Protokół w spółkach kapitałowych po nowelizacji KSH

Reforma Kodeksu Spółek Handlowych, która weszła w życie 13 października 2022, istotnie zmieniła protokół dotyczący uchwał podejmowanych przez zarząd bądź radę nadzorczą w spółkach z o.o. i spółkach akcyjnych.

Protokół: zakres i obowiązek sporządzania

W odniesieniu do spółki akcyjnej dotychczas istniał artykuł 376 KSH, który stanowił, że uchwały zarządu są protokołowane, zaś protokoły powinny zawierać porządek obrad, imiona i nazwiska uczestników itd. Po nowelizacji artykuł 376 dotyczący spółki akcyjnej został znacznie rozbudowany i pojawiają się w nim nowe wymagane elementy protokołu z posiedzenia zarządu.

Jednak bardziej radykalne zmiany zaszły w regulacjach dotyczących spółki z o.o. Pojawia się bowiem nowy przepis tj. artykuł 2081 KSH, który obliguje spółki z o.o. do sporządzania protokołów na okoliczność podjęcia uchwał. W stanie prawnym obowiązującym do 13 października 2022 w spółce z o.o. nie było obowiązku przygotowania protokołów z posiedzeń zarządu, w związku z tym w bardzo wielu spółkach z o.o. istniała praktyka przygotowywania wyłącznie uchwał. Oczywiście w spółkach o charakterze korporacyjnym, które przyjęły regulaminy zarządu (także nieobligatoryjne), często uregulowani kwestie sporządzania protokołów, natomiast taki dokument nie był obligatoryjny z punktu widzenia KSH.

Po nowelizacji KSH nadal nie obowiązku przyjęcia w spółce z o.o. regulaminu zarządu, ale pojawia się obligatoryjny protokół z podjęcia uchwał przez zarząd. Przepisy dotyczące protokołowania uchwał zarządu w spółce z o.o. (art. 2081) są identyczne jak przepisy dotyczące spółki akcyjnej (art. 376).

W obu spółkach po nowelizacji de facto zostają zrównane regulacje dotyczące rady nadzorczej. W obu spółkach rady nadzorcze nie mają swoich odrębnych regulacji w  podniesieniu do protokołu. Uchwały rady nadzorczej mają być protokołowane, a do protokołów rady nadzorczej stosuje się odpowiednio przepisy dotyczące protokołu uchwał zarządu. Wobec tego po nowelizacji protokoły są wszędzie takie same: identyczne są w zarządach oraz obu radach nadzorczych obu typów spółek (w sp. z o.o. i w s.a.).

Romana Pietruk

Protokół: treść po nowelizacji

Po nowelizacji KSH uchwały zarządu są protokołowane. Natomiast w dotychczas obowiązujących regulaminach rad nadzorczych najczęściej zawarta jest informacja, że przebieg posiedzenia rady nadzorczej jest protokołowany. Po nowelizacji znika z kodeksu informacja, że przebieg posiedzenia jest protokołowany, tylko wszędzie kładziony jest nacisk na protokołowanie uchwał. Nie ma zatem już obowiązku opisywania całego przebiegu posiedzenia: kto co powiedział, jak się ustosunkowano itd. Oczywiście w protokole powinny się znaleźć zdania odrębne, o czym więcej niżej.

Oczywiście, jeżeli spółka sobie życzy opisywania w protokole dodatkowo przebiegu posiedzenia, to jest ona do tego uprawniona, jednak jeżeli chcemy mieć bardzo krótki protokół, w którym są zawarte tylko uchwały, to też możemy to uczynić w oparciu o nowe przepisy.

Bardzo często dokumenty korporacyjne spółek stawiają o wiele więcej wymagań wobec protokołów, niż przepisy prawa powszechnego. Z ciekawostek: przepisy dotyczące protokołu (ani art. 2081 ani art. 376 KSH) nie wymagają nawet daty podjęcia uchwały, choć oczywiście zgodnie z ratio legis te daty w protokołach są umieszczane.

Protokołowanie uchwał podjętych w trybie obiegowym

Obowiązek protokołowania dotyczy także uchwał podejmowanych w trybie obiegowym, ponieważ celem nie jest protokołowanie przebiegu posiedzenia, lecz protokołowanie uchwał.

Należy tu wskazać na pewne praktyki, które w spółkach występują. Oczywiście możemy sporządzać protokół na każdą uchwały podjętą poza posiedzeniem (czyli zgodnie z trybem wprowadzonym do KSH w ramach „Tarczy 1”), ale bardzo wiele spółek jednak wskazuje, że to jest działanie zbędne. Część spółek przyjmuje praktykę, zgodnie z którą uchwały podjęte pomiędzy posiedzeniami (obiegowo) są dołączane do protokołu z najbliższego posiedzenia.

Jeżeli czytać literalnie KSH to można by uznać, że taka praktyka nie jest zgodna z wytycznymi, jednak nie widzę obszaru zaskarżenia takiego działania, jeżeli bowiem istnieje protokół, istnieje uchwała, jest zawarta w niej informacja kiedy uchwała została podjęta, to taki tryb protokołowania jest moim zdaniem poprawny.

Bardzo często dylematy dotyczą też tego, czy należy wskazywać w protokole w jakim trybie były podejmowane uchwały oraz czy w protokole obowiązkowo zaznaczać, że jeden z członków zarządu uczestniczył w posiedzeniu przy użyciu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. W przepisach dotyczących protokołu (art 2081 ani art. 376) takiego wymogu nie ma. Jest wymagane w protokole podanie wyraźnej informacji w jaki sposób można uczestniczyć w posiedzeniu organu, natomiast wszelkie dodatkowe elementy traktuje się jako wewnętrzne zobowiązanie spółki co do formy sporządzenia tego dokumentu. Brak jednoznacznego wskazania który z członków organu w jaki sposób uczestniczył w posiedzeniu nie stanowi naruszenia zasad sporządzenia protokołu.

Zakres protokołu

Protokół powinien zawierać:

  • porządek obrad (o ile odbyło się posiedzenie, ponieważ poza posiedzeniem porządku obrad nie ma, zaś pierwsze zdanie nowego przepisu brzmi „uchwały są protokołowane” a nie „posiedzenie jest protokołowane”);
  • imiona nazwiska obecnych członków zarządu (bądź odpowiednio rady nadzorczej). Bardzo często pojawia się zarzut braku sporządzenia listy obecności, jednak lista obecności pojawia się jako wymóg w odniesieniu do zgromadzeniu wspólników lub walnego zgromadzeniu, natomiast w odniesieniu do zarządu czy rady nadzorczej nie ma przepisu zobowiązującego do sporządzania odręcznych listy obecności (oczywiście listy obecności mogą być sporządzone w ramach dobrych praktyk). Umieszczamy jedynie informację w protokole o tym kto był obecny;
  • liczba głosów oddana na poszczególne uchwały. Mamy trzy rodzaje głosów: za, przeciw i wstrzymujący się. Co do zasady uchwały podejmuje się bezwzględną większością głosów, ale bardzo często statut lub umowa spółki może stanowić inaczej (czyli zamiast bezwzględnej większości głosów może być zwykła większość głosów);

zmiany

  • w protokole zaznacza się zdanie odrębne zgłoszone przez poszczególnych członków zarządu (bądź członków rady nadzorczej) wraz z jego ewentualnym umotywowaniem. Umotywowanie nie jest obligatoryjne: członek zarządu / rady nadzorczej, który został przegłosowany, zgłasza zdanie odrębne i na tym poprzestaje, bądź może zgłosić zdanie odrębne i wskazać swoje motywy;
  • po nowelizacji protokół podpisuje co najmniej członek zarządu prowadzący posiedzenie lub członek zarządu zarządzający głosowanie. Zazwyczaj tych funkcji się nie rozdziela: prezesa zarządu / przewodniczący rady nadzorczej prowadzi posiedzenie i to on zazwyczaj zarządza głosowanie. Oczywiście to nowe rozwiązanie związane jest z możliwością odbywania posiedzeń przy użyciu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, ponieważ dotychczas w spółce akcyjnej (przed nowelizacją) istniał pewien paradoks: można było uczestniczyć w posiedzeniu zarządu przy użyciu bezpośredniego porozumiewania się na odległość, przy czym art. 376 wskazywał, że protokół podpisują obecni członkowie zarządu. Członek organu uczestniczący w posiedzeniu zdalnie też był obecny (np. brał udział w głosowaniach), ale oczywiście tego protokołu nie mógł podpisać. Zatem obecnie prezes zarządu / przewodniczący rady nadzorczej może prowadzić posiedzenie, ale nie musi w nim uczestniczyć stacjonarnie, ponieważ protokół może podpisać członek zarządu jedynie zarządzający głosowania, zatem pełniący de facto funkcję „techniczną” w posiedzeniu.

W obu spółkach ustawodawczą używa „lub” i „co najmniej”, czyli wskazuje minimalne grono osób, które muszą podpisać protokół. Użycie spójnika „lub” oznacza, że protokół może podpisać tylko prowadzący posiedzenie lub tylko zarządzający głosowanie albo obie te osoby.

Bardzo ciekawa jest końcówka przepisu, szczególnie w kontekście spółki z o.o.. Owo zdanie, na które należy zwrócić uwagę, mówi „chyba, że umowa / chyba że statut spółki lub regulamin zarządu stanowi inaczej”. Oznacza to, że jeżeli chodzi o protokół, odmiennie możemy uregulować w regulaminie, statucie bądź umowie spółki tylko i wyłącznie kwestie podpisania protokołów. Innych rzeczy my nie możemy odmiennie uregulować, a w spółce z o.o. jest to jest jedyny przepis, gdzie w ogóle KSH wymienia w spółce z o.o. regulamin zarządu.

A zatem po nowelizacji KSH:

  • w spółce z o.o. regulamin jest nieobligatoryjny,
  • regulamin może być uchwalony, ale nie wiadomo kto go uchwala ponieważ KSH tego nie reguluje,
  • jeżeli regulamin będzie, to możemy w tym regulaminie odmiennie uregulować kwestie podpisywania protokołu.

Generalnie rzecz biorąc wszyscy komentatorzy przed i po nowelizacji KSH stoją na stanowisko, że regulamin zarządu, ewentualnie umowa Spółki, może regulować dodatkowe elementy, które powinny się znaleźć w protokole zarządu bądź też w protokole rady nadzorczej.

Czy szkolenia sprzedażowe są do siebie podobne?

Może i szkolenia sprzedażowe są od wielu lat podobne, ale nie muszą i nie powinny takie być, ponieważ sama sprzedaż w firmach bardzo się zmienia.

Najprostszym dowodem na to jest chociażby to, jak zmienia się postrzeganie relacji pomiędzy poszczególnymi działami w firmach. W przypadku sprzedaży najbliższą relacją, która funkcjonuje, jest związek sprzedaży z marketingiem. Jeszcze parę lat temu nikt nie zdawał sobie sprawy z tego, te dwa działy mogą ze sobą ściśle współpracować w jednym procesie, a dzisiaj – w dobrze poukładanym w biznesie – ciężko wyobrazić sobie, że jeden dział funkcjonuje bez drugiego.

Dlatego nasze szkolenia kładą nacisk na dwa różne aspekty sprzedaży, których często nie można odnaleźć w jednym programie: zarówno pracujemy zarówno na technikach sprzedaży, jak i przede wszystkim myśleniu o pracy handlowca w sposób bardziej strategiczny.

Chodzi o to, żeby handlowiec zdał sobie sprawę z tego, że sprzedaż to jest pewien ciąg powtarzalnych czynności, które warto weryfikować po to, żeby odkrywać te, które mają największe ROI, największy współczynnik zwrotu tej inwestycji.

Dzisiaj miałem spotkanie z klientem, który mówi, że inwestuje bardzo dużo czasu i pracy, a ROI z tej inwestycji jest bliskie zeru. Okazało się, że on nie ma pojęcia w ogóle co robić i jak robić, a to co robi, to robi dlatego, że gdzieś coś przeczytał, gdzieś coś widział i wydaje mu się, że tak jest dobrze. Handlowcy w dzisiejszych czasach bardzo często tak działają: na zasadzie pewnej intuicji, tego co mi się wydaje, tego co gdzieś widzieli, tego co się kiedyś sprawdzało. Natomiast to nie jest mierzone, nie jest planowane, nie jest strategiczne, tylko oparte o „wydaje mi się” albo o przyzwyczajenia. Handlowcy muszą uczyć się procesowości swojej pracy i dopiero na tę procesowość nakładać techniki wzmacniające sprzedaż.

Szymon Lach

Z pracą menadżera sprzedaży jest bardzo podobnie. Wielu menadżerów nie zdaję sobie sprawy z dwóch istotnych w swojej pracy rzeczy: dobry manager to nie jest dobry lider. Jesteś tylko dobrym liderem, to masz problem z wymaganiem i z egzekwowaniem od ludzi. Musisz ciągle się zastanawiać nad tym w jaki sposób motywować swój zespół, jak być pierwszym koniem pociągowym swojego zespołu. Bardzo wielu menadżerów ma problem polegający na tym, że jest zbyt „lidershipowa” a za mało osadzona w twardej biznesowej rzeczywistości. Z drugiej strony jest wielu menadżerów, którzy są z kolei zbyt mocno osadzeni w rzeczywistości biznesowej, a brakuje im lidershipu.

Najskuteczniejszym manager sprzedaży potrafi wyrażać te dwie kompetencje: z jednej strony jest świetnym liderem, który mobilizuje i motywuje zespół, pokazuje im że się da, a jednocześnie jest osadzony w swoich rutynach (które ja nazywam „powtarzalnikami”) czyli w mozolnej pracy analityczno-statystycznej, której celem jest pilnowanie tego, żeby handlowcy cały czas optymalizowali swoje działania po to, żeby wszyscy razem i każdy z osobna był jak najbardziej skuteczny.

Powiedział Pan, że handlowcy bazują na rutynie, na tym co im się sprawdza, na opanowanych już „trickach” sprzedażowych. Czy jest sens uczyć wyćwiczonych handlowców i pomagać im zmieniać swoje przyzwyczajenia, czy raczej trzeba zacząć od zmiany procesu sprzedażowego i dopiero później dopasowywać do tego nowego procesu handlowców?

Jest sprawa bardzo indywidualna. W wielu przypadkach jest to kwestia nie tyle zmiany tych rutyn, co ich udoskonalenia, albo zmiany grupy klientów, do których te rutyny będą pasowały bardziej.

Podam bardzo prosty przykład pewnego wyzwania, z którym mierzy się wielu handlowców:
chce sprzedawać więcej, ale nie mam na to czasu”,
chcę pozyskiwać nowych klientów, ale nie mam na to czasu”,
chcę pracować z większymi klientami, ale nie mam na to czasu”.

No i teraz pojawia się pytanie: co się dzieje, że Ty nie masz czasu na sprzedaż?

Okazuje się, że w portfelu klientów każdego handlowca da się wyróżnić klientów i posegmentować ich na kategorie A, B i C, choćby na podstawie obrotów. Taka podstawowa segmentacja, którą należałoby zrobić, to obrót vs. wysiłek, jaki należy włożyć w to, żeby ten obrót wygenerować.

I za każdym razem wychodzi prawidłowość:

Klienci, którzy generują najmniejsze obroty w całej strukturze portfela są jednocześnie tymi klientami, którzy wymagają największej ilości pracy.

Bardzo wielu handlowców ma rutyny nastawione na obsługę niskokalorycznych klientów o bardzo wysokich wymaganiach. Zmianą w procesie sprzedaży, jaką należy podjąć, jest po prostu rozstanie się z takim klientem albo podjęcie działań w kierunku zwiększenia poziomu zaangażowania klienta we współpracę. Dzięki temu uwolnimy zasoby czasowe bądź – przy tym samym zaangażowaniu czasowym – wygenerujemy wyższe wyniki. Bardzo wielu handlowców nie robi takiej analizy, bo – jak wspomniałem wcześniej – opiera się na zasadzie „no tak jest i co?”

A ja mam wiele przykładów, gdzie tego typu działanie przeprowadzona z menadżerem i z handlowcem: 1) przenalizowanie portfela, 2) zaplanowanie kompletnej strategii, 3) zaplanowanie i zrealizowanie konkretnego działania na określoną grupę klientów doprowadziło do tego, że w ciągu dwóch miesięcy handlowiec z poziomu 1 200 tys. obrotu miesięcznego wskoczył na poziomie 1 700 tys. Wiązało się to z utratą prawie 30% klientów z portfela. Po kolejnym półtora miesiąca ten sam handlowiec napisał mi, że spełniło się jego wielki biznesowe marzenie: wygenerował ogród miliona złotych netto sprzedaży w ciągu jednego dnia.

Czy ta zmiana podejścia do sprzedaży jako właśnie do przedsięwzięcia procesowego, nadającego się do doskonalenia, czy to jest rekomendacja, którą równie dobrze może wdrożyć dział handlowy pracujący z klientami B2B i B2C, zarówno handlowiec „przemysłowy” jak i klient indywidualny, tak w sprzedaży bezpośredniej jak przez internet?

Każdy z tych biznesów będzie różnił się tym z jakich kroków ten „lejek sprzedażowy” powinien się składać. Trochę inne kroki będą w procesie w branży przemysłowej, a inaczej w sprzedaży w dyskoncie. Proces zakupowy w przypadku każdej grupy klientów wygląda inaczej.

Porsche (sprzedaż typowa B2C, klient indywidualny, kupujący auto dla siebie) kiedyś policzyło, że statystycznie proces dojrzewania klienta od pierwszego styku z marką do momentu decyzji zakupowej wynosi ponad 5 lat. A w przypadku dyskontu spożywczego proces zakupowy klienta wynosi kilkanaście sekund. Nie można mówić o tym, że w przypadku Porsche i w przypadku dyskontu lub w przypadku firmy IT zadziała dokładnie ten sam proces sprzedaży. Bo nie zadziała. Ale w jednym i drugim przypadku ten proces powinien być zrefowany właśnie po to, żeby zarówno handlowiec jak i cała firma wiedzieli jak krok po kroku poprowadzić klienta od pierwszego punktu styku klienta z marką do decyzji zakupowej.

Najlepszym punktem wyjścia do tego jest przeanalizowanie procesów zakupowych grupy docelowej. Powinno się bowiem dążyć do tego, żeby sprzedaż pokrywała się z procesem zakupowym grupy docelowej, odpowiadając temu, co potencjalnie dzieje się po stronie zakupowej, czyli stronie klienta.

rozmawiał: Jarosław Petz

Na czym polegają zmiany w Kodeksie pracy od 1 sierpnia 2022, które wynikają z implementacji prawa unijnego?

W wyniku zmian w Kodeksie pracy pracownicy zatrudnieni na umowę o pracę zyskają nowe prawa, a pracodawcy dodatkowe obowiązki.

Przykładem ważniejszych zmian jest wprowadzenie obowiązku podawania przez pracodawcę realnego i rzeczywistego uzasadnienie wypowiedzenia umowy na czas określony.

Ponadto reforma zakazuje pracodawcy zakazywania pracownikowi jednoczesnej pracy w innej firmie, chyba że pracownika obowiązuje zakaz konkurencji. Inne zmiany to dodatkowy urlop opiekuńczy w wymiarze 5 dni w roku nad osobami pozostającymi pod opieką pracownika.

Pracownik posiadający dziecko do lat 8 będzie mógł skorzystać z elastycznej organizacji czasu pracy oraz 2 dni, albo 16 godzin zwolnienia z pracy w razie pilnej sprawy rodzinnej. 

mec. Monika Drab

Co jeszcze zmieni się od 1 sierpnia 2022 w Kodeksie pracy?

Reforma wprowadza także:

  • Nowości w uprawnieniach urlopowych pracowników,
  • Nowości w obowiązkach informacyjnych pracodawców,
  • Nowe zasady zawierania umów na okres próbny.

Kary dla pracodawców od 1 sierpnia 2022

Reforma generalnie wzmacnia pozycję pracownika. Przejawem tego jest regulacja nakazująca pracodawcy wyjaśnienie pisemnie każdej swojej decyzji dotyczącej relacji z pracownikiem (np. odmowa skierowania go na szkolenie). Kary za niespełnienie tego wymogu wynoszą od tysiąca do 30 tysięcy złotych. Będą one mogły zostać nałożone w formie mandatu przez inspektora pracy.

W Kodeksie pracy pojawią się nowe punkty, dzięki którym pracownicy zyskają nowe uprawnienia, zaś pracodawcy – nowe obowiązki.

Zmiany te to:

  1. Obowiązek poinformowania pracownika o warunkach zatrudnienia i o zmianie warunków tegoż zatrudnienia na piśmie w terminie 7 dni od dopuszczenia go do pracy. Niepoinformowanie pracownika terminowo będzie stanowiło wykroczenie.
  2. Pracodawca będzie miał obowiązek udzielić odpowiedzi z uzasadnieniem na specjalny wniosek pracownika. Mowa o sytuacji, w której zatrudniona osoba na co najmniej 6 miesięcy, będzie mogła złożyć wniosek do pracodawcy o zmianę rodzaju umowy o pracę (na czas nieokreślony lub w pełnym wymiarze godzin) lub o zmianę rodzaju pracy.
  3. Pracodawca naruszający przepisy o elastycznej organizacji pracy pracownika, który opiekuje się dzieckiem do 8. roku życia, będzie popełniać wykroczenie. Pracownicy będą mogli złożyć specjalny wniosek o elastyczną organizację pracy na co najmniej 14 dni przed planowanym jej rozpoczęciem.
  4. Pracownikom będzie przysługiwać urlop opiekuńczy (5 dni w roku kalendarzowym), który ma na celu zapewnienie opieki osobistej bądź wsparcia członkowi rodziny lub osobie zamieszkującej w tym samym gospodarstwie domowym. Dotyczy to sytuacji, kiedy osoba ta wymaga opieki bądź znaczącego wsparcia ze względów medycznych.
  5. Pracownikowi przysługiwać będzie zwolnienie od pracy (2 dni lub 16 godzin w roku kalendarzowym) spowodowane siłą wyższą, wypadkiem (jeśli niezbędna będzie natychmiastowa obecność osoby) lub w pilnych sprawach rodzinnych. Pracodawca, który będzie naruszał te przepisy, będzie popełniać wykroczenie.
  6. Na podstawie wniosku złożonego przez osobę zatrudnioną, przepisy umożliwiają udzielenie jej urlopu opiekuńczego. Wniosek musi zostać złożony na 3 dni przed rozpoczęciem korzystania z urlopu.

W przypadku podpunktu 5 i 6 pracodawca popełni wykroczenie, jeśli będzie prowadził przygotowania dążące do zamiaru rozwiązania stosunku pracy od dnia złożenia wniosku o urlop bądź elastyczną organizację pracy.

 

Nowe obowiązki Rady Nadzorczej w zakresie compliance po reformie KSH

Kto odpowiada za Compliance w spółce, organizacji, jednostce samorządu terytorialnego? Wszyscy. A Rada Nadzorcza w szczególności.

Oczywiście każdy interesariusz – od najwyższego kierownictwa do szeregowego pracownika, a nawet współpracownika – odpowiada za bycie compliant w swoim zakresie. Na każdym ciąży obowiązek dbania o to, by organizacja działała zgodnie z prawem, zasadami etyki i zobowiązaniami.

Także wspólnicy lub akcjonariusze odpowiadają do pewnego stopnia za system Compliance. Nie odpowiadają oni co prawda za zobowiązania spółki ani nie prowadzą jej spraw. Mają oni jednak instrumenty prawne i faktyczne by „wymusić” w spółkach kapitałowych wdrożenie i utrzymanie systemów compliance. I jest to w ich bezpośrednimi interesie, gdyż za brak lub pozorność systemów compliance mogą zapłacić m.in. utratą lub uszczerbkiem na reputacji oraz spadkiem wartości posiadanych udziałów/akcji. Wystarczy przytoczyć wpływ afer Enron czy problemy udziałowców zaangażowanych ostatnio, choćby pośrednio, w rosyjskie inwestycje.

Reforma KSH wzmacnia rolę i odpowiedzialności członków Rady Nadzorczej za funkcjonowanie systemu compliance w spółce.

Najkrócej ujmując temat, Rada Nadzorcza zobowiązana jest do stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności, w tym Rada Nadzorcza sprawuje nadzór nad wprowadzeniem systemu Compliance i dokonuje jego oceny.

Po wejściu w życie reformy KSH (od 13.10.2022 r.) rada nadzorcza spółki akcyjnej będzie zobowiązana do przygotowania corocznego sprawozdania rady nadzorczej (zmieniono art. 382 § 3 oraz dodano nowy art. 382 § 31) zawierającego:

  • ocenę rocznych sprawozdań finansowych, w zakresie ich zgodności z księgami, dokumentami i ze stanem faktycznym,
  • ocenę wniosków zarządu dotyczących podziału zysku albo pokrycia straty,
  • ocenę sytuacji spółki, z uwzględnieniem adekwatności i skuteczności stosowanych w spółce systemów kontroli wewnętrznej, zarządzania ryzykiem, zapewniania zgodności działalności z normami lub mającymi zastosowanie praktykami oraz audytu wewnętrznego.

Ponadto osoba kierująca komórką do spraw zgodności powinna:

  1. mieć zapewniony bezpośredni kontakt z radą nadzorczą,
  2. uczestniczyć w posiedzeniach rady nadzorczej, w przypadku gdy przedmiotem posiedzenia są zagadnienia związane z zapewnianiem zgodności lub zarządzaniem ryzykiem.

A co, jak nie działa?

Członkom Rady Nadzorczej w podmiotach, które nie wdrożą skutecznego systemu compliance grozi odpowiedzialność karna a także odpowiedzialność cywilna i dyscyplinarna. W przypadku działań niezgodnych z prawem lub podejmowanych z nienależytą starannością jak również jawnych zaniechań, członkowie rady nadzorczej mogą zostać pociągnięci do odpowiedzialności. Przykładami działań na szkodę spółki popełnianymi przez członków tego organu jest m.in. niegospodarność, przestępstwo ogłaszania fałszywych danych (art. 587 KSH), jak również naruszenia dotyczące sprawozdań finansowych. Za szkody wyrządzone spółce członkowie rady nadzorczej mogą zostać ukarani karami takimi jak grzywna, a nawet ograniczenie albo pozbawienie wolności.

Samo powołanie osoby odpowiedzialnej za system compliance nie zwalnia też rady nadzorczej z odpowiedzialności. Wdrożenie i utrzymanie systemu compliance to obowiązek zarządu, jednak nadzór nad nim to obowiązek Rady Nadzorczej, który w dodatku po reformie zostaje wzmocniony przez włączenie nowych obowiązków sprawozdawczych Rady opierających się na informacjach płynących z tego obszaru biznesu.

Dlaczego (i jak) wybrać się z Langas na zwiedzanie fabryk?

Zwiedzanie fabryk to unikatowa szansa nauki na cudzych błędach oraz zupełnie legalnego szpiegostwa przemysłowego. Ale szpiegiem trzeba umieć być! Opowiemy Ci w jaki sposób umożliwiamy uczestnikom naszych wizyt studyjnych wyciągnięcie maksimum korzyści z czasu, jaki spędzają z nami w wiodących zakładach całego świata.

Już w latach 80tych XX wieku menedżerowie dostrzegli i – co ważne – zmierzyli w jaki sposób zdolności produkcyjne przyczyniają się do ogólnej siły strategicznej firmy.

Możliwość szybkiego reagowania na zamówienia klientów, dostosowywania produktów do dokładnych wymagań lub szybkiego zwiększania produkcji może być potężną i trudną do naśladowania bronią w walce z konkurencją.

Jednak wiele korporacji identyfikuje możliwości swoich zakładów jedynie przez przypadek – w wyniku przypadkowych rozmów z kierownikami zakładów lub specjalistami operacyjnymi. W związku z tym wielu menedżerów nie ma informacji niezbędnych do kultywowania, kształtowania i wykorzystywania zdolności produkcyjnych swojej firmy. Jednak w miarę rozwoju zakładów potrzebują oni wskazówek, aby zbudować zdolności, które zaspokoją obecne i przyszłe potrzeby. Zwiedzanie fabryk jest znakomitym sposobem na zapewnienie menażerom zakładów tego rodzaju wiedzy i inspiracji.

Prawie każdy, kto prowadzi, pracuje lub współpracuje z firmą produkcyjną, może skorzystać na szczegółowym obejrzeniu dobrze działającej fabryki. Wizyty w zakładach pozwalają

  • kierownictwu wyższego szczebla lepiej zrozumieć potencjał wydajności zakładu; ocenić konkurenta; zmobilizować siłę roboczą z pierwszej linii; oraz komunikować wyniki firmy, strategię i bieżące wyzwania;
  • menedżerom na przegląd kwalifikacji dostawcy, dzielenie się najlepszymi praktykami z partnerem lub porównywanie wydajności i praktyk;
  • operatorom pracującym w hali produkcyjnej pomagają ocenić działania innych zakładów i zastosować zdobytą wiedzę w swoich własnych fabrykach.

Także konsultanci mogą wykorzystać zwiedzanie fabryk, nawet w zakładach, które nie są częścią ich aktualnego zadania.

Takie wycieczki pozwalają im szybko zgromadzić wiedzę o swoich klientach i zbudować zasób doświadczeń, który przyda się przy przyszłych zleceniach.

Nawet osoby, które wiedzą, że zwiedzanie fabryk jest cenne, mogą mieć trudności z jego efektywnym wykorzystaniem.

  1. Niejasne cele często zamieniają zwiedzanie fabryk w turystykę. Jeśli odwiedzający nie wiedzą, dlaczego wybierają się na wycieczkę i co mają nadzieję na niej osiągnąć, nie będą wiedzieć, na czym skupić swój czas i wysiłek.
  2. Wielu ludziom brakuje ram organizacyjnych do porządkowania obserwacji i przyspieszania uczenia się. Bez takich ram niezliczone obserwacje poczynione podczas zwiedzania nie mogą być łatwo połączone w całość i nie dadzą łatwo ogólnych wniosków.
  3. Zakłady są między sobą porównywalne i ci, którzy widzieli ich w życiu więcej, dostrzegą więcej w kolejnej zwiedzanej fabryce. Brak doświadczenia utrudnia w szczególności młodszym menedżerom, którzy nie zajmują się działalnością operacyjną, maksymalne wykorzystanie wycieczki, ponieważ wciąż budują oni bazę wiedzy potrzebną do dokonywania porównań.

Jednak ustalając jasne cele i stosując ramy organizacyjne, aby nadać sens temu, co widzą i słyszą, odwiedzający mogą w pełni wykorzystać zwiedzanie fabryk – nawet jeśli branża, produkty i procesy są im nieznane.

Zwiedzanie fabryk musi mieć jasny cel

Niestety, większość odwiedzających nie zaczyna myśleć o zwiedzaniu, dopóki nie znajdzie się przed bramą zakładu. Tymczasem zwiedzanie fabryk będzie o wiele bardziej wartościowe, jeśli przed wizytą spędzi się czas na określeniu swoich celów.

Istnieją trzy główne powody, dla których warto wybrać się na wycieczkę:

  • dowiedzieć się czegoś nowego (nabyć wiedzę),
  • ocenić istniejące wdrożenia (porównując je z już znanymi) i
  • przekazać własne umiejętności i doświadczenia.

Chociaż cele te do pewnego stopnia się pokrywają, prowadzą do bardzo różnych rodzajów wycieczek.

  • Wycieczki edukacyjne są podejmowane przez osoby, które wierzą, że operacja ma pewną cechę lub zdolność, która jest wartościowa (np. szybkie przezbrojenia urządzeń metodą SMED); chcą dokładnie dowiedzieć się, czym jest ta cecha i jak działa. Najczęściej celem takiej wycieczki jest późniejsze odtworzenie i naśladownictwo obserwacji uzyskanych podczas zwiedzania dobrze poukładanego zakładu.
  • Wizyty oceniające są podejmowane w celu ustalenia, jak dobrze zakład radzi sobie zarówno pod względem ważnego wymiaru wydajności, jak i pod względem jego zdolności do wypełniania swojej roli w strategii operacyjnej firmy.
  • Wizyty dydaktyczne podejmowane są w celu przekazania wiedzy od zwiedzającego do zwiedzanego zakładu.

Te trzy rodzaje wycieczek wymagają różnych pytań i skupiają się na różnych częściach fabryki.

Edukacyjne zwiedzanie fabryk

Podstawowym celem większości wycieczek do fabryk jest nauka. Istnieje kilka ogólnych zasad, które mogą pomóc w zwiększeniu wiedzy odwiedzających podczas wycieczki.

Pierwszym sposobem na poprawę uczenia się jest skupienie się na praktyce, a nie na liczbach. Zwiedzanie fabryk daje możliwość obserwowania jak faktycznie wykonywana jest praca. Nawet najbardziej przejrzysty opis sposobu zarządzania przepływem pracy w sklepie lub sposobu, w jaki operatorzy używają wykresów i diagramów do rozwiązywania problemów, nie zastąpi obserwacji, jak to dzieje się w praktyce.

Na przykład menedżerowie w John Crane Limited, firmie zajmującej się uszczelnieniami mechanicznymi w Wielkiej Brytanii, często mówili o używaniu „kwadratów na podłodze” do kontrolowania poziomów produkcji w toku. Żółty kwadrat został namalowany na podłodze w miejscach wejścia i wyjścia każdej stacji. Gdy którykolwiek z kwadratów był pełny, operator przerywał pracę i koordynował działania na dole i na górze, aby rozwiązać problemy z przepływem pracy. W efekcie Crane zbudował prosty, widoczny system sterowania na hali produkcyjnej, podobny do japońskiego systemu kanban. Widząc taki system, odwiedzający są w stanie bardzo jasno go zrozumieć. Następnie mogą odpowiedzieć na pytania takie jak:

  • Jak daleko od siebie są kwadraty i ile ich jest? oraz
  • Które procesy korzystają z tego systemu i dlaczego?

I są w stanie lepiej wyobrazić sobie, jak innowacja na poziomie sklepu może zostać wprowadzona do innego środowiska.

Oczywiście, zasady Visual Management są znane, ale zobaczenie ich w praktyce to jednak zupełnie co innego.

Nawet najbardziej klarowny opis sposobu zarządzania przepływem pracy w zakładzie nie zastąpi obserwacji, jak rzeczy dzieją się w praktyce.

Drugim sposobem na wzmocnienie uczenia się jest upewnienie się, że w wycieczce biorą udział właściwe osoby: różne osoby będą się skupiać i mieć wgląd w różne aspekty środowiska pracy. Na przykład pod koniec lat 80. stocznie Daewoo, rozpoczęły program zwiedzania stoczni japońskich i europejskich, aby poznać nowe metody budowy statków. Wśród uczestników wycieczek znaleźli się niektórzy menedżerowie wyższego szczebla, ale większość z nich była spawaczami, co stanowiło dużą różnicę. Operatorzy byli w stanie odnieść różne praktyki, które zaobserwowali w stoczniach japońskich i europejskich, do ich własnych miejsc pracy. Mogli wyraźniej zobaczyć, jak nowe praktyki operacyjne mogą być powielane w ich własnym zakładzie. Spawacze byli również w stanie pomóc wyższej kadrze kierowniczej zidentyfikować prawdziwe innowacje i te, które były jedynie przypadkowymi różnicami. Wreszcie udało im się wiarygodnie i skutecznie komunikować to, czego się nauczyli, swoim kolegom w Daewoo.

Trzecim sposobem na poprawę uczenia się jest utrzymywanie otwartego umysłu. Wiele z nauki, która pojawia się podczas wycieczki po fabryce, jest nieoczekiwane. Nie jest niczym niezwykłym, że odwiedzający odwiedza fabrykę z zamiarem obserwowania jednego procesu lub operacji i kończy się wyłapywaniem doskonałych pomysłów w zupełnie innym obszarze.

Odwiedzający powinni uważać, aby nie zajmować się zbytnio własnymi obszarami wiedzy lub tymi aspektami zakładu, z których gospodarz jest najbardziej dumny. Podobnie praktyki, które mogą wydawać się powszechne dla gospodarza, mogą wydawać się innym ważną innowacją. Na przykład kierownicy w zakładzie Cummins Engine w San Luis Potosí w Meksyku malowali frezarki i szlifierki na różne kolory w oparciu o ich statystyczną zdolność do wykonywania wyznaczonych operacji: zielony dla maszyny, która może łatwo wykonać zadanie, żółty dla maszyny, która miał więcej trudności z wykonaniem pracy i czerwony dla maszyny, która miała duże trudności z utrzymaniem wymaganych tolerancji. Ta prosta innowacja skierowała uwagę pracowników tam, gdzie była najbardziej potrzebna. Narzędzie to było szczególnie skuteczne w środowisku wielojęzycznym, w którym komunikacja może być źródłem zamieszania, i mogło być równie skuteczne w wielu innych środowiskach. Jednak niewiele osób w zakładzie uważało tę podstawową innowację za niezwykłą.

Trzeba oprzeć się pokusie zbyt łatwego osądzania. Nie opłaca się oceniać skuteczności praktyki ani porównywać tej praktyki z własną operacją przed ustaleniem, dlaczego operacja jest prowadzona tak, jak jest i czego można się nauczyć z tych informacji.

Na przykład w jednej z papierni w Ohio załoga, która zarządzała przestawieniem głównej maszyny z jednego gatunku papieru na drugi, była zorganizowana według bardzo sztywnej hierarchii. Brygadzista miał nierotującą załogę ludzi, z których każdy poświęcił się jednej pracy. Podczas przezbrojenia wszyscy po prostu wykonywali rozkazy. Wielu obserwatorów zauważyło, jak staromodna wydawała się ta praktyka w branży, która coraz bardziej obejmuje upodmiotowienie i rotację zespołów operatorów. Faktem było, że ta załoga mogła zmienić maszynę z jednej klasy na drugą szybciej niż prawie jakakolwiek inna załoga w branży. Każda osoba znała swoją pracę, mogła wykonywać ją lepiej niż ktokolwiek inny z załogi i była całkowicie zadowolona z bycia częścią grupy ludzi, którzy pracowali jak dobrze naoliwiona maszyna. Nawet jeśli praktyka na pierwszy rzut oka wydaje się gorsza, poszukaj uzasadnienia.

Czwartym sposobem na poprawę uczenia się jest odwiedzanie zakładów w różnych branżach i opieranie się pokusie odwiedzania tylko zakładów „takich jak nasze”. Prawie wszystkie operacje napotykają niektóre z tych samych problemów – na przykład, jak zorganizować przepływ pracy przez obiekt, jak najszybciej przełożyć wymagania klientów na produkty lub usługi lub zaangażować operatorów w usprawnienia procesów. Podróżując poza swoją branżą, odwiedzający często mogą być świadkami zupełnie nowych sposobów wykonywania znanych zadań. W przeciwieństwie do tego, gdy przebywają bliżej domu, odwiedzający zazwyczaj nie spotykają się z nowymi metodami lub praktykami. Ludzie mają tendencję do przenoszenia ze sobą zwyczajów i praktyk, gdy przenoszą się z pracy do pracy w określonej branży. Dzięki temu większość zakładów w każdej branży jest jednorodna. Aby zobaczyć coś innego, coś co może nas popchnąć naprzód, warto podróżować „daleko od domu”.

Mercedes

Oceniające zwiedzanie fabryk

Głównym celem wizyt oceniających nie jest zdobywanie nowej wiedzy. Jest to raczej wykorzystanie wiedzy odwiedzających do oceny fabryki.

Istnieje wiele różnych rodzajów wizyt oceniających. Niektóre mają na celu ustalenie, czy zakład może pełnić określoną rolę. Na przykład klient może odwiedzić potencjalnego dostawcę, aby ocenić jakość, lub korporacyjny planista może odwiedzić fabrykę, aby zdecydować, czy może rozwinąć zdolność do realizacji zamówień wystarczająco szybko, aby wesprzeć nową strategię firmy.

Inne wizyty oceniające skupiają się na tym, jak zakład może zostać zmieniony, aby w przyszłości działał lepiej lub inaczej. Na przykład wycieczka może zapewnić znacznie głębsze zrozumienie potencjalnej wartości nabycia zakładu lub dokonania w nim inwestycji kapitałowej.

Odwiedzenie zakładu jest również niezbędne do oceny, co jest potrzebne w przypadku zmiany sytuacji. Tylko przy wystarczającej bezpośredniej obserwacji możliwe jest opracowanie właściwej recepty na ulepszenie operacji – czy to będzie kapitał na rekonfigurację zakładu, nowe zarządzanie, czy różne techniki doskonalenia.

Przed rozpoczęciem objazdu oceniającego zdecyduj, które elementy operacji mają zostać ocenione i jak będą oceniane. Szczególnie przydatną techniką jest podzielenie grupy odwiedzających na pododdziały, z których każda koncentruje się na określonym aspekcie operacji. Na przykład jedna grupa może skoncentrować się na przepływach materiałowych, inna na jakości, a trzecia na zarządzaniu zasobami ludzkimi, szkoleniach i wynagrodzeniach.

Niezależnie od podejścia zastosowanego do oceny, warto zwracać uwagę na obszary problemowe. Na przykład dyrektor ds. operacyjnych firmy produkującej sprzęt biurowy oceniał jeden ze swoich zakładów, aby ustalić, czy może on dostarczać części do innej firmy, która rozwija obiecujący strumień nowych produktów. Menedżerowie zakładu zapewnili kierownictwo firmy, że jest ona dobrze przygotowana do pełnienia tej nowej roli. Zakłady, jak rozumowali, dokonały ostatnio znacznych inwestycji kapitałowych w nowoczesny, najnowocześniejszy sprzęt do układania komponentów. Ale podczas wizyty w zakładzie dyrektor operacyjny zauważył kilka ważnych cech operacji, które przeoczyli kierownicy zakładu. Te cechy sugerowały, że zakład miałby trudności z wykonaniem pracy. Po pierwsze, systemy przenoszenia i obsługi materiałów były zbyt sztywne, aby pomieścić nowe, niezaplanowane produkty. Po drugie, system przenośników uniemożliwiał zakładowi podejmowanie nowych zadań, ponieważ odgradzał dużą powierzchnię podłogi. Wreszcie, polityka zakładu dotycząca kontroli materiałów, która miała sens w przypadku długich serii stosunkowo stabilnych produktów, załamałaby się w obliczu szybko zmieniającego się harmonogramu produkcji. Dyrektor operacyjny musiał obserwować tylko kilka serii produkcyjnych i zmian, aby odkryć te fakty. W wyniku wizyty firmie udało się uniknąć zatorów w nowym strumieniu produktów, poświęcając nową uwagę i zasoby na rekonfigurację zakładu.

Dydaktyczne zwiedzanie fabryk

Zwiedzanie fabryk jest ważnym środkiem przekazywania nowej wiedzy gospodarzowi wycieczki. Spostrzeżenia eksperta są o wiele silniejsze i bardziej wiarygodne, gdy są udostępniane osobiście na hali produkcyjnej, niż gdy są przekazywane personelowi zakładu w formie pisemnego raportu. Na przykład kierownik sieci zakładowej może przekazać ogromną wartość, przenosząc najlepsze praktyki z jednego zakładu do drugiego i demonstrując, jak te praktyki można zastosować na podłodze. Bez regularnych wizyt trudno skutecznie przekazać tę wiedzę.

Pracownicy, którzy widzą, że starsi menedżerowie zauważają i troszczą się o to, co dzieje się na hali produkcyjnej, znacznie częściej angażują się w proces doskonalenia zakładu.

Oprócz dzielenia się wiedzą, starsi menedżerowie mogą mieć niezwykle pozytywny wpływ na morale pracowników zakładu, gdy prowadzą wycieczki dydaktyczne. Zadając właściwe pytania, wysyłają mocny komunikat o swoim zaangażowaniu w najwyższą wydajność. Kiedy przełożony zadaje właściwe pytania, pracownicy zakładu dowiadują się, że to, co robią, ma znaczenie. Niezaplanowana wizyta lub rozmowa z operatorami, którzy nie są częścią oficjalnej wycieczki, jeszcze bardziej wzmacnia to przesłanie. Pracownicy, którzy widzą, że menedżerowie wyższego szczebla zauważają i dbają o to, co dzieje się na sali, znacznie częściej angażują się w proces doskonalenia.

 

Stosowanie ram organizacyjnych

Bez względu na to, jak jasne są ich cele, wielu odwiedzających wychodzi tylko z mglistym zrozumieniem tego, co dało im zwiedzanie fabryk. Odwiedzający rzadko mają koncepcyjne ramy do zrozumienia i uporządkowania tego, co widzą i słyszą na hali produkcyjnej. Takie ramy pomogłyby odwiedzającym zadawać lepsze pytania, gromadzić więcej przydatnych informacji i podejmować bardziej świadome decyzje. Zalecamy czteroczęściowe ramy: określenie strategicznej roli zakładu, dostosowanie strukturalne, bieżące zarządzanie i ścieżka doskonalenia.

Rola strategiczna

Niezwykle ważne jest, aby odwiedzający na początku zrozumiał, jaką rolę odgrywa zakład w firmie jako całości i czy kierownicy zakładu wiedzą, jaka jest ta rola. Jednym ze sposobów, aby się tego dowiedzieć, jest pytanie: Co ta zakład ma robić wyjątkowo dobrze? Czy ma na celu niski koszt? Wysoka jakość? Szybka odpowiedź? Wielu kierowników zakładów używa takich wyrażeń, jak „światowa klasa” i „najlepsze praktyki”, ale często robią to, aby opisać wiele grzechów strategicznych, z których nie najmniej ważnym jest nieumiejętność zaakceptowania faktu, że posiadanie strategii oznacza niepodejmowanie działań. pewne rzeczy. Po prostu niemożliwe jest osiągnięcie doskonałości we wszystkim.

Menedżerowie zakładów muszą zrozumieć, że posiadanie strategii oznacza nierobienie pewnych rzeczy. Po prostu niemożliwe jest osiągnięcie doskonałości we wszystkim.

Na przykład duże, zdywersyfikowane firmy papiernicze mogą mieć dwa rodzaje obiektów: te, które produkują duże zamówienia tanich towarów oraz te, które produkują małe zamówienia wysokomarżowych specjalistycznych towarów o wartości dodanej z krótkim czasem realizacji. Każdy rodzaj operacji wymaga innej konfiguracji zakładu oraz różnych umiejętności i praktyk.

Chociaż niezwykle ważne jest, aby zakład rozumiała swój strategiczny cel, faktem jest, że wielu tego nie robi. Często menedżerowie nie ustalają jasnych priorytetów. Zastanów się, ile hal sklepowych i recepcji ma nad sobą banery z napisem:

Ta operacja będzie wysokiej jakości, tanim obiektem zapewniającym wyjątkową elastyczność, niezawodność i obsługę klienta. Zobowiązujemy się do generowania najbardziej innowacyjnych produktów na najwyższym poziomie technologicznym. Szczycimy się bezpieczeństwem i troską o środowisko. Będziemy dążyć do tego, aby być światowej klasy w każdym wymiarze, zapewniając jednocześnie satysfakcjonujące środowisko pracy dla naszych pracowników – którzy są naszym najważniejszym atutem.

Takie dobre intencje, ale zasadniczo pogmatwane, cele są często wynikiem projektowania przez komisję. Można sobie wyobrazić okoliczności, które je wywołują. Odbywa się spotkanie, na którym ktoś proponuje, aby najważniejszym wymiarem usprawnienia zakładu był niski koszt. „Ale co z jakością?” – pyta inny członek zespołu (kodeks komisji z lat 90.). „A co z elastycznością?” pyta jeszcze inny. Wkrótce misja zakładu zawiera wszystko i nic nie mówi.

Postaraj się ustalić podczas zwiedzania fabryki, czy kierownicy zakładu naprawdę mają priorytety i czy podjęli decyzje, które je odzwierciedlają. Ważne wskazówki można odkryć, rozmawiając z ludźmi na podłodze. Zakłady coraz bardziej polegają na operatorach, którzy są źródłem nowych możliwości, a nie na prostych przetargach na maszyny, a odwiedzający musi dowiedzieć się, czy operatorzy rozumieją strategiczne priorytety zakładu. Dowiedz się, czy ich postrzeganie roli zakładu jest zgodne z opisywanym przez menedżerów. Czy personel pierwszej linii wie, czy koszt, jakość lub elastyczność są najwyższym priorytetem? Jeśli odnoszą się tylko do konkretnego produktu, nad którym pracują, mogą nie rozumieć strategicznej roli całej operacji. W jaki sposób informacje dotyczące strategicznej roli zakładu są udostępniane i wykorzystywane w zakładzie? Kto otrzymuje te informacje? Czy napędza działanie? Czy każda osoba rozumie swoją rolę w realizacji strategii zakładu? Odpowiadając na te pytania, odwiedzający mogą określić, czy strategia firmy naprawdę została wpleciona w tkankę codziennej działalności zakładu.

Kluczowe wskaźniki wydajności dla samych operatorów stanowią kolejną cenną wskazówkę, jak szeroko rozumiana jest rola zakładu. Czy operatorzy koncentrują się na pomiarach wydajności, które są wyraźnie powiązane z misją zakładu? Na przykład celem kierownictwa może być zmiana zakładu tak, aby konkurował w zakresie możliwości dostarczania niestandardowych produktów. Ale jeśli ludzie na hali produkcyjnej koncentrują się na maksymalizacji wykorzystania sprzętu, zakład prawdopodobnie nie osiągnie tego celu.

Jeśli podczas zwiedzania stanie się jasne, że zakład nie ma jasno określonej strategicznej roli, zwiedzający powinni spróbować dowiedzieć się dlaczego. Często brak koncentracji można przypisać kierownikom wyższego szczebla, którzy z kolei mogą dawać kierownikom zakładów sprzeczne cele. Na przykład kierownik jednostki biznesowej nalegał, aby jeden zakład tekstylny bardziej reagował na klientów. W memorandum z centrali stwierdzono: „Reagowanie na potrzeby klientów poprzez szybką reakcję i zmniejszenie ilości zamówień jest obecnie głównym celem operacji w South Falls”. Wydajność zakładu i jego menedżerów była jednak nadal mierzona w tonach wyprodukowanego włókna. Takie błędy kierownictwa najwyższego szczebla mogą być receptą na zamieszanie i katastrofę.

Dopasowanie strukturalne

Gdy odwiedzający zidentyfikują strategiczny cel zakładu, muszą zapytać: Czy zakład ma odpowiedni sprzęt do pracy? To pytanie dotyczy wyrównania strukturalnego zakładu lub tego, jak dobrze jego wyposażenie fizyczne i systemy pasują do jego strategicznej roli. Bez odpowiednich narzędzi nawet najlepsi menedżerowie nie mogą sprawić, by zakład dobrze funkcjonował.

Podczas zwiedzania szukaj charakterystycznych elementów, które mogą przyczynić się (lub zmniejszyć) konkurencyjną skuteczność operacji. Czy istnieją cechy sprzętu, które sprawiają, że wykonywanie pracy, której oczekuje się od zakładu, byłoby szczególnie łatwe lub trudne? Na przykład w zakładzie montażu elektronicznego szybko programowalne maszyny umożliwiają szybkie przezbrojenie, co jest szczególnie ważne, gdy zakład przechodzi na produkcję szybko reagującą. Nie ograniczaj się do rzeczy, które działają dobrze. Poszukaj dowodów na nadmierne inwestycje w ogromne lub niezwykle złożone systemy „pomnikowe”, które po wdrożeniu mają rozwiązać problemy zakładu. Rozmowa z ludźmi o takich inwestycjach może wiele ujawnić na temat funkcjonowania zakładu. Dlaczego włożono nową maszynę do odtłuszczania? Jak to było uzasadnione? Dlaczego pieniądze wydano tutaj, a nie w wysłużonym warsztacie? Jak wypadło kilka ostatnich inwestycji w wyposażenie kapitałowe? Gdybyś miał wybrać białego słonia z fabryki, co by to było? Dlaczego projekt był tak rozczarowujący? Wzorzec słabych inwestycji kapitałowych zazwyczaj wskazuje na rozbieżność między strukturą zakładu a jego strategiczną rolą: zakład musi zrobić jedną rzecz, ale kupuje sprzęt lub systemy, aby zrobić coś innego.

Struktura odnosi się jednak nie tylko do „sprzętu”. Odwiedzający powinni również zapoznać się z „oprogramowaniem”: systemami i procesami ręcznymi i komputerowymi, które obsługują zakład. Fizyczne przepływy informacji – w postaci kart routingu i znaczników magazynowych – stają się coraz mniej powszechne, ponieważ zastępują je systemy komputerowe. Znacznie trudniej jest jednak ocenić systemy zautomatyzowane komputerowo podczas zwiedzania, ponieważ są one nieprzejrzyste dla przypadkowego obserwatora.

Mimo to istnieją sposoby na zebranie wskazówek dotyczących systemów informatycznych operacji. Zamiast pytać o konkretny sprzęt lub oprogramowanie używane do obsługi zakładu, zapytaj operatorów, w jaki sposób uzyskują dostęp do codziennych informacji, których potrzebują do wykonywania swoich zadań. Co myślą o systemie komputerowym? Ludzie często bardzo komplementują systemy, które pomagają im wykonywać lepszą pracę. Czy system ma na celu wykluczenie ich z procesu decyzyjnego? A może dostarcza im informacji, aby podejmować lepsze decyzje? Jak ulepszyliby system, gdyby mieli szansę? Jak często zmienia się system, aby lepiej odpowiadał potrzebom zakładu? Jak często system nie działa?

Odwiedzający powinni również spróbować określić, jak dobrze zintegrowane są systemy informacyjne. Ponieważ często wchodzą w interakcje ze środowiskiem fizycznym, systemy komputerowe oparte na produkcji są notorycznie złożone. Podsystemy są dodawane z czasem, w wyniku czego systemy często nie mogą się dobrze komunikować ze sobą. Czy ludzie muszą wyjmować informacje z jednego systemu i ponownie wprowadzać je do innego? Czy ludzie rozumieją, dlaczego informacje są potrzebne i kto z nich korzysta po ich wprowadzeniu? Dowiedz się, jak łatwo było dostosowywać systemy do zmieniających się wymagań. Przedrostek soft w oprogramowaniu może wprowadzać w błąd. Oprogramowanie do produkcji jest tak skomplikowane i współzależne, że często jest tak samo trudne do zmiany, jak fizyczne wyposażenie zakładu.

Oczywiście można wykonać znacznie bardziej szczegółowe analizy sprzętu i systemów zakładu. Ale na potrzeby wycieczki po fabryce, podczas której należy dokonać szybkich ocen, najlepszymi przewodnikami są własne oczy i uszy – wraz z ludźmi, którzy faktycznie używają sprzętu. Kilka skarg i narzekań należy traktować z przymrużeniem oka, ale powszechne niezadowolenie ze sprzętu i systemów zakładu jest ważną wskazówką, że coś jest nie w porządku.

Codzienne zarządzanie

Po ustaleniu kierunku, w jakim zmierza zakład i czy ma on odpowiedni sprzęt, kolejnym pytaniem, które należy zadać, jest: Jak dobrze jest zarządzany na co dzień? Aby ocenić codzienne zarządzanie, odwiedzający muszą rozważyć instalację na trzech poziomach. Na pierwszym poziomie zakład jest zbiorem procesów: obejmuje fizyczne metody wykorzystywane do przekształcania materiału i informacji z jednej formy w drugą. Na kolejnym poziomie zakład to zestaw systemów – komputerowych i ręcznych – które ułatwiają i koordynują te procesy. Na trzecim poziomie zakład to społeczność ludzi. Zakład może mieć wszystkie rodzaje procesów i systemów; mimo braku zdrowego poczucia celu, może chybić się w rywalizacji.

Najpierw zastanów się, jak dobrze zarządzane są procesy zakładu. Nadmierna ilość odpadów oraz zmienność produktów i procesów są oznakami złego zarządzania procesem. Zmienność produktu jest dość łatwa do zaobserwowania, ponieważ zwykle jest dokładnie śledzona i zazwyczaj dostępne są dane historyczne. Zmienność procesu jest znacznie trudniejsza do określenia podczas krótkiej wycieczki, ponieważ nie zawsze są śledzone właściwe miary. Obserwując ogólną jakość produkcji, staraj się wyjrzeć poza stopień zmienności, aby ustalić, czy personel zakładu rozumie jej przyczyny. Czy operatorzy systematycznie identyfikują źródła zmienności? Czy jedna maszyna często nie produkuje zgodnie ze specyfikacją i co powoduje, że to robi? Czy operatorzy wiedzą, które zmienne monitorować? Czy proces produkcyjny bardziej przypomina naukę czy sztukę? Czy jest to rodzaj procesu, który zmienia się niezależnie od konkretnego operatora? Czy istnieją standardowe procedury, których należy przestrzegać w przypadku niepowodzenia procesu? Należy pamiętać, że dopuszczalne poziomy złomu lub zmienności są określane przez strategiczną rolę zakładu. Na przykład zakład, który ma dostarczać bardzo szeroką gamę produktów, będzie zwykle generował większą ilość złomu niż zakład tani.

Kiedy proces zawodzi, menedżerowie i operatorzy w zakładach, którzy dobrze zarządzają procesami, są jak dobrzy detektywi na tropie wskazówek. Nalegają, aby wiedzieć, dlaczego nastąpiła awaria i nie są usatysfakcjonowani, jeśli w tej chwili wydaje się, że jest „w porządku”. Co ważniejsze, znajdują nowe sposoby przekazywania tego zapału do wiedzy podczas całej operacji. Aby dowiedzieć się o czasie pracy maszyny, poszukaj dowodów na rygorystyczny przegląd przyczyn przestojów. Czy typowa reakcja na awarie to heroiczna walka z ogniem czy proaktywne rozwiązywanie problemów?

Rozważając, jak dobrze zarządzane są istniejące systemy, należy wziąć pod uwagę poziomy produkcji w toku, utracone elementy, częstotliwość błędów i dostępność maszyn. Zapytaj lub oblicz kilka prostych wskaźników: Ile dni ma inwentaryzacja produkcji w toku? Ile roboczogodzin na jednostkę jest wymaganych? Jak często data żądania klienta jest zgodna z rzeczywistą datą dostawy? Jaki jest stosunek czasu rzeczywistego przetwarzania produktu do całkowitego czasu przerobu? Ludzie na hali produkcyjnej są dobrym źródłem anegdot dotyczących zagubionych materiałów lub produktów. Warto zapytać o historie zarówno typowych, jak i wyjątkowych błędów. Poproś personel zakładu, aby określił, kto tak naprawdę prowadzi sklep, decyduje, co zrobić i kiedy, oraz radzi sobie z takimi problemami, jak spóźnione lub brakujące zamówienia. Zazwyczaj ludzie chwalą osobę, która wie, jak radzić sobie z kryzysem (znak, że kryzysy są powszechne) lub kogoś, kto znajduje rozwiązania problemów, zanim się pojawią (znak, że tak nie jest).

Aby ocenić zakład jako społeczność, postaraj się zebrać jak najwięcej informacji, rozmawiając z ludźmi, których zwiedzanie fabryk nie przewiduje w harmonogramie. Spacerując po zakładzie, sprawdź, czy pracownicy są jedynie opiekunami sprzętu, czy raczej rzemieślnikami zaangażowanymi w ulepszanie całego procesu. Opiekunowie obserwują proces produkcji i mają nadzieję, że nie wydarzy się nic, co wymaga od nich działania. Czują się uprawnieni do swojej pracy i chcą otrzymywać wynagrodzenie za swój czas i doświadczenie, a nie za faktyczne działania lub postępy. W zakładzie pełnym dozorców na wyzwania najprawdopodobniej czekają takie wymówki, jak: „Nie robimy tego w ten sposób” lub „To wina drugiej zmiany”. Opiekunowie często używają słowa oni, gdy odnoszą się do zarządzania, innej funkcji lub innej zmiany jako źródła problemów. Nie wierzą, że zakład się poprawia i nie czują, że odgrywają znaczącą rolę w procesie doskonalenia. Natomiast rzemieślnicy są aktywnie zaangażowani zarówno w produkcję, jak i proces doskonalenia. Rozumieją cały zintegrowany proces produkcyjny, a nie tylko jego część. Ich pragnienie faktów, wglądu i informacji zwrotnych zmusza ich do kwestionowania ustalonych metod i przeprowadzania eksperymentów, jak ulepszyć działanie. Wiedzą, że odgrywają ważną rolę w poprawie wydajności i są do tego zobowiązani.

Fabryki zwykle składają się z mieszanki dozorców i rzemieślników. Poszukaj wzorów w fabryce. Czy opiekunowie zajmują się głównie jednym obszarem, funkcją lub zmianą? Jeśli tak, to w jaki sposób obecna mieszanka wpływa na wydajność? Czy menedżerowie są świadomi jakichkolwiek problemów i czy je rozwiązują? Czy istnieje agresywny program budowania większej liczby i odsetka zaangażowanych i zaangażowanych rzemieślników w zakładzie, szczególnie w obszarach krytycznych?

Menedżerowie stale dbają o procesy, systemy i społeczność swoich zakładów, aby zapewnić płynne działanie całej operacji. Szersze myślenie strategiczne może mieć coraz większe znaczenie dla kierownika zakładu, ale menedżerowie, którzy nie mogą na co dzień prowadzić zakładu, mają kłopoty – niezależnie od strategii. Zwiedzanie fabryk oferuje możliwość zebrania wskazówek na każdym z tych poziomów dotyczących tego, jak dobrze zakład jest prowadzony.

Ścieżka doskonalenia

Ostatni element ram koncepcyjnych polega na ustaleniu, czy menedżerowie zidentyfikowali i określili ścieżkę doskonalenia dla zakładu. Jeśli menedżerowie i pracownicy są świadomi strategii, którą zakład stosuje w celu poprawy jej wydajności i potrafią ją opisać pojęciowo, jest to znacznie bardziej prawdopodobne, że strategia ta odniesie sukces. Odwiedzający powinni najpierw dowiedzieć się, czy istnieje jasna strategia poprawy. Chociaż trudno jest postawić pełną diagnozę podczas jednej wizyty w zakładzie, kilka widocznych znaków często świadczy o ogólnej sile procesu doskonalenia. (Patrz wykres „Elementy strategii doskonalenia”). Ten wykres przedstawia ogólne ramy do analizy strategii doskonalenia każdej operacji. Zwiedzający mogą zbadać każdy z elementów opisanych na wykresie, zadając odpowiednie pytania sondujące.

Elementy strategii doskonalenia

  1. odwiedzający powinien dowiedzieć się, czy kierownictwo rozumie kontekst doskonalenia. Dlaczego w ogóle istnieje potrzeba poprawy? W jakim środowisku konkurencyjnym działa organizacja i jakie wymagania w zakresie poprawy stawia przed organizacją otoczenie?
  2. odwiedzający powinien spróbować określić, jakie są cele procesu doskonalenia. Szukaj konkretnych celów w określonych ramach czasowych. Na przykład „Zmniejsz wskaźnik defektów do 1% do sierpnia 1997 r.” jest skuteczniejszym celem niż „Poprawa jakości”. W jakich wymiarach wydajności zakład zamierza poprawić? Odpowiedź „wszystko” jest dowodem na niejasną strategię doskonalenia. Kiedy firmy starają się ulepszyć wszystko na raz, rzadko widzą znaczące ulepszenia w jakimkolwiek wymiarze. Na przykład producent, który ma nowego, zaciekłego konkurenta, który stale oferuje krótsze czasy realizacji, powinien zdecydować, czy stawić czoła temu konkurentowi, czy też realizować na przykład strategię o niskich kosztach. Próba zmierzenia się z obydwoma w tym samym czasie byłaby błędem, ponieważ oba cele mogą być sprzeczne.
  3. odwiedzający powinien zapytać, czy wysiłek związany z doskonaleniem ma wyraźny cel. Nacisk może być położony na poszczególne działy lub funkcje, procesy międzyzakładowe lub relacje z dostawcami i klientami. Czy koncentracja pasuje do celów strategii doskonalenia? Na przykład zakład, który stara się zbudować zdolność szybkiego reagowania na zamówienia klientów, może skoncentrować się na przepływie materiałów i informacji w różnych działach. Natomiast zakład zatroskany o poprawę jakości produktu może skupić się na poszczególnych działach, w których występują problemy.
  4. po ustaleniu, dlaczego zakład musi się ulepszyć, jakie wymiary wydajności ma poprawić i na czym skupiają się wysiłki na rzecz doskonalenia, odwiedzający muszą następnie zastanowić się, w jaki sposób poprawi wydajność. Jakie metody stosuje zakład? Na przykład, ogólnozakładowe wysiłki na rzecz poprawy szybkości reakcji przyniosą korzyści z przeprojektowania procesu od zamówienia do dostawy, podczas gdy zakład z dokuczliwymi problemami z jakością może skorzystać na całościowym podejściu do zarządzania jakością. Czy zakład używa technik i narzędzi – takich jak statystyczna kontrola procesu lub samodzielnych zespołów roboczych – które zapewnią wymagane ulepszenia?
  5. odwiedzający powinien dowiedzieć się, jakie zasoby są zbierane, aby pracować nad projektem doskonalenia. Brak istotnych zasobów może oznaczać, że kierownictwo nie jest zaangażowane w proces doskonalenia. Skąd pochodzą zasoby? Ile osób jest aktywnie zaangażowanych w ten proces?
  6. odwiedzający powinien szukać jasno określonej organizacji i czasu. Niezależnie od tego, czy zespoły doskonalące postępują zgodnie z istniejącą strukturą organizacyjną, czy też są obsadzone wielofunkcyjnie, należy jasno określić liczbę członków zespołu i częstotliwość spotkań zespołu. Przyjrzyj się obsadzie inicjatyw doskonalenia. Czy zatrudniają ludzi, którzy mają nie tylko odpowiednie umiejętności, ale także zdolność, autorytet i wolę wdrażania rozwiązań? Poszukaj również mechanizmów wzmacniających, które utrzymują energię kryjącą się za procesem i utrzymują go na właściwym torze, takich jak zaplanowane raporty o stanie i regularne przeglądy procesów.
  7. zwiedzający powinien zbadać procesy uczenia się w zakładzie. Ważne jest, aby szukać oznak, że kierownictwo poprawia sam proces doskonalenia poprzez skoordynowany wysiłek, aby uczyć się od innych operacji i jak najlepiej wykorzystać to, czego nauczyliśmy się na własnej ścieżce doskonalenia. Sprawdź, czy kierownictwo ściśle śledzi proces doskonalenia, aby zastosować zdobytą wiedzę w późniejszych projektach.

Nawet najlepiej zaprojektowana strategia doskonalenia może zostać utrudniona przez „wypalenie schematu”. Zbyt często kierownicy fabryk chwytają się smaku miesiąca – jakiejś nowej teorii zarządzania, którą poznają w księgarni na lotnisku. Dana fabryka mogła być wystawiona na działanie długiej serii menedżerów przynoszących ze sobą równie duży zbiór filozofii ulepszeń. Kiedy uruchamiana jest jedna nowa inicjatywa za drugą, długoletni pracownicy zakładu będą dyskontować ostatnią z westchnieniem „Znowu zaczynamy!” Posłuchaj wskazówek, które przeczą nadmiernej liczbie wcześniejszych kampanii, które mogą odetchnąć od żagli najnowszej inicjatywy. Menedżerowie muszą być zaangażowani nie tylko w zmiany, ale także w określone podejście do zmian. Obserwując wypalenie schematu podczas zwiedzania zakładu i śledząc siedem elementów strategii doskonalenia, odwiedzający będą mogli określić, czy strategia doskonalenia zakładu została dobrze przemyślana i jest skutecznie wdrażana.

Osoby wybierające się na zwiedzanie fabryk odniosą duże korzyści z ustalenia jasnych celów i zastosowania ram koncepcyjnych do uporządkowania tego, co widzą i słyszą. Ale jest jedna ostateczna recepta, aby jak najlepiej wykorzystać zwiedzanie fabryk: odbądź ich dużo. Gdy ludzie widzą więcej zakładów, rozwijają bardziej wprawne oko i zbuduj bogatszą bazę porównawczą dla kolejnych wycieczek. Nawet zakład, która wydaje się nie być bezpośrednio interesująca, może pomóc w zbudowaniu tej bazy. Istotą odnoszących sukcesy organizacji produkcyjnych jest ich zdolność do robienia rzeczy wartościowych dla swoich klientów, których nie mogą robić ich konkurenci. Zwiedzanie fabryk to potężny sposób na rozwinięcie głębokiego zrozumienia, czym są te możliwości i jak można je wykorzystać.

Członek zarządu spółki kapitałowej odpowiada subsydiarnie w oparciu o przepisy Ordynacji Podatkowej

Członek zarządu spółek kapitałowych (również były) odpowiada za zobowiązania podatkowe spółki całym swoim majątkiem (także spółki w organizacji) w sytuacji, gdy egzekucja tychże danin okazała się bezskuteczna w całości lub w części (por. art. 116 Ordynacji Podatkowej). Jest to tzw. odpowiedzialność subsydiarna.

Oczywiście członek zarządu takiego podmiotu jest w stanie uwolnić się od tejże odpowiedzialności poprzez wykazanie, że we właściwym terminie (przewidzianym przepisami prawa upadłościowego i restrukturyzacyjnego) zgłoszono wniosek o ogłoszenie upadłości lub w tym czasie zostało otwarte postępowanie restrukturyzacyjne albo zatwierdzono układ w postępowaniu o zatwierdzenie układu lub niezgłoszenie wniosku o ogłoszenie upadłości nastąpiło bez jego winy. Dodatkowo członek zarządu spółki kapitałowej może uwolnić się również od odpowiedzialności subsydiarnej za zobowiązania podatkowe spółki jeśli wskaże, że istnieje majątek spółki pozwalający na zaspokojenie zaległości podatkowych spółki w całości lub znacznej części.

Wyznaczając zaś sam okres odpowiedzialności subsydiarnej członka zarządu spółki kapitałowej, wskazać należy, że obejmuje on zarówno te zobowiązania podatkowe, które powstały w okresie pełnienia przez niego obowiązku członka zarządu, jak również te, których termin płatności upływał po tym okresie.

mec. Piotr Fojtik

Dwa podejścia

Odpowiedzialność subsydiarna, z uwagi na swoje doniosłe skutki także w sferze majątku prywatnego, była przedmiotem wielu postępowań prowadzonych przez sądy administracyjne. Wypracowane na tej kanwie linie orzecznicze pozwalają na wskazanie dwóch aspektów:

Pierwszy z nich – adresowany do pociągniętych do odpowiedzialności subsydiarnej członków zarządu – przerzuca na nich obowiązek wykazania wystąpienia przesłanek wyłączających swoją odpowiedzialność. W praktyce stanowisko to jest wysoce niekorzystne dla osoby pociągniętej do odpowiedzialności subsydiarnej, bowiem w dużej mierze organy podatkowe poprzestają jedynie na czynieniu ustaleń nakierunkowanych na wykazanie, iż w okresie pełnienia obowiązków członka zarządu przez taką osobę wystąpiły przesłanki do ogłoszenia przez zarządzaną spółkę kapitałową upadłości.

 Co istotne, wewnętrzne regulacje organów podatkowych, podparte nielicznymi orzeczeniami sądów administracyjnych, przyznają uprawnienie do badania sytuacji majątkowej spółki – pod kątem wystąpienia tychże przesłanek – samemu organowi, z pominięciem udziału biegłego rewidenta.

Rodzi to wyjątkowo niebezpieczną sytuację: oto organ podatkowy (powołany m.in. w celu ustalenia, a następnie wyegzekwowania zaległości podatkowych) decyduje samodzielnie, czy w przypadku danego podmiotu doszło do materializacji przesłanek do ogłoszenia przez niego upadłości i to często w oparciu o ustalone przez siebie kryteria, różne od stosowanych przez wydziały upadłościowe sądów powszechnych. Jakkolwiek nie można mówić o istnieniu znanej chociażby z procedury cywilnej zasady „równości broni” w postępowaniu na podstawie przepisów ustawy Ordynacja Podatkowa, tym niemniej konsekwencją powyższego jest stworzenie jeszcze większej „dysproporcji sił” w starciu podatnika z organami podatkowymi.

A można inaczej

Niejako w opozycji do powyższej linii orzeczniczej, pozostaje druga, która jednak stara się nałożyć na organy podatkowe obowiązek badania także przesłanek wyłączających zastosowanie reżimu odpowiedzialności subsydiarnej członka zarządu spółki kapitałowej. Jak wspomniano powyżej, w praktyce organy podatkowe często jako podstawę wydawanych przez siebie decyzji wskazują poczynione przez siebie ustalenia, a mające na celu wykazanie, iż zachodzą przesłanki do ogłoszenia upadłości danego podmiotu. Kwestie związane z potencjalnym wystąpieniem przesłanek wyłączających odpowiedzialność subsydiarną badają pobieżnie, przyznając niejako koronną wartość dowodową poczynionym przez siebie ustaleniom (głównie w materii związanej z wystąpieniem przesłanek do ogłoszenia upadłości). To na członku zarządu spółki kapitałowej spoczywać będzie ciężar wykazania, iż nie wystąpiły przesłanki do wszczęcia postępowania upadłościowego, czy że w jego działaniu brak jest zawinienia.

Podkreślić należy, że wg organów podatkowych członek zarządu winien antycypować przyszłość do tego stopnia, że do jego obowiązków należy zabezpieczyć materiał dowodowy także na potrzeby przyszłych postępowań. Do dowodów tych zaliczyć można kopie faktur, zaświadczenia z urzędów o barku zalegania z daninami publicznymi, wyciągi z kont wskazujące na posiadanie środków finansowych, a obrazujących dobrą sytuację majątkową spółki. Co więcej, przy przekazaniu dokumentacji spółki nowemu zarządowi, poprzedni członek zarządu sporządzając protokół wydania dokumentów winien to zrobić w sposób drobiazgowy opisując każdy z przekazanych dokumentów oraz posiadać jego kopie.

Jako szczególnie niebezpieczną praktykę organów podatkowych w tego typu sprawach, ocenić należy brak zawiadamiania poprzednich członków zarządu o toczących się postępowaniach kontrolnych, które w praktyce pozbawiają byłego członka zarządu statusu strony. Wpływa to na brak dostępu materiałów postępowania, brak możliwości wypowiedzenia się co do zgromadzonego materiału dowodowego, a finalnie braku możliwości zaskarżenia wyników tych postępowań.

Powyższy artykuł powstał we współpracy z mec. Adamem Maciejko

Odpowiedzialność członków zarządu w świetle nowelizacji KSH i przepisów tzw. prawa grup spółek

Szeroko komentowana nowelizacja Kodeksu spółek handlowych wejdzie w życie 13 października 2022 r.  Wraz z nią obowiązywać zaczną przepisy, na podstawie których możliwe będzie tworzenie formalnych holdingów – tj. grup spółek podlegających wpisowi do KRS.

Jednym z podstawowych założeń nowelizacji KSH ma być możliwość wydawania w ramach takiego holdingu – przez zarząd spółki dominującej – wiążących poleceń spółce zależnej. Polecenia te mogą mieć bezpośredni wpływ na prowadzenie spraw spółki, do której zostały skierowane.

Michał Mieszkiełło

Zgodnie z art. 21(2) znowelizowanego KSH, wydanie wiążącego polecenia powinno być uzasadnione interesem grupy spółek oraz powinno zawierać m.in.:

  • oczekiwane przez spółkę dominującą zachowanie spółki zależnej;
  • interes grupy spółek, który uzasadnia wykonanie przez spółkę zależną polecenia spółki dominującej;
  • spodziewane korzyści lub szkody spółki zależnej, które będą następstwem wykonania wiążącego polecenia, o ile występują;
  • przewidywany sposób i termin naprawienia spółce zależnej szkody poniesionej w wyniku wykonania wiążącego polecenia.

Wydawanie wiążących poleceń wiąże się jednak z odpowiedzialnością za skutki podjętych decyzji zarówno po stronie spółki dominującej, jak i po stronie spółki zależnej. W treści nowelizacji uwzględniono jednak wyłączenia tej odpowiedzialności wobec członków organów spółek, w razie gdyby okazało się, że podjęta przez nich decyzja była nietrafna i wyrządziła spółce szkodę.

Warunkiem dla wyłączenia tej odpowiedzialności jest , aby podjęta w danym czasie decyzja oparta została na tzw. zasadzie biznesowej oceny sytuacji (ang. business judgement rule).

Członek zarządu, który przy wykonywaniu swoich obowiązków zdecydował się na podjęcie określonego ryzyka gospodarczego będzie mógł liczyć na wyłączenie odpowiedzialności za szkodę wyrządzoną spółce, o ile jego decyzje były podejmowane w granicach uzasadnionego ryzyka biznesowego oraz na podstawie stosownych do danych okoliczności informacji, analiz czy opinii a on sam wykazywał się starannością i lojalnością wobec spółki.

Oznacza to, że spółka dominująca wydając wiążące polecenie, będzie mogła zakładać, że polecenie to nie przyniesie żadnych korzyści spółce zależnej lub nawet może wyrządzić jej określoną szkodę, która powinna jednak zostać zrekompensowana w określony sposób i w określonym terminie.

W takim przypadku odpowiedzialność za szkody poniesione przez spółkę zależną, jej wierzycieli bądź, w szczególnych przypadkach, przez wspólników mniejszościowych spółki zależnej ponoszona będzie jedynie przez spółkę dominującą, o ile szkoda ta powstała na skutek wykonania wiążącego polecenia oraz nie została naprawiona w terminie wskazanym w wiążącym poleceniu.

Zakres wyłączenia odpowiedzialności członków zarządu zawarty w treści nowego KSH jest bardzo szeroki z uwagi na to, że:

  • wyłączona zostaje w całości odpowiedzialność członka zarządu spółki zależnej za szkodę wyrządzoną spółce zależnej na skutek wykonanego wiążącego polecenia;
  • wyłączona zostaje również odpowiedzialność członka zarządu spółki dominującej za szkodę wyrządzoną wykonaniem wiążącego polecenia – zarówno ta wobec spółki zależnej jak i odpowiedzialność odszkodowawcza wobec spółki dominującej – pod warunkiem jednak, że zlecając wykonanie polecenia działano w interesie grupy spółek.

Ostrożności wymaga jednak konstrukcja wyłączenia odpowiedzialności za wyrządzenie szkody poniesionej przez wierzyciela spółki zależnej. Nowelizacja przewiduję, że odpowiedzialność odszkodowawczą względem wierzycieli spółki zależnej poniesie spółka dominująca, jedynie gdy egzekucja przeciwko spółce zależnej okaże się bezskuteczna, zaś szkoda u wierzycieli spółki zależnej powstała w wyniku stosowania się przez tę spółkę do wiążącego polecenia spółki dominującej oraz wskutek okoliczności, za które spółka dominująca ponosi winę. Uwzględnić należy również domniemanie, że wspomniana wyżej szkoda obejmie jedynie wysokość niezaspokojonej wierzytelności wobec spółki zależnej.

W tym zakresie należy uznać, że w braku spełnienia łącznie ww. warunków ryzyko poniesienia odpowiedzialności przez członka zarządu spółki zależnej wobec jej wierzyciela powinno nadal być brane pod uwagę. Członkowie zarządu spółki zależnej powinni zatem przy ocenie wiążącego polecenia mogącego skutkować pokrzywdzeniem wierzycieli spółki zachować w tym zakresie szczególną ostrożność i, w uzasadnionych przypadkach, rozważyć skorzystanie – pod pewnymi warunkami – z prawa odmowy wykonania wiążącego polecenia.

Dlaczego inwestować w patenty, a nie w start-upy?

Dr Robert Klinski – uczestnik wyjątkowego spotkania Dialog Liderów 2022 w Sopocie – wskazuje, że patenty przeznaczone na rynek we właściwym momencie cyklu technologicznego są wysoce wydajną ale zaskakująco często pomijaną inwestycją.

Gdy szukasz okazji do inwestycji w technologie wysokiego wzrostu, konwencjonalną odpowiedzią jest wybranie obiecującego start-upu i zainwestowanie w jego kapitał własny.

Jest to jednak droga pełna przeszkód. Nawet najmądrzejsi inwestorzy spodziewają się znaczącego zysku tylko w przypadku 10% inwestycji. Kolejne 20% doinwestowanych start-upów może wyjść na zero. Reszta po prostu „przepali” kapitał.

Robert Kliński

Czy jednak można ograniczyć ryzyko utraty kapitału, zachowując jednocześnie możliwość zysku? Innymi słowy, zamiast inwestować w „twarde aktywa”, takie jak akcje, czy możesz użyć „miękkich aktywów”, takich jak instrumenty pochodne, aby wykorzystać swoją pozycję? 

W przypadku akcji, opcje dają prawo kupna lub sprzedaży aktywów bazowych (lub po prostu samej opcji) w określonym terminie lub wcześniej przy stałym ryzyku finansowym (premia). W przypadku technologii patenty mogą być bardzo skutecznym ekwiwalentem opcji.

Innymi słowy, zamiast inwestować w technologie lub start-upy, dlaczego nie zainwestować we własność intelektualną jako analogię do opcji?

Jako inwestor, możesz zyskać w takim wypadku do 31 miesięcy, składając wniosek patentowy w ramach Układu o Współpracy Patentowej i to przy stałym ryzyku kapitałowym i ustalając datę pierwszeństwa, aby określić, czy warto dążyć do uzyskania patentu w przyszłości. Przy takim rozwiązaniu kapitał zagrożony stanowi około 1% zaangażowania w start-up.

Dla wielu inwestorów, zwłaszcza z Chin, patenty zaczynają stanowić bardziej efektywny sposób zwrotu z technologii. Zamiast ryzykować 10 milionów euro na start-up, wykorzystują patenty, aby wyłapać technologię we właściwym momencie, nie za wcześnie, nie za późno, ale w idealnym momencie, kiedy przestaje się pojawiać i zaczyna się rozwijać.

Rachunek ekonomiczny jest w tym wypadku przekonujący. Jeśli zbudujesz portfel patentów wysokiej jakości z dziesięcioma patentami na technologię w pięciu głównych krajach na świecie, narażasz na ryzyko około 1 milion euro, przy średnim koszcie 20 000 euro na patent w każdym kraju. Można by więc zbudować dziesięć takich portfeli zamiast inwestycji w jeden start-up.

Jako inwestor, możesz zyskać w takim wypadku do 31 miesięcy, składając wniosek patentowy w ramach Układu o Współpracy Patentowej i to przy stałym ryzyku kapitałowym i ustalając datę pierwszeństwa, aby określić, czy warto dążyć do uzyskania patentu w przyszłości. Przy takim rozwiązaniu kapitał zagrożony stanowi około 1% zaangażowania w start-up.

Dla wielu inwestorów, zwłaszcza z Chin a także z USA, patenty zaczynają stanowić bardziej efektywny sposób zwrotu z technologii. Zamiast ryzykować 10 milionów euro na start-up, wykorzystują patenty, aby wyłapać technologię we właściwym momencie, nie za wcześnie, nie za późno, ale w idealnym momencie, kiedy przestaje się pojawiać i zaczyna się rozwijać.

Rachunek ekonomiczny jest w tym wypadku przekonujący. Jeśli zbudujesz portfel patentów wysokiej jakości z dziesięcioma patentami na technologię w pięciu głównych krajach na świecie, narażasz na ryzyko około 1 milion euro, przy średnim koszcie 20 000 euro na patent w każdym kraju. Można by więc zbudować dziesięć takich portfeli zamiast inwestycji w jeden start-up.

Możesz pomyśleć, że wszyscy postępują zgodnie z tą logiką. Daleko do tego. Wszystkie branże są w trakcie cyfrowej transformacji, wdrażając technologie, takie jak sztuczna inteligencja, internet rzeczy i nowy ultraszybki standard mobilny 5G. W rzeczywistości inżynierowie zajmujący się badaniami i rozwojem koncentrują się głównie na stopniowym rozwoju technologii, a nie na strategicznym opracowywaniu patentów. Co więcej, wdrożenia oprogramowania leżące u podstaw innowacji cyfrowych są powszechnie postrzegane jako nie podlegające ochronie patentowej.

Podam przykład z życia wzięty. W dużym operatorze komórkowym zespół inżynierów zmagał się z tworzeniem cennych innowacji wokół sieci 5G, która jest obecnie wdrażana w całej Europie. Ponadto nie widzieli sensu w ubieganiu się o patenty na rozwiązania sieciowe implementowane w oprogramowaniu.

W trakcie indywidualnych rozmów z zespołem inżynierskim zidentyfikowano znaczną liczbę wartościowych wynalazków, które można by opatentować. Większość z nich dotyczyła 5G i konfiguracji sieci opracowanych dla usług czasu rzeczywistego, takich jak aplikacje IoT. W dłuższej perspektywie każdy z tych patentów może stworzyć dla operatora znaczną dodatkową wartość. Jak zatem można było przeoczyć te aplikacje? Zrobił to nie tylko ów operator, ale robi to stale wiele innych firm na podobnej pozycji, nie mówiąc już o potencjalnych inwestorach.

Patenty mają jakąkolwiek wartość tylko wtedy, gdy są napisane w języku technologii i rynku.

Dialog Liderów

Powyżej przytaczamy tylko niektóre tezy, które rozwiniemy i gruntownie przedyskutujemy podczas wyjątkowego spotkania Dialog Liderów 2022 w Sopocie już 25 i 26 sierpnia 2022.

Dialog Liderów

Więcej na ten temat Robert Klinski przedstawił w książce „Winning with IP: Managing intellectual property today”, która stała się bestsellerem Amazon i może być kolejnym źródłem informacji.

Robert porównuje tutaj inwestycje we własność intelektualną z inwestycjami giełdowymi, co jest z pewnością interesujące również dla Polskich inwestorów, firm technologicznych oraz startupów.

5 najważniejszych zmian wprowadzanych przez nowelizację KSH

Nowelizacja KSH, która wchodzi w życie 13 października 2022 r., wprowadza wiele kluczowych zmian. Największe zmiany dotyczą funkcjonowania grup spółek oraz zasad zarządzania i nadzoru w spółkach kapitałowych.

Najważniejsze zmiany w Kodeksie Spółek Handlowych obejmują:

  1. wprowadzenie prawa grup spółek (prawa holdingowego);
  2. zmiany dotyczące rad nadzorczych spółek kapitałowych;
  3. zmiany dotyczące zarządów spółek kapitałowych;
  4. wprowadzenie wzorców zaczerpniętych z przepisów dotyczących organów prostej spółki akcyjnej do zasad rządzących spółką z ograniczoną odpowiedzialnością i spółki akcyjnej;
  5. rozszerzenie katalogu przestępstw, których popełnienie wyklucza możliwość sprawowania funkcji w spółkach kapitałowych.

Prawo grup spółek w nowych KSH

Głównym punktem nowelizacji KSH jest wprowadzenie do polskiego porządku prawnego prawa grup spółek. Przepisy dotyczące grupy spółek dotyczyć będą wyłącznie spółki dominującej i spółki zależnej, które podjęły uchwałę o uczestnictwie w grupie spółek, a także (odpowiednio) do spółki powiązanej ze spółką dominującą, jeśli jej umowa lub statut tak stanowią.

Prawo holdingowe ma za zadanie uregulować relacje pomiędzy podmiotami występującymi w grupie.

Jakie konstrukcje prawne pojawiają się w regulacjach dotyczących grup spółek w nowym KSH?

  • pojęcie „interesu grupy spółek”,
  • pojęcie wiążącego polecenia wydawanego przez spółkę dominującą spółce zależnej a dotyczącego prowadzenia spraw spółki oraz regulującego sposób jego wykonania i możliwość odmowy jego wykonania przez spółkę zależną, a przede wszystkim zwolnienie członków zarządu, rady nadzorczej, komisji rewizyjnej i likwidatorów spółki zależnej i spółki dominującej z odpowiedzialności za szkodę wyrządzoną wykonaniem wiążącego polecenia, jeśli działali oni w interesie grupy spółek,
  • prawo spółki dominującej do przeglądania w każdym czasie ksiąg i dokumentów spółki zależnej oraz żądania udzielenia przez nią informacji,
  • nowy obowiązek dla rady nadzorczej spółki dominującej, jakim jest nadzór nad realizacją interesu grupy spółek przez spółkę zależną; obowiązek ten jednak można umownie lub statutowo wyłączyć,
  • obowiązek corocznego sporządzania sprawozdania przez zarząd spółki zależnej na temat powiązań umownych ze spółką dominującą oraz wydanych przez nią wiążących poleceniach,
  • uprawnienie wspólników lub akcjonariuszy mniejszościowych reprezentujących co najmniej 10% kapitału zakładowego do żądania przeprowadzenia specjalnego audytu w celu zbadania rachunkowości oraz działalności grupy spółek,
  • uprawnienie wspólników lub akcjonariuszy mniejszościowych reprezentujących mniej niż 10% kapitału zakładowego do żądania przeprowadzenia przymusowego odkupu ich udziałów lub akcji przez spółkę dominującą, która bezpośrednio lub pośrednio reprezentuje co najmniej 90% kapitału zakładowego spółki zależnej,
  • uprawnienie spółki dominującej reprezentującej co najmniej 90% kapitału zakładowego spółki zależnej do podjęcia uchwały o przymusowym wykupie wspólników lub akcjonariuszy mniejszościowych spółki zależnej,
  • możliwość pociągnięcia spółki dominującej do odpowiedzialności odszkodowawczej (w określonych przypadkach) względem spółki zależnej, wspólników lub akcjonariuszy mniejszościowych spółki zależnej oraz wierzycieli spółki zależnej za szkodę wyrządzoną wykonaniem wiążącego polecenia.

Uczestnictwo w grupie spółek ujawniane jest w Krajowym Rejestrze Sądowym, a stosowanie przepisów prawa grup spółek możliwe jest dopiero po ujawnieniu stosownej wzmianki.

Przepisów prawa grup spółek dotyczących spółek zależnych nie stosuje się wobec spółki publicznej, spółki w likwidacji i spółki będącej podmiotem objętym nadzorem nad rynkiem finansowym. Przepisów prawa dotyczących spółki dominującej natomiast nie stosuje się wobec Skarbu Państwa (choć znajdują one zastosowanie do przedsiębiorcy państwowego będącego państwową osobą prawną).

Jednocześnie Ustawa w przypadku podjęcia uchwały o uczestnictwie w grupie spółek przyznaje wspólnikom lub akcjonariuszom prawo żądania odkupienia przez spółkę dominującą udziałów lub akcji przysługujących im w dniu wejścia w życie Ustawy (tj. 13 października 2022 r.), pod warunkiem, że głosowali przeciwko oni tej uchwale i zażądali zaprotokołowania swojego sprzeciwu lub byli bezzasadnie niedopuszczeniu do udziału w zgromadzeniu lub byli nieobecni na zgromadzeniu w przypadku jego wadliwego zwołania albo gdy uchwała o uczestnictwie w grupie spółek nie była objęta porządkiem obrad.

mec. Piotr Fojtik

Nowelizacja KSH: zmiany w przepisach dotyczących rad nadzorczych spółek kapitałowych

Drugim kluczowym punktem nowelizacji KSH, obok wprowadzenia prawa grup spółek, jest tzw. reforma nadzoru właścicielskiego, z którą wiąże się wprowadzenie nowych obowiązków i uprawnień rady nadzorczej (oraz dyrektorów niewykonawczych w przypadku prostej spółki akcyjnej).

Zmiany te obejmują każdy rodzaj spółki kapitałowej.

Do najważniejszych można zaliczyć:

  • wprowadzenie obowiązku corocznego sporządzania i składania zgromadzeniu wspólników lub walnemu zgromadzeniu akcjonariuszy sprawozdania z działalności rady nadzorczej (jedynie przepisy dotyczące spółki akcyjnej konkretyzują, co powinno znaleźć się w takim sprawozdaniu),
  • wprowadzenie uprawnienia do żądania od zarządu, prokurentów i osób zatrudnionych w spółce sporządzenia lub przekazania wszelkich informacji, dokumentów, sprawozdań lub wyjaśnień dotyczących spółki oraz spółek zależnych i powiązanych,
  • wprowadzenie w spółkach, których sprawozdanie finansowe podlega badaniu ustawowemu, obowiązkowego uczestnictwa kluczowego biegłego rewidenta spółki w posiedzeniach rady nadzorczej, których przedmiotem jest ocena sprawozdania finansowego spółki oraz z działalności zarządu, ocena wniosków dotyczących podziału zysku oraz sprawozdania z wyników tychże ocen,
  • wyraźne uregulowanie możliwości ustanawiania uchwałą rady nadzorczej doraźnych lub stałych komitetów rady nadzorczej (w odniesieniu do prostej spółki akcyjnej taka możliwość istnieje już na podstawie obecnych przepisów, jednak komitet powoływany jest na podstawie regulaminu organu lub umowy spółki),
  • wprowadzenie możliwości podjęcia przez radę nadzorczą uchwały w sprawie zbadania przez doradcę rady nadzorczej określonej sprawy dotyczącej działalności lub majątku spółki,
  • ujednolicenie ustawowych standardów podejmowania uchwał rady nadzorczej, tj. w głosowaniu jawnym i bezwzględną większością głosów (Nowelizacja KSH jednak nie wprowadza wymogu podejmowania uchwał rady nadzorczej w prostej spółce akcyjnej w głosowaniu jawnym),
  • w odniesieniu do spółki z ograniczoną odpowiedzialnością – wprowadzenie obowiązku protokołowania uchwał rady nadzorczej (na podstawie obecnych przepisów rada nadzorcza spółki akcyjnej i prostej spółki akcyjnej jest zobowiązana do protokołowania uchwał, jednak Nowelizacja KSH wprowadza w tym zakresie nowe wymogi formalne),
  • w odniesieniu do spółki akcyjnej – wprowadzenie ustawowego wymogu wyrażenia przez radę nadzorczą zgody na zawarcie transakcji przez spółkę ze spółką dominującą, spółką zależną lub spółką powiązaną, jeśli jej wartość zsumowana wartość wszystkich transakcji zawieranych z tą samą spółką w danym roku obrotowym przekracza 10% sumy aktywów spółki na podstawie sprawozdania finansowego spółki za poprzedni rok obrotowy,
  • w odniesieniu do spółki z ograniczoną odpowiedzialnością i spółki akcyjnej – szczegółowe uregulowanie trybu funkcjonowania rady nadzorczej, w tym między innymi roli przewodniczącego rady nadzorczej oraz zasad zwoływania i odbywania posiedzeń rady nadzorczej.

Nowe uprawnienia kontrolne rady nadzorczej zostały wzmocnione przez przepisy karne, zgodnie z którymi niedochowanie przez członka zarządu spółki lub jej pracownika obowiązku przekazania radzie nadzorczej lub jej doradcy żądanych przez nich informacji dokumentów, sprawozdań lub wyjaśnień, a także ich zatajenie lub sfałszowanie stanowią przestępstwo zagrożone grzywną w wysokości od 20.000,00 zł do 50.000,00 zł albo karą ograniczenia wolności.

Ponadto, popełnienie takiego przestępstwa stwierdzone prawomocnym wyrokiem skazującym wyklucza możliwość pełnienia funkcji członka zarządu, rady nadzorczej, komisji rewizyjnej, likwidatora oraz prokurenta w spółkach kapitałowych.

Business judgment rule a protokół z posiedzenia zarządu wg. nowego KSH

Zmiana KSH, przyjęta przez Sejm w lutym 2022, wprowadziła wiele zmian, zarówno na poziomie organizacji i zasad działania spółek i ich grup, jak i na poziomie funkcjonowania organów korporacyjnych oraz zasad odpowiedzialności ich członków.

Jedną ze zmian wprowadzanych przez KSH jest wprowadzenie business judgment rule jako klauzuli ograniczającej odpowiedzialność członków zarządu za ewentualne błędne skutki decyzji biznesowych. Te i inne zmiany mają oczywiście swoje odbicie w przepisach „technicznych” KSH, dotyczących m.in. protokołowania posiedzeń zarządu.

Na czym polega zmiana w zasadach protokołowania?

Zgodnie z dotychczas obowiązującym brzmieniem art. 376 k.s.h.

„Uchwały zarządu są protokołowane. Protokoły powinny zawierać porządek obrad, nazwiska i imiona obecnych członków zarządu, liczbę głosów oddanych na poszczególne uchwały oraz zdania odrębne. Protokoły podpisują obecni członkowie zarządu.”

Zmiana Kodeksu spółek handlowych (wchodząca w życie już październiku 2022) nadaje temu przepisowi nowe brzmienie:

„Art. 376. Uchwały zarządu są protokołowane. Protokół powinien zawierać porządek obrad, imiona i nazwiska członków zarządu uczestniczących w głosowaniu i liczbę głosów oddanych na poszczególne uchwały. W protokole zaznacza się również zdanie odrębne zgłoszone przez członka zarządu wraz z jego ewentualnym umotywowaniem. Protokół podpisuje co najmniej członek zarządu prowadzący posiedzenie lub zarządzający głosowanie, chyba że statut spółki lub regulamin zarządu stanowi inaczej.”

Anna Adamczyk

Wymóg zaznaczenia zdań odrębnych wraz z ich ewentualnym uzasadnieniem wynika m.in. z chęci ustawodawcy zarejestrowania okoliczności mogących być w przyszłości podstawą do stwierdzenia, że zarząd podjął decyzję rozważając różne głosy, zatem albo cały zarząd albo przynajmniej jego członek będzie mógł próbować uwolnić się od odpowiedzialności za decyzje biznesowe, które z perspektywy czasu okazałyby się nietrafione, na zasadzie business judgement rule.

Instytucja business judgement rule czyli osądu biznesowego jest znana w anglosaskich systemach prawnych, ale obowiązuje też w wielu innych państwach, m.in.: Austrii, Niemczech, Czechach, Chorwacji, Hiszpanii, Portugalii, Słowacji czy Rumunii. O tej konstrukcji pisaliśmy już wcześniej w artykule mec. Karola Szymańskiego.

U podstaw przyjęcia zasady biznesowej oceny sytuacji leży wniosek, że za każdą biznesową decyzją stoi pewne ryzyko niepowodzenia. Z tego powodu osoby odpowiedzialne w spółce za zarządzanie biznesem – m.in. członkowie organów korporacyjnych – powinni móc uwolnić się od odpowiedzialności za niekorzystny rezultat swojej decyzji, jeżeli dochowali należytej staranności w procesie podejmowania tej decyzji i są w stanie wykazać, że proces ten został przeprowadzony prawidłowo.

Prawne zapisanie tej zasady w odniesieniu do spółki z ograniczoną odpowiedzialnością i spółki akcyjnej miało miejsce już w nowelizacji KSH z lipca 2021, kiedy to wprowadzono przepisy o prostej spółce akcyjnej ujednolicając wzorzec odpowiedzialności w spółkach kapitałowych:

Art.  300125  [Odpowiedzialność członków organów za wyrządzoną szkodę]

  • 1. Członek organu odpowiada wobec spółki za szkodę wynikłą z niewykonania lub nienależytego wykonania swoich obowiązków, w tym z niedołożenia należytej staranności wynikającej z zawodowego charakteru jego działalności lub niedochowania lojalności wobec spółki, chyba że nie ponosi winy.
  • 2. Członek organu nie narusza obowiązku dołożenia należytej staranności, jeżeli, postępując w sposób lojalny wobec spółki, działa w granicach uzasadnionego ryzyka gospodarczego, w tym na podstawie informacji, analiz i opinii, które powinny być w danych okolicznościach uwzględnione przy dokonywaniu starannej oceny.

Udowodnij w praktyce działanie w ramach business judgement rule

W praktyce jednoznaczne stwierdzenie, czy dane działanie członka organu korporacyjnego zostało podjęte zgodnie z zasadą business judgement rule będzie bardzo trudne.

Ocena poprawności ich działań jest dokonywana na etapie podejmowania decyzji w oparciu o takie czynniki jak:

  • zgodność z procedurami podejmowania decyzji i ładem korporacyjnym obowiązującymi w spółce (compliance),
  • dochowanie należytej staranności wynikającej z zawodowego charakteru działalności członków organów korporacyjnych,
  • zgodność działań z obowiązkiem dochowania lojalności wobec spółki.

Zgodnie ze znowelizowanymi przepisami, co bardziej skomplikowane procesy decyzyjne powinny zostać poprzedzone zasięgnięciem opinii ekspertów przygotowanych na podstawie pełnych i aktualnych danych. Dopiero po uzyskaniu takiej opinii członek zarządu czy rady nadzorczej powinien podjąć racjonalną (czyli uzasadnioną biznesowo) decyzję.

Ze względu na ustny przebieg posiedzeń organów korporacyjnych, w zasadzie jedynym dokumentem poświadczającym spełnienie, a przynajmniej rozważenie elementów merytorycznych decyzji (czyli w szczególności drugiego z tych czynników wpływających na stosowanie business judgement rule) jest protokół z posiedzenia, a w szczególności umotywowania podejmowanych decyzji. Warto przy tym zwrócić uwagę, że przepis nakazuje protokołowanie wyłącznie motywacji do zgłaszanych zdań odrębnych (czyli tworzenia zapisów zwalniających z odpowiedzialności członków zarządu nie zgadzających się z decyzjami większości) jednak nie oznacza to zakazu protokołowania także opinii i rozważań leżących u podstaw ostatecznie podejmowanych decyzji. Zapis taki będzie mógł być potraktowany jako przyszła podstawa do zastosowania swoistej klauzuli ekskulpacyjnej, jaką jest business judgment rule.