Jak zarządzać zespołem – skuteczne i praktyczne rozwiązania

Jak skutecznie zarządzać zespołem?

Skuteczne zarządzanie zespołem to fundament każdej dobrze prosperującej organizacji. Lider, który potrafi zjednoczyć grupę wokół wspólnych celów, zwiększa jej wydajność, buduje zaangażowanie i tworzy środowisko sprzyjające innowacjom. Współczesny biznes stawia przed menedżerami nowe wyzwania – od pracy hybrydowej po różnorodność potrzeb pracowników. Jak im sprostać? Kluczem jest połączenie jasnej komunikacji, odpowiednich narzędzi i umiejętności motywowania. W Langas Group wierzymy, że każdy lider może opanować te kompetencje. Nasze szkolenia zarządzania zespołem, uczą praktycznych rozwiązań, które przekładają się na sukces.

Wyzwania zarządzania zespołem – jak je pokonać?

Kierowanie zespołem nie jest proste, zwłaszcza w obecnych realiach. Praca zdalna, ogranicza bezpośrednią komunikację i może prowadzić do nieporozumień. Zróżnicowane osobowości w zespole wymagają indywidualnego podejścia – jeden pracownik potrzebuje szczegółowych wytycznych, inny ceni autonomię. Konflikty, choć naturalne, mogą osłabić morale, jeśli nie są rozwiązane w porę. Do tego dochodzi presja na wyniki i konieczność utrzymania motywacji na odległość. Rozwiązaniem jest rozwój umiejętności lidera – od precyzyjnego delegowania po budowanie zaufania. Szkolenia pomagają przekuć te przeszkody w szanse na rozwój zespołu.

Praktyczne wskazówki jak skutecznie zarządzać zespołem

Określ jasne cele i role

Sukces zespołu zaczyna się od przejrzystości. Każdy członek grupy powinien wiedzieć, jakie są priorytety i czego się od niego oczekuje. Ustalając cele, warto zastosować metodę SMART – cele powinny być konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie. Narzędzia, takie jak macierz RACI, pomagają przypisać role i odpowiedzialności, co zapobiega zamieszaniu. Jasne wytyczne dają zespołowi poczucie kierunku, szczególnie w pracy zdalnej, gdzie brak spontanicznych rozmów może zaciemniać obraz.

Komunikuj się precyzyjnie

Dobra komunikacja to kręgosłup efektywnego zespołu. Regularne spotkania – codzienne statusy czy tygodniowe podsumowania – utrzymują wszystkich na tej samej fali. W zespołach hybrydowych kluczowe jest ustalenie kanałów komunikacji: np. Slack dla szybkich wiadomości, Zoom dla wideokonferencji, a maile dla formalnych ustaleń. Lider powinien być dostępny, ale też szanować czas zespołu, unikając niepotrzebnych spotkań. Szkolenie „Jak komunikują się liderzy?” uczy, jak przekazywać informacje w sposób inspirujący i klarowny.

Deleguj z zaufaniem

Delegowanie to sztuka, która pozwala liderowi skupić się na strategii, a zespołowi – rozwijać umiejętności. Przydzielaj zadania zgodnie z kompetencjami pracowników, dając im przestrzeń do samodzielności. Unikaj mikrozarządzania – zaufanie buduje odpowiedzialność. Na przykład, jeśli ktoś świetnie radzi sobie z analizą danych, powierz mu przygotowanie raportu, ale ustal terminy i oczekiwania. To zwiększa poczucie sprawczości i motywację.

Motywuj przez docenianie

Zaangażowanie zespołu rośnie, gdy pracownicy czują się zauważeni. Docenianie drobnych sukcesów – np. pochwała za szybkie rozwiązanie problemu – ma ogromną moc. Lider powinien rozpoznawać zarówno osiągnięcia indywidualne, jak i grupowe, np. organizując wirtualną celebrację zakończenia projektu. Motywacja to także wspieranie ambicji – rozmowy o celach zawodowych pokazują, że liderowi zależy na rozwoju zespołu. Kurs „Cel – Przełom – Motywacja wg Pawła Fortuny” uczy, jak inspirować grupę do działania.

Rozwiązuj konflikty konstruktywnie

Spory w zespole są nieuniknione, ale mogą być szansą na rozwój, jeśli są dobrze zarządzane. Lider powinien reagować szybko, słuchając obu stron i szukając rozwiązań, które uwzględniają wspólne cele. Konstruktywny feedback, zamiast eskalacji emocji, pomaga przekuć konflikt w naukę. Na przykład, jeśli dwóch pracowników różni się w podejściu do projektu, wspólna rozmowa o priorytetach może wyjaśnić nieporozumienia.

Wykorzystaj narzędzia cyfrowe

Technologia to sprzymierzeniec nowoczesnego lidera. Platformy takie jak Trello, Asana czy Microsoft Teams porządkują zadania i ułatwiają komunikację w zespołach rozproszonych. Na przykład, tablica Kanban w Trello pozwala śledzić postępy projektów w czasie rzeczywistym. Lider powinien wybrać narzędzia dopasowane do potrzeb grupy i zadbać, by wszyscy umieli z nich korzystać. To szczególnie ważne w pracy hybrydowej, gdzie przejrzystość jest kluczowa.

Budowanie dynamiki zespołu – rola lidera

Lider to nie tylko organizator, ale też osoba, która nadaje zespołowi rytm. Budowanie dynamiki wymaga tworzenia atmosfery zaufania i współpracy. Regularne rozmowy indywidualne pomagają zrozumieć potrzeby pracowników, a wspólne cele wzmacniają poczucie przynależności. W zespołach hybrydowych lider może organizować wirtualne aktywności, takie jak quizy czy burze mózgów, by podtrzymać relacje. Wspieranie rozwoju – np. poprzez szkolenia czy mentoring – pokazuje, że zespół jest inwestycją, a nie tylko narzędziem do realizacji zadań. Kurs „Stres pod kontrolą” uczy, jak lider może dbać o dobrostan grupy, co przekłada się na jej efektywność.

Szkolenia z zarządzania zespołem – dlaczego warto z Langas?

Zarządzanie zespołem to umiejętność, którą można doskonalić. Szkolenia biznesowe Langas Group oferują praktyczne narzędzia, które pomagają liderom sprostać wyzwaniom – od pracy zdalnej po budowanie motywacji. Nasze kursy, takie jak „Strategiczna gra menedżerska z dr Jackiem Bartosiakiem”, uczą strategicznego myślenia poprzez symulacje realnych sytuacji. Programy są prowadzone przez ekspertów i dopasowane do potrzeb różnych branż, od produkcji po biura zarządu. Inwestycja w rozwój kompetencji lidera to inwestycja w sukces firmy – od lepszej komunikacji po zgrany zespół. Sprawdź, co dla Ciebie przygotowaliśmy na stronie aktualnych szkoleń.

Skuteczne zarządzanie zespołem – zacznij działać z Langas!

Zarządzanie zespołem to połączenie strategii, empatii i praktycznych narzędzi. Od jasnych celów po docenianie sukcesów – każdy element buduje grupę, która osiąga więcej. W Langas Group pomagamy liderom rozwijać te umiejętności, by ich zespoły działały z pełnym potencjałem. Zapisz się na jedno z naszych szkoleń i poprowadź swój zespół do sukcesów! Chcesz poszerzyć kompetencje? Sprawdź ofertę szkoleń dla menedżerów.

Zarządzanie zespołem rozproszonym – wykorzystaj dynamikę zespołu

Zarządzanie zespołem rozproszonym – dlaczego to kluczowe wyzwanie?

Zarządzanie zespołem rozproszonym to jedno z najważniejszych wyzwań współczesnych liderów. Wraz z rozwojem technologii i globalizacją zespoły coraz częściej składają się z osób pracujących z różnych miast, krajów, a nawet kontynentów. Tej przemianie towarzyszy zmiana pokoleniowa – młodsi pracownicy cenią elastyczność i możliwość pracy zdalnej, co wymaga od menedżerów nowych umiejętności. Skuteczne kierowanie takim zespołem pozwala wykorzystać różnorodność talentów, zwiększyć efektywność i zbudować zaangażowanie. W firmie szkoleniowej Langas Group oferujemy szkolenia zarządzania zespołem, które uczą, jak zarządzać zespołem rozproszonym i przekuć wyzwania w sukces!

Jak zarządzać zespołem rozproszonym? Kluczowe wyzwania

Zarządzanie każdym zespołem polega na organizowaniu, planowaniu, kontrolowaniu oraz motywowaniu pracowników do osiągania celów firmy. W przypadku zespołów rozproszonych dochodzi jednak istotna zmienna – brak bezpośredniego, naturalnego przepływu informacji, zarówno między współpracownikami, jak i w relacji z liderem. To jednak nie wszystko.

Rozproszenie geograficzne oznacza trudności w budowaniu relacji, monitorowaniu postępów pracy i utrzymaniu spójności grupy. Komunikacja zdalna bywa mniej precyzyjna, co może prowadzić do nieporozumień. Różnice czasowe w zespołach międzynarodowych komplikują organizację spotkań, a brak osobistego kontaktu utrudnia tworzenie zaufania. Te przeszkody wymagają od liderów elastyczności i odpowiednich narzędzi, by zespół działał jak zgrana całość.

Najlepsze praktyki w zarządzaniu zespołem hybrydowym

Skuteczne zarządzanie zespołem hybrydowym opiera się na praktycznych rozwiązaniach, które niwelują bariery odległości. Kluczowe jest wykorzystanie odpowiednich narzędzi – aplikacje takie jak Trello, Asana czy Redmine pomagają organizować zadania i śledzić postępy, łącząc metody zarządzania projektami, jak tablica Kanban, z potrzebami pracy zdalnej. Dzięki nim każdy wie, co robią inni i jakie są kolejne kroki. Równie ważna jest jasna definicja celów.

Lider powinien przedstawić wizję pracy, określić role w zespole, np. za pomocą macierzy RACI, ustalić kamienie milowe i terminy, a także monitorować wyniki. To zapobiega frustracji i błędnym założeniom. Budowanie zaufania to kolejny filar – pracownicy, którzy czują się obdarzeni kredytem zaufania, są bardziej lojalni i odpowiedzialni.

Różnice między zespołem tradycyjnym a rozproszonym dobrze oddaje zestawienie: zamiast fizycznej listy zadań mamy systemy online, a spontaniczne rozmowy zastępują czaty i statusy.

Budowanie dynamiki zespołu – rola komunikacji i integracji

Dynamika zespołu rozproszonego zależy od jakości komunikacji i więzi między członkami grupy. Warto wyrobić nawyk codziennej komunikacji – krótka, 5-10-minutowa rozmowa na początku pracy, zwana statusem, pozwala ustalić priorytety i wychwycić trudności. Lider powinien jasno określić kanały komunikacji, np. kiedy używać maili, a kiedy telefonu, oraz ustalić godziny kontaktów, by szanować czas zespołu. Integracja jest równie istotna – w miarę możliwości warto zorganizować choć jedno spotkanie na żywo, bo jak pokazują badania, znacząco poprawia to dalszą współpracę. Gdy to niemożliwe, regularne wideokonferencje z elementami interaktywnymi, takimi jak quizy czy tablice whiteboard, budują poczucie wspólnoty. Szkolenie „Jak komunikują się liderzy?” uczy, jak prowadzić takie spotkania, by angażowały i motywowały grupę.

Szkolenie z zarządzania zespołem rozproszonym – dlaczego warto?

Zarządzanie zespołem rozproszonym wymaga specyficznych kompetencji – od budowania relacji na odległość po sprawne posługiwanie się narzędziami cyfrowymi. Menedżer musi być elastyczny, otwarty i skoncentrowany na rozwoju pracowników, co w pracy zdalnej bywa trudniejsze. Szkolenia pomagają opanować te umiejętności. W Langas Group oferujemy kursy, które uczą praktycznych technik zarządzania zespołem hybrydowym. Pokazujemy, jak przekazywać konstruktywne uwagi w środowisku online, wzmacniając motywację. Nasze programy łączą warsztaty z realnymi scenariuszami, przygotowując liderów do wyzwań pracy zdalnej. To inwestycja w sukces zespołu i firmy.

Jak wykorzystać dynamikę zespołu z Langas?

Zarządzanie zespołem rozproszonym to szansa na wykorzystanie różnorodności doświadczeń i talentów, jeśli lider ma odpowiednie podejście i narzędzia. Od jasnych celów po regularną komunikację – każdy element buduje zgrany zespół, który osiąga cele mimo odległości.

W Langas Group wierzymy, że każdy menedżer może opanować tę sztukę. Nasze szkolenia menedżerskie dają praktyczne wskazówki m.in. jak inspirować i organizować pracę zdalną. Zapisz się i odkryj, jak wykorzystać dynamikę swojego zespołu!

Szkolenia z zarządzania zespołem – zbuduj silny zespół i osiągaj cele

Efektywne zarządzanie zespołem to podstawa sukcesu firmy. Lider, który potrafi zjednoczyć grupę wokół wspólnych celów, zwiększa jej wydajność, poprawia atmosferę pracy i buduje trwałe zaangażowanie pracowników. Zarządzanie zespołem wymaga jednak konkretnych umiejętności – od precyzyjnej komunikacji po rozwiązywanie sporów w grupie.

Kursy i szkolenia zarządzania zespołem pozwalają rozwinąć te kompetencje, ucząc liderów, jak kierować ludźmi w różnych sytuacjach, takich jak praca zdalna czy zmiany w strukturze firmy. W Langas Group wspieramy menedżerów, oferując praktyczne szkolenia menedżerskie, które pomagają tworzyć zgrane i efektywne zespoły, gotowe na wyzwania współczesnego biznesu.

Kiedy warto wybrać szkolenie z zarządzania zespołem?

Szkolenie z zarządzania zespołem sprawdza się w kluczowych momentach funkcjonowania grupy. Gdy powstaje nowy zespół, lider potrzebuje narzędzi, by szybko zintegrować członków i ustalić zasady współpracy.

Przy wprowadzaniu nowych pracowników do istniejącej grupy szkolenie ułatwia dopasowanie ich do dynamiki zespołu. Nowy menedżer, obejmujący stanowisko, zyska na kursie pewność siebie i techniki budowania autorytetu. Pracownik awansujący na stanowisko kierownicze nauczy się uniwersalnych zasad zarządzania, które zastosuje w każdej grupie. Takie szkolenia to sposób na przygotowanie liderów do efektywnego działania w każdej z tych sytuacji.

Szkolenia z zarządzania zespołem – dla kogo?

Kursy zarządzania zespołem są przeznaczone dla szerokiego grona odbiorców. Początkujący liderzy, którzy stawiają pierwsze kroki w kierowaniu grupą, dowiedzą się, jak organizować pracę i motywować ludzi.

Doświadczeni menedżerowie, pracujący w sektorach takich jak produkcja czy administracja, mogą doskonalić swoje podejście, szczególnie w kontekście pracy hybrydowej.

Specjaliści HR znajdą w szkoleniach wiedzę, jak wspierać liderów w rozwijaniu zespołów. Pracownicy przygotowujący się do roli menedżera zyskają solidne podstawy przywódcze.

W Langas Group tworzymy programy dopasowane do różnych potrzeb, by każdy lider mógł znaleźć odpowiednie szkolenie biznesowe.

Korzyści ze szkoleń zarządzania zespołem dla liderów i organizacji

Szkolenia z zarządzania zespołem przynoszą liderom konkretne korzyści, które przekładają się na sukces firmy. Menedżerowie uczą się kierować grupą tak, by działała sprawniej, osiągając cele w krótszym czasie.

Poznają praktyczne narzędzia, takie jak aplikacje do zarządzania zadaniami czy schematy planowania projektów, które pomagają uporządkować pracę. Kursy uczą budowania przyjaznej atmosfery w zespole, co sprzyja lepszej współpracy i większemu zaufaniu między pracownikami.

Liderzy zdobywają umiejętności szybkiego reagowania na problemy, np. mediowania w konfliktach czy podejmowania decyzji w napiętych sytuacjach. Dzięki temu zespoły pracują bardziej produktywnie, co wzmacnia wyniki całej organizacji.

Zarządzanie zespołem – jak tworzyć zgrany zespół i kierować nim z sukcesem?

Tworzenie zgranego zespołu zaczyna się od zrozumienia indywidualnych potrzeb każdego członka grupy. Lider powinien ustalić precyzyjne cele i zasady, które dadzą wszystkim jasny kierunek działania.

Regularna komunikacja – zarówno indywidualna, jak i grupowa – buduje poczucie wspólnoty i pozwala wychwycić potencjalne trudności. Motywacja odgrywa kluczową rolę: docenianie osiągnięć i wspieranie w wyzwaniach zwiększa zaangażowanie. Szkolenie „Cel – Przełom – Motywacja wg Pawła Fortuny” uczy, jak inspirować zespół do realizacji ambitnych planów. Skuteczny lider łączy te elementy, tworząc grupę, która działa harmonijnie i osiąga zamierzone rezultaty.

Wyzwania zarządzania zespołem – jak je rozwiązać?

Kierowanie zespołem wiąże się z licznymi przeszkodami i trudnościami. Praca zdalna ogranicza bezpośredni kontakt, co może utrudniać budowanie relacji i prowadzić do nieporozumień. Zróżnicowane charaktery w zespole wymagają od lidera dostosowania podejścia do każdej osoby, by wykorzystać jej mocne strony. Konflikty, jeśli nie są odpowiednio zażegnane, osłabiają morale grupy. Kurs „Stres pod kontrolą” pokazuje, jak radzić sobie z napięciami. Wykorzystanie narzędzi takich jak Asana do zarządzania zadaniami pomaga utrzymać przejrzystość w pracy zdalnej. Liderzy, którzy rozwijają te umiejętności, skutecznie pokonują trudności i utrzymują zespół na właściwej ścieżce.

Zarządzanie zespołem – efektywność kluczem do sukcesu firmy

Sprawnie zarządzany zespół to siła napędowa każdej firmy. Gdy lider jasno określa cele i buduje zaufanie, grupa działa z większym zaangażowaniem, szybciej realizując projekty. Taki zespół łatwiej radzi sobie z wyzwaniami, generuje nowe pomysły i przyczynia się do przewagi konkurencyjnej organizacji.

Szkolenia z zarządzania zespołem w Langas Group uczą, jak osiągnąć ten poziom efektywności, łącząc umiejętności miękkie, jak komunikacja, z twardymi, jak organizacja pracy. Kurs „Jak komunikują się liderzy?” pokazuje, jak przekazywać informacje w sposób, który mobilizuje grupę do działania, wzmacniając wyniki firmy.

Dlaczego warto wybrać kurs zarządzania zespołem w Langas?

Szkolenia z zarządzania zespołem w Langas Group łączą praktyczne podejście z doświadczeniem ekspertów. Nasze kursy, takie jak „Strategiczna gra menedżerska z dr Jackiem Bartosiakiem”, oferują warsztaty symulujące realne sytuacje menedżerskie, które rozwijają strategiczne myślenie. Programy są dopasowane do wyzwań współczesnego biznesu, takich jak praca zdalna czy dobrostan pracowników, zapewniając liderom aktualną wiedzę. Oferujemy zarówno szkolenia stacjonarne, jak i online, by każdy mógł uczyć się w wygodny sposób. Sprawdź nasze aktualne szkolenia. Z nami zyskasz narzędzia, by kierować zespołem z pewnością i osiągać sukcesy.

Zbuduj silny zespół z Langas!

Kierowanie zespołem to umiejętność, którą można doskonalić. Szkolenie z zarządzania zespołem w Langas Group to inwestycja w rozwój Twoich kompetencji i sukces firmy. Od jasnej komunikacji po sprawne rozwiązywanie problemów – nasze kursy uczą, jak tworzyć zgrane grupy, które osiągają cele. Zapisz się na jedno z naszych szkoleń i poprowadź swój zespół do sukcesów!

Audyty ESG – jak sprostać wymogom zrównoważonego rozwoju i raportowania niefinansowego?

Zrównoważony rozwój to już nie tylko trend, ale konieczność, która kształtuje przyszłość biznesu. Firmy na całym świecie, a zwłaszcza w Unii Europejskiej, stają przed rosnącymi wymaganiami dotyczącymi wpływu na środowisko, społeczeństwo i ład korporacyjny – czyli tzw. ESG (Environmental, Social, Governance). Inwestorzy, klienci i regulatorzy coraz częściej oczekują transparentności w tych obszarach, a audyty ESG stają się niezbędnym narzędziem do spełnienia tych oczekiwań. Jak pisaliśmy w naszym wpisie Audyty i ich rodzaje, audyty pomagają zarządzać zgodnością i ryzykiem – a w przypadku ESG otwierają drzwi do nowych możliwości biznesowych. W Langas Group oferujemy profesjonalne szkolenia biznesowe – szkolimy i pokazujemy, jak przekuć te wyzwania w sukces.

Czym są audyty ESG?

Audyty ESG to proces oceny, w jaki sposób działalność firmy wpływa na środowisko, relacje społeczne i zarządzanie korporacyjne. To nie tylko kontrola emisji CO2 czy polityki różnorodności, ale także analiza, czy Twoja organizacja działa zgodnie z zasadami etyki i przejrzystości. Audyt ESG może być wewnętrzny – realizowany przez Twój zespół – lub zewnętrzny, przeprowadzony przez niezależnych ekspertów, którzy weryfikują dane pod kątem regulacji i standardów rynkowych.

Celem jest nie tylko zgodność z prawem, ale też budowanie przewagi konkurencyjnej. Firmy, które dobrze radzą sobie z ESG, przyciągają inwestorów, zwiększają zaufanie klientów i lepiej przygotowują się na przyszłe zmiany legislacyjne. To szczególnie ważne w obliczu nowych wymogów raportowania niefinansowego, które stają się standardem w UE.

Sprawdź ofertę – Szkolenia ESG

Regulacje i standardy

Audyty ESG nie działają w próżni – opierają się na konkretnych regulacjach i standardach. Kluczowa jest Dyrektywa CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), która od 2024 roku nakłada na duże firmy obowiązek szczegółowego raportowania kwestii ESG. Wprowadza ona m.in. koncepcję podwójnej istotności, czyli oceny, jak firma wpływa na środowisko i społeczeństwo, ale też jak te czynniki wpływają na jej wyniki finansowe.

Dodatkowo, standard KSUA 3002PL definiuje zasady atestacji raportów ESG, zapewniając ich wiarygodność. Te wymogi oznaczają, że audyt ESG to już nie opcja, a konieczność dla firm chcących działać na rynkach międzynarodowych lub pozyskać finansowanie. W Langas Group pomagamy zrozumieć te regulacje i przygotować się do ich wdrożenia. Sprawdź nasze aktualne szkolenia.

Przykłady – Firma spełniająca wymogi inwestorów dzięki audytowi ESG

Wyobraźmy sobie firmę produkcyjną, która chce pozyskać inwestora z sektora ESG. Przed złożeniem oferty musi przedstawić raport niefinansowy zgodny z CSRD. Po przeprowadzonym audycie ESG organizacja zidentyfikowała kluczowe obszary wpływu – od emisji w łańcuchu dostaw po politykę równości w zatrudnieniu. Audyt zewnętrzny potwierdził zgodność danych, co przekonało inwestora do zaangażowania kapitałowego.

Sprawdź szkolenie – Raportowanie ESG, podwójna istotność i atestacja zgodna z KSUA 3002PL

To nie fikcja – takie scenariusze stają się codziennością. Firmy, które inwestują w audyty ESG, zyskują nie tylko zgodność, ale i przewagę rynkową. W Langas pokazujemy, jak to osiągnąć.

Jak się przygotować do audytu ESG?

Przygotowanie do audytu ESG wymaga wiedzy, narzędzi i zaangażowania zespołu. Oto kluczowe kroki:

  • Zrozum regulacje – Poznaj CSRD, podwójną istotność i standardy raportowania – tu pomoże szkolenie „Analiza podwójnej istotności jako kluczowy etap przygotowania do raportowania ESG”.
  • Zbierz dane – Emisje, zużycie energii, dane HR – wszystko musi być udokumentowane i wiarygodne.
  • Wyszkol specjalistów – Audyt ESG wymaga kompetencji, które rozwiniesz na „Certyfikowanym specjaliście ds. raportowania ESG”.
  • Zweryfikuj wyniki – Wewnętrzny audyt to początek, ale zewnętrzna atestacja zwiększa zaufanie – przygotuj się na to z nami.

W Langas Group oferujemy kompleksowe wsparcie – od teorii po praktykę. Nasze szkolenia, dają Ci narzędzia, by sprostać wymogom ESG i wyróżnić się na rynku.

Zacznij od naszych szkoleń i bądź liderem w ESG!

Audyty ESG to nie tylko odpowiedź na regulacje – to szansa, by Twoja firma stała się liderem w zrównoważonym rozwoju. W obliczu Dyrektywy CSRD i oczekiwań interesariuszy, dobrze przeprowadzony audyt ESG buduje zaufanie i otwiera nowe możliwości biznesowe. W Langas Group wierzymy, że kluczem jest przygotowanie – dlatego zapraszamy Cię na nasze szkolenia biznesowe dla firm.

Audyty i ich rodzaje – wszystko, co musisz wiedzieć, aby skutecznie zarządzać zgodnością i ryzykiem w firmie

Audyty to coś więcej niż formalny obowiązek – to narzędzie, które pozwala firmom działać zgodnie z prawem, minimalizować ryzyka i zwiększać efektywność. W biznesie, gdzie przepisy zmieniają się często, a oczekiwania interesariuszy rosną, audyt staje się kluczowym elementem zarządzania. Czy Twoja organizacja jest gotowa na kontrolę zgodności z AML? A może zastanawiasz się, jak przygotować się do raportowania ESG zgodnie z nowymi dyrektywami UE? Odpowiedzi zaczynają się od audytu.

W Langas Group od lat pomagamy menedżerom, członkom zarządów i specjalistom zrozumieć i wdrożyć procesy audytowe dzięki naszym szkoleniom biznesowym dla firm. Ten artykuł to kompleksowe wprowadzenie do tematyki audytów – od definicji audytów po rodzaje i praktyczne wskazówki. To także początek serii, w której przyjrzymy się bliżej każdemu typowi audytu.

Czym jest audyt i dlaczego jest ważny?

Audyt to systematyczne i niezależne badanie procesów, procedur, danych czy systemów w celu oceny ich zgodności z określonymi standardami – prawnymi, wewnętrznymi czy branżowymi. To nie tylko sposób na spełnienie wymogów regulacyjnych, ale także szansa na poprawę działania organizacji.

Dlaczego audyty są tak istotne?

Po pierwsze, zapewniają zgodność z prawem – od Kodeksu Spółek Handlowych (KSH) po regulacje AML czy RODO.

Po drugie, pomagają zidentyfikować ryzyka, zanim staną się problemem, np. nieprawidłowości w raportach finansowych czy niezgodności w procesach produkcyjnych.

Po trzecie, budują zaufanie – zarówno wśród klientów, jak i inwestorów czy organów nadzorczych.

Wreszcie, audyt może być katalizatorem zmian, wskazując obszary do optymalizacji.

W Langas Group wiemy, jak ważne jest przygotowanie do audytu. Nasze szkolenia, takie jak Szkolenie Compliance i AML czy Szkolenia ESG (Atestacja sprawozdań ESG), dostarczają praktycznej wiedzy, by sprostać tym wyzwaniom. W otoczeniu ciągłych zmian legislacyjnych planowanych nowelizacji – audyt to nie opcja, a konieczność.

Sprawdź ofertę – Szkolenia menedżerskie

Rodzaje audytów – przegląd

Audyty różnią się w zależności od celu, zakresu i branży. Poniżej przedstawiamy najpopularniejsze typy, które spotykamy w pracy z naszymi klientami, wraz z przykładami, jak odnoszą się do naszej oferty szkoleniowej.

  1. Audyty zgodności (Compliance)

    • Czym są? To sprawdzenie, czy firma działa zgodnie z przepisami – od ustaw AML po ochronę sygnalistów czy wymogi KSH.
    • Dlaczego ważne? Niezgodność może skutkować karami lub utratą reputacji.
    • Wsparcie Langas – Szkolenia takie jak Certyfikowany AML Officer czy Budowanie działu Compliance w organizacji przygotowują do audytów zgodności na najwyższym poziomie.
  2. Audyty finansowe

    • Czym są? Analiza sprawozdań finansowych i ksiąg rachunkowych pod kątem zgodności z normami rachunkowości.
    • Dlaczego ważne? Kluczowe dla transparentności i wiarygodności wobec inwestorów.
    • Wsparcie Langas – „Finanse dla zarządzających niefinansistów” pomaga zrozumieć, jak przygotować się do współpracy z audytorami finansowymi.
  3. Audyty ESG (środowiskowe, społeczne i zarządcze)

    • Czym są? Ocena wpływu firmy na środowisko, społeczeństwo i ład korporacyjny, często w kontekście raportowania niefinansowego.
    • Dlaczego ważne? Rosnące wymogi UE sprawiają, że audyty ESG stają się standardem.
    • Wsparcie Langas – „Analiza podwójnej istotności” czy „Certyfikowany specjalista ds. raportowania ESG” to must-have dla firm w tej dziedzinie.

Dowiedz się więcej o – Audytach ESG

  1. Audyty operacyjne

    • Czym są? Badanie procesów wewnętrznych – od produkcji po zakupy – w celu poprawy efektywności.
    • Dlaczego ważne? Optymalizacja procesów przekłada się na realne oszczędności.
    • Wsparcie Langas – „Lean Toolbox – szkolenie + Wizyta studyjna w fabryce” uczy, jak audytować i doskonalić operacje.
  2. Audyty IT i bezpieczeństwa danych

    • Czym są? Ocena systemów informatycznych i ochrony danych, np. w kontekście RODO czy cyberbezpieczeństwa.
    • Dlaczego ważne? W dobie cyfryzacji wyciek danych może zniszczyć firmę.
    • Langas wspiera: „RODO dla AML” czy „AI dla Office Managerów” dostarczają wiedzy do audytów IT.

Audyty wewnętrzne i zewnętrzne – czym się różnią?

  • Audyty wewnętrzne przeprowadza firma własnymi siłami, np. dział compliance sprawdza zgodność z procedurami AML przed kontrolą zewnętrzną. Przykład: zespół produkcyjny analizuje efektywność linii produkcyjnej.
  • Audyty zewnętrzne realizują niezależni eksperci, np. biegły rewident weryfikuje sprawozdania finansowe przed walnym zgromadzeniem. Przykład: firma audytorska ocenia raport ESG na zgodność z dyrektywą UE,

Każdy z nich wymaga innych kompetencji.

Jak przygotować się do audytu?

Przygotowanie do audytu to proces, który wymaga planowania i zaangażowania. Oto praktyczne kroki, które pomogą Ci przejść go z sukcesem:

  • Zrozum cel audytu – czy chodzi o zgodność z AML, raportowanie ESG, czy kontrolę procesów produkcyjnych? Jasny cel ułatwia przygotowania.
  • Zbierz dokumentację – protokoły zebrań zarządu, raporty finansowe czy dane ESG – upewnij się, że wszystko jest aktualne i kompletne.
  • Wyszkol zespół – pracownicy muszą wiedzieć, czego się spodziewać i jak współpracować z audytorami.
  • Skorzystaj z ekspertów – w razie potrzeby zaangażuj specjalistów zewnętrznych lub podnieś kwalifikacje wewnętrzne.

W Langas Group oferujemy szkolenia, które wspierają każdy z tych etapów. „Protokółowanie z uwzględnieniem nowelizacji” przygotuje Cię do dokumentowania procesów, a „Certyfikowany specjalista ds. raportowania ESG” nauczy, jak sprostać wymogom audytów zrównoważonego rozwoju. W obliczu zmian, takich jak nowelizacje KSH czy nowe dyrektywy UE, ciągłe doskonalenie kompetencji jest kluczem. Sprawdź naszą ofertę szkoleń i przygotuj swoją firmę na każdy audyt!

Audyty – konieczność i obowiązek

Audyty są nieodłącznym elementem zarządzania nowoczesną organizacją. Od zgodności z prawem, przez raportowanie ESG, po optymalizację procesów – ich różnorodność pozwala sprostać specyficznym potrzebom każdej firmy. W Langas Group wierzymy, że kluczem do sukcesu jest wiedza i przygotowanie, dlatego od lat dostarczamy szkolenia na najwyższym poziomie.

Chcesz zgłębić temat? Śledź nasz blog. A jeśli już teraz chcesz podnieść swoje kompetencje, zapisz się na nasze szkolenia – sprawdź aktualne szkolenia. Razem przygotujemy Twoją firmę na każde wyzwanie!

ESG i HR – transformacja w trzewiach firmy

Zarządzanie ESG wymaga nie tylko podejścia strategicznego, ale także zaangażowania zespołów w organizacji, szczególnie HR.

Zrównoważony rozwój nie ogranicza się do działań ekologicznych.

To także troska o różnorodność, inkluzję, transparentność płac oraz budowanie kultury organizacyjnej opartej na wartościach społecznych. HR w tym procesie ma fundamentalną rolę – od rekrutacji, przez szkolenia, po budowanie systemów motywacyjnych, które wspierają realizację celów ESG​. W ramach projektu „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”, w którym opracowaliśmy 120 już strategii HR dla MŚP, widzimy jak istotna jest rola działów personalnych w procesie transformacji ESG.

Jednym z kluczowych wyzwań dla działów HR w 2024 roku będzie wdrażanie raportowania zgodnie z Dyrektywą CSRD. Te działania wymagają zebrania danych nie tylko z obszarów finansowych, ale także z obszarów społecznych i pracowniczych. Dobrze przygotowana strategia HR, wspierająca ESG, może pomóc firmie przyciągnąć talenty, które coraz częściej zwracają uwagę na wartości firm w obszarach społecznych i środowiskowych​.

Transformacja ESG to także okazja dla HR do przegrupowania swoich zasobów i automatyzacji procesów. Umożliwia to poświęcenie większej uwagi strategicznym działaniom, które realnie wpłyną na rozwój zrównoważonych praktyk w firmie. Wprowadzanie zielonych rekrutacji oraz edukacja pracowników w zakresie ESG to nie tylko odpowiedź na wymogi prawne, ale także inwestycja w przyszłość organizacji. Wraz z rosnącą świadomością na temat ESG, firmy, które wcześnie podejmą działania, zyskają przewagę na rynku​.

Co obejmuje obszar S w raportowaniu ESG?

Raportowanie ESG oparte na European Sustainability Reporting Standards (ESRS) obejmuje kilka obszarów dotyczących kwestii społecznych, które w ramach ESG określa się jako „S”. Standardy te pomagają firmom zrozumieć, jakie dane społeczne powinny być raportowane, aby spełniać wymogi unijnej Dyrektywy CSRD.

Główne obszary raportowania „S” to:

 S1: Pracownicy firmy (Own Workforce)

Ten obszar obejmuje wszystkie zagadnienia związane z bezpośrednio zatrudnionymi pracownikami przedsiębiorstwa. W ramach tego standardu firmy muszą raportować m.in.:

  • Warunki pracy, takie jak zdrowie i bezpieczeństwo w miejscu pracy, wynagrodzenia, godziny pracy i work-life balance.
  • Różnorodność i inkluzję, czyli działania na rzecz równości płci, równości płacowej, różnorodności etnicznej i włączania pracowników z różnych środowisk.
  • Rozwój zawodowy i możliwości awansu, w tym szkolenia i programy rozwoju kariery dla pracowników.
  • Dialog społeczny, w tym współpraca z organizacjami pracowniczymi i związkami zawodowymi.
  • Dobrostan pracowników, obejmujący zarówno zdrowie fizyczne, jak i psychiczne.

S2: Pracownicy w łańcuchu wartości (Workers in the Value Chain)

Obszar ten odnosi się do warunków pracy osób zatrudnionych przez dostawców i inne podmioty w łańcuchu wartości firmy. Firma powinna raportować, jakie kroki podejmuje w celu zapewnienia odpowiednich warunków pracy dla tych pracowników. W ramach tego standardu raportowanie obejmuje:

  • Ocenę i monitorowanie przestrzegania praw pracowniczych przez dostawców, w tym przeciwdziałanie przymusowej pracy i pracy dzieci.
  • Działania podejmowane na rzecz zapewnienia sprawiedliwych wynagrodzeń i bezpiecznych warunków pracy w łańcuchu dostaw.
  • Inicjatywy mające na celu poprawę warunków socjalnych i ekonomicznych pracowników u dostawców i partnerów biznesowych.

S3: Społeczności lokalne (Affected Communities)

Ten obszar dotyczy wpływu działalności przedsiębiorstwa na społeczności lokalne. Raportowanie obejmuje m.in.:

  • Ocenę wpływu działalności firmy na społeczności w regionach, w których działa, w tym na kwestie zdrowia, bezpieczeństwa, dostępu do zasobów i infrastruktury.
  • Działania związane z angażowaniem społeczności lokalnych, tworzeniem miejsc pracy, wspieraniem edukacji i innymi inicjatywami społecznymi.
  • Ochronę praw człowieka w kontekście lokalnym, np. w regionach zagrożonych konfliktami, ubóstwem czy dyskryminacją.

S4: Konsumenci i użytkownicy produktów oraz usług (Consumers and End-users)

Ten obszar obejmuje zagadnienia związane z ochroną praw konsumentów i użytkowników produktów oraz usług oferowanych przez firmę. Raportowanie w tym zakresie może obejmować:

  • Bezpieczeństwo produktów i usług oraz działania firmy w celu zapewnienia zgodności z normami i regulacjami.
  • Odpowiedzialny marketing i etyczne praktyki sprzedaży.
  • Inicjatywy na rzecz ochrony prywatności i danych osobowych konsumentów.
  • Działania edukacyjne i transparentność informacji o produktach, szczególnie w kontekście ich wpływu na zdrowie i środowisko.

Raportowanie tych obszarów ma na celu nie tylko ocenę działalności firmy, ale również pokazanie, jak przedsiębiorstwa podejmują działania na rzecz zrównoważonego rozwoju społecznego i przestrzegania praw człowieka w całym swoim łańcuchu wartości.

ESG w MŚP

ESG, czyli zarządzanie kwestiami środowiskowymi, społecznymi i ładem korporacyjnym, staje się kluczowym elementem strategii wielu firm. Choć zazwyczaj kojarzy się z dużymi organizacjami, jego znaczenie dla małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) rośnie w szybkim tempie.

Jako doradca strategiczny oraz szef zespołu ekspertów w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”, mam możliwość współpracy z MŚP w regionie Małopolski, gdzie opracowaliśmy już 120 strategii HR (a przed nami kolejne 80). Pracując z naszymi klientami, widzimy, jak regulacja ESG wpłynie na przyszłość tych firm, nawet jeśli same jeszcze tego nie dostrzegają.

Jarosław Petz

Dlaczego MŚP powinny działać już teraz?

Na poziomie unijnym Dyrektywa CSRD wprowadza wymóg raportowania działań niefinansowych w określonym standardzie.

Choć niektóre MŚP, szczególnie te notowane na giełdzie, będą musiały dostosować się do tych wymagań dopiero w 2026 roku (z raportem w 2027), warto, aby już teraz podejmować odpowiednie kroki. Po pierwsze, ESG przynosi korzyści, takie jak zwiększona atrakcyjność dla inwestorów, lepsza reputacja, efektywniejsze zarządzanie ryzykiem i poprawa operacyjna. Co więcej, więksi partnerzy biznesowi już teraz oczekują od swoich dostawców wiarygodnych danych ESG, aby móc spełniać własne zobowiązania raportowe.

ESG w MŚP – na co realnie wpływa nowy model opowiadania o biznesie?

Zarządzanie środowiskowe (E)

Włączenie standardów ESG do zarządzania środowiskowego może wpływać na koszty funkcjonowania firmy (a dla niektórych firm z sektora GOZ zarządzanie środowiskowe stanowi trzon modelu biznesowego).

Przykładem wpływu ESG na model biznesu może być też np. obliczanie śladu węglowego: w firmach produkcyjnych zmniejszenie emisji CO₂ i optymalizacja zużycia zasobów naturalnych to nie tylko wymagania regulacyjne, ale także sposób na obniżenie kosztów operacyjnych. Z kolei w firmach usługowych, redukcja emisji może być osiągnięta poprzez zmiany w logistyce, pracę zdalną i bardziej efektywne zarządzanie energią. Ślad węglowy to okazja do strategicznego przekształcenia nie tylko postrzeganie firmy przez klientów, ale także na zmiany układu sił na rynkach, gdzie zrównoważone działania są coraz bardziej wymagane.

Zarządzanie społeczne (S) i HR

Poważne podejście do ESG i transparentność w zakresie społecznej odpowiedzialności (S) znacząco zwiększają atrakcyjność firmy w procesach HR, zarówno pod kątem rekrutacji, jak i motywacji pracowników. Obecnie wielu kandydatów wybiera pracodawców, których wartości są zgodne z ich własnymi przekonaniami. Firmy promujące różnorodność, równość płacową i dbające o dobrostan pracowników, mogą łatwiej przyciągać talenty.

ESG w procesach HR ma jednak nie tylko wpływ na rekrutację talentów, ale również na motywację i retencję pracowników – co jest szczególnie istotne na dzisiejszym rynku pracy, gdzie dobry pracownik jest „dobrem rzadkim”.

ESG w kontekście motywacji i retencji pracowników to przede wszystkim:

Długofalowe zaangażowanie

Pracownicy, którzy widzą i mogą sprawdzić (weryfikowalność twardych danych w raportach ESG to inny poziom, niż deklaracje z raportów CSR), że ich firma działa zgodnie z deklarowanymi wartościami, są bardziej zmotywowani do długoterminowej współpracy i zaangażowania wykraczającego poza rutynowe wykonywanie zadań. Firmy, które promują różnorodność, równość / transparentność płacową, dbałość o prawa pracowników i ich dobrostan budują silniejsze więzi z zespołem. Zrównoważona i społecznie odpowiedzialna kultura organizacyjna sprawia, że pracownicy utożsamiają się z misją firmy, co przekłada się na wyższy poziom zaangażowania. Organizacje te mają także mniejszą rotację pracowników, ponieważ osoby czują się doceniane i rozumieją, że ich praca ma realny wpływ na społeczeństwo i środowisko

Równość i włączenie społeczne

Firmy, które aktywnie wdrażają polityki związane z ESG, zwłaszcza te promujące różnorodność i włączenie społeczne, oferują środowisko pracy, w którym pracownicy czują się akceptowani, niezależnie od ich pochodzenia, wieku, płci czy orientacji. Zwiększenie transparentności w kwestiach takich jak równość wynagrodzeń i dostępność awansów eliminują poczucie niesprawiedliwości, co sprzyja lojalności. Badania pokazują, że organizacje, które realizują zasady równości i transparentności, notują wyższą satysfakcję pracowników oraz lepsze wyniki biznesowe. Znajduje też to regularne potwierdzenie w firmach, dla których przygotowujemy strategie HR – transparentność wzmacnia retencję, nawet jeżeli wiadomości nie są optymistyczne!

Wellbeing i zrównoważone warunki pracy

Zrównoważony rozwój, w tym troska o warunki pracy i wellbeing, staje się kluczowym elementem ESG, który wpływa na retencję pracowników. Firmy, które w ramach swojej strategii ESG promują zdrowie psychiczne i fizyczne, elastyczne formy pracy oraz work-life balance, mają niższe wskaźniki wypalenia zawodowego i absencji. Przykładem może być wdrożenie programów wsparcia psychologicznego, dodatkowych dni wolnych lub elastycznych godzin pracy, co pozwala pracownikom lepiej zarządzać swoimi obowiązkami zawodowymi i prywatnymi. Firmy takie stają się bardziej atrakcyjne dla obecnych pracowników, którzy nie tylko zostają w firmie dłużej, ale także stają się jej ambasadorami na rynku pracy.

Szkolenia i rozwój w duchu ESG

Pracownicy oczekują dziś nie tylko atrakcyjnych wynagrodzeń, ale także możliwości rozwoju i zdobywania nowych kompetencji. Firmy, które w ramach ESG inwestują w rozwój pracowników poprzez programy szkoleniowe, np. dotyczące zrównoważonego rozwoju, innowacji ekologicznych czy różnorodności, mogą liczyć na większe zaangażowanie ze strony zespołu. Dbanie o rozwój zawodowy i osobisty w kontekście ESG sprawia, że pracownicy widzą perspektywę długoterminowego rozwoju w firmie i czują się bardziej związani z organizacją.

Kultura odpowiedzialności

Tworzenie kultury organizacyjnej opartej na zasadach odpowiedzialności i transparentności buduje silniejsze relacje z pracownikami. Kiedy firmy stosują uczciwe praktyki biznesowe i jasno komunikują cele ESG, pracownicy czują, że są częścią czegoś większego, dlatego komunikacja wartości firmy jest absolutnie kluczowa od etapu rekrutacji aż po exbording. Uczestnictwo w wolontariatach, inicjatywach ekologicznych czy działaniach na rzecz lokalnych społeczności nie tylko motywuje, ale także wzmacnia poczucie przynależności i wspólnoty wśród pracowników.

Innym wymiarem nieoczywistego wejścia zarządzania ESG w obszary HR jest praca zdalna – mimo że obniża ślad węglowy związany z dojazdami do biura, to w modelu raportowania ESG może pojawić się wyzwanie związane z liczeniem emisji związanej z użytkowaniem energii w gospodarstwach domowych pracowników. Odpowiednie narzędzia mogą pomóc w bilansowaniu tego wpływu, co z kolei wpłynie na pełniejsze raportowanie ESG, ale postawi też przed HRami nowe pytanie o opłacalność modelu pracy zdalnej.

Zarządzanie ładem korporacyjnym (G)

Wdrożenie zasad ESG w obszarze ładu korporacyjnego znacząco zwiększa wiarygodność firmy w oczach partnerów biznesowych, inwestorów oraz instytucji finansowych. Przejrzyste struktury zarządzania i odpowiedzialności mogą istotnie obniżyć koszty finansowania firmy np. przez instytucje finansowe. Tradycyjnie w MŚP, zwłaszcza w firmach zarządzanych przez właścicieli, gdzie decyzje są podejmowane w sposób hierarchiczny, gdzie „szef ma zawsze rację”, wdrożenie zasad transparentności wynikających z ESG oznacza niekiedy radykalne zmiany, ale skutkujące przejrzystością procesu decyzyjnego, większym zaangażowaniem zespołu w zarządzanie i monitorowanie wyników działań. Zazwyczaj przynosi to bardzo szybko wymierne korzyści i buduje zaufanie wśród kluczowych interesariuszy.

Czego dotyczy zmiana w obszarze zarządzania?

Po pierwsze trzeba pamiętać, że ESG to nie jest wymóg prowadzenia biznesu w taki czy inny sposób. Nadal nikt nie dyktuje nam jak prowadzić własną firmę. ESG to jedynie (lub aż) obowiązek pokazania w uporządkowany sposób jak ten model zarządzania wygląda.

W obszarze G (Governance – Ład Korporacyjny) w ramach raportowania ESG, zgodnie z europejskimi standardami ESRS (European Sustainability Reporting Standards), firmy muszą dostarczać informacji na temat zasad zarządzania oraz praktyk, które wpływają na ich działanie. Obszar ten dotyczy transparentności procesów decyzyjnych, odpowiedzialności za prowadzenie firmy i relacji z interesariuszami.

Zatem raportowanie w obszarze G obejmuje:

Struktura i skład zarządu oraz rady nadzorczej

Firmy muszą przedstawić strukturę zarządzania, w tym o składzie zarządu, rady nadzorczej oraz komitetów (o ile je mają). Ważne informacje do umieszczenia w raporcie obejmują:

  • Różnorodność w organach korporacyjnych (np. różnorodność płci, wieku, doświadczeń, wykształcenia).
  • Kwalifikacje i kompetencje członków zarządu oraz rady nadzorczej, w kontekście wyzwań ESG.
  • Role i odpowiedzialności poszczególnych członków organów korporacyjnych oraz ich zaangażowanie w zarządzanie ESG.

Procesy decyzyjne i nadzorcze

Raportowanie obejmuje sposób w jaki firma podejmuje decyzje strategiczne, jakie procesy decyzyjne i nadzorcze są stosowane, oraz jak zarządzanie ESG jest włączone w te procesy.
Kluczowe kwestie to:

  • Jak firma monitoruje swoje wyniki w zakresie ESG.
  • Jakie procesy decyzyjne dotyczące ESG są stosowane na poziomie zarządu i rady nadzorczej.
  • Sposoby angażowania interesariuszy w procesy zarządzania i podejmowania decyzji.

Ryzyko i zarządzanie ryzykiem

Firmy przedstawiają mechanizmy zarządzania ryzykiem jakich używają, szczególnie w kontekście ryzyk związanych z ESG. To może obejmować:

  • Identyfikację i ocenę ryzyk związanych z klimatem, prawami człowieka, zmianami społecznymi czy technologicznymi.
  • Mechanizmy zarządzania ryzykiem, w tym polityki przeciwdziałania korupcji, oszustwom czy nieetycznym praktykom.
  • Ocena ryzyka i sposoby reagowania na zagrożenia zewnętrzne i wewnętrzne, w tym te wynikające z działalności operacyjnej oraz z łańcucha dostaw.

Etyka i integralność

Raportowanie obejmuje też zasady etyczne i wartości, których firma przestrzega w swojej działalności. W tym kontekście raporty ESG obejmują:

  • Zasady dotyczące przeciwdziałania korupcji, oszustwom oraz konfliktom interesów (np. czy mamy politykę dotyczącą zakupów ograniczającą możliwości korupcji)
  • Polityki i kodeksy etyczne obowiązujące w firmie oraz działania mające na celu ich wdrażanie i egzekwowanie
  • Sposoby monitorowania i zgłaszania naruszeń zasad etyki (np. czy firma wdrożyła wymagany od 25 września 2024 roku system obsługi sygnalistów)

Polityki i procedury dotyczące ESG

Firmy będę też przedstawiać informacje o zasadach (politykach i procedurach), które wprowadzają w celu zarządzania kwestiami ESG, w tym:

  • Sposoby integrowania ESG w strategii firmy.
  • Konkretne polityki dotyczące zarządzania środowiskowego, społecznego i ładu korporacyjnego.
  • Mechanizmy wdrażania i monitorowania realizacji celów ESG.

Relacje z interesariuszami i transparentność

Raportowanie obejmuje sposób, w jaki firma angażuje swoich interesariuszy, w tym pracowników, klientów, dostawców, społeczności lokalne oraz inwestorów. Ważne kwestie to:

  • Jakie mechanizmy komunikacji są stosowane.
  • Transparentność w zakresie udostępniania informacji o działaniach ESG.
  • Reakcje na uwagi i potrzeby interesariuszy, szczególnie w kontekście zarządzania zrównoważonym rozwojem.

Zgodność z regulacjami (compliance)

Firmy muszą przedstawić w raporcie, w jaki sposób przestrzegają przepisów i regulacji, w tym tych związanych z ESG, oraz jak monitorują zgodność swoich działań z obowiązującymi standardami prawnymi:

  • Przestrzeganie krajowych i międzynarodowych przepisów dotyczących praw człowieka, środowiska i odpowiedzialności społecznej.
  • Polityki zgodności (compliance) oraz procedury monitorowania zgodności działań z regulacjami.

Wynagrodzenia i polityka motywacyjna

Firmy muszą opisywać swoje systemy wynagrodzeń i motywacji powiązanych z realizacją celów ESG:

  • Informacje na temat wynagrodzeń zarządu i kadry kierowniczej (nie kwoty, ale zasady wyliczenia), szczególnie jeśli są one związane z realizacją strategii ESG.
  • Zasady wynagradzania, które promują działania proekologiczne i prospołeczne, np. programy motywacyjne zależne od wyników ESG.

Raportowanie w obszarze G pozwala inwestorom, klientom i innym interesariuszom ocenić, na ile firma działa zgodnie z zasadami dobrego ładu korporacyjnego, a także jak efektywnie zarządza ryzykiem oraz integruje wartości ESG w swoje procesy decyzyjne.

Dużo? No dużo, ale „krew pot i łzy” poleją się tylko w firmach, które zostawią ten temat na ostatnią chwilę. Pozostałe, które podejdą do tego zagadnienia z wyprzedzeniem i procesowo, raportowanie ESG nie spowoduje trzęsienia ziemi tylko będzie świetną okazją do gruntownej rewizji strategii i modelu biznesowego.

Podstawy prawne obowiązku raportowania ESG

W Unii Europejskiej kluczowym aktem prawnym jest Dyrektywa CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), która wprowadza jednolite standardy raportowania ESG. Zastępując wcześniejszą Dyrektywę NFRD, CSRD znacząco rozszerza zakres firm zobowiązanych do raportowania i podnosi standardy raportowania. Obowiązek ten obejmie również wybrane MŚP notowane na giełdzie, które będą musiały raportować zarówno wpływ swojej działalności na środowisko, kwestie społeczne, jak i zarządzanie korporacyjne.

Kluczowe elementy dyrektywy to:

  • Zakres podmiotów

Dyrektywa CSRD rozszerza obowiązek raportowania na duże przedsiębiorstwa oraz niektóre MŚP, głównie te notowane na giełdzie. Terminy wprowadzenia obowiązku raportowania ESG w poszczególnych grupach są następujące:

Za 2024 (raportowanie w 2025 roku): duże jednostki interesu publicznego (JIP) – firmy, które obecnie podlegają dyrektywie NFRD, takie jak banki, ubezpieczyciele oraz duże spółki giełdowe zatrudniające ponad 500 pracowników.

Za 2025 (raportowanie w 2026 roku): duże przedsiębiorstwa, czyli takie, które spełniają co najmniej dwa z trzech kryteriów:

  • Przychody powyżej 40 milionów €.
  • Suma bilansowa pow. 20 milionów €
  • Zatrudnienie pow. 250 pracowników.

Za 2026 (raportowanie w 2027 roku): małe i średnie przedsiębiorstwa notowane na giełdzie, a także małe i niezłożone instytucje kredytowe oraz zakłady ubezpieczeń.

Za 2028 (raportowanie w 2029 roku): firmy spoza Unii Europejskiej, które prowadzą działalność na rynku unijnym i generują ponad 150 milionów euro przychodów w UE.

  • Zakres raportowania

Firmy muszą raportować dane dotyczące wpływu ich działalności na środowisko, społeczeństwo oraz zarządzanie, w tym emisje gazów cieplarnianych, różnorodność zatrudnienia, przestrzeganie praw człowieka i standardy ładu korporacyjnego.

  • Audyt i certyfikacja

Raporty ESG będą musiały być audytowane przez niezależne podmioty, co zapewni ich rzetelność (ustawa wprowadzająca zasady audytu podobno już wkrótce!).

Japan Hydrogen Energy Tour

W dniach 16.03.2024 – 23.03.2024 Izba Gospodarcza Gazownictwa wraz z firma Langas zorganizowała wyjazd studyjny do Japonii pod nazwą Japan Hydrogen Energy Tour. Wyjazd ten był zorganizowany pod nadrzędnym hasłem ograniczenia emisji gazów cieplarnianych i zastąpienia paliw kopalnych wodorem i jego związkami.

Generalnie chodziło w nim o przedstawienie realizowanych w Japonii programów rządowych nadzorowanych przez agendę rządową pod nazwą NEDO. Organizacja ta od wielu lat zajmuje się nadzorem nad programami uwodornienia gospodarki Japonii. Ich celem jest do roku 2050 osiągnięcie zastąpienia paliw kopalnych wodorem lub ich pochodnymi w wybranych działach gospodarki i przedsiębiorstwach nawet w 100%.

W 2017 roku rząd Japonii sformułował tzw. bazową strategię wodorową. W niej określono wodór nowym nośnikiem energii. Przy czym nakreślono również cele w postaci między innymi kosztu 1 kg wodoru w 2030 roku jako 3 USD, a w 2050 roku 2 USD. Główne kierunki badań oraz komercjalizacji to: dekarbonizacja wytwarzania wodoru z wykorzystaniem technologii CCS jego gromadzenia pod ziemią, opracowanie łańcuchów dostaw wodoru, opracowanie własnych stacjonarnych technologii wytwarzania wodoru, głównie w oparciu o elektrolizery, wykorzystanie wodoru i paliw syntetycznych w transporcie, wykorzystanie wodoru w wytwarzaniu energii, wykorzystanie wodoru w przemyśle rafineryjnym, stalowym, chemicznym i innym, wykorzystanie wodoru w celach grzewczych zarówno w domach prywatnych jak i sektorze komercyjnym. W ramach tych działań określono konkretne cele mające być zrealizowane do roku 2030 oraz do roku 2050. W tym określono zużycie wodoru na rok 2025 w ilości 2 mln ton/rok, w roku 2030 3 mln t/rok i w roku 2050 20 mln t/rok. Aby zrealizować te cele w Japonii w marcu 2023 roku były 163 stacje publiczne tankowania wodoru, w roku 2030 ma ich być 1000. Podobnie w marcu 2023 roku było 480373 stacjonarne ogniwa paliwowe, w 2030 ma ich być 3 000 000. Po drogach Japonii jeździło w marcu 2023 roku 7692 samochody osobowe i 132 autobusy wyposażone w wodorowe ogniwa paliwowe. W roku 2030 ma ich być odpowiednio 800 000 i 1200. Wspomniana wyżej organizacja NEDO (National government and Ministry of Economy, Trade and Industry) dysponowała w roku 2022 budżetem 43,3 miliarda dolarów.

Uruchomionych zostało 100 projektów krajowych i międzynarodowych z udziałem 1000 firm oraz 500 uniwersytetów. W wyniku podjętych działań NEDO sformułowało w konkluzji następujące wnioski:

  1. Technologie wodorowe są kluczowe z punktu widzenia neutralności węglowej; Japonia silnie promuje gospodarkę wodorową.
  2. Obecnie technologie wodorowe penetrują rynek możliwych zastosowań; celem jest wdrożenie technologii wodorowych.
  3. Celem Japonii jest wdrożenie niskowęglowego systemu energetycznego zintegrowanego z istniejącym systemem węglowym i gazowym; w tym wytwarzanie wodoru przy emisji CO2 na poziomie poniżej 3,4 kg CO2e/kg H2.

W ramach działań NEDO utworzono dolinę wodorową w prefekturze Fukushima i podjęto szereg działań związanych z pozyskiwaniem i wykorzystaniem wodoru oraz podjęto działania w porcie i regionie przemysłowym Kawasaki również związane z łańcuchem dostaw wodoru i jego wykorzystaniem w celach przemysłowych i grzewczych.

Wizyta studyjna w Japonii składała się z 7 punktów rozmieszczonych w  różnych strategicznych z punktu widzenia technologii wodorowych regionach tego pięknego kraju.

Punkt 1. Pierwszym miejscem, które odwiedziliśmy była Nakoso IGCC Power LLC w mieście Iwaki w prefekturze Fukushima. Skrót IGCC oznacza Integrated Coal Gasisfication Combined Cycle, czyli zintegrowany system zgazowania węgla kamiennego w cyklu kombinowanym. Innymi słowy węgiel kamienny jest w tym procesie poddawany zgazowaniu w temperaturze około 1300 stopni Celsjusza. Otrzymany gaz kierowany jest na turbinę gazową, gdzie ulega spaleniu, tworząc energię mechaniczną oraz cieplną. Energia mechaniczna, w postaci momentu obrotowego napędza wał turbiny spalinowej, a spaliny będące nośnikiem energii cieplnej są kierowane na wymiennik, gdzie oddając ją powodują odparowanie wody. Uzyskana para wodna kierowana jest na turbinę parową. Tam oddaje energię napędzając jej wał, który w przypadku instalacji w Nakoso IGCC jest połączony z wałem turbiny gazowej. Ten układ kombinowany umożliwia uzyskanie wysokiej sprawności, wyższej niż w przypadku zastosowania jedynie rozwiązania z turbiną parową. Niesie to ze sobą dodatkową korzyść w postaci ograniczenia emisji CO2 do 85% emisji w stosunku do rozwiązania konwencjonalnego z wykorzystaniem turbiny parowej.

ocena opłacalności

Japonia nie posiada własnych zasobów węgla kamiennego, a rozwiązanie to ma możliwość zasilania węglem o niżej wartości energetycznej, niż w konwencjonalnej energetyce węglowej. Emisja CO2 z elektrowni Nakoso jest równa 620 kg/MWh, co jest znacząco mniejszą wartością w stosunku do emisji w konwencjonalnej elektrowni węglowej spalającej węgiel kamienny i wykorzystującej jedynie jego energię cieplną do zamiany wody na parę kierowaną na turbinę parową, w której elektrowni emisja CO2 jest równa około 750 kg/MWh. Co ciekawe skład gazu kierowanego na turbinę gazową po zgazowaniu węgla w tej elektrowni to: CO – 30%, H2 – 10%, N2 – 55%, H2S – 5%. W procesie technologicznym węgiel jest poddawany zmieleniu przed zgazowaniem do frakcji 200 µm.

Punkt 2. Drugim miejscem wizyty studyjnej było Fukushima Hydrogen Energy Research Team (FH2R) również zlokalizowane w prefekturze Fukushima. Projekt ten wystartował we wrześniu 2016 roku pod auspicjami NEDO. Instalacja w obecnym stanie została ukończona w marcu 2020 roku. Uczestnicy projektu to TOSHIBA (Toshiba Energy System & Solution Corporation), Tohoku Electric Power Co., Inc., Tohoku Electric Network Co., Inc., Iwatani Co., Asahi KASEI Co. Celem tego projektu było stworzenie miejsca wytwarzania wodoru z wykorzystaniem odnawialnej energii elektrycznej, w tym technologii fotowoltaicznej, która będzie mogła być oddawana do sieci energetycznej lub kierowana do wytwarzania wodoru wraz z jego gromadzeniem i łańcuchem dostaw do komercyjnych stacji wodorowych. Całość jest nadzorowana przez odpowiedni system optymalizujący zarówno dostarczanie energii do sieci, jaki i wytwarzanie wodoru, gdy jest na niego zapotrzebowanie.  W efekcie powstał jeden z największych na świecie, działający system wytwarzania wodoru, wyposażony w farmę fotowoltaiczną o mocy 20 MW oraz elektrolizer alkaliczny o mocy 10 MW. Docelowo mają być zainstalowane tam elektrolizery o łącznej mocy 100 MW.

Obecna instalacja może wytwarzać 2000 Nm3 wodoru na godzinę, czyli 180 kgH2/h. To wystarczy, przykładowo, na przejazd Toyotą Miray 20 000 km. W planach rozbudowy instalacji jest również zastosowanie do wytwarzania wodoru energii wiatrowej. Docelowo stworzy to łańcuch dostaw wodoru w celach komercyjnych całkowicie zero emisyjny z uwagi na całkowite wyeliminowanie emisji CO2 w jego wytwarzaniu. Oczywiście, aby zbudować tą instalację towarzyszyła temu procesowi emisja CO2, ale podkreślić należy, że instalacja ta dostarcza energię elektryczną do sieci energetycznej Japonii w stosownych ilościach, będąc całkowicie zbilansowaną w tym procesie oraz przynosząc odpowiednie zyski. Podczas naszej wizyty produkcja mocy elektrycznej z farmy fotowoltaicznej była równa 15366 kW, w tym sprzedawana jej ilość do sieci była równa 14540 kW, na potrzeby własne zużywano 826 kW. W tym czasie nie wytwarzano wodoru, a jego zgromadzone zasoby były równe 877 Nm3, co stanowiło 16% zdolności magazynowych. FH2R stanowi jeden z kluczowych elementów doliny wodorowej Fukushima.

Punkt 3. Trzecim miejscem wizyty studyjnej była Fukushima Natural Gas Power Plant. Podobnie jak w przypadku Nakoso IGCC Power LLC elektrownia ta wykorzystuje system kombinowany składający się z turbiny gazowej i parowej. Tu paliwem jest gaz ziemny dostarczany i przechowywany w fazie ciekłej, później w cyklu technologicznym odparowywany i kierowany na turbinę gazową. W komorach spalania turbiny spalinowej energia chemiczna gazu zamieniana jest w energię mechaniczną wywołującą moment napędowy napędzający wirnik turbiny oraz energię cieplną w postaci ciepła spalin, które są kierowane do wymiennika ciepła. Tu ciepło jest oddawane celem odparowania wody i jej zamiany w parę wodną kierowaną na turbinę parową połączoną jednym wałem z turbiną gazową. W efekcie system ten uzyskuje moc 0,59 GW.

Elektrownia ta jest wyposażona w dwa równoległe generatory każdy w systemie kombinowanym o mocy 0,59 GW. Łącznie wytwarzana moc jest równa 1,18 GW. Dzięki zastosowaniu systemu kombinowanego elektrownia Fukushima może szybko reagować na zmniejszenie zapotrzebowania na energię elektryczną ograniczając przesyłanie ciepła do wymienników, ograniczając tym samym moc szczytową o kilkadziesiąt procent. Na uwagę zasługuje fakt, że efektywność (sprawność)  tej elektrowni jest równa 61%. Gazy wylotowe wskutek wprowadzonych technologii desox i denox spełniają rygorystyczne normy wewnętrzne zawartości związków siarki i tlenków azotu.

Punkt 4. Czwartym miejscem była wizyta w Chiyoda Corporation. W trakcie pobytu w Chiyoda wysłuchaliśmy dwóch prezentacji. Pierwsza dotyczyła działalności organizacji JH2A (Japan Hydrogen Association), która skupia 25 kompanii i 413 członków. Głównym i zasadniczym celem tej organizacji jest propagowanie wytwarzania wodoru w procesach wolnych od uwalniania CO2 oraz stworzenie gospodarki opartej na wodorze pod nazwą Reach Earth with Hydrogen. Organizacja opracowała i stosuje trzy podstawowe metody transportu i magazynowania wodoru; w postaci wodoru ciekłego w zbiornikach kriogenicznych, w postaci ciekłego amoniaku w temperaturze minus 50 stopni Celsjusza oraz w postaci metylocykloheksanu w temperaturze pokojowej. Celem organizacji jest również osiągniecie średniej emisji wszystkich stosowanych w Japonii technologii wytwarzania wodoru na poziomie 3,4 kg CO2/kg H2, czyli jej zmniejszenie w porównaniu do technologii SMR o 70%.

Rząd Japonii wyznaczył cel do roku 2050 w postaci wytwarzania 20 milionów ton wodoru. Organizacja JH2A stawia sobie bardziej ambitne cele w postaci 70 Milionów ton wytwarzanego wodoru do 2050 roku. Druga prezentacja, niezwykle ciekawa, dotyczyła wspomnianej wyżej technologii transportu i magazynowania wodoru z zastosowaniem metylocyklohesanu (MCH). Chiyoda Corporation, która powstała w 1948 roku zajmowała się i zajmuje pionierskimi technologiami wytwórczymi w obszarze przemysłu rafineryjnego (1960 rok), ciekłego gazu ziemnego (2004), technologią odsiarczania ciekłego gazu. Chiyoda w roku 2018 zbudowała największy na świecie magazyn energii elektrycznej na wyspie Hokkaido. W latach 2015 – 2020 stworzyła pierwszy na świecie projekt demonstracyjny transportowania, magazynowania i użytkowania wodoru jako nośnika energii. W opracowanym łańcuchu dostaw kluczową rolę odgrywa wspomniany wyżej metylocykloheksan.

Łańcuch dostaw zaczyna się w Brunei Daressallam; pięć tysięcy kilometrów na południe od Yokohamy. Tu z wykorzystaniem technologii SMR wytwarzany jest wodór, który następnie łączy się w reakcji endotermicznej z toluenem, tworząc metylocykloheksan (MCH). MCH to węglowodór, który w jednej cząsteczce jest w stanie związać trzy cząsteczki wodoru. Ma on postać cieczy w temperaturze pokojowej  pod ciśnieniem normalnym. Może być więc transportowany z wykorzystaniem istniejących tankowców do przewozu paliw płynnych. Jest to ciecz całkowicie przeźroczysta, umiarkowanie toksyczna o właściwościach podobnych do benzyny i niedrażniącym zapachu. W opracowanym i wdrożonym w skali demonstracyjnej łańcuchu dostaw MCH jest transportowany do Yokohamy i tu poddawany jest procesowi odwodornienia w reakcji egzotermicznej z wykorzystaniem w tym celu opracowanego przez Chiyodę katalizatora. Produktem końcowym procesu jest wodór i toluen (LOHC). Toluen również jest węglowodorem w postaci cieczy. Jest on ponownie transportowany do Brunei, gdzie znów poddawany jest endotermicznej reakcji uwodornienia. Całkowita sprawność tego procesu to 60%. Strata toluenu podczas jednego przejścia łańcucha dostaw jest poniżej 1%.  Otrzymany, jako efekt końcowy wodór może być użyty do wytwarzania energii elektrycznej w ogniwach paliwowych, bezpośrednio spalany w celach energetycznych lub grzewczych lub przetwarzany w procesach chemicznych, przykładowo do wytwarzania paliw syntetycznych. W tym roku Chiyoda przedstawiała, jako całkowitą nowość stałotlenkowe ogniwo paliwowe, które wytwarza energię elektryczną z dostarczonego do niego metyloceykloheksanu. Efektem pracy tego ogniwa jest energia elektryczna oraz toluen.

Wykorzystując to ogniwo, będące w fazie badań, Chiyoda zamierza zlikwidować jedno z ogniw łańcucha w postaci reakcji odwodornienia MCH. Tym samym sprawność łańcucha dostaw wzrośnie o kolejne kilka procent. Informacja o tym stałotlenkwym ogniwie pojawiła się po raz pierwszy w literaturze fachowej w czasopiśmie Applied Energy w październiku 2023 roku. Autorem tego ogniwa jest prof. Akihiko Fukunaga z Waseda University  Scinence and Engineering   Metallugical Engineering. Metylocykloheksan reaguje w tym ogniwie z przewodzącymi jonami tlenu w ogniwach paliwowych ze stałym tlenkiem. Pozwala to na produkcję energii elektrycznej bezpośrednio z MCH. Co więcej, jej nakłady potrzebne do bezpośredniego wytwarzania energii są znacznie mniejsze, niż konieczne w przypadku stosowanej reakcji odwodornienia MCH opartej na użyciu katalizatora. Takie osiągnięcia torują drogę w kierunku produkcji energii elektrycznej bez emitowania gazów cieplarnianych takich jak dwutlenek węgla.

Punkt 5. Piątym miejscem była wizyta na Uniwersytecie Yokohama i spotkanie oraz dyskusja z prof. Shigenori Mitsushimą; profesorem na Uniwersytecie Narodowym w Yokohamie, na wydziale Inżynierii Materiałowej i Chemicznej. Prof. Mitsushima jest prezesem HESS – Hydrogen Energy Systems Society of Japan; najdłużej działającego na świecie stowarzyszenia wodorowego. W trakcie prezentacji prof. Mitsushima skupił uwagę na zagadnieniach związanych z koncentracją CO2, która rok do roku na świecie rośnie o około 4 Gt/rok. Zjawisko fotosyntezy zmniejsza tą koncentrację. Jednakże to działalność człowieka przyczynia się do stałego jej wzrostu.

Oszacował on, że w technologiach energetycznych jest możliwym zmniejszenie emisji CO2 o około 15% z wykorzystaniem wodoru. W Japonii będącej krajem wyspiarskim rola wodoru w przyszłym systemie energetycznym jest znacząca i wiąże się z jego transportem z poza granic Japonii w formie związanej chemicznie, skompresowanego lub w fazie ciekłej. Profesor podkreślił, że wodór nie jest łatwy do użytkowania jako źródło energii. Jego wytwarzanie w technologiach elektrolitycznych może być prowadzone z użyciem różnych elektrolizerów w tym alkalicznych AWE i membranowych PEMWE. Koszty jego wytwarzania są następstwem kosztu elektrod i ich trwałości. Prof. Mitsushima porównał różne metody przechowywania wodoru pod kątem koncentracji energii. Stwierdził, że pod tym kątem przechowywanie wodoru pod dużym ciśnieniem nastręcza wiele trudności. Porównał dwie stosowane technologie przechowywania wodoru w postaci związków chemicznych; NH3 i MCH. Stwierdził, że wytworzenie amoniaku wymaga dużych nakładów energetycznych; znacznie większych niż wytworzenie MCH.

Ponadto transportowanie wodoru w postaci MCH jest możliwe z wykorzystaniem istniejących łańcuchów dostaw paliw płynnych, co znakomicie obniża koszty inwestycyjne. Na zakończenie prof. Mitsushima przedstawił porównanie czterech technologii przechowywania wodoru; skompresowanego do 70 MPa, ciekłego , w postaci NH3 oraz w postaci MCH. Każda z tych technologii jest stosowana w mniejszej lub większej skali. Najczęściej spotykana jest technologia wodoru ciekłego oraz  w postaci NH3. Jednakże uważa on, że technologia MCH ma przed sobą dużą przyszłość z uwagi na wspomniany wyżej łańcuch dostaw możliwy do wykorzystania w postaci infrastruktury paliwowej.

Punkt 6. Szóstym miejscem była wizyta w laboratorium Ishikawa Labo Corporation. Według autorów technologia opracowana w tym laboratorium pozwala na rozkład CO2 w odpowiednich reaktorach pod obniżonym ciśnieniem i w podwyższonej temperaturze. Proces zachodzi w obecności katalizatora, którym jest sód.  Byliśmy świadkami uzyskiwania wodoru z rozkładu CO2. Z oczywistych względów nie podano nam szczegółów zachodzących procesów rozkładu atomów węgla i tlenu do elektronów, protonów i neutronów. Według autorów tej technologii na wyjściu z reaktora elektrony, protony i neutrony łączą się tworząc atomy wodoru. Demonstracja polegała na uzyskaniu płomienia na wylocie z reaktora. Otrzymany gaz poddany na miejscu badaniom w chromatografie gazowym wykazał obecność wodoru, tlenu, węgla i azotu. Trudno domniemywać jakie reakcje zaszły w reaktorze.

Zakładając, że zaszła reakcja rozkładu pary wodnej na wodór i tlen, to produkty reakcji byłyby właśnie takie, jak wykazano w badaniu chromatografem gazowym. Całkowicie osobnym zagadnieniem są niezbędne nakłady energetyczne na zajście odpowiednich reakcji. Jednocześnie trudno sobie wyobrazić reakcję rozpadu atomów węgla i tlenu w temperaturze jedynie kilkuset stopni Celsjusza. Autorzy przywołują nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki z roku 2002, która dotyczy odkrycia kwarków jako podstawowych budulców cząstek elementarnych. Tu nie dostrzegliśmy związku z zachodzącymi reakcjami wewnątrz prezentowanego reaktora. Sprawa zachodzących wewnątrz reaktora procesów wymaga znacznie dłuższych i szczegółowych prac badawczych.

Punkt 7. Siódmym miejscem była wizyta w największej w Japonii elektrowni węglowej Hekinan w prefekturze Aichi. Jest to składająca się z pięciu bloków energetycznych elektrownia węglowa o łącznej mocy 4,2 GW. W elektrowni tej dwie organizacje JERA i ICHI prowadzą od roku 2021 prace na temat współspalania amoniaku z węglem. Nasza wizyta w elektrowni Hekinan zbiegła się w czasie z pierwszym uruchomieniem współspalania 20% amoniaku zamiast węgla w bloku energetycznym nr 4. W związku z tym zwiedzanie elektrowni było graniczone do przejazdu autobusem po jej terenie oraz obszernej i zawierające j wiele treści prezentacji tej elektrowni. Węglowa elektrownia Hekinan zużywa dziennie 35 tysięcy ton węgla importowanego statkami z Indonezji lub Australii. W tym celu posiada ona własny pirs węglowy ogrodzony za pomocą wysokiej na 15 metrów siatki ryflowanej, która ogranicza o 90% siłę wiatru. Tym samym teren elektrowni jest utrzymany w czystości, o czym świadczą liczne nasadzenia drzew i krzewów ozdobnych w formie topiarów.  Spalanie węgla zachodzi w kotłach w temperaturze 1500 stopni Celsjusza. Gorące spaliny są kierowane na wymienniki ciepła, gdzie następuje odparowanie wody do pary wodnej, która kierowana jest na turbiny parowe.  Spaliny poddawane są oczyszczaniu i w efekcie opuszczają kominy elektrowni spełniając bardzo rygorystyczne normy zawartości związków siarki i tlenków azotu. Powstały w procesie spalania popiół jest używany do wytwarzania bloczków konstrukcyjnych lub podsypki utwardzającej drogi. W procesie denox oczyszczania spalin używany jest amoniak. W związku z tym załoga elektrowni ma doświadczenie niezbędne w przypadku jego stosowania. Oczywiście współspalanie amoniaku wiąże się z przeskalowaniem technologii przesyłania i przechowywania amoniaku.

Z tego względu zbudowano w Hekinan zbiornik do przechowywania ciekłego amoniaku w temperaturze minus 50 stopni Celsjusza o pojemności 2000 m3 oraz sieć rurociągów o łącznej długości 3 km łączących zbiornik z blokiem energetycznym nr 4. 20% dodatek amoniaku w celu jego współspalania oznacza zapotrzebowanie roczne na 500 000 ton amoniaku. Według Masako Otaki Dyrektora Low Carbon Fuel Planning Group oraz Low Carbon Fuel Value Chain Divison JERA Co., Inc. roczne zużycie amoniaku w Japonii to obecnie (stan na 02 listopad 2023) 200 000 ton. Całość jest importowana. Oznacza to, że ilość importu amoniaku należy zwiększyć w ponad dwójnasób, aby zaspokoić 20% potrzeby tylko bloku 4 elektrowni Hekinan.

W elektrowni Hekinan JERA i ICHI zamierzają do roku 2030 ograniczyć emisję CO2 o 20%, do roku 2035 o 60%, a do roku 2050 o 100%. Ograniczenie tej emisji wiąże się ze współspalaniem amoniaku. Całkowite zastąpienie węgla amoniakiem w elektrowni Hekinan oznacza konieczność importu 5 milionów ton amoniaku w 2050 roku. Obecnie światowa produkcja tego związku chemicznego jest równa 200 milionów ton, z czego około 10% (około 20 milionów ton) jest dostępne na rynku międzynarodowym. Oznacza to, że Japonia w 2050 roku zamierza kupować 25% amoniaku dostępnego obecnie na wolnym rynku światowym. Może to spowodować wzrost ceny amoniaku na świecie. Przy czym Japonia według Masako Otaki nie zamierza wytwarzać amoniaku na swoim terenie.

Podsumowując wizyta w Japonii w ramach Japan Hydrogen Energy Tour udowodniła niezbicie, że Japonia wiąże swoją przyszłość z wodorem jako nośnikiem i źródłem energii, docelowo do roku 2050 ograniczając do minimum lub w przypadku sektora energetycznego w 100% emisję CO2. Przy czym mają na tym polu znaczące osiągnięcia możliwe również do zastosowania na rynku polskim.

Równoważenie zarządzania ryzykiem z polityką zgodności stron trzecich

Zapraszamy do lektury artykułu „Równoważenie zarządzania ryzykiem z polityką zgodności stron trzecich” przygotowanego przez Srebrnego Sponsora 10. Konferencji Compliance & AML, firmę Dun & Bradstreet.

Tekst omawia znaczenie polityki zgodności dla stron trzecich w kontekście zarządzania ryzykiem w firmach, niezależnie od branży. Współpraca z podmiotami trzecimi, takimi jak dostawcy czy sprzedawcy, jest nieodłączna dla większości organizacji, ale niesie ze sobą ryzyko, które może być coraz większe w dzisiejszym złożonym i regulowanym środowisku biznesowym.

Polityka zgodności dla stron trzecich służy jako normatywne wytyczne dotyczące oceny ryzyka związanego z partnerami biznesowymi. Umożliwia to określenie, czy dany podmiot trzeci jest odpowiednią współpracą, która przyniesie korzyści organizacji bez szkody dla jej reputacji czy rentowności.

W kontekście pandemii COVID-19, ryzyko zerwania łańcucha dostaw stało się kluczowym zmartwieniem wielu firm. Jednakże, nawet w obliczu poprawy sytuacji gospodarczej, zarządzanie ryzykiem stron trzecich pozostaje istotne.

Polityka dotycząca ryzyka stron trzecich może przyczynić się do przekształcenia modelu linii obrony w firmie. Jest to istotne, ponieważ podejście do zarządzania ryzykiem stron trzecich obejmuje wszystkie działy, które współpracują z zewnętrznymi podmiotami, a nie tylko zespół ds. zgodności.

Stworzenie spójnego podejścia do zarządzania ryzykiem stron trzecich opiera się na standaryzacji ocen ryzyka w całej firmie, co eliminuje podejście ad hoc oraz różnice w podejściu do oceny ryzyka między różnymi działami.

Zalety wprowadzenia solidnej polityki zgodności dla stron trzecich obejmują tworzenie relacji z wiarygodnymi partnerami, minimalizację niekorzystnych skutków prawnych i finansowych, oraz poprawę efektywności procesu sprawdzania i monitorowania podmiotów trzecich.

Ostatecznie, opracowanie polityki zarządzania ryzykiem stron trzecich może przynieść organizacji korzyści materialne i niematerialne, poprawiając zarówno jej reputację, jak i efektywność operacyjną.

Więcej na ten temat podczas 10. Konferencji Compliance & AML 16 i 17 marca 2024 w Warszawie.

E-book „Jak stworzyć skuteczną politykę zarządzania ryzykiem stron trzecich” oferuje praktyczne wskazówki dotyczące tworzenia i utrzymania polityki zgodności dla podmiotów trzecich, odpowiadając na kluczowe pytania związane z tym tematem.

Programy motywacyjne dla kluczowej kadry

W dobie rynku pracownika, benefity pracownicze oraz systemy premiowe cieszą się niesłabnącą popularnością. Chodzi o to, aby zachęcić szczególnie utalentowane osoby do nawiązania i utrzymywania współpracy z firmą, a jednocześnie wzmocnić ich zaangażowanie w realizację codziennych obowiązków.

Jednym z najciekawszych systemów premiowych są programy motywacyjne oparte o akcje, udziały lub inne (pochodne) instrumenty finansowe, w których wartość uzyskanej premii będzie wypadkową kilkuletniej pracy zespołu i ostatecznie osiągniętych wyników spółki. To sprawdzony sposób na zapewnienie firmie lojalności i efektywnego działania jej kadry, a w efekcie – poprawy wyników biznesowych.

Program motywacyjny, czyli korzyści dla spółki = korzyści dla uczestników

W programach motywacyjnych skonstruowanych w oparciu o instrumenty finansowe najczęściej oferuje się pracownikom możliwość nabycia praw udziałowych w spółce po korzystnej (niższej niż rynkowa cena) lub uzyskanie premii pieniężnej liczonej w odniesieniu do wzrostu wartości firmy w określonym czasie. Im lepsze wyniki wypracuje uczestnik (albo cały zespół), tym wyższa wartość końcowego benefitu (wartość nabytych praw udziałowych lub wysokość premii).

Innymi słowy, przy prawidłowo skonstruowanym programie i efektywnym wykorzystaniu mechanizmów działania instrumentów finansowych, sukces firmy oznacza jednocześnie realne korzyści dla osób, które się do niego przyczyniają.

Programy motywacyjne mogą być także atrakcyjne podatkowo.

Program motywacyjny – definicja

Modelowy program motywacyjny został zdefiniowany w ustawie o podatku dochodowym od osób fizycznych, zgodnie z którą przez program motywacyjny rozumie się system wynagradzania:

  • utworzony w spółce akcyjnej, na podstawie uchwały Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy,
  • w którym uczestniczą osoby otrzymujące od organizatora świadczenia z tytułu umowy o pracę lub działalności wykonywanej osobiście (np. z tytułu kontraktu menadżerskiego, powołania do organów spółki) uwaga: definicja nie obejmuje np. osób współpracujących z organizatorem w ramach prowadzonej przez siebie działalności gospodarczej;
  • w ramach którego uczestnik nabywa prawo do faktycznego objęcia lub nabycia akcji bezpośrednio lub w wyniku realizacji praw z pochodnych instrumentów finansowych, praw pochodnych lub innych praw majątkowych.

Uczestnicy programu, który mieści się w powyższej definicji, mogą skorzystać z preferencyjnego opodatkowania przychodów otrzymywanych w ramach programu.

Preferencje podatkowe…

Korzyść polega przede wszystkim na odroczeniu opodatkowania otrzymywanych akcji do momentu ich zbycia – samo wdrożenie programu i przyznanie bonusu (akcji) jest dla uczestników neutralne podatkowo. Dopiero zbycie akcji generuje po stronie uczestnika obowiązek opodatkowania dochodu stawką 19%, właściwą dla przychodów z kapitałów pieniężnych. Premia z programu nie wpływa na wysokość składki ZUS, a na organizatorze programu (pracodawcy) nie ciążą obowiązki płatnika w związku z przyznaniem akcji uczestnikom. Efekt? Niższy wymiar obciążeń publicznoprawnych po stronie uczestników i mniej obowiązków płatnika po stronie organizatora.

Natomiast w przypadku programów motywacyjnych zaprojektowanych poza ustawową definicją, przychód często podlega opodatkowaniu dwukrotnie, pierwszy raz w momencie nabycia akcji / udziałów, a następnie w chwili ich zbycia. Może to prowadzić do wyższej kwoty efektywnego opodatkowania przychodu z programu, który nie podlega pod preferencję podatkową.

…nie tylko dla programów zgodnych z ustawową definicją

W ostatnim czasie pojawiają się jednak interpretacje indywidualne, które w pewnych sytuacjach pozwalają na korzystne opodatkowanie również przychodów z programów motywacyjnych niewpisujących się w definicję z ustawy o PIT.

Przykładowo, coraz liczniejsze interpretacje podatkowe dopuszczają możliwość rozliczenia przychodu z programu motywacyjnego, uzyskanego przez osobę, która prowadzi JDG i rozlicza się ryczałtem, według preferencyjnej stawki 3%.

Inny przykład to rozliczenie programu organizowanego w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością. Zgodnie z przeważającym stanowiskiem organu, w wypadku objęcia nowych udziałów w podwyższonym kapitale zakładowym nawet za symboliczną cenę (a więc poniżej rynkowej wartości), przychód nie powstaje – zasady rozliczenia są więc analogiczne jak w przypadku korzystającego z ustawowej preferencji

Program motywacyjny – szerokie możliwości kształtowania

Zanim podjęta zostanie decyzja o utworzeniu programu motywacyjnego, wcześniej koniecznie trzeba przeanalizować, która konstrukcja programu będzie w danym przypadku odpowiednia.

Istnieje wiele możliwości skonstruowania programu motywacyjnego. Jeśli skutki podatkowe programu nie są dla kluczowe, to jego ramy oraz warunki, których spełnienie gwarantuje otrzymanie określonych korzyści, mogą być formułowane w zasadzie dowolnie.

Pozwala to na dopasowanie programu (wręcz „uszycie go na miarę”) do sytuacji rynkowej czy specyficznej sytuacji spółki (biorąc pod uwagę m.in. to, czy jest spółką publiczną, czy nie), a także do założonych celów motywacyjnych oraz biznesowych.

Uwaga: wdrożenie może być skomplikowane

W warunkach dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości prawnej, programy motywacyjne powinny być projektowane i wdrażane z największą starannością. Konstrukcja programu wymaga łączenia wielu wątków, od kontekstu biznesowego i założeń organizatora, poprzez prawo zobowiązań, prawo spółek, prawo podatkowe aż nawet po prawo rynków kapitałowych. Wprowadzenie programu motywacyjnego może wiązać się z obowiązkiem raportowania o schemacie podatkowym, a w spółkach publicznych koniecznością programu w polityce wynagrodzeń, sprawozdaniach o wynagrodzeniach, raportach bieżących itd.

Natomiast skutki podatkowe uczestnictwa w programie motywacyjnym powinny być wnikliwie analizowane w każdym indywidualnym przypadku – nawet pozornie drobne szczegóły funkcjonowania programu mogą wpływać na zasady rozliczenia z fiskusem i wymiar podatku do zapłacenia.

Wdrożenie programu motywacyjnego zawsze warto więc skonsultować z doświadczonym ekspertem, który pomoże w jego dostosowaniu, tak aby uniknąć ryzyk prawnych i podatkowych i osiągnąć zamierzone cele.

 

Powyżej przedstawiono istotę programów motywacyjnych dla kluczowej kadry pracowniczej, szczególnie w kontekście obecnych wyzwań na rynku pracy. Programy te, oparte na różnorodnych benefitach i systemach premiowych, stanowią skuteczną strategię przyciągania oraz utrzymania utalentowanych pracowników. Jednakże, co istotne, programy motywacyjne nie ograniczają się wyłącznie do kwestii finansowych.

Oprócz korzyści materialnych, programy motywacyjne budują lojalność pracowników i zwiększają ich zaangażowanie w codzienne obowiązki. Skonstruowane z wykorzystaniem akcji, udziałów czy innych instrumentów finansowych, te programy stają się integralną częścią strategii biznesowej firm, skutkując poprawą wyników biznesowych. Warto zauważyć, że preferencyjne opodatkowanie, zgodnie z ustawą o podatku dochodowym od osób fizycznych, dodatkowo motywuje uczestników, oferując im elastyczność w rozliczeniach.

Należy podkreślić, że programy motywacyjne to nie tylko kwestie finansowe. Przy projektowaniu programów, konieczne jest uwzględnienie zarówno kontekstu biznesowego, jak i aspektów prawnych, a także skonsultowanie się z ekspertem w celu uniknięcia potencjalnych ryzyk i osiągnięcia zamierzonych celów. Ostatecznie, programy motywacyjne stają się integralnym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi, wspierając rozwój firmy w dynamicznym środowisku biznesowym.