacją. Na przykład kierownicy w zakładzie Cummins Engine w San Luis Potosí w Meksyku malowali frezarki i szlifierki na różne kolory w oparciu o ich statystyczną zdolność do wykonywania wyznaczonych operacji: zielony dla maszyny, która może łatwo wykonać zadanie, żółty dla maszyny, która miał więcej trudności z wykonaniem pracy i czerwony dla maszyny, która miała duże trudności z utrzymaniem wymaganych tolerancji. Ta prosta innowacja skierowała uwagę pracowników tam, gdzie była najbardziej potrzebna. Narzędzie to było szczególnie skuteczne w środowisku wielojęzycznym, w którym komunikacja może być źródłem zamieszania, i mogło być równie skuteczne w wielu innych środowiskach. Jednak niewiele osób w zakładzie uważało tę podstawową innowację za niezwykłą.

Trzeba oprzeć się pokusie zbyt łatwego osądzania. Nie opłaca się oceniać skuteczności praktyki ani porównywać tej praktyki z własną operacją przed ustaleniem, dlaczego operacja jest prowadzona tak, jak jest i czego można się nauczyć z tych informacji.

Na przykład w jednej z papierni w Ohio załoga, która zarządzała przestawieniem głównej maszyny z jednego gatunku papieru na drugi, była zorganizowana według bardzo sztywnej hierarchii. Brygadzista miał nierotującą załogę ludzi, z których każdy poświęcił się jednej pracy. Podczas przezbrojenia wszyscy po prostu wykonywali rozkazy. Wielu obserwatorów zauważyło, jak staromodna wydawała się ta praktyka w branży, która coraz bardziej obejmuje upodmiotowienie i rotację zespołów operatorów. Faktem było, że ta załoga mogła zmienić maszynę z jednej klasy na drugą szybciej niż prawie jakakolwiek inna załoga w branży. Każda osoba znała swoją pracę, mogła wykonywać ją lepiej niż ktokolwiek inny z załogi i była całkowicie zadowolona z bycia częścią grupy ludzi, którzy pracowali jak dobrze naoliwiona maszyna. Nawet jeśli praktyka na pierwszy rzut oka wydaje się gorsza, poszukaj uzasadnienia.

Czwartym sposobem na poprawę uczenia się jest odwiedzanie zakładów w różnych branżach i opieranie się pokusie odwiedzania tylko zakładów „takich jak nasze”. Prawie wszystkie operacje napotykają niektóre z tych samych problemów – na przykład, jak zorganizować przepływ pracy przez obiekt, jak najszybciej przełożyć wymagania klientów na produkty lub usługi lub zaangażować operatorów w usprawnienia procesów. Podróżując poza swoją branżą, odwiedzający często mogą być świadkami zupełnie nowych sposobów wykonywania znanych zadań. W przeciwieństwie do tego, gdy przebywają bliżej domu, odwiedzający zazwyczaj nie spotykają się z nowymi metodami lub praktykami. Ludzie mają tendencję do przenoszenia ze sobą zwyczajów i praktyk, gdy przenoszą się z pracy do pracy w określonej branży. Dzięki temu większość zakładów w każdej branży jest jednorodna. Aby zobaczyć coś innego, coś co może nas popchnąć naprzód, warto podróżować „daleko od domu”.

Mercedes

Oceniające zwiedzanie fabryk

Głównym celem wizyt oceniających nie jest zdobywanie nowej wiedzy. Jest to raczej wykorzystanie wiedzy odwiedzających do oceny fabryki.

Istnieje wiele różnych rodzajów wizyt oceniających. Niektóre mają na celu ustalenie, czy zakład może pełnić określoną rolę. Na przykład klient może odwiedzić potencjalnego dostawcę, aby ocenić jakość, lub korporacyjny planista może odwiedzić fabrykę, aby zdecydować, czy może rozwinąć zdolność do realizacji zamówień wystarczająco szybko, aby wesprzeć nową strategię firmy.

Inne wizyty oceniające skupiają się na tym, jak zakład może zostać zmieniony, aby w przyszłości działał lepiej lub inaczej. Na przykład wycieczka może zapewnić znacznie głębsze zrozumienie potencjalnej wartości nabycia zakładu lub dokonania w nim inwestycji kapitałowej.

Odwiedzenie zakładu jest również niezbędne do oceny, co jest potrzebne w przypadku zmiany sytuacji. Tylko przy wystarczającej bezpośredniej obserwacji możliwe jest opracowanie właściwej recepty na ulepszenie operacji – czy to będzie kapitał na rekonfigurację zakładu, nowe zarządzanie, czy różne techniki doskonalenia.

Przed rozpoczęciem objazdu oceniającego zdecyduj, które elementy operacji mają zostać ocenione i jak będą oceniane. Szczególnie przydatną techniką jest podzielenie grupy odwiedzających na pododdziały, z których każda koncentruje się na określonym aspekcie operacji. Na przykład jedna grupa może skoncentrować się na przepływach materiałowych, inna na jakości, a trzecia na zarządzaniu zasobami ludzkimi, szkoleniach i wynagrodzeniach.

Niezależnie od podejścia zastosowanego do oceny, warto zwracać uwagę na obszary problemowe. Na przykład dyrektor ds. operacyjnych firmy produkującej sprzęt biurowy oceniał jeden ze swoich zakładów, aby ustalić, czy może on dostarczać części do innej firmy, która rozwija obiecujący strumień nowych produktów. Menedżerowie zakładu zapewnili kierownictwo firmy, że jest ona dobrze przygotowana do pełnienia tej nowej roli. Zakłady, jak rozumowali, dokonały ostatnio znacznych inwestycji kapitałowych w nowoczesny, najnowocześniejszy sprzęt do układania komponentów. Ale podczas wizyty w zakładzie dyrektor operacyjny zauważył kilka ważnych cech operacji, które przeoczyli kierownicy zakładu. Te cechy sugerowały, że zakład miałby trudności z wykonaniem pracy. Po pierwsze, systemy przenoszenia i obsługi materiałów były zbyt sztywne, aby pomieścić nowe, niezaplanowane produkty. Po drugie, system przenośników uniemożliwiał zakładowi podejmowanie nowych zadań, ponieważ odgradzał dużą powierzchnię podłogi. Wreszcie, polityka zakładu dotycząca kontroli materiałów, która miała sens w przypadku długich serii stosunkowo stabilnych produktów, załamałaby się w obliczu szybko zmieniającego się harmonogramu produkcji. Dyrektor operacyjny musiał obserwować tylko kilka serii produkcyjnych i zmian, aby odkryć te fakty. W wyniku wizyty firmie udało się uniknąć zatorów w nowym strumieniu produktów, poświęcając nową uwagę i zasoby na rekonfigurację zakładu.

Dydaktyczne zwiedzanie fabryk

Zwiedzanie fabryk jest ważnym środkiem przekazywania nowej wiedzy gospodarzowi wycieczki. Spostrzeżenia eksperta są o wiele silniejsze i bardziej wiarygodne, gdy są udostępniane osobiście na hali produkcyjnej, niż gdy są przekazywane personelowi zakładu w formie pisemnego raportu. Na przykład kierownik sieci zakładowej może przekazać ogromną wartość, przenosząc najlepsze praktyki z jednego zakładu do drugiego i demonstrując, jak te praktyki można zastosować na podłodze. Bez regularnych wizyt trudno skutecznie przekazać tę wiedzę.

Pracownicy, którzy widzą, że starsi menedżerowie zauważają i troszczą się o to, co dzieje się na hali produkcyjnej, znacznie częściej angażują się w proces doskonalenia zakładu.

Oprócz dzielenia się wiedzą, starsi menedżerowie mogą mieć niezwykle pozytywny wpływ na morale pracowników zakładu, gdy prowadzą wycieczki dydaktyczne. Zadając właściwe pytania, wysyłają mocny komunikat o swoim zaangażowaniu w najwyższą wydajność. Kiedy przełożony zadaje właściwe pytania, pracownicy zakładu dowiadują się, że to, co robią, ma znaczenie. Niezaplanowana wizyta lub rozmowa z operatorami, którzy nie są częścią oficjalnej wycieczki, jeszcze bardziej wzmacnia to przesłanie. Pracownicy, którzy widzą, że menedżerowie wyższego szczebla zauważają i dbają o to, co dzieje się na sali, znacznie częściej angażują się w proces doskonalenia.

 

Stosowanie ram organizacyjnych

Bez względu na to, jak jasne są ich cele, wielu odwiedzających wychodzi tylko z mglistym zrozumieniem tego, co dało im zwiedzanie fabryk. Odwiedzający rzadko mają koncepcyjne ramy do zrozumienia i uporządkowania tego, co widzą i słyszą na hali produkcyjnej. Takie ramy pomogłyby odwiedzającym zadawać lepsze pytania, gromadzić więcej przydatnych informacji i podejmować bardziej świadome decyzje. Zalecamy czteroczęściowe ramy: określenie strategicznej roli zakładu, dostosowanie strukturalne, bieżące zarządzanie i ścieżka doskonalenia.

Rola strategiczna

Niezwykle ważne jest, aby odwiedzający na początku zrozumiał, jaką rolę odgrywa zakład w firmie jako całości i czy kierownicy zakładu wiedzą, jaka jest ta rola. Jednym ze sposobów, aby się tego dowiedzieć, jest pytanie: Co ta zakład ma robić wyjątkowo dobrze? Czy ma na celu niski koszt? Wysoka jakość? Szybka odpowiedź? Wielu kierowników zakładów używa takich wyrażeń, jak „światowa klasa” i „najlepsze praktyki”, ale często robią to, aby opisać wiele grzechów strategicznych, z których nie najmniej ważnym jest nieumiejętność zaakceptowania faktu, że posiadanie strategii oznacza niepodejmowanie działań. pewne rzeczy. Po prostu niemożliwe jest osiągnięcie doskonałości we wszystkim.

Menedżerowie zakładów muszą zrozumieć, że posiadanie strategii oznacza nierobienie pewnych rzeczy. Po prostu niemożliwe jest osiągnięcie doskonałości we wszystkim.

Na przykład duże, zdywersyfikowane firmy papiernicze mogą mieć dwa rodzaje obiektów: te, które produkują duże zamówienia tanich towarów oraz te, które produkują małe zamówienia wysokomarżowych specjalistycznych towarów o wartości dodanej z krótkim czasem realizacji. Każdy rodzaj operacji wymaga innej konfiguracji zakładu oraz różnych umiejętności i praktyk.

Chociaż niezwykle ważne jest, aby zakład rozumiała swój strategiczny cel, faktem jest, że wielu tego nie robi. Często menedżerowie nie ustalają jasnych priorytetów. Zastanów się, ile hal sklepowych i recepcji ma nad sobą banery z napisem:

Ta operacja będzie wysokiej jakości, tanim obiektem zapewniającym wyjątkową elastyczność, niezawodność i obsługę klienta. Zobowiązujemy się do generowania najbardziej innowacyjnych produktów na najwyższym poziomie technologicznym. Szczycimy się bezpieczeństwem i troską o środowisko. Będziemy dążyć do tego, aby być światowej klasy w każdym wymiarze, zapewniając jednocześnie satysfakcjonujące środowisko pracy dla naszych pracowników – którzy są naszym najważniejszym atutem.

Takie dobre intencje, ale zasadniczo pogmatwane, cele są często wynikiem projektowania przez komisję. Można sobie wyobrazić okoliczności, które je wywołują. Odbywa się spotkanie, na którym ktoś proponuje, aby najważniejszym wymiarem usprawnienia zakładu był niski koszt. „Ale co z jakością?” – pyta inny członek zespołu (kodeks komisji z lat 90.). „A co z elastycznością?” pyta jeszcze inny. Wkrótce misja zakładu zawiera wszystko i nic nie mówi.

Postaraj się ustalić podczas zwiedzania fabryki, czy kierownicy zakładu naprawdę mają priorytety i czy podjęli decyzje, które je odzwierciedlają. Ważne wskazówki można odkryć, rozmawiając z ludźmi na podłodze. Zakłady coraz bardziej polegają na operatorach, którzy są źródłem nowych możliwości, a nie na prostych przetargach na maszyny, a odwiedzający musi dowiedzieć się, czy operatorzy rozumieją strategiczne priorytety zakładu. Dowiedz się, czy ich postrzeganie roli zakładu jest zgodne z opisywanym przez menedżerów. Czy personel pierwszej linii wie, czy koszt, jakość lub elastyczność są najwyższym priorytetem? Jeśli odnoszą się tylko do konkretnego produktu, nad którym pracują, mogą nie rozumieć strategicznej roli całej operacji. W jaki sposób informacje dotyczące strategicznej roli zakładu są udostępniane i wykorzystywane w zakładzie? Kto otrzymuje te informacje? Czy napędza działanie? Czy każda osoba rozumie swoją rolę w realizacji strategii zakładu? Odpowiadając na te pytania, odwiedzający mogą określić, czy strategia firmy naprawdę została wpleciona w tkankę codziennej działalności zakładu.

Kluczowe wskaźniki wydajności dla samych operatorów stanowią kolejną cenną wskazówkę, jak szeroko rozumiana jest rola zakładu. Czy operatorzy koncentrują się na pomiarach wydajności, które są wyraźnie powiązane z misją zakładu? Na przykład celem kierownictwa może być zmiana zakładu tak, aby konkurował w zakresie możliwości dostarczania niestandardowych produktów. Ale jeśli ludzie na hali produkcyjnej koncentrują się na maksymalizacji wykorzystania sprzętu, zakład prawdopodobnie nie osiągnie tego celu.

Jeśli podczas zwiedzania stanie się jasne, że zakład nie ma jasno określonej strategicznej roli, zwiedzający powinni spróbować dowiedzieć się dlaczego. Często brak koncentracji można przypisać kierownikom wyższego szczebla, którzy z kolei mogą dawać kierownikom zakładów sprzeczne cele. Na przykład kierownik jednostki biznesowej nalegał, aby jeden zakład tekstylny bardziej reagował na klientów. W memorandum z centrali stwierdzono: „Reagowanie na potrzeby klientów poprzez szybką reakcję i zmniejszenie ilości zamówień jest obecnie głównym celem operacji w South Falls”. Wydajność zakładu i jego menedżerów była jednak nadal mierzona w tonach wyprodukowanego włókna. Takie błędy kierownictwa najwyższego szczebla mogą być receptą na zamieszanie i katastrofę.

Dopasowanie strukturalne

Gdy odwiedzający zidentyfikują strategiczny cel zakładu, muszą zapytać: Czy zakład ma odpowiedni sprzęt do pracy? To pytanie dotyczy wyrównania strukturalnego zakładu lub tego, jak dobrze jego wyposażenie fizyczne i systemy pasują do jego strategicznej roli. Bez odpowiednich narzędzi nawet najlepsi menedżerowie nie mogą sprawić, by zakład dobrze funkcjonował.

Podczas zwiedzania szukaj charakterystycznych elementów, które mogą przyczynić się (lub zmniejszyć) konkurencyjną skuteczność operacji. Czy istnieją cechy sprzętu, które sprawiają, że wykonywanie pracy, której oczekuje się od zakładu, byłoby szczególnie łatwe lub trudne? Na przykład w zakładzie montażu elektronicznego szybko programowalne maszyny umożliwiają szybkie przezbrojenie, co jest szczególnie ważne, gdy zakład przechodzi na produkcję szybko reagującą. Nie ograniczaj się do rzeczy, które działają dobrze. Poszukaj dowodów na nadmierne inwestycje w ogromne lub niezwykle złożone systemy „pomnikowe”, które po wdrożeniu mają rozwiązać problemy zakładu. Rozmowa z ludźmi o takich inwestycjach może wiele ujawnić na temat funkcjonowania zakładu. Dlaczego włożono nową maszynę do odtłuszczania? Jak to było uzasadnione? Dlaczego pieniądze wydano tutaj, a nie w wysłużonym warsztacie? Jak wypadło kilka ostatnich inwestycji w wyposażenie kapitałowe? Gdybyś miał wybrać białego słonia z fabryki, co by to było? Dlaczego projekt był tak rozczarowujący? Wzorzec słabych inwestycji kapitałowych zazwyczaj wskazuje na rozbieżność między strukturą zakładu a jego strategiczną rolą: zakład musi zrobić jedną rzecz, ale kupuje sprzęt lub systemy, aby zrobić coś innego.

Struktura odnosi się jednak nie tylko do „sprzętu”. Odwiedzający powinni również zapoznać się z „oprogramowaniem”: systemami i procesami ręcznymi i komputerowymi, które obsługują zakład. Fizyczne przepływy informacji – w postaci kart routingu i znaczników magazynowych – stają się coraz mniej powszechne, ponieważ zastępują je systemy komputerowe. Znacznie trudniej jest jednak ocenić systemy zautomatyzowane komputerowo podczas zwiedzania, ponieważ są one nieprzejrzyste dla przypadkowego obserwatora.

Mimo to istnieją sposoby na zebranie wskazówek dotyczących systemów informatycznych operacji. Zamiast pytać o konkretny sprzęt lub oprogramowanie używane do obsługi zakładu, zapytaj operatorów, w jaki sposób uzyskują dostęp do codziennych informacji, których potrzebują do wykonywania swoich zadań. Co myślą o systemie komputerowym? Ludzie często bardzo komplementują systemy, które pomagają im wykonywać lepszą pracę. Czy system ma na celu wykluczenie ich z procesu decyzyjnego? A może dostarcza im informacji, aby podejmować lepsze decyzje? Jak ulepszyliby system, gdyby mieli szansę? Jak często zmienia się system, aby lepiej odpowiadał potrzebom zakładu? Jak często system nie działa?

Odwiedzający powinni również spróbować określić, jak dobrze zintegrowane są systemy informacyjne. Ponieważ często wchodzą w interakcje ze środowiskiem fizycznym, systemy komputerowe oparte na produkcji są notorycznie złożone. Podsystemy są dodawane z czasem, w wyniku czego systemy często nie mogą się dobrze komunikować ze sobą. Czy ludzie muszą wyjmować informacje z jednego systemu i ponownie wprowadzać je do innego? Czy ludzie rozumieją, dlaczego informacje są potrzebne i kto z nich korzysta po ich wprowadzeniu? Dowiedz się, jak łatwo było dostosowywać systemy do zmieniających się wymagań. Przedrostek soft w oprogramowaniu może wprowadzać w błąd. Oprogramowanie do produkcji jest tak skomplikowane i współzależne, że często jest tak samo trudne do zmiany, jak fizyczne wyposażenie zakładu.

Oczywiście można wykonać znacznie bardziej szczegółowe analizy sprzętu i systemów zakładu. Ale na potrzeby wycieczki po fabryce, podczas której należy dokonać szybkich ocen, najlepszymi przewodnikami są własne oczy i uszy – wraz z ludźmi, którzy faktycznie używają sprzętu. Kilka skarg i narzekań należy traktować z przymrużeniem oka, ale powszechne niezadowolenie ze sprzętu i systemów zakładu jest ważną wskazówką, że coś jest nie w porządku.

Codzienne zarządzanie

Po ustaleniu kierunku, w jakim zmierza zakład i czy ma on odpowiedni sprzęt, kolejnym pytaniem, które należy zadać, jest: Jak dobrze jest zarządzany na co dzień? Aby ocenić codzienne zarządzanie, odwiedzający muszą rozważyć instalację na trzech poziomach. Na pierwszym poziomie zakład jest zbiorem procesów: obejmuje fizyczne metody wykorzystywane do przekształcania materiału i informacji z jednej formy w drugą. Na kolejnym poziomie zakład to zestaw systemów – komputerowych i ręcznych – które ułatwiają i koordynują te procesy. Na trzecim poziomie zakład to społeczność ludzi. Zakład może mieć wszystkie rodzaje procesów i systemów; mimo braku zdrowego poczucia celu, może chybić się w rywalizacji.

Najpierw zastanów się, jak dobrze zarządzane są procesy zakładu. Nadmierna ilość odpadów oraz zmienność produktów i procesów są oznakami złego zarządzania procesem. Zmienność produktu jest dość łatwa do zaobserwowania, ponieważ zwykle jest dokładnie śledzona i zazwyczaj dostępne są dane historyczne. Zmienność procesu jest znacznie trudniejsza do określenia podczas krótkiej wycieczki, ponieważ nie zawsze są śledzone właściwe miary. Obserwując ogólną jakość produkcji, staraj się wyjrzeć poza stopień zmienności, aby ustalić, czy personel zakładu rozumie jej przyczyny. Czy operatorzy systematycznie identyfikują źródła zmienności? Czy jedna maszyna często nie produkuje zgodnie ze specyfikacją i co powoduje, że to robi? Czy operatorzy wiedzą, które zmienne monitorować? Czy proces produkcyjny bardziej przypomina naukę czy sztukę? Czy jest to rodzaj procesu, który zmienia się niezależnie od konkretnego operatora? Czy istnieją standardowe procedury, których należy przestrzegać w przypadku niepowodzenia procesu? Należy pamiętać, że dopuszczalne poziomy złomu lub zmienności są określane przez strategiczną rolę zakładu. Na przykład zakład, który ma dostarczać bardzo szeroką gamę produktów, będzie zwykle generował większą ilość złomu niż zakład tani.

Kiedy proces zawodzi, menedżerowie i operatorzy w zakładach, którzy dobrze zarządzają procesami, są jak dobrzy detektywi na tropie wskazówek. Nalegają, aby wiedzieć, dlaczego nastąpiła awaria i nie są usatysfakcjonowani, jeśli w tej chwili wydaje się, że jest „w porządku”. Co ważniejsze, znajdują nowe sposoby przekazywania tego zapału do wiedzy podczas całej operacji. Aby dowiedzieć się o czasie pracy maszyny, poszukaj dowodów na rygorystyczny przegląd przyczyn przestojów. Czy typowa reakcja na awarie to heroiczna walka z ogniem czy proaktywne rozwiązywanie problemów?

Rozważając, jak dobrze zarządzane są istniejące systemy, należy wziąć pod uwagę poziomy produkcji w toku, utracone elementy, częstotliwość błędów i dostępność maszyn. Zapytaj lub oblicz kilka prostych wskaźników: Ile dni ma inwentaryzacja produkcji w toku? Ile roboczogodzin na jednostkę jest wymaganych? Jak często data żądania klienta jest zgodna z rzeczywistą datą dostawy? Jaki jest stosunek czasu rzeczywistego przetwarzania produktu do całkowitego czasu przerobu? Ludzie na hali produkcyjnej są dobrym źródłem anegdot dotyczących zagubionych materiałów lub produktów. Warto zapytać o historie zarówno typowych, jak i wyjątkowych błędów. Poproś personel zakładu, aby określił, kto tak naprawdę prowadzi sklep, decyduje, co zrobić i kiedy, oraz radzi sobie z takimi problemami, jak spóźnione lub brakujące zamówienia. Zazwyczaj ludzie chwalą osobę, która wie, jak radzić sobie z kryzysem (znak, że kryzysy są powszechne) lub kogoś, kto znajduje rozwiązania problemów, zanim się pojawią (znak, że tak nie jest).

Aby ocenić zakład jako społeczność, postaraj się zebrać jak najwięcej informacji, rozmawiając z ludźmi, których zwiedzanie fabryk nie przewiduje w harmonogramie. Spacerując po zakładzie, sprawdź, czy pracownicy są jedynie opiekunami sprzętu, czy raczej rzemieślnikami zaangażowanymi w ulepszanie całego procesu. Opiekunowie obserwują proces produkcji i mają nadzieję, że nie wydarzy się nic, co wymaga od nich działania. Czują się uprawnieni do swojej pracy i chcą otrzymywać wynagrodzenie za swój czas i doświadczenie, a nie za faktyczne działania lub postępy. W zakładzie pełnym dozorców na wyzwania najprawdopodobniej czekają takie wymówki, jak: „Nie robimy tego w ten sposób” lub „To wina drugiej zmiany”. Opiekunowie często używają słowa oni, gdy odnoszą się do zarządzania, innej funkcji lub innej zmiany jako źródła problemów. Nie wierzą, że zakład się poprawia i nie czują, że odgrywają znaczącą rolę w procesie doskonalenia. Natomiast rzemieślnicy są aktywnie zaangażowani zarówno w produkcję, jak i proces doskonalenia. Rozumieją cały zintegrowany proces produkcyjny, a nie tylko jego część. Ich pragnienie faktów, wglądu i informacji zwrotnych zmusza ich do kwestionowania ustalonych metod i przeprowadzania eksperymentów, jak ulepszyć działanie. Wiedzą, że odgrywają ważną rolę w poprawie wydajności i są do tego zobowiązani.

Fabryki zwykle składają się z mieszanki dozorców i rzemieślników. Poszukaj wzorów w fabryce. Czy opiekunowie zajmują się głównie jednym obszarem, funkcją lub zmianą? Jeśli tak, to w jaki sposób obecna mieszanka wpływa na wydajność? Czy menedżerowie są świadomi jakichkolwiek problemów i czy je rozwiązują? Czy istnieje agresywny program budowania większej liczby i odsetka zaangażowanych i zaangażowanych rzemieślników w zakładzie, szczególnie w obszarach krytycznych?

Menedżerowie stale dbają o procesy, systemy i społeczność swoich zakładów, aby zapewnić płynne działanie całej operacji. Szersze myślenie strategiczne może mieć coraz większe znaczenie dla kierownika zakładu, ale menedżerowie, którzy nie mogą na co dzień prowadzić zakładu, mają kłopoty – niezależnie od strategii. Zwiedzanie fabryk oferuje możliwość zebrania wskazówek na każdym z tych poziomów dotyczących tego, jak dobrze zakład jest prowadzony.

Ścieżka doskonalenia

Ostatni element ram koncepcyjnych polega na ustaleniu, czy menedżerowie zidentyfikowali i określili ścieżkę doskonalenia dla zakładu. Jeśli menedżerowie i pracownicy są świadomi strategii, którą zakład stosuje w celu poprawy jej wydajności i potrafią ją opisać pojęciowo, jest to znacznie bardziej prawdopodobne, że strategia ta odniesie sukces. Odwiedzający powinni najpierw dowiedzieć się, czy istnieje jasna strategia poprawy. Chociaż trudno jest postawić pełną diagnozę podczas jednej wizyty w zakładzie, kilka widocznych znaków często świadczy o ogólnej sile procesu doskonalenia. (Patrz wykres „Elementy strategii doskonalenia”). Ten wykres przedstawia ogólne ramy do analizy strategii doskonalenia każdej operacji. Zwiedzający mogą zbadać każdy z elementów opisanych na wykresie, zadając odpowiednie pytania sondujące.

Elementy strategii doskonalenia

  1. odwiedzający powinien dowiedzieć się, czy kierownictwo rozumie kontekst doskonalenia. Dlaczego w ogóle istnieje potrzeba poprawy? W jakim środowisku konkurencyjnym działa organizacja i jakie wymagania w zakresie poprawy stawia przed organizacją otoczenie?
  2. odwiedzający powinien spróbować określić, jakie są cele procesu doskonalenia. Szukaj konkretnych celów w określonych ramach czasowych. Na przykład „Zmniejsz wskaźnik defektów do 1% do sierpnia 1997 r.” jest skuteczniejszym celem niż „Poprawa jakości”. W jakich wymiarach wydajności zakład zamierza poprawić? Odpowiedź „wszystko” jest dowodem na niejasną strategię doskonalenia. Kiedy firmy starają się ulepszyć wszystko na raz, rzadko widzą znaczące ulepszenia w jakimkolwiek wymiarze. Na przykład producent, który ma nowego, zaciekłego konkurenta, który stale oferuje krótsze czasy realizacji, powinien zdecydować, czy stawić czoła temu konkurentowi, czy też realizować na przykład strategię o niskich kosztach. Próba zmierzenia się z obydwoma w tym samym czasie byłaby błędem, ponieważ oba cele mogą być sprzeczne.
  3. odwiedzający powinien zapytać, czy wysiłek związany z doskonaleniem ma wyraźny cel. Nacisk może być położony na poszczególne działy lub funkcje, procesy międzyzakładowe lub relacje z dostawcami i klientami. Czy koncentracja pasuje do celów strategii doskonalenia? Na przykład zakład, który stara się zbudować zdolność szybkiego reagowania na zamówienia klientów, może skoncentrować się na przepływie materiałów i informacji w różnych działach. Natomiast zakład zatroskany o poprawę jakości produktu może skupić się na poszczególnych działach, w których występują problemy.
  4. po ustaleniu, dlaczego zakład musi się ulepszyć, jakie wymiary wydajności ma poprawić i na czym skupiają się wysiłki na rzecz doskonalenia, odwiedzający muszą następnie zastanowić się, w jaki sposób poprawi wydajność. Jakie metody stosuje zakład? Na przykład, ogólnozakładowe wysiłki na rzecz poprawy szybkości reakcji przyniosą korzyści z przeprojektowania procesu od zamówienia do dostawy, podczas gdy zakład z dokuczliwymi problemami z jakością może skorzystać na całościowym podejściu do zarządzania jakością. Czy zakład używa technik i narzędzi – takich jak statystyczna kontrola procesu lub samodzielnych zespołów roboczych – które zapewnią wymagane ulepszenia?
  5. odwiedzający powinien dowiedzieć się, jakie zasoby są zbierane, aby pracować nad projektem doskonalenia. Brak istotnych zasobów może oznaczać, że kierownictwo nie jest zaangażowane w proces doskonalenia. Skąd pochodzą zasoby? Ile osób jest aktywnie zaangażowanych w ten proces?
  6. odwiedzający powinien szukać jasno określonej organizacji i czasu. Niezależnie od tego, czy zespoły doskonalące postępują zgodnie z istniejącą strukturą organizacyjną, czy też są obsadzone wielofunkcyjnie, należy jasno określić liczbę członków zespołu i częstotliwość spotkań zespołu. Przyjrzyj się obsadzie inicjatyw doskonalenia. Czy zatrudniają ludzi, którzy mają nie tylko odpowiednie umiejętności, ale także zdolność, autorytet i wolę wdrażania rozwiązań? Poszukaj również mechanizmów wzmacniających, które utrzymują energię kryjącą się za procesem i utrzymują go na właściwym torze, takich jak zaplanowane raporty o stanie i regularne przeglądy procesów.
  7. zwiedzający powinien zbadać procesy uczenia się w zakładzie. Ważne jest, aby szukać oznak, że kierownictwo poprawia sam proces doskonalenia poprzez skoordynowany wysiłek, aby uczyć się od innych operacji i jak najlepiej wykorzystać to, czego nauczyliśmy się na własnej ścieżce doskonalenia. Sprawdź, czy kierownictwo ściśle śledzi proces doskonalenia, aby zastosować zdobytą wiedzę w późniejszych projektach.

Nawet najlepiej zaprojektowana strategia doskonalenia może zostać utrudniona przez „wypalenie schematu”. Zbyt często kierownicy fabryk chwytają się smaku miesiąca – jakiejś nowej teorii zarządzania, którą poznają w księgarni na lotnisku. Dana fabryka mogła być wystawiona na działanie długiej serii menedżerów przynoszących ze sobą równie duży zbiór filozofii ulepszeń. Kiedy uruchamiana jest jedna nowa inicjatywa za drugą, długoletni pracownicy zakładu będą dyskontować ostatnią z westchnieniem „Znowu zaczynamy!” Posłuchaj wskazówek, które przeczą nadmiernej liczbie wcześniejszych kampanii, które mogą odetchnąć od żagli najnowszej inicjatywy. Menedżerowie muszą być zaangażowani nie tylko w zmiany, ale także w określone podejście do zmian. Obserwując wypalenie schematu podczas zwiedzania zakładu i śledząc siedem elementów strategii doskonalenia, odwiedzający będą mogli określić, czy strategia doskonalenia zakładu została dobrze przemyślana i jest skutecznie wdrażana.

Osoby wybierające się na zwiedzanie fabryk odniosą duże korzyści z ustalenia jasnych celów i zastosowania ram koncepcyjnych do uporządkowania tego, co widzą i słyszą. Ale jest jedna ostateczna recepta, aby jak najlepiej wykorzystać zwiedzanie fabryk: odbądź ich dużo. Gdy ludzie widzą więcej zakładów, rozwijają bardziej wprawne oko i zbuduj bogatszą bazę porównawczą dla kolejnych wycieczek. Nawet zakład, która wydaje się nie być bezpośrednio interesująca, może pomóc w zbudowaniu tej bazy. Istotą odnoszących sukcesy organizacji produkcyjnych jest ich zdolność do robienia rzeczy wartościowych dla swoich klientów, których nie mogą robić ich konkurenci. Zwiedzanie fabryk to potężny sposób na rozwinięcie głębokiego zrozumienia, czym są te możliwości i jak można je wykorzystać.

SMED – skracanie czasu przezbrojeń

To, co pozwala każdemu pracownikowi być częścią zespołu, to jasno wytyczone i zdefiniowane cele.

Świadomość pracowników, że to dzięki wyznaczonym celom i ich realizacji zmienimy się także my sami, a nasza pozycja jest ważna i wpływa na nasz sukces. Świadomość, że mają wpływ na etap doskonalenia przedsiębiorstwa. Pozwala im na zaangażowanie. Co jednak ma to wspólnego ze SMED i skracaniem czasu przezbrojeń?

SMED szkolenia, jako motywacja do ciągłego doskonalenia

Kluczem do ciągłego doskonalenia i zmiany kultury organizacyjnej w pracy są szkolenia pracowników produkcji. Podnoszenie kwalifikacji, budowanie świadomości pracownika i zachęcanie go do brania udziału w projektach. Wszystko to jednak zależy od lidera. To lider jest osobą, która buduje zespół oparty na współpracy i zaufaniu. Dążąc do kultury ciągłego doskonalenia. Zespół produkcyjny to operatorzy maszyn i pracownicy, którzy mają do czynienia na co dzień z maszynami i etapami produkcji. A także liderzy, którzy poprowadzą zespół.

Jednym z etapów organizacyjnych jest ergonomiczne stanowisko pracy, a także cały proces produkcyjny, który musi zostać zaplanowany. Natomiast jednym z etapów takiego procesu jest skracanie czasu przezbrojeń. Wpływa to nie tylko na produkcję, ale przede wszystkim na efektywność pracowników i realizację założonych celów.

Cel SMED – skracanie czasów przezbrojeń

Żeby wszystko przebiegło zgodnie z planem, cały zespół musi zostać wdrożony w etapy przezbrojeń. Każdy z członków musi realizować wyznaczone założenia.

A jak zacząć proces przezbrajania, żeby był efektywny?

Analiza procesu przezbrojenia, czyli opis operacji

Celem jest poznanie i utrwalenie zarówno organizacji, jak i przebiegu przezbrojeń. Do tego celu najlepiej sprawdzi się nagranie całego procesu. Wszystko krok po kroku od uruchomienia maszyny, pracę operatora, po końcowy etap produkcji i produkt.

Po nagraniu całego procesu należy go przeanalizować. Do tego celu najlepiej sprawdzi się wykonanie karty przebiegu przezbrojeń. Wszelkie obserwacje, czas i etapy muszą zostać na niej wypisane. Nawet najmniejszy szczegół taki, jak droga po narzędzia, czy szukanie narzędzi przez operatora. A także respektowanie instrukcji operacyjnych przez operatora maszyny.

Przezbrojenie zewnętrzne i wewnętrzne

W SMED przezbrojenia dzieli się na wewnętrzne i zewnętrzne. Zatem po analizie procesu należy ustalić nowy ład wykonywania danych czynności. Następnie stworzyć karty kontrolne oraz tablicę informacyjną.

Dzięki temu można ustalić odpowiednią kolejność wykonywanych czynności i wyeliminować te, które są niepotrzebne. A wpływają na czas przezbrojeń. Następnie należy wykonać nową check-listę przezbrojeń i wprowadzić ją w standardy procesu. Jeśli etap ten został wykonany poprawnie. Trzeba skontrolować go przy wykonywaniu następnych przezbrojeń. Wszystko po to, aby sprawdzić, czy udało się wyeliminować wszystkie niepożądane zachowania, które wpływają na czas przezbrojeń.

Transformacja przezbrojeń

Przekształcenie przezbrojenia wewnętrznego na zewnętrzne to kolejny etap procesu przezbrojenia w SMED. Celem tego kroku jest zaawansowane przygotowanie pracy poprzez wdrożenie rozwiązań standaryzacyjnych. Działania wspierające ten etap to m.in. wcześniejsze przygotowanie warunków pracy uwzględniając ergonomię, czyli eliminacja marnotrawstwa i wdrożenie 5S.

Należy pamiętać również o maksymalnym skróceniu działań zewnętrznych i reorganizację standardów w innych punktach produkcji. Przykładem może być standaryzacja opakowań, czy wcześniejsze przygotowanie elementów niezbędnych do kolejnego etapu produkcji.

Zaprojektowanie nowego systemu i jego wdrożenie warunkuje sukces tylko w 30%. 70% sukcesu w SMED to umiejętność dążenia do ciągłego doskonalenia i utrzymanie prawidłowego systemu. Czyli żadne procesy nie będą w 100% skuteczne, jeśli nie złoży się na nie czynnik ludzki. W tym konkretnym etapie SMED lider i zespół produkcji łącznie z operatorem maszyn.

4 etapy SMED, bez których nie zmienisz nic

Żeby metoda SMED miała sens i przyniosła efekty, trzeba zastosować się do 4 najważniejszych kroków.

Dlatego przedstawiamy Ci 3 etapy podczas wprowadzania SMED, na które musisz zwrócić uwagę. Zwyczajnie bez nich nie zmienisz czasu przezbrojeń w prawidłowy sposób.

Krok zero, czyli przygotowanie do analizy w SMED

Żeby przygotować się do zmiany metody przezbrojeń w 3 krokach, najpierw trzeba przeprowadzić krok zero. Procedurę wstępną, czy inaczej zwany etap obserwacji i analiz.

Krok 0 zakładana dokładną obserwacją procesu i jego analizę. Do obserwacji procesu zalicza się również sam proces produkcji i obecny czas zbrojenia zasobów związanych z przestawianiem maszyn. Do tego celu najlepiej sprawdzi się nagranie każdej operacji i przezbrojenia. Zarówno tych zewnętrznych jak i wewnętrznych uwzględniając pracę operatora maszyn, czas potrzebny na zdobycie niezbędnych narzędzi do przezbrojenia, całą organizację stanowiska w pracy. A także drogi transportowe.

Nagranie tego procesu umożliwia wnikliwą analizę czynności krok po kroku. Warto do takiej analizy zaangażować osoby, które oprócz operatora maszyny są w stanie podzielić się nowymi pomysłami na zmiany usprawniające ten proces. Do analizy nagrania Oprócz operatora maszyny powinieneś zaprosić również:

  • kierownika działu,
  • ustawiaczy,
  • liderów z działu Lean Manufacturing,
  • pracownika BHP,
  • technologa,
  • przedstawiciela działu utrzymania ruchu.

3 najważniejsze etapy do skrócenia czasu przezbrojeń

Etap 1 – przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne

Pierwszy i najważniejszy krok w metodzie SMED, Które umożliwia redukcją przezbrojeń od 30 do 50% w stosunku do stanu wyjściowego. Na tym etapie należy rozgraniczyć działania pomiędzy przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne. A także Wyeliminować wszystkie niepotrzebne działania, które ten czas wydłużają.

W tym celu należy wykorzystać techniki SMED, do których zaliczamy karty kontrolne, organizację miejsca pracy, skrócenie drogi transportowej, czy kontroli funkcjonalności danego rozwiązania. Na tym etapie warto również wdrożyć cenioną w SMED technikę sterowania wizualnego. Czyli oznaczenie kolorami i piktogramami maszyn, pomieszczeń, czy miejsc przeznaczonych na dane narzędzia

Etap 2 – transformacja przezbrojeń

Drugi etap SMED zakłada transformacją przezbrojeń i umożliwia do 25% dalszej redukcji czasu przezbrojenie maszyn względem stanu początkowego. Na tym etapie należy jak najwięcej przezbrojeń wewnętrznych przetransformować na przezbrojenia zewnętrzne.

Do narzędzi i technik stosowanych w nim zaliczyć można:

  • pośrednie przyrządy mocujące,
  • zaawansowane przygotowanie pracy,
  • ujednolicenie parametrów montażu w maszynie lub urządzeniu,
  • ujednolicenie narzędzi i oprzyrządowania,
  • standaryzacja samej procedury przezbrojeń.

Etap 3 – Usprawnienia przezbrojeń

Trzeci etap SMED zakłada wykonywanie działań, których celem jest skrócenie czasu operacji wewnętrznych. A do nich zaliczamy wszystkie czynności, których nie można było wyeliminować w etapie pierwszym, ani drugim. Ten etap umożliwia do 10% redukcja czasów przezbrojeń etapu pierwszego.

Do używanych metod i narzędzi w etapie trzecim zaliczamy:

  • odpowiednie magazynowanie i zarządzanie narzędziami i przyrządami,
  • operacje równoległe,
  • zaciski mocujące,
  • eliminację regulacji,
  • mechanizację.

Odpowiednie magazynowanie i zarządzanie narzędziami i przyrządami do przezbrojeń oznacza Zastosowanie oznaczeń z piktogramów i kolorów. Czyli to, co wspominaliśmy wyżej. A także właściwe ich przechowywanie w danym miejscu i w odległości, która skraca czas potrzebny na pozyskanie narzędzia i przetransportowanie go do maszyny.

Co to jest Gemba Walk?

Gemba Walk to koncepcja, którą opracował Taiichi Ohno, przez wielu uważany za prekursora Just in Time. Gemba Walk to technika zarządzania.

Jak możesz wykorzystać ją w swoim przedsiębiorstwie? Jak wykonać spacer Gemba i jakie korzyści z tego wynikają?

Czym jest Gemba Walk?

Spacer Gemba to bardzo ważna część filozofii Lean Management. Z założenia ma umożliwiać managerom i liderom obserwowanie rzeczywistego procesu pracy. W tym również skupiać się na obserwacji zaangażowania pracowników. Ostatni element Gemba Walk to poznawanie procesu pracy i dokładnego systemu danej czynności. Wszystko to natomiast sprowadza się do odkrywania możliwości ciągłego doskonalenia. Przedsiębiorstwa, pracowników i procesów.

Dzięki koncepcji Ohno pojawiła się realna szansa na zmianę sposobu zarządzania. Menedżerowie stosujący Gemba i Gemba walk mają szansę na poznanie pracy swoim pracowników od podstaw. Dzięki czemu są w stanie zrozumieć zachodzące procesy w firmie, a także postawę pracowników. Co umożliwia budowanie relacji z pracownikami opartej na zaufaniu.

3 podstawowe wartości Gemba Walk

  • Idź i zobacz – obserwuj, sprawdzaj i angażuj się w proces.
    W Gemba Walk to zaangażowanie menedżerów i liderów na każdym poziomie zarządzania.
    To obserwacja procesów produkcyjnych i wykrywanie marnotrawstw
  • Zapytaj dlaczego – może być jedno, a możesz zastosować technikę 5 Why, tak, aby zidentyfikować problem u podstawy.
    Pytanie dlaczego, ma za zadanie zbadanie strumienia wartości. Co prowadzi do zlokalizowania problematycznych elementów strumienia. Wszystko odbywa się poprzez komunikację z pracownikiem.
  • Szanuj ludzi –  spacer Gemba nie polega na obwinianiu pracowników, zwracaniu uwagi, czy wykrzykiwaniu na pół hali.
    Właśnie to odróżnia spacer Gemba od niektórych (niepoprawnych) metod w firmach.
    Twoja rola jako lidera opiera się na szacunku do pracownika i umiejętnej komunikacji. Na współpracy, która prowadzi do wspólnego rozwiązania problemu. To właśnie prawdziwy spacer Walk. Współpraca z zespołem oparta na obustronnym zaufaniu i zrozumieniu.

Co daje spacer Gemba?

Jeśli rozumiesz istotę Gemba, a spacery Gemba wykonujesz, bądź będziesz wykonywał zgodnie z założeniami, to zyskasz wiele korzyści, które mają realny wpływ przedsiębiorstwo, zaangażowanie Twojego zespołu, a także jakość wykonywanych procesów. Dzięki temu przyczynisz się również do zmniejszania marnotrawstw w firmie i zadbasz o przyszłość przedsiębiorstwa w duchu ciągłego doskonalenia.

Dzięki Gemba Walk zyskujesz:

  • Stabilne relacje z pracownikami, którzy tworzą wartość.
  • Lepiej przeprowadzoną identyfikację problemów.
  • Możliwość szybkiej reakcji na problemy i zapobieganie im w przyszłości.
  • Zwiększone zaangażowanie pracowników poprzez zbudowaną relację.
  • Jakość i minimalizowanie marnotrawstw, co wpływa pozytywnie na proces ciągłego doskonalenia firmy.

Mało nas, mało nas do pieczenia chleba….

Gotowość do zmiany skali

Ellen R. Auster i Trish Ruebottom stworzyły skalę, która kategoryzuje osoby w organizacji zgodnie z ich otwartością na inicjatywy zmian: sponsorzy, promotorzy, obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie” (ang. fence-sitters), pozytywni sceptycy i negatywni sceptycy.

Jedną z korzyści płynących ze stosowania tej skali jest to, że zapewnia ona ramy, na podstawie których można kategoryzować każdego interesariusza według jego/jej potencjalnej podatności lub niechęci do określonej inicjatywy zmiany. Zapewnia przybliżony pomiar poziomu trudności, który nas czeka.

Gdy zidentyfikujemy inicjatywę zmiany, możemy użyć skali, aby określić, którzy interesariusze są na nią otwarci. Otwartość na zmiany niekoniecznie jest stałą cechą osobowości. Jasne, są konsekwentni przeciwnicy i tacy, którzy naprawdę boją się każdej zmiany, ale częściej reakcja na zmianę zależy od cech tej konkretnej zmiany.

Z wszelkiego rodzaju powodów: politycznych, intelektualnych i emocjonalnych, zwykle jest znacznie mniej sponsorów i promotorów, niż można by się spodziewać, niezależnie od zakresu i spodziewanych efektów zmiany.

Zmiana a zasada Pareto

Atrakcyjność zasady 80/20, czyli zasady Pareto, nie leży w jej dokładności, a bardziej w jej elastyczności. Zasada może być stosowana w nauce, ekonomii, kontroli jakości, sporcie i zarządzaniu, żeby wymienić tylko kilka.

Przykłady?

  • Kontrola jakości: 80% problemów z produktami było spowodowanych przez 20% wad produkcyjnych
  • Sport: 20% zawodników decyduje o 80% sukcesu zespołu
  • Życie domowe: 80% bałaganu tworzy 20% mojej rodziny (i pies)

Jeśli chodzi o zarządzanie zmianą, wielki cel, do którego należy dążyć, opiera się na zasadzie Pareto: aby nastąpiło 80% zmian, 20% pracowników musi entuzjastycznie popierać zmiany.

Innymi słowy, 20 procent musi być wyznawcami zmiany. Muszą przyjąć, posiadać i opowiadać się za zmianą. Dlatego, aby wdrożyć skuteczną inicjatywę zmiany strategicznej, należy wydobyć wierzących z prawdziwych sił napędowych firmy. Łączę sponsorów i promotorów razem. Są to ambasadorzy zmiany.

Ambasadorzy to interesariusze, którzy z czasem motywują większość wątpiących i sceptyków, lub używając określeń Auster i Ruebottom: obojętni „siedzący na płocie”, ostrożni „siedzący na płocie”, sceptycy pozytywni i sceptycy negatywni.

Wsiąść do pociągu zmian

Ambasadorzy są jedną z sił napędowych zmian. Jak więc zapewnić ambasadorów wskoczyć do pociągu zmian? Poprzez zastosowanie tych trzech zasadniczych koncepcji zarządzania zmianą.

Angażowanie

Inicjatywy zmiany mają większą szansę na niepowodzenie, gdy są narzucane. Ambasadorzy, aby być naprawdę skutecznymi, muszą wyciągnąć własne wnioski. Jako dyrektor inicjatywy zmiany muszę jasno komunikować się i zapewniać ambasadorom możliwości interpretacji, kwestionowania i integrowania inicjatywy. Na początku inicjatywy ważne jest, aby zaangażować ambasadorów. Aby w pełni się zaangażować, muszą zrozumieć szczegóły i tło.

Wizja i zaufanie

Niedawno zapytano mnie, który zasób zarządzania zmianą uważam za bardziej wartościowy: wizja czy zaufanie. Odpowiedziałem, że są symbiotyczne. Zaufanie wzmacnia i ułatwia widzenie i odwrotnie. Snuć wizje można cały dzień, każdego dnia. Aby wprowadzić wizję w czyn, potrzebne jest zaufanie.

Wizja w zarządzaniu zmianą jest definiowana przez dopasowanie wielu perspektyw w całej organizacji. Aby to zrobić, należy promować ostateczny cel zmiany. Ten końcowy cel musi być krystalicznie jasny i łatwy do zrozumienia. Te nieuniknione bóle wzrostu? W tym momencie ważne staje się zużycie zasobów zaufania przez interesariuszy.

Zespół musi wierzyć, że jeśli będą patrzeć na nagrodę, ty jako lider będziesz ich bronić i będziesz ich ubezpieczał.

Bądź prymusem

Częstym błędem zarządzania zmianą jest sytuacja, gdy menedżerowie żądają zmiany od innych, a nie od siebie. Członkowie zespołu, w obliczu wyzwania, jakie niesie ze sobą zmiana i wywołanej przez nią niepewności, szukają kierunku na górze. Kiedy liderzy zmian nie modelują zachowań związanych ze zmianą i nie wykazują wysiłku, wielu będzie wątpić w prawdziwość lub korzyści z poddawania się zmianom.

Długa jazda

Miałam szczęście, że była częścią firm, które konsekwentnie wprowadzały nowe produkty, zdobywały nowe rynki, innowacje procesowe i produkcyjne, aby zagwarantować sukcesy w przyszłości. Identyfikowaliśmy zmiany rynkowe i aktywnie dostosowywaliśmy się do tych zmian.

Zmiana zawsze trwa dłużej niż oczekiwano, ale przy odpowiedniej wizji, zaufaniu, dostosowaniu i wzmocnieniu szanse na zmianę rosną. Więc nie przejmuj się, że twój pociąg nie pędzi naprzód, upewnij się, że masz ambasadorów zmiany, upewnij się, że jest lider, a wtedy może to już tylko kwestia czasu.

Jak wpłynąć na członków zespołu, którzy są oporni na Lean Management?

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą w zespole? Oto cztery kluczowe kroki do przeprowadzenia zmiany organizacyjnej.

Kiedy wdrażana jest kultura lean w słabnącej organizacji, istniejący zespół staje przed licznymi wyzwaniami.

Pewnego dnia, po szkoleniach, odprawach i deklaracjach zmiany lean przez szefostwo, każdy pracownik zajmie się swoją pracą. Dzień jak co dzień. Będzie musiał poradzić sobie z nowymi menedżerami, nowymi politykami, nowymi procesami i procedurami oraz być może najtrudniejszym ze wszystkich — emocjami własnymi i zespołu.

Kiedy firma dokonuje oceny swoich procesów produkcyjnych za pomocą Lean Management, często odrzuca te zasady i procedury, które zapewniały obecnym członkom zespołu poczucie stabilności, kierunku i pewności tego, co się robi.

To odrzucenie tego co znane, wywołuje strach, a nawet niechęć wśród członków zespołu.

ambasador lean

Co powinien zrobić w takiej sytuacji zrobić Ambasador Lean?

Po pierwsze, niemal na pewno firma ma bardzo ograniczone zasoby. Po drugie, niezadowoleni członkowie zespołu mają możliwość wykolejenia przepływu produktów, nawet jeśli zrobią to nieumyślnie.

W jaki sposób ambasador lean może przezwyciężyć strach i opór przed zmianą, aby na czas odwrócić te tendencje?

Oto cztery sposoby na to, aby pomóc wejść opornym członkom zespołu w kulturę lean

  1. Nie przemilczaj faktu, że będzie trudno

Sama zmiana jest trudna, ale niepewność jest wyzwaniem dla większości ludzi. Dzieje się tak, nawet jeśli zmiany prowadzą do zdrowszej i bezpieczniejszej firmy.

Tak jak prosta zmiana w oprogramowaniu może wywołać falę niezadowolenia, tak naturalne jest, że ludzie trzymają się tego, co znają najlepiej. Niepewność niesie ze sobą obawę, że niektóre osoby odziedziczą nowe i prawdopodobnie nieznane im obowiązki, które mogą być dla nich trudne, frustrujące lub po prostu nieprzyjemne.

Zamiast bagatelizować potencjalnie negatywne konsekwencje nadchodzącej zmiany, powiedz wyraźnie, że niektóre osoby będą miały więcej przeciwności niż inne. To, co nieznane, onieśmiela, tworzy emocjonalną niepewność. Jeśli przywództwo komunikuje się i pokazuje swoją wizję, zmiana staje się katalizatorem poprawy.

Jeśli zignorujesz / zbagatelizujesz skutki zmian, osoby doświadczające największych zmian mogą się coraz bardziej przed nimi bronić.

  1. Zaplanuj komunikację zespołową

Korzystaj z bogatych środków komunikacji, aby ogłaszać zmiany. Im więcej, tym lepiej. Nie da się przy tym przecenić komunikacji „twarzą w twarz” jako środka przekazującego zaangażowanie i optymizm.

Spotkanie całego zespołu (tzw. kick-off) jest odpowiednim miejscem na wstępne ogłoszenie planu zmian. Nie odwracaj przy tym uwagi zespołów od ich podstawowych obowiązków częstymi aktualizacjami. Po wstępnym ogłoszeniu spotkaj się tylko w razie potrzeby – pozostałe informacje przekazuj innymi kanałami komunikacji działającymi w twojej firmie.

Nieformalne ustawienia interakcji pomagają „uczłowieczyć” nowego ambasadora lean i rozwiać negatywne plotki. Nawet jeśli prowadzisz firmę z niewielkimi zasobami gotówki, planuj nieformalne spotkania poza środowiskiem biurowym.

  1. Oceń obecną kadrę

Lean management nie jest równoznaczny ze zwolnieniami. Jednak niektórzy członkowie zespołu nie są otwarci na pracę w kulturze lean: mogą nie zgadzać się z filozofią lean, ani nie chcą lepiej rozumieć tych zasad. Jeśli zatrzymasz te osoby, gdy firma się zmienia, nie przysłużysz się ani swojej organizacji, ani tym osobom, pozwalając im kontynuować pracę w „szczupłej” firmie.

Rozważ przeniesienie opornych członków zespołu poza stanowiska, na których ich opór będzie utrudniał / wykolejał „zlieanowane” procesy. Nie chodzi o to, że ci członkowie zespołu nie nadają się do pracy; po prostu nie pasują do nowych modeli działania tej konkretnej firmy.

Zanim plany wdrożenia lean zostaną ogłoszone, zaplanuj „zdrowe przejścia” dla menedżerów niechętnych do pracy w kulturze lean. Zaplanuj też szkolenia wdrażające zmiany.

  1. Podkreśl upodmiotowienie i wzrost odpowiedzialności indywidulanej

Członkowie zespołu przyzwyczajeni do tradycyjnych kultur w miejscu pracy nie będą łatwo oceniać własnych działań i proponować usprawnienia procesów. Ten rodzaj samooceny może być im zupełnie obcy. Początkowo dla wielu członków zespołu koncepcja zwiększonej odpowiedzialności będzie raczej zniechęcająca niż wzmacniająca.

Nie musisz od razu nawracać wszystkich osób – spójrz na tych, którzy są w pełni zaangażowani i chcą uczyć się lean – to oni będę kolejnymi ambasadorami / agentami zmiany lean.

Skoncentruj się na tych, którzy mogą wprowadzić zmiany – „średni” się zaangażują w ślad za nimi, a najsłabszych wymienisz lub przesuniesz do innych zespołów, gdzie będą mniej przeszkadzać. Ambasadorzy w naturalny sposób wpłyną na innych i będą zachęcać ich do działania.

Ambasador lean

Lean management stał się nową normalnością w większości przedsiębiorstw, szczególnie z branży produkcyjnej i logistycznej.

Jednak aż 72% zmian kończy się porażką, przede wszystkim ze względu na:

  • niskie zaangażowanie pracowników kluczowych dla trwałości zmiany pracowników,
  • niezrozumienie / brak świadomości wizji i kierunku zmian,
  • brak wielopoziomowej i spójnej komunikacji zmian.

W ujęciu osobistym wskazuje się na:

  • niewystarczające kompetencje zarządzania zmianą,
  • niską kulturę i umiejętności komunikacji,
  • brak umiejętności zarządzania zespołami zadaniowymi,
  • brak umiejętności i narzędzi do motywacji.

Dopiero na dalszych miejscach wymienia się niewystarczającą znajomość narzędzi lean czy inne kwalifikacje „twarde” związane z branżą czy procesem produkcyjnym.

Odpowiedzią na te problemy stało się stworzenie w wielu firmach stanowiska ambasador lean. Na Zachodzie jest to już dość popularne i wysokopoziomowe stanowisko, w polskich realiach jest to funkcja występująca na średnim szczeblu zarządzania.

15 czerwca 2021 Adidas opublikował następujące ogłoszenie:

https://lensa.com/lean-ambassador-jobs/spartanburg/jd/f3631b11897fc72f547e31c75a21da1c :

OPIS PRACY: Ambasador LEAN

Misja LEAN: W Adidas zobowiązujemy się żyć zgodnie z filozofią LEAN i stosować zasady LEAN w naszej codziennej działalności – maksymalizując wartość dla klienta, jednocześnie minimalizując marnotrawstwo i stale ulepszając nasz sposób pracy.

Krótki opis stanowiska: Stanowisko to ułatwi wdrożenie filozofii LEAN Management w kampusie centrów dystrybucyjnych Spartanburg w Karolinie Południowej w celu wspierania celów i zadań. Ambasador LEAN będzie kierował własnymi inicjatywami i zapewniał wsparcie zespołowi kierowniczemu zakładu we wdrażaniu koncepcji LEAN. Możliwościami ulepszeń będzie zarządzał Ambasador LEAN poprzez ścisłą współpracę z Działem Operacji, w tym obliczanie uzasadnienia dla ulepszeń, tworzenie uzasadnień biznesowych, określanie zasobów niezbędnych do realizacji planowanych ulepszeń. Ambasador LEAN będzie prowadzić, trenować i mentorować wiele zespołów doskonalących w kampusie, aby wpływać na szybkie zmiany

Ambasadro lean

Podstawowe obowiązki i odpowiedzialność (wybór):

  • Prowadzenie i zarządzanie wszystkimi tematami lean w całym kampusie
  • Funkcjonowanie jako agent zmian, nieustannie kwestionujący sposób, w jaki działa biznes. Promowanie kreatywności i nieszablonowego myślenia
  • Działanie jako pojedynczy punkt kontaktowy dla wszystkich tematów związanych z lean
  • Regularne przeprowadzenie wewnętrznych audytów lean w celu monitorowania postępów
  • Utrzymanie narzędzi do zarządzania pracą, w tym analizy procesów i badania czasu
  • Tworzenie i utrzymywanie planu wdrożenia metodologii Lean Management, aby pomóc firmie osiągnąć jej cele i zadania. Projekty usprawnień będą prawdopodobnie koncentrować się na bezpieczeństwie, elastycznym obniżeniu kosztów pracy i jakości
  • Wspieranie właścicieli procesów w optymalizacji procesów i skoncentrowaniu się na kluczowych wymaganiach klientów
  • Zapewnienie szkolenia, coachingu i mentoringu w zakresie koncepcji i technik lean’owych
  • Wykorzystanie umiejętności przywódczych i zarządzania projektami, aby zapewnić terminowe zakończenie projektów i osiągnięcie celów określonych w statucie
  • Rozwijanie i zarządzanie zewnętrznymi i wewnętrznymi partnerstwami w zakresie benchmarkingu, aby zapewnić regularną wymianę najlepszych praktyk i dalszych pomysłów na ulepszenia
  • Współpraca z inżynierami przemysłowymi na miejscu. Udostępnianie i standaryzacje najlepsze praktyki i procesy, kierując standardową pracą

Ambasador Lean będzie współpracować z:

  • Inżynierami produkcji
  • Menadżerami logistyki
  • Pracownikami wsparcia kampusu (inwentaryzacja, jakość, szkolenia, IT i planowanie)
  • Globalną Siecią Ambasadorów Lean
  • Regionalnym menedżerem ds. lean

Wymagane kwalifikacje:

  • Minimum 2 lata doświadczenia w stosowaniu koncepcji i narzędzi lean
  • Umiejętności rozwiązywania problemów statystycznych i analitycznych
  • Silne umiejętności komunikacji, facylitacji i prezentacji na wszystkich poziomach organizacji
  • Doświadczenie w pracy w logistyce lub w operacjach produkcyjnych
  • Umiejętności zarządzania projektami
  • Umiejętność efektywnej pracy w środowisku zespołowym
  • Zarządzanie bezpośrednimi podwładnymi i/lub małymi zespołami
  • Umiejętność obsługi komputera: pakiet MS Office, MS Project, MS Visio
  • Umiejętności analityczne

Edukacja:

  • Licencjat z logistyki lub innej odpowiedniej dyscypliny
  • Preferowany certyfikat LEAN Six Sigma Green Belt
ambasador lean

Tyle wzorców zachodnich.

A jak definiowane są zadania i kwalifikacje ambasadora lean w Twojej organizacji?

Napisz do nas!

8 + 7 =

Rodzaje customer experience i budowanie pozytywnych doświadczeń

Mapowanie doświadczeń klienta umożliwia poznanie jego ścieżki zakupowej, a także tego czy jego doświadczenia z daną firmą i produktem są pozytywne, lub negatywne. Ponadto umożliwia ulepszenie procesów i zmianę doświadczeń klienta, w taki sposób, aby były dla niego korzystne. Z jakimi rodzajami doświadczeń spotykamy się na ścieżce zakupowej klienta, a także jak możemy budować pozytywne doświadczenia w firmie, czy konkretnym produkcie lub usłudze?

Rodzaje customer experience

Na doświadczenia klienta ma wpływ bardzo dużo czynników. Nie tylko oferta firmy, czy produktu, ale także to, w jaki sposób zostanie obsłużony. Tyczy się to zarówno sklepu stacjonarnego, jak i sklepu internetowego. A także to, jakie podejście jest do klienta i o w jaki sposób firma radzi sobie z rozwiązywaniem drobnych problemów. Wszystko to i jeszcze więcej wpływa na to jak klient postrzega Twoją firmę. Według publikacji A. Kacprzak możemy wymienić pięć aspektów na poziomie doświadczenia klienta.

Wymiary aspektów, jakie możemy wymienić następująco:

  • wymiar sensoryczny,
  • wymiar werbalny,
  • wymiar poznawczy,
  • wymiar behawioralny,
  • wymiar funkcjonalny.

Każdy z wymienionych aspektów dotyczy innego etapu ścieżki zakupowej klienta. Wymiar sensoryczny to przede wszystkim bodźce niewerbalne i komunikaty, jakie wysyłane są do klienta. Na przykład marketing sensoryczny, który opiera się na zapachu lub odpowiednio dobranej muzyce w sklepie. Wymiar relacyjny dotyczy kontaktu werbalnego klienta z innymi konsumentami i pracownikami obsługującymi w sklepie. Wymiar poznawczy odnosi się do łatwości lub trudności pozyskania informacji dotyczącej oferty firmy, usług, produktu, czy promocji. A także znajomości firmy i jej oferty przez samego jej pracownika. Możemy stosować to nie tylko do sklepów stacjonarnych, ale także sklepów internetowych, w których klient ma możliwość video czatu, czy kontaktu telefonicznego z pracownikiem.

Natomiast wymiar behawioralny odnosi się do aspektu psychologicznego i składa się na odczucia klienta i tego, w jaki sposób pracownik miał wpływ na jego zachowanie i przekonanie go do podjęcia decyzji o zakupie. O wymiarze behawioralnym możemy mówić również wtedy, kiedy do zakupu skłonił klienta telefon od przedstawiciela handlowego. Ostatni z wymiarów, czyli wymiar funkcjonalny odnosi się wyobrażeń klienta odnośnie danego produktu, firmy czy usługi. Do wymiaru funkcjonalnego zaliczymy na przykład darmową dostawę, łatwy zwroty towaru, czy ofertę indywidualnie dostosowaną do potrzeb klienta.

Budowanie pozytywnych doświadczeń klientów

Dzięki mapie doświadczeń wiesz również jakie aspekty na ścieżce zakupowej klienta możesz udoskonalić i sprawić, że jego doświadczenia będą lepsze, przyjemniejsze i pozytywne w pełnym wymiarze. Jakie są sposoby na budowanie pozytywnych doświadczeń i jak nie zostać w tyle w 2021 roku, kiedy coraz częściej do głosu dochodzi sztuczna inteligencja? To proste wykorzystaj ją!

Na początek standardowe możliwości, do których zaliczamy:

  • zwiększanie wartości produktu,
  • zwiększanie wartości transakcji,
  • wartość finansową (bonusy, rabaty),
  • proaktywna komunikacja,
  • budowanie emocjonalnych relacji i zaangażowania w mediach społecznościowych.

Wraz z rozwojem technologii musimy mieć na względzie również rozwój sztucznej inteligencji i to, jak można ją wykorzystać w budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.

Chatboty

Dzięki możliwościom, jakie dają chatboty, można obniżyć koszty operacyjne i usprawnić procesy obsługi klienta. Warto mieć na względzie, że chatbot jest uzupełnieniem procesu obsługi, a nie jej wyłącznym elementy. Chatboty mogą wykonywać zadania takie jak:

Odpowiadanie na proste zapytania klientów całą dobę, dzięki temu możemy również zwiększyć zaangażowanie klientów i konwersje. Ponadto chatbot dzięki automatyzacji, umożliwia zmniejszenie wywieranej presji na pracownikach obsługi klienta. Chociażby dzięki takiej czynności jak wymienione już odpowiadanie na zapytania klientów. Rozbudowane chatboty potrafią nawet rozwiązywać proste problemy, czy znaleźć produkt dopasowany do klienta. Pod warunkiem, że zostanie a dobrze zaprogramowany i będzie zawierał w algorytmie najczęstsze konfiguracje tworzone przez klientów.

Wirtualni asystenci

Wirtualny asystent to taki ulepszony chatbot, ponieważ można się z nim komunikować i wchodzić w interakcje za pomocą konwersacji. Przykładowo bardzo popularna Alexa czy asystent Google. Dzięki takiemu rozwiązaniu można zmienić, realizowaną liczbę zamkniętych zgłoszeń pracowników BOK, ułatwić automatyzację z obsługą klienta, a nawet wykorzystać na aplikacjach i stronach internetowych.

Mapowanie strumienia wartości w produkcji VSM

Jeśli stosujesz Lean Management, zapewne wiesz o tym, że w każdym procesie produkcyjnym można mapować strumień wartości. Dzięki temu możesz poznać każdy etap procesu i wyeliminować błędy, a także ulepszyć proces tak, aby był bardziej efektywny. Jak mapować strumień wartości?

Mapowaniu Strumienia Wartości – jakie dane są potrzebne?

Poprawne przeprowadzenie mapowania strumienia wartości gwarantuje otrzymanie najlepszych wyników. A tym samym realne dane, które można wykorzystać w ulepszaniu procesu produkcyjnego. Pierwszym etapem, który należy wykonać, aby otrzymać realne wyniki jest stworzenie mapy Obecnego Procesu produkcyjnego. Taka mapa zobrazuje nam aktualnie wyglądającą produkcję, a także elementy, które można w niej poprawić. Żeby zacząć tworzyć mapę Procesu Obecnego na samym początku należy skupić się na głównych produktach i produktach, które dają największy popyt.

To umożliwi skupienie się na wszystkich procesach, które całościowo obejmują strumień wartości. Druga kwestia to zbieranie danych, które będą niezbędne do późniejszego ulepszania procesu. Między innymi należy skupić się na takich danych procesowych jak:

  • C/T – czas cyklu – czas poświęcony na przerobienie jednej sztuki,
  • SetUp – czas przezbrojenia procesu na inny produkt/rodzinę produktów,
  • UpTime – dostępny czas procesu/maszyny,
  • Quality – jakość danego procesu.

Jak stworzyć mapę Tworzenie Mapy Stanu Obecnego

Posiadając wszystkie wyżej wymienione dane, należy skupić się na drodze produktu od linii produkcyjnej do końca procesu. Jest to tak zwany czas przejścia produktu. Przy tym skupiamy się na ilości surowców, ilości wyrobów gotowych, a także ilości zapasów międzyoperacyjnych. Druga bardzo ważna rzecz to ustalenie procesu przepływu informacji dla poszczególnych procesów z udziałem planowo. Dzięki temu otrzymujemy tak zwany Lead Time, który przedstawia nam przetwarzanie produktów w poszczególnych procesach, a także czas magazynowania produktów. Czy tworzenie mapy Stanu Obecnego jest konieczne? Tak to bardzo ważny krok, bez którego nie będziemy w stanie stworzyć nowej koncepcji, ani wdrożyć jej jako ulepszenie procesu produkcyjnego.

Mapowanie strumienia wartości – projekt Stanu Przyszłego i analiza mapy Stanu Obecnego

Żeby dobrze przygotować mapę strumienia wartości Stanu Przyszłego, należy prawidłowo przeprowadzić analizę mapy Stanu Obecnego. Czyli skupić się na takich elementach, jak wyodrębnienie produktów tzw. wąskich gardeł (najwyższy czas cyklu). Dzięki temu zobrazujemy produkty, które wymagają wdrożenia procesów ulepszenia w celu poprawy wydajności produkcji. Ponadto określamy możliwość zastosowania różnych metod w produkcji np. Just In Time, czy Pull. Nie należy również pomijać sposobów planowania produkcji i etapu przepływu informacji. Wszystkie te czynniki mają wpływ na efektywność produkcji.

Projekt Stanu Przyszłego

Mapowanie Stanu Przyszłego należy zacząć określenia czasu, który wskazuje nam, z jaką częstotliwością powinien wychodzić produkt, aby zaspokoić potrzebę klienta. Nazywa się to określeniem czasu taktu (TT). Żeby wprowadzić usprawnienia procesu produkcyjnego, dobrze jest skorzystać z dostępnych narzędzi Lean Management. Jak na przykład karta Kanban, która jest kluczowym czynnikiem dla produkcji szczupłej. Dzięki mapowaniu strumienia wartości jesteś w stanie poprawić nie tylko proces produkcyjny w firmie, zminimalizować koszty i straty czy zminimalizować zapasy, ale również zwiększyć rentowność firm i poprawić jej stan finansowy. Dzięki temu Twoja firma może zacząć dynamicznie się rozwijać i zwiększać swoją konkurencyjność nie tracąc na jakości produktów oferowanych klientom.

Komunikacja a Lean management

Skuteczna komunikacja jest jednym z kluczowych obszarów pomocnym w implementacji i stosowaniu koncepcji Lean management. Bez komunikacji, która będzie na wysokim poziomie w kulturze organizacji, nawet najdoskonalsze założenia i dobrze opracowany plan, czy kompetencje pracowników i liderów – nie wystarczą.

Lean management i wpływ komunikacji na firmę

W obecnych czasach zmiany są jednym z najbardziej charakterystycznych zjawisk, jakich doświadczają przedsiębiorcy i firmy. A umiejętna komunikacja, przekazywanie informacji, czy zarządzanie zespołem i zasobami firmy stają się priorytetem. Warto zwrócić uwagę, że tym bardziej, kiedy większość firm funkcjonuje zdalnie, należy zwrócić uwagę na sposób komunikacji i przekazywania informacji. Warto także mieć na uwadze, że wymienione tutaj elementy wpływają na całą strukturę firmy, a w konsekwencji na jej konkurencyjność na rynku i przetrwanie.

Tradycja odgórnych komunikatów to nie komunikacja Lean

Komunikacja w firmie, która stosuje tradycyjny model komunikacji, czyli tak zwaną komunikatów odgórnych zdecydowanie różni się od podejścia I założeń filozofii Lean Management. Czym zatem jest komunikacja tradycyjna?

Komunikacja tradycyjna jest tak zwaną komunikacją pionową. Proces tradycyjny opiera się na formalnych komunikatach, procedurach i narzędziach, które są narzucone odgórnie. Co więcej, w przedsiębiorstwach, które nadal stosują tradycję odgórnych komunikatów, można doszukać się jednej charakterystycznej cechy, która zdecydowanie odbiega od kultury komunikacyjnej opartej Lean Management. Jest to swego rodzaju problematyczne zjawisko, które może mieć negatywny wpływ nie tylko na komunikację w zespole, ale również na tak zwane „być albo nie być” przedsiębiorstwa. Tą charakterystyczną cechą jest ukrywanie problemów, czyli kolokwialnie rzecz biorąc, zamiatanie ich pod dywan i czekanie aż rozwiążą się same.

Wystarczy spojrzeć na słowa J.K. Liker i M. Hoseus: “W kulturze Toyoty komunikacja jest smarem, naoliwiającym cały silnik”.
Już po takim stwierdzeniu można zauważyć ogromną różnicę w podejściu Lean, a w tradycji odgórnych komunikatu. Trzeba mieć na uwadze, że w podejściu komunikacji Lean jest ona częścią wartości kapitału ludzkiego, a także pomocą w zrozumieniu systemu. W szkoleniach, rozwoju pracowników, przywództwa, angażowania i motywowania zespołu, a przede wszystkim jest skutecznym narzędziem w procesie rozwiązywania wszelkich problemów.

Komunikacja Lean to otwarty dialog

Z założenia w przedsiębiorstwie, które utożsamia się z koncepcją Lean Management, komunikacja powinna być komunikacją poziomą. Czyli odwrotnie do komunikacji tradycyjnej. Należy tutaj zwrócić uwagę, że niektóre dyspozycje wydawane odgórnie nie podlegają zmianom i wtedy mówimy, że komunikacja oparta na koncepcji Lean Management jest komunikacją poziomą dominującą. Czyli dopuszczamy elementy komunikacji tradycyjnej, aczkolwiek w dużej mierze musi przeważać komunikacja Lean.

Czym jest komunikacja Lean? Jest to proces przekazywania informacji, rozmów i komunikatu, który jest oparty na wzajemnym szacunku, kulturze, zaufaniu zespołowym i szacunku do wszystkich uczestników spotkań i współpracowników w zespole. Jawny i otwarty dialog, eksploracja problemów wewnątrz organizacji, a nie ukrywanie ich, proaktywny przepływ informacji – to atrybuty komunikacji w szczupłym zarządzaniu.

Jeśli komunikacja oparta o Lean Management ma być efektywna, to trzeba również zadbać o rozwój umiejętności komunikacyjnych w zespole. Narzędzia komunikacyjne to tylko część składowej na efektywną komunikację. Drugą i ważniejszą rzeczą jest wspomniana umiejętność komunikacji osób w zespole i nastawienie na jej rozwój. Ty, jako lider Lean powinieneś szczególną uwagę zwrócić na proces komunikacji, a także właściwie go monitorować. Pamiętaj, że komunikacja Lean uwzględniania potrzeby informacyjne pracowników, a także nastawiona jest na szukanie rozwiązań problemów pojawiających się w sferze porozumiewania się w organizacji.