ESG i HR – transformacja w trzewiach firmy

Zarządzanie ESG wymaga nie tylko podejścia strategicznego, ale także zaangażowania zespołów w organizacji, szczególnie HR.

Zrównoważony rozwój nie ogranicza się do działań ekologicznych.

To także troska o różnorodność, inkluzję, transparentność płac oraz budowanie kultury organizacyjnej opartej na wartościach społecznych. HR w tym procesie ma fundamentalną rolę – od rekrutacji, przez szkolenia, po budowanie systemów motywacyjnych, które wspierają realizację celów ESG​. W ramach projektu „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”, w którym opracowaliśmy 120 już strategii HR dla MŚP, widzimy jak istotna jest rola działów personalnych w procesie transformacji ESG.

Jednym z kluczowych wyzwań dla działów HR w 2024 roku będzie wdrażanie raportowania zgodnie z Dyrektywą CSRD. Te działania wymagają zebrania danych nie tylko z obszarów finansowych, ale także z obszarów społecznych i pracowniczych. Dobrze przygotowana strategia HR, wspierająca ESG, może pomóc firmie przyciągnąć talenty, które coraz częściej zwracają uwagę na wartości firm w obszarach społecznych i środowiskowych​.

Transformacja ESG to także okazja dla HR do przegrupowania swoich zasobów i automatyzacji procesów. Umożliwia to poświęcenie większej uwagi strategicznym działaniom, które realnie wpłyną na rozwój zrównoważonych praktyk w firmie. Wprowadzanie zielonych rekrutacji oraz edukacja pracowników w zakresie ESG to nie tylko odpowiedź na wymogi prawne, ale także inwestycja w przyszłość organizacji. Wraz z rosnącą świadomością na temat ESG, firmy, które wcześnie podejmą działania, zyskają przewagę na rynku​.

Co obejmuje obszar S w raportowaniu ESG?

Raportowanie ESG oparte na European Sustainability Reporting Standards (ESRS) obejmuje kilka obszarów dotyczących kwestii społecznych, które w ramach ESG określa się jako „S”. Standardy te pomagają firmom zrozumieć, jakie dane społeczne powinny być raportowane, aby spełniać wymogi unijnej Dyrektywy CSRD.

Główne obszary raportowania „S” to:

 S1: Pracownicy firmy (Own Workforce)

Ten obszar obejmuje wszystkie zagadnienia związane z bezpośrednio zatrudnionymi pracownikami przedsiębiorstwa. W ramach tego standardu firmy muszą raportować m.in.:

  • Warunki pracy, takie jak zdrowie i bezpieczeństwo w miejscu pracy, wynagrodzenia, godziny pracy i work-life balance.
  • Różnorodność i inkluzję, czyli działania na rzecz równości płci, równości płacowej, różnorodności etnicznej i włączania pracowników z różnych środowisk.
  • Rozwój zawodowy i możliwości awansu, w tym szkolenia i programy rozwoju kariery dla pracowników.
  • Dialog społeczny, w tym współpraca z organizacjami pracowniczymi i związkami zawodowymi.
  • Dobrostan pracowników, obejmujący zarówno zdrowie fizyczne, jak i psychiczne.

S2: Pracownicy w łańcuchu wartości (Workers in the Value Chain)

Obszar ten odnosi się do warunków pracy osób zatrudnionych przez dostawców i inne podmioty w łańcuchu wartości firmy. Firma powinna raportować, jakie kroki podejmuje w celu zapewnienia odpowiednich warunków pracy dla tych pracowników. W ramach tego standardu raportowanie obejmuje:

  • Ocenę i monitorowanie przestrzegania praw pracowniczych przez dostawców, w tym przeciwdziałanie przymusowej pracy i pracy dzieci.
  • Działania podejmowane na rzecz zapewnienia sprawiedliwych wynagrodzeń i bezpiecznych warunków pracy w łańcuchu dostaw.
  • Inicjatywy mające na celu poprawę warunków socjalnych i ekonomicznych pracowników u dostawców i partnerów biznesowych.

S3: Społeczności lokalne (Affected Communities)

Ten obszar dotyczy wpływu działalności przedsiębiorstwa na społeczności lokalne. Raportowanie obejmuje m.in.:

  • Ocenę wpływu działalności firmy na społeczności w regionach, w których działa, w tym na kwestie zdrowia, bezpieczeństwa, dostępu do zasobów i infrastruktury.
  • Działania związane z angażowaniem społeczności lokalnych, tworzeniem miejsc pracy, wspieraniem edukacji i innymi inicjatywami społecznymi.
  • Ochronę praw człowieka w kontekście lokalnym, np. w regionach zagrożonych konfliktami, ubóstwem czy dyskryminacją.

S4: Konsumenci i użytkownicy produktów oraz usług (Consumers and End-users)

Ten obszar obejmuje zagadnienia związane z ochroną praw konsumentów i użytkowników produktów oraz usług oferowanych przez firmę. Raportowanie w tym zakresie może obejmować:

  • Bezpieczeństwo produktów i usług oraz działania firmy w celu zapewnienia zgodności z normami i regulacjami.
  • Odpowiedzialny marketing i etyczne praktyki sprzedaży.
  • Inicjatywy na rzecz ochrony prywatności i danych osobowych konsumentów.
  • Działania edukacyjne i transparentność informacji o produktach, szczególnie w kontekście ich wpływu na zdrowie i środowisko.

Raportowanie tych obszarów ma na celu nie tylko ocenę działalności firmy, ale również pokazanie, jak przedsiębiorstwa podejmują działania na rzecz zrównoważonego rozwoju społecznego i przestrzegania praw człowieka w całym swoim łańcuchu wartości.

ESG w MŚP

ESG, czyli zarządzanie kwestiami środowiskowymi, społecznymi i ładem korporacyjnym, staje się kluczowym elementem strategii wielu firm. Choć zazwyczaj kojarzy się z dużymi organizacjami, jego znaczenie dla małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) rośnie w szybkim tempie.

Jako doradca strategiczny oraz szef zespołu ekspertów w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”, mam możliwość współpracy z MŚP w regionie Małopolski, gdzie opracowaliśmy już 120 strategii HR (a przed nami kolejne 80). Pracując z naszymi klientami, widzimy, jak regulacja ESG wpłynie na przyszłość tych firm, nawet jeśli same jeszcze tego nie dostrzegają.

Jarosław Petz

Dlaczego MŚP powinny działać już teraz?

Na poziomie unijnym Dyrektywa CSRD wprowadza wymóg raportowania działań niefinansowych w określonym standardzie.

Choć niektóre MŚP, szczególnie te notowane na giełdzie, będą musiały dostosować się do tych wymagań dopiero w 2026 roku (z raportem w 2027), warto, aby już teraz podejmować odpowiednie kroki. Po pierwsze, ESG przynosi korzyści, takie jak zwiększona atrakcyjność dla inwestorów, lepsza reputacja, efektywniejsze zarządzanie ryzykiem i poprawa operacyjna. Co więcej, więksi partnerzy biznesowi już teraz oczekują od swoich dostawców wiarygodnych danych ESG, aby móc spełniać własne zobowiązania raportowe.

ESG w MŚP – na co realnie wpływa nowy model opowiadania o biznesie?

Zarządzanie środowiskowe (E)

Włączenie standardów ESG do zarządzania środowiskowego może wpływać na koszty funkcjonowania firmy (a dla niektórych firm z sektora GOZ zarządzanie środowiskowe stanowi trzon modelu biznesowego).

Przykładem wpływu ESG na model biznesu może być też np. obliczanie śladu węglowego: w firmach produkcyjnych zmniejszenie emisji CO₂ i optymalizacja zużycia zasobów naturalnych to nie tylko wymagania regulacyjne, ale także sposób na obniżenie kosztów operacyjnych. Z kolei w firmach usługowych, redukcja emisji może być osiągnięta poprzez zmiany w logistyce, pracę zdalną i bardziej efektywne zarządzanie energią. Ślad węglowy to okazja do strategicznego przekształcenia nie tylko postrzeganie firmy przez klientów, ale także na zmiany układu sił na rynkach, gdzie zrównoważone działania są coraz bardziej wymagane.

Zarządzanie społeczne (S) i HR

Poważne podejście do ESG i transparentność w zakresie społecznej odpowiedzialności (S) znacząco zwiększają atrakcyjność firmy w procesach HR, zarówno pod kątem rekrutacji, jak i motywacji pracowników. Obecnie wielu kandydatów wybiera pracodawców, których wartości są zgodne z ich własnymi przekonaniami. Firmy promujące różnorodność, równość płacową i dbające o dobrostan pracowników, mogą łatwiej przyciągać talenty.

ESG w procesach HR ma jednak nie tylko wpływ na rekrutację talentów, ale również na motywację i retencję pracowników – co jest szczególnie istotne na dzisiejszym rynku pracy, gdzie dobry pracownik jest „dobrem rzadkim”.

ESG w kontekście motywacji i retencji pracowników to przede wszystkim:

Długofalowe zaangażowanie

Pracownicy, którzy widzą i mogą sprawdzić (weryfikowalność twardych danych w raportach ESG to inny poziom, niż deklaracje z raportów CSR), że ich firma działa zgodnie z deklarowanymi wartościami, są bardziej zmotywowani do długoterminowej współpracy i zaangażowania wykraczającego poza rutynowe wykonywanie zadań. Firmy, które promują różnorodność, równość / transparentność płacową, dbałość o prawa pracowników i ich dobrostan budują silniejsze więzi z zespołem. Zrównoważona i społecznie odpowiedzialna kultura organizacyjna sprawia, że pracownicy utożsamiają się z misją firmy, co przekłada się na wyższy poziom zaangażowania. Organizacje te mają także mniejszą rotację pracowników, ponieważ osoby czują się doceniane i rozumieją, że ich praca ma realny wpływ na społeczeństwo i środowisko

Równość i włączenie społeczne

Firmy, które aktywnie wdrażają polityki związane z ESG, zwłaszcza te promujące różnorodność i włączenie społeczne, oferują środowisko pracy, w którym pracownicy czują się akceptowani, niezależnie od ich pochodzenia, wieku, płci czy orientacji. Zwiększenie transparentności w kwestiach takich jak równość wynagrodzeń i dostępność awansów eliminują poczucie niesprawiedliwości, co sprzyja lojalności. Badania pokazują, że organizacje, które realizują zasady równości i transparentności, notują wyższą satysfakcję pracowników oraz lepsze wyniki biznesowe. Znajduje też to regularne potwierdzenie w firmach, dla których przygotowujemy strategie HR – transparentność wzmacnia retencję, nawet jeżeli wiadomości nie są optymistyczne!

Wellbeing i zrównoważone warunki pracy

Zrównoważony rozwój, w tym troska o warunki pracy i wellbeing, staje się kluczowym elementem ESG, który wpływa na retencję pracowników. Firmy, które w ramach swojej strategii ESG promują zdrowie psychiczne i fizyczne, elastyczne formy pracy oraz work-life balance, mają niższe wskaźniki wypalenia zawodowego i absencji. Przykładem może być wdrożenie programów wsparcia psychologicznego, dodatkowych dni wolnych lub elastycznych godzin pracy, co pozwala pracownikom lepiej zarządzać swoimi obowiązkami zawodowymi i prywatnymi. Firmy takie stają się bardziej atrakcyjne dla obecnych pracowników, którzy nie tylko zostają w firmie dłużej, ale także stają się jej ambasadorami na rynku pracy.

Szkolenia i rozwój w duchu ESG

Pracownicy oczekują dziś nie tylko atrakcyjnych wynagrodzeń, ale także możliwości rozwoju i zdobywania nowych kompetencji. Firmy, które w ramach ESG inwestują w rozwój pracowników poprzez programy szkoleniowe, np. dotyczące zrównoważonego rozwoju, innowacji ekologicznych czy różnorodności, mogą liczyć na większe zaangażowanie ze strony zespołu. Dbanie o rozwój zawodowy i osobisty w kontekście ESG sprawia, że pracownicy widzą perspektywę długoterminowego rozwoju w firmie i czują się bardziej związani z organizacją.

Kultura odpowiedzialności

Tworzenie kultury organizacyjnej opartej na zasadach odpowiedzialności i transparentności buduje silniejsze relacje z pracownikami. Kiedy firmy stosują uczciwe praktyki biznesowe i jasno komunikują cele ESG, pracownicy czują, że są częścią czegoś większego, dlatego komunikacja wartości firmy jest absolutnie kluczowa od etapu rekrutacji aż po exbording. Uczestnictwo w wolontariatach, inicjatywach ekologicznych czy działaniach na rzecz lokalnych społeczności nie tylko motywuje, ale także wzmacnia poczucie przynależności i wspólnoty wśród pracowników.

Innym wymiarem nieoczywistego wejścia zarządzania ESG w obszary HR jest praca zdalna – mimo że obniża ślad węglowy związany z dojazdami do biura, to w modelu raportowania ESG może pojawić się wyzwanie związane z liczeniem emisji związanej z użytkowaniem energii w gospodarstwach domowych pracowników. Odpowiednie narzędzia mogą pomóc w bilansowaniu tego wpływu, co z kolei wpłynie na pełniejsze raportowanie ESG, ale postawi też przed HRami nowe pytanie o opłacalność modelu pracy zdalnej.

Zarządzanie ładem korporacyjnym (G)

Wdrożenie zasad ESG w obszarze ładu korporacyjnego znacząco zwiększa wiarygodność firmy w oczach partnerów biznesowych, inwestorów oraz instytucji finansowych. Przejrzyste struktury zarządzania i odpowiedzialności mogą istotnie obniżyć koszty finansowania firmy np. przez instytucje finansowe. Tradycyjnie w MŚP, zwłaszcza w firmach zarządzanych przez właścicieli, gdzie decyzje są podejmowane w sposób hierarchiczny, gdzie „szef ma zawsze rację”, wdrożenie zasad transparentności wynikających z ESG oznacza niekiedy radykalne zmiany, ale skutkujące przejrzystością procesu decyzyjnego, większym zaangażowaniem zespołu w zarządzanie i monitorowanie wyników działań. Zazwyczaj przynosi to bardzo szybko wymierne korzyści i buduje zaufanie wśród kluczowych interesariuszy.

Czego dotyczy zmiana w obszarze zarządzania?

Po pierwsze trzeba pamiętać, że ESG to nie jest wymóg prowadzenia biznesu w taki czy inny sposób. Nadal nikt nie dyktuje nam jak prowadzić własną firmę. ESG to jedynie (lub aż) obowiązek pokazania w uporządkowany sposób jak ten model zarządzania wygląda.

W obszarze G (Governance – Ład Korporacyjny) w ramach raportowania ESG, zgodnie z europejskimi standardami ESRS (European Sustainability Reporting Standards), firmy muszą dostarczać informacji na temat zasad zarządzania oraz praktyk, które wpływają na ich działanie. Obszar ten dotyczy transparentności procesów decyzyjnych, odpowiedzialności za prowadzenie firmy i relacji z interesariuszami.

Zatem raportowanie w obszarze G obejmuje:

Struktura i skład zarządu oraz rady nadzorczej

Firmy muszą przedstawić strukturę zarządzania, w tym o składzie zarządu, rady nadzorczej oraz komitetów (o ile je mają). Ważne informacje do umieszczenia w raporcie obejmują:

  • Różnorodność w organach korporacyjnych (np. różnorodność płci, wieku, doświadczeń, wykształcenia).
  • Kwalifikacje i kompetencje członków zarządu oraz rady nadzorczej, w kontekście wyzwań ESG.
  • Role i odpowiedzialności poszczególnych członków organów korporacyjnych oraz ich zaangażowanie w zarządzanie ESG.

Procesy decyzyjne i nadzorcze

Raportowanie obejmuje sposób w jaki firma podejmuje decyzje strategiczne, jakie procesy decyzyjne i nadzorcze są stosowane, oraz jak zarządzanie ESG jest włączone w te procesy.
Kluczowe kwestie to:

  • Jak firma monitoruje swoje wyniki w zakresie ESG.
  • Jakie procesy decyzyjne dotyczące ESG są stosowane na poziomie zarządu i rady nadzorczej.
  • Sposoby angażowania interesariuszy w procesy zarządzania i podejmowania decyzji.

Ryzyko i zarządzanie ryzykiem

Firmy przedstawiają mechanizmy zarządzania ryzykiem jakich używają, szczególnie w kontekście ryzyk związanych z ESG. To może obejmować:

  • Identyfikację i ocenę ryzyk związanych z klimatem, prawami człowieka, zmianami społecznymi czy technologicznymi.
  • Mechanizmy zarządzania ryzykiem, w tym polityki przeciwdziałania korupcji, oszustwom czy nieetycznym praktykom.
  • Ocena ryzyka i sposoby reagowania na zagrożenia zewnętrzne i wewnętrzne, w tym te wynikające z działalności operacyjnej oraz z łańcucha dostaw.

Etyka i integralność

Raportowanie obejmuje też zasady etyczne i wartości, których firma przestrzega w swojej działalności. W tym kontekście raporty ESG obejmują:

  • Zasady dotyczące przeciwdziałania korupcji, oszustwom oraz konfliktom interesów (np. czy mamy politykę dotyczącą zakupów ograniczającą możliwości korupcji)
  • Polityki i kodeksy etyczne obowiązujące w firmie oraz działania mające na celu ich wdrażanie i egzekwowanie
  • Sposoby monitorowania i zgłaszania naruszeń zasad etyki (np. czy firma wdrożyła wymagany od 25 września 2024 roku system obsługi sygnalistów)

Polityki i procedury dotyczące ESG

Firmy będę też przedstawiać informacje o zasadach (politykach i procedurach), które wprowadzają w celu zarządzania kwestiami ESG, w tym:

  • Sposoby integrowania ESG w strategii firmy.
  • Konkretne polityki dotyczące zarządzania środowiskowego, społecznego i ładu korporacyjnego.
  • Mechanizmy wdrażania i monitorowania realizacji celów ESG.

Relacje z interesariuszami i transparentność

Raportowanie obejmuje sposób, w jaki firma angażuje swoich interesariuszy, w tym pracowników, klientów, dostawców, społeczności lokalne oraz inwestorów. Ważne kwestie to:

  • Jakie mechanizmy komunikacji są stosowane.
  • Transparentność w zakresie udostępniania informacji o działaniach ESG.
  • Reakcje na uwagi i potrzeby interesariuszy, szczególnie w kontekście zarządzania zrównoważonym rozwojem.

Zgodność z regulacjami (compliance)

Firmy muszą przedstawić w raporcie, w jaki sposób przestrzegają przepisów i regulacji, w tym tych związanych z ESG, oraz jak monitorują zgodność swoich działań z obowiązującymi standardami prawnymi:

  • Przestrzeganie krajowych i międzynarodowych przepisów dotyczących praw człowieka, środowiska i odpowiedzialności społecznej.
  • Polityki zgodności (compliance) oraz procedury monitorowania zgodności działań z regulacjami.

Wynagrodzenia i polityka motywacyjna

Firmy muszą opisywać swoje systemy wynagrodzeń i motywacji powiązanych z realizacją celów ESG:

  • Informacje na temat wynagrodzeń zarządu i kadry kierowniczej (nie kwoty, ale zasady wyliczenia), szczególnie jeśli są one związane z realizacją strategii ESG.
  • Zasady wynagradzania, które promują działania proekologiczne i prospołeczne, np. programy motywacyjne zależne od wyników ESG.

Raportowanie w obszarze G pozwala inwestorom, klientom i innym interesariuszom ocenić, na ile firma działa zgodnie z zasadami dobrego ładu korporacyjnego, a także jak efektywnie zarządza ryzykiem oraz integruje wartości ESG w swoje procesy decyzyjne.

Dużo? No dużo, ale „krew pot i łzy” poleją się tylko w firmach, które zostawią ten temat na ostatnią chwilę. Pozostałe, które podejdą do tego zagadnienia z wyprzedzeniem i procesowo, raportowanie ESG nie spowoduje trzęsienia ziemi tylko będzie świetną okazją do gruntownej rewizji strategii i modelu biznesowego.

Podstawy prawne obowiązku raportowania ESG

W Unii Europejskiej kluczowym aktem prawnym jest Dyrektywa CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), która wprowadza jednolite standardy raportowania ESG. Zastępując wcześniejszą Dyrektywę NFRD, CSRD znacząco rozszerza zakres firm zobowiązanych do raportowania i podnosi standardy raportowania. Obowiązek ten obejmie również wybrane MŚP notowane na giełdzie, które będą musiały raportować zarówno wpływ swojej działalności na środowisko, kwestie społeczne, jak i zarządzanie korporacyjne.

Kluczowe elementy dyrektywy to:

  • Zakres podmiotów

Dyrektywa CSRD rozszerza obowiązek raportowania na duże przedsiębiorstwa oraz niektóre MŚP, głównie te notowane na giełdzie. Terminy wprowadzenia obowiązku raportowania ESG w poszczególnych grupach są następujące:

Za 2024 (raportowanie w 2025 roku): duże jednostki interesu publicznego (JIP) – firmy, które obecnie podlegają dyrektywie NFRD, takie jak banki, ubezpieczyciele oraz duże spółki giełdowe zatrudniające ponad 500 pracowników.

Za 2025 (raportowanie w 2026 roku): duże przedsiębiorstwa, czyli takie, które spełniają co najmniej dwa z trzech kryteriów:

  • Przychody powyżej 40 milionów €.
  • Suma bilansowa pow. 20 milionów €
  • Zatrudnienie pow. 250 pracowników.

Za 2026 (raportowanie w 2027 roku): małe i średnie przedsiębiorstwa notowane na giełdzie, a także małe i niezłożone instytucje kredytowe oraz zakłady ubezpieczeń.

Za 2028 (raportowanie w 2029 roku): firmy spoza Unii Europejskiej, które prowadzą działalność na rynku unijnym i generują ponad 150 milionów euro przychodów w UE.

  • Zakres raportowania

Firmy muszą raportować dane dotyczące wpływu ich działalności na środowisko, społeczeństwo oraz zarządzanie, w tym emisje gazów cieplarnianych, różnorodność zatrudnienia, przestrzeganie praw człowieka i standardy ładu korporacyjnego.

  • Audyt i certyfikacja

Raporty ESG będą musiały być audytowane przez niezależne podmioty, co zapewni ich rzetelność (ustawa wprowadzająca zasady audytu podobno już wkrótce!).

Wdrożenie systemów ERP jako sposób na zwiększenie efektywności produkcji i zgodności z AML

W dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym, firmy muszą stawiać czoła coraz bardziej złożonym wyzwaniom, takim jak optymalizacja procesów produkcyjnych oraz spełnianie wymogów regulacyjnych. Jednym z kluczowych narzędzi, które mogą pomóc w osiągnięciu tych celów, jest system ERP (Enterprise Resource Planning). W tym artykule omówimy, jak wdrożenie systemów ERP może znacząco zwiększyć efektywność produkcji oraz wspomóc zgodność z regulacjami dotyczącymi przeciwdziałania praniu pieniędzy (AML – Anti-Money Laundering).

Wprowadzenie do systemów ERP

Systemy ERP to kompleksowe rozwiązania informatyczne, które integrują różnorodne funkcje biznesowe, takie jak zarządzanie finansami, zasobami ludzkimi, logistyką, produkcją, a także sprzedażą i dystrybucją. Dzięki temu możliwe jest zarządzanie całym przedsiębiorstwem z jednej centralnej bazy danych, co znacząco poprawia przepływ informacji i umożliwia podejmowanie lepszych decyzji biznesowych. ERP pozwala na automatyzację wielu procesów, redukcję błędów oraz poprawę efektywności operacyjnej.

ERP
ERP, enterprise resource planning isometric poster

Zwiększenie efektywności produkcji dzięki ERP

Jednym z najważniejszych wyzwań w produkcji jest zarządzanie złożonymi procesami oraz utrzymanie wysokiego poziomu efektywności. Systemy ERP mogą znacząco przyczynić się do poprawy tych aspektów poprzez:

  1. Optymalizację planowania produkcji – Systemy ERP oferują zaawansowane narzędzia do planowania zasobów produkcyjnych, które pozwalają na lepsze zarządzanie czasem, zasobami i kosztami. Dzięki dokładnemu prognozowaniu popytu oraz planowaniu produkcji, firmy mogą unikać nadprodukcji oraz marnotrawstwa zasobów.
  2. Monitorowanie i analiza danych w czasie rzeczywistym – ERP umożliwia bieżące monitorowanie procesów produkcyjnych, co pozwala na szybkie reagowanie na nieprzewidziane zdarzenia i minimalizowanie przestojów. Na przykład, jeśli wystąpi awaria maszyny, system natychmiast informuje odpowiednie osoby, co pozwala na szybsze podjęcie działań naprawczych.
  3. Automatyzacja procesów – Dzięki ERP możliwa jest automatyzacja wielu procesów produkcyjnych, co zmniejsza ryzyko błędów ludzkich oraz zwiększa efektywność operacyjną. Przykładem może być automatyczne zamawianie surowców na podstawie aktualnego stanu magazynowego i prognozowanej produkcji.

4. Śledzenie kosztów produkcji – ERP umożliwia precyzyjne śledzenie kosztów na każdym etapie produkcji, co pozwala na lepszą kontrolę nad budżetem i identyfikację obszarów wymagających optymalizacji. Dzięki temu firmy mogą wprowadzać zmiany, które prowadzą do redukcji kosztów i zwiększenia marży zysku.

Zgodność z AML dzięki ERP

Regulacje dotyczące przeciwdziałania praniu pieniędzy (AML) stają się coraz bardziej rygorystyczne, co stawia przed firmami dodatkowe wyzwania w zakresie zgodności z prawem. Systemy ERP mogą odegrać kluczową rolę w zapewnieniu zgodności z AML poprzez:

  1. Zarządzanie danymi klientów (KYC – Know Your Customer) – Systemy ERP umożliwiają centralizację i zarządzanie danymi klientów, co ułatwia weryfikację tożsamości i prowadzenie procedur KYC. Dzięki temu firmy mogą dokładniej monitorować swoich klientów i minimalizować ryzyko współpracy z osobami lub podmiotami zaangażowanymi w działalność przestępczą.
  2. Automatyzacja procesów raportowania – ERP może automatycznie generować raporty wymagane przez organy nadzoru, co zmniejsza ryzyko błędów i opóźnień. Na przykład, w przypadku podejrzenia o pranie pieniędzy, system może automatycznie wygenerować raport o podejrzanej transakcji (SAR – Suspicious Activity Report) i przesłać go do odpowiednich organów.
erp

3. Śledzenie transakcji i analizy ryzyka – ERP umożliwia bieżące śledzenie transakcji finansowych oraz przeprowadzanie zaawansowanych analiz ryzyka. Systemy te mogą identyfikować nietypowe wzorce transakcji, które mogą sugerować pranie pieniędzy, i automatycznie informować odpowiednie działy o konieczności podjęcia działań.

4. Przechowywanie i archiwizacja danych – ERP zapewnia bezpieczne przechowywanie i archiwizację danych, co jest kluczowe w kontekście audytów oraz dowodzenia zgodności z AML. Firmy mogą łatwo udostępniać potrzebne dane w przypadku kontroli regulacyjnych.

erp

Przykłady wdrożeń ERP w kontekście efektywności produkcji i AML

Aby lepiej zobrazować korzyści płynące z wdrożenia systemów ERP, warto przyjrzeć się kilku rzeczywistym przypadkom.

Przykład 1: Firma produkcyjna z branży motoryzacyjnej

Firma zajmująca się produkcją części samochodowych wdrożyła system ERP, aby poprawić zarządzanie łańcuchem dostaw i produkcją. Dzięki temu udało się zredukować czas przestoju maszyn o 15%, a także zmniejszyć koszty magazynowania surowców o 10%. Dodatkowo, system ERP zintegrowany z oprogramowaniem do zarządzania finansami pozwolił na dokładniejsze monitorowanie kosztów produkcji, co przyczyniło się do poprawy marży zysku.

Przykład 2: Bank komercyjny

Bank wdrożył system ERP w celu centralizacji zarządzania danymi klientów i poprawy zgodności z AML. System umożliwia automatyczne generowanie raportów KYC oraz SAR, co znacznie skróciło czas potrzebny na przygotowanie dokumentacji wymaganej przez organy nadzoru. Dodatkowo, ERP pomógł w identyfikacji podejrzanych transakcji, co doprowadziło do wykrycia kilku przypadków prania pieniędzy i zminimalizowania ryzyka nałożenia kar finansowych.

erp

Wyzwania i kluczowe czynniki sukcesu

Wdrożenie systemu ERP, choć przynosi wiele korzyści, wiąże się także z pewnymi wyzwaniami. Przede wszystkim, proces ten wymaga znacznych inwestycji finansowych oraz czasu. Firmy muszą również zadbać o odpowiednie przeszkolenie pracowników, aby ci mogli efektywnie korzystać z nowego systemu.

Kluczowym czynnikiem sukcesu jest także właściwe dostosowanie systemu ERP do specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa. Należy dokładnie przeanalizować wymagania firmy i wybrać takie rozwiązanie, które najlepiej je spełnia. Warto również pamiętać o regularnym aktualizowaniu systemu i dostosowywaniu go do zmieniających się regulacji, zwłaszcza w kontekście AML.

Systemy ERP stanowią potężne narzędzie, które może znacząco zwiększyć efektywność produkcji oraz pomóc w spełnianiu wymogów regulacyjnych, takich jak te dotyczące przeciwdziałania praniu pieniędzy. Dzięki automatyzacji procesów, integracji danych i zaawansowanym narzędziom analitycznym, ERP pozwala firmom na lepsze zarządzanie zasobami i minimalizowanie ryzyka. Choć wdrożenie systemu ERP może być wyzwaniem, korzyści płynące z jego stosowania są nie do przecenienia. W obliczu rosnących wymagań rynkowych i regulacyjnych, inwestycja w ERP staje się coraz bardziej uzasadniona.

Dlaczego twoja firma powinna wprowadzić ESG: klucz do zrównoważonego rozwoju

W erze rosnącej świadomości społecznej i ekologicznej, skrót ESG (Environmental, Social, and Governance) zyskuje na znaczeniu w biznesie. ESG oznacza podejście do prowadzenia działalności, które uwzględnia nie tylko zysk finansowy, ale także wpływ na środowisko, zaangażowanie społeczne oraz jakość zarządzania. Zrozumienie i wdrożenie ESG w firmie to nie tylko trend, ale coraz częściej konieczność, której nie można ignorować. Dlaczego? Oto kilka kluczowych powodów, dla których warto rozważyć implementację ESG.

1. Zwiększenie zaufania i reputacji

Dzisiejsi konsumenci, inwestorzy i partnerzy biznesowi coraz bardziej cenią firmy, które działają w sposób odpowiedzialny i transparentny. Przejrzyste działania związane z ESG mogą znacznie zwiększyć zaufanie do Twojej firmy. Przedsiębiorstwa, które prowadzą działalność z poszanowaniem zasad ESG, są postrzegane jako bardziej wiarygodne i zaangażowane społecznie. Przykładem może być firma Patagonia, która zyskała szerokie uznanie za swoje działania na rzecz ochrony środowiska, co przekłada się na silną lojalność klientów i partnerów biznesowych.

wdrażanie esg w firmie

2. Lepszy dostęp do kapitału

Inwestorzy coraz częściej kierują swoje środki do firm przestrzegających zasad ESG. Fundusze inwestycyjne, jak np. BlackRock, stawiają na przedsiębiorstwa, które dążą do zrównoważonego rozwoju. W efekcie, firmy stosujące ESG mogą liczyć na lepszy dostęp do kapitału oraz korzystniejsze warunki finansowania. Inwestorzy postrzegają je jako mniej ryzykowne i bardziej przyszłościowe.

zaangażowanie w esg

3. Poprawa efektywności operacyjnej

Zrównoważone praktyki mogą przyczynić się do redukcji kosztów operacyjnych i zwiększenia efektywności. Przykładem mogą być inicjatywy związane z oszczędnością energii czy redukcją odpadów. Firma Unilever dzięki swoim inicjatywom ESG zmniejszyła zużycie wody o 29% i ilość odpadów o 31%, co przyniosło znaczne oszczędności.

4. Atrakcyjność dla talentów

Dla wielu młodych profesjonalistów, wartości firmy są kluczowym czynnikiem przy wyborze pracodawcy. Firmy, które dbają o środowisko i społeczeństwo, są bardziej atrakcyjne dla najlepszych talentów. Google i Tesla to przykłady firm, które przyciągają talenty dzięki silnemu zaangażowaniu w kwestie ESG.

5. Przygotowanie na regulacje

Regulacje dotyczące ESG stają się coraz bardziej rygorystyczne. Przykładem mogą być nowe przepisy Unii Europejskiej dotyczące raportowania niefinansowego, które zobowiązują duże firmy do ujawniania informacji na temat ich wpływu na środowisko, społeczeństwo i zarządzanie. Firmy, które już teraz wdrażają ESG, będą lepiej przygotowane na przyszłe wymagania regulacyjne.

przygotowanie do esg

6. Długoterminowa zrównoważona wartość

Integracja ESG to inwestycja w przyszłość firmy. Długoterminowe korzyści obejmują stabilniejszy wzrost, większą odporność na kryzysy oraz trwałe relacje z interesariuszami. Przykładem może być firma Danone, która za sprawą silnej strategii ESG zyskała na wartości rynkowej i lojalności klientów, nawet w trudnych czasach gospodarczych.

Jak zacząć?

Wprowadzenie zasad ESG w firmie to proces, który wymaga zaangażowania i przemyślanej strategii. Oto kilka kroków, które mogą pomóc:

  1. Ocena Aktualnej Sytuacji: Zbadaj, jakie praktyki ESG już istnieją w Twojej firmie i jakie obszary wymagają poprawy.
  2. Zdefiniowanie Celów: Określ, jakie cele ESG są dla Twojej firmy najważniejsze i jak je mierzyć.
  3. Planowanie Działań: Stwórz plan działań, który uwzględnia zarówno krótko-, jak i długoterminowe inicjatywy.
  4. Zaangażowanie Pracowników: Angażuj pracowników na wszystkich szczeblach, aby budować świadomość i wsparcie dla działań ESG.
  5. Monitorowanie i Raportowanie: Regularnie monitoruj postępy i raportuj wyniki, aby być transparentnym wobec interesariuszy.

Podsumowanie

Integracja zasad ESG to kluczowy krok w kierunku zrównoważonego rozwoju Twojej firmy. Dzięki temu nie tylko poprawisz swoją reputację i dostęp do kapitału, ale także zwiększysz efektywność operacyjną, przyciągniesz talenty i przygotujesz się na przyszłe regulacje. Warto więc rozważyć wdrożenie ESG już dziś, aby budować trwałą wartość i przyszłość swojej firmy.

Japan Hydrogen Energy Tour

W dniach 16.03.2024 – 23.03.2024 Izba Gospodarcza Gazownictwa wraz z firma Langas zorganizowała wyjazd studyjny do Japonii pod nazwą Japan Hydrogen Energy Tour. Wyjazd ten był zorganizowany pod nadrzędnym hasłem ograniczenia emisji gazów cieplarnianych i zastąpienia paliw kopalnych wodorem i jego związkami.

Generalnie chodziło w nim o przedstawienie realizowanych w Japonii programów rządowych nadzorowanych przez agendę rządową pod nazwą NEDO. Organizacja ta od wielu lat zajmuje się nadzorem nad programami uwodornienia gospodarki Japonii. Ich celem jest do roku 2050 osiągnięcie zastąpienia paliw kopalnych wodorem lub ich pochodnymi w wybranych działach gospodarki i przedsiębiorstwach nawet w 100%.

W 2017 roku rząd Japonii sformułował tzw. bazową strategię wodorową. W niej określono wodór nowym nośnikiem energii. Przy czym nakreślono również cele w postaci między innymi kosztu 1 kg wodoru w 2030 roku jako 3 USD, a w 2050 roku 2 USD. Główne kierunki badań oraz komercjalizacji to: dekarbonizacja wytwarzania wodoru z wykorzystaniem technologii CCS jego gromadzenia pod ziemią, opracowanie łańcuchów dostaw wodoru, opracowanie własnych stacjonarnych technologii wytwarzania wodoru, głównie w oparciu o elektrolizery, wykorzystanie wodoru i paliw syntetycznych w transporcie, wykorzystanie wodoru w wytwarzaniu energii, wykorzystanie wodoru w przemyśle rafineryjnym, stalowym, chemicznym i innym, wykorzystanie wodoru w celach grzewczych zarówno w domach prywatnych jak i sektorze komercyjnym. W ramach tych działań określono konkretne cele mające być zrealizowane do roku 2030 oraz do roku 2050. W tym określono zużycie wodoru na rok 2025 w ilości 2 mln ton/rok, w roku 2030 3 mln t/rok i w roku 2050 20 mln t/rok. Aby zrealizować te cele w Japonii w marcu 2023 roku były 163 stacje publiczne tankowania wodoru, w roku 2030 ma ich być 1000. Podobnie w marcu 2023 roku było 480373 stacjonarne ogniwa paliwowe, w 2030 ma ich być 3 000 000. Po drogach Japonii jeździło w marcu 2023 roku 7692 samochody osobowe i 132 autobusy wyposażone w wodorowe ogniwa paliwowe. W roku 2030 ma ich być odpowiednio 800 000 i 1200. Wspomniana wyżej organizacja NEDO (National government and Ministry of Economy, Trade and Industry) dysponowała w roku 2022 budżetem 43,3 miliarda dolarów.

Uruchomionych zostało 100 projektów krajowych i międzynarodowych z udziałem 1000 firm oraz 500 uniwersytetów. W wyniku podjętych działań NEDO sformułowało w konkluzji następujące wnioski:

  1. Technologie wodorowe są kluczowe z punktu widzenia neutralności węglowej; Japonia silnie promuje gospodarkę wodorową.
  2. Obecnie technologie wodorowe penetrują rynek możliwych zastosowań; celem jest wdrożenie technologii wodorowych.
  3. Celem Japonii jest wdrożenie niskowęglowego systemu energetycznego zintegrowanego z istniejącym systemem węglowym i gazowym; w tym wytwarzanie wodoru przy emisji CO2 na poziomie poniżej 3,4 kg CO2e/kg H2.

W ramach działań NEDO utworzono dolinę wodorową w prefekturze Fukushima i podjęto szereg działań związanych z pozyskiwaniem i wykorzystaniem wodoru oraz podjęto działania w porcie i regionie przemysłowym Kawasaki również związane z łańcuchem dostaw wodoru i jego wykorzystaniem w celach przemysłowych i grzewczych.

Wizyta studyjna w Japonii składała się z 7 punktów rozmieszczonych w  różnych strategicznych z punktu widzenia technologii wodorowych regionach tego pięknego kraju.

Punkt 1. Pierwszym miejscem, które odwiedziliśmy była Nakoso IGCC Power LLC w mieście Iwaki w prefekturze Fukushima. Skrót IGCC oznacza Integrated Coal Gasisfication Combined Cycle, czyli zintegrowany system zgazowania węgla kamiennego w cyklu kombinowanym. Innymi słowy węgiel kamienny jest w tym procesie poddawany zgazowaniu w temperaturze około 1300 stopni Celsjusza. Otrzymany gaz kierowany jest na turbinę gazową, gdzie ulega spaleniu, tworząc energię mechaniczną oraz cieplną. Energia mechaniczna, w postaci momentu obrotowego napędza wał turbiny spalinowej, a spaliny będące nośnikiem energii cieplnej są kierowane na wymiennik, gdzie oddając ją powodują odparowanie wody. Uzyskana para wodna kierowana jest na turbinę parową. Tam oddaje energię napędzając jej wał, który w przypadku instalacji w Nakoso IGCC jest połączony z wałem turbiny gazowej. Ten układ kombinowany umożliwia uzyskanie wysokiej sprawności, wyższej niż w przypadku zastosowania jedynie rozwiązania z turbiną parową. Niesie to ze sobą dodatkową korzyść w postaci ograniczenia emisji CO2 do 85% emisji w stosunku do rozwiązania konwencjonalnego z wykorzystaniem turbiny parowej.

ocena opłacalności

Japonia nie posiada własnych zasobów węgla kamiennego, a rozwiązanie to ma możliwość zasilania węglem o niżej wartości energetycznej, niż w konwencjonalnej energetyce węglowej. Emisja CO2 z elektrowni Nakoso jest równa 620 kg/MWh, co jest znacząco mniejszą wartością w stosunku do emisji w konwencjonalnej elektrowni węglowej spalającej węgiel kamienny i wykorzystującej jedynie jego energię cieplną do zamiany wody na parę kierowaną na turbinę parową, w której elektrowni emisja CO2 jest równa około 750 kg/MWh. Co ciekawe skład gazu kierowanego na turbinę gazową po zgazowaniu węgla w tej elektrowni to: CO – 30%, H2 – 10%, N2 – 55%, H2S – 5%. W procesie technologicznym węgiel jest poddawany zmieleniu przed zgazowaniem do frakcji 200 µm.

Punkt 2. Drugim miejscem wizyty studyjnej było Fukushima Hydrogen Energy Research Team (FH2R) również zlokalizowane w prefekturze Fukushima. Projekt ten wystartował we wrześniu 2016 roku pod auspicjami NEDO. Instalacja w obecnym stanie została ukończona w marcu 2020 roku. Uczestnicy projektu to TOSHIBA (Toshiba Energy System & Solution Corporation), Tohoku Electric Power Co., Inc., Tohoku Electric Network Co., Inc., Iwatani Co., Asahi KASEI Co. Celem tego projektu było stworzenie miejsca wytwarzania wodoru z wykorzystaniem odnawialnej energii elektrycznej, w tym technologii fotowoltaicznej, która będzie mogła być oddawana do sieci energetycznej lub kierowana do wytwarzania wodoru wraz z jego gromadzeniem i łańcuchem dostaw do komercyjnych stacji wodorowych. Całość jest nadzorowana przez odpowiedni system optymalizujący zarówno dostarczanie energii do sieci, jaki i wytwarzanie wodoru, gdy jest na niego zapotrzebowanie.  W efekcie powstał jeden z największych na świecie, działający system wytwarzania wodoru, wyposażony w farmę fotowoltaiczną o mocy 20 MW oraz elektrolizer alkaliczny o mocy 10 MW. Docelowo mają być zainstalowane tam elektrolizery o łącznej mocy 100 MW.

Obecna instalacja może wytwarzać 2000 Nm3 wodoru na godzinę, czyli 180 kgH2/h. To wystarczy, przykładowo, na przejazd Toyotą Miray 20 000 km. W planach rozbudowy instalacji jest również zastosowanie do wytwarzania wodoru energii wiatrowej. Docelowo stworzy to łańcuch dostaw wodoru w celach komercyjnych całkowicie zero emisyjny z uwagi na całkowite wyeliminowanie emisji CO2 w jego wytwarzaniu. Oczywiście, aby zbudować tą instalację towarzyszyła temu procesowi emisja CO2, ale podkreślić należy, że instalacja ta dostarcza energię elektryczną do sieci energetycznej Japonii w stosownych ilościach, będąc całkowicie zbilansowaną w tym procesie oraz przynosząc odpowiednie zyski. Podczas naszej wizyty produkcja mocy elektrycznej z farmy fotowoltaicznej była równa 15366 kW, w tym sprzedawana jej ilość do sieci była równa 14540 kW, na potrzeby własne zużywano 826 kW. W tym czasie nie wytwarzano wodoru, a jego zgromadzone zasoby były równe 877 Nm3, co stanowiło 16% zdolności magazynowych. FH2R stanowi jeden z kluczowych elementów doliny wodorowej Fukushima.

Punkt 3. Trzecim miejscem wizyty studyjnej była Fukushima Natural Gas Power Plant. Podobnie jak w przypadku Nakoso IGCC Power LLC elektrownia ta wykorzystuje system kombinowany składający się z turbiny gazowej i parowej. Tu paliwem jest gaz ziemny dostarczany i przechowywany w fazie ciekłej, później w cyklu technologicznym odparowywany i kierowany na turbinę gazową. W komorach spalania turbiny spalinowej energia chemiczna gazu zamieniana jest w energię mechaniczną wywołującą moment napędowy napędzający wirnik turbiny oraz energię cieplną w postaci ciepła spalin, które są kierowane do wymiennika ciepła. Tu ciepło jest oddawane celem odparowania wody i jej zamiany w parę wodną kierowaną na turbinę parową połączoną jednym wałem z turbiną gazową. W efekcie system ten uzyskuje moc 0,59 GW.

Elektrownia ta jest wyposażona w dwa równoległe generatory każdy w systemie kombinowanym o mocy 0,59 GW. Łącznie wytwarzana moc jest równa 1,18 GW. Dzięki zastosowaniu systemu kombinowanego elektrownia Fukushima może szybko reagować na zmniejszenie zapotrzebowania na energię elektryczną ograniczając przesyłanie ciepła do wymienników, ograniczając tym samym moc szczytową o kilkadziesiąt procent. Na uwagę zasługuje fakt, że efektywność (sprawność)  tej elektrowni jest równa 61%. Gazy wylotowe wskutek wprowadzonych technologii desox i denox spełniają rygorystyczne normy wewnętrzne zawartości związków siarki i tlenków azotu.

Punkt 4. Czwartym miejscem była wizyta w Chiyoda Corporation. W trakcie pobytu w Chiyoda wysłuchaliśmy dwóch prezentacji. Pierwsza dotyczyła działalności organizacji JH2A (Japan Hydrogen Association), która skupia 25 kompanii i 413 członków. Głównym i zasadniczym celem tej organizacji jest propagowanie wytwarzania wodoru w procesach wolnych od uwalniania CO2 oraz stworzenie gospodarki opartej na wodorze pod nazwą Reach Earth with Hydrogen. Organizacja opracowała i stosuje trzy podstawowe metody transportu i magazynowania wodoru; w postaci wodoru ciekłego w zbiornikach kriogenicznych, w postaci ciekłego amoniaku w temperaturze minus 50 stopni Celsjusza oraz w postaci metylocykloheksanu w temperaturze pokojowej. Celem organizacji jest również osiągniecie średniej emisji wszystkich stosowanych w Japonii technologii wytwarzania wodoru na poziomie 3,4 kg CO2/kg H2, czyli jej zmniejszenie w porównaniu do technologii SMR o 70%.

Rząd Japonii wyznaczył cel do roku 2050 w postaci wytwarzania 20 milionów ton wodoru. Organizacja JH2A stawia sobie bardziej ambitne cele w postaci 70 Milionów ton wytwarzanego wodoru do 2050 roku. Druga prezentacja, niezwykle ciekawa, dotyczyła wspomnianej wyżej technologii transportu i magazynowania wodoru z zastosowaniem metylocyklohesanu (MCH). Chiyoda Corporation, która powstała w 1948 roku zajmowała się i zajmuje pionierskimi technologiami wytwórczymi w obszarze przemysłu rafineryjnego (1960 rok), ciekłego gazu ziemnego (2004), technologią odsiarczania ciekłego gazu. Chiyoda w roku 2018 zbudowała największy na świecie magazyn energii elektrycznej na wyspie Hokkaido. W latach 2015 – 2020 stworzyła pierwszy na świecie projekt demonstracyjny transportowania, magazynowania i użytkowania wodoru jako nośnika energii. W opracowanym łańcuchu dostaw kluczową rolę odgrywa wspomniany wyżej metylocykloheksan.

Łańcuch dostaw zaczyna się w Brunei Daressallam; pięć tysięcy kilometrów na południe od Yokohamy. Tu z wykorzystaniem technologii SMR wytwarzany jest wodór, który następnie łączy się w reakcji endotermicznej z toluenem, tworząc metylocykloheksan (MCH). MCH to węglowodór, który w jednej cząsteczce jest w stanie związać trzy cząsteczki wodoru. Ma on postać cieczy w temperaturze pokojowej  pod ciśnieniem normalnym. Może być więc transportowany z wykorzystaniem istniejących tankowców do przewozu paliw płynnych. Jest to ciecz całkowicie przeźroczysta, umiarkowanie toksyczna o właściwościach podobnych do benzyny i niedrażniącym zapachu. W opracowanym i wdrożonym w skali demonstracyjnej łańcuchu dostaw MCH jest transportowany do Yokohamy i tu poddawany jest procesowi odwodornienia w reakcji egzotermicznej z wykorzystaniem w tym celu opracowanego przez Chiyodę katalizatora. Produktem końcowym procesu jest wodór i toluen (LOHC). Toluen również jest węglowodorem w postaci cieczy. Jest on ponownie transportowany do Brunei, gdzie znów poddawany jest endotermicznej reakcji uwodornienia. Całkowita sprawność tego procesu to 60%. Strata toluenu podczas jednego przejścia łańcucha dostaw jest poniżej 1%.  Otrzymany, jako efekt końcowy wodór może być użyty do wytwarzania energii elektrycznej w ogniwach paliwowych, bezpośrednio spalany w celach energetycznych lub grzewczych lub przetwarzany w procesach chemicznych, przykładowo do wytwarzania paliw syntetycznych. W tym roku Chiyoda przedstawiała, jako całkowitą nowość stałotlenkowe ogniwo paliwowe, które wytwarza energię elektryczną z dostarczonego do niego metyloceykloheksanu. Efektem pracy tego ogniwa jest energia elektryczna oraz toluen.

Wykorzystując to ogniwo, będące w fazie badań, Chiyoda zamierza zlikwidować jedno z ogniw łańcucha w postaci reakcji odwodornienia MCH. Tym samym sprawność łańcucha dostaw wzrośnie o kolejne kilka procent. Informacja o tym stałotlenkwym ogniwie pojawiła się po raz pierwszy w literaturze fachowej w czasopiśmie Applied Energy w październiku 2023 roku. Autorem tego ogniwa jest prof. Akihiko Fukunaga z Waseda University  Scinence and Engineering   Metallugical Engineering. Metylocykloheksan reaguje w tym ogniwie z przewodzącymi jonami tlenu w ogniwach paliwowych ze stałym tlenkiem. Pozwala to na produkcję energii elektrycznej bezpośrednio z MCH. Co więcej, jej nakłady potrzebne do bezpośredniego wytwarzania energii są znacznie mniejsze, niż konieczne w przypadku stosowanej reakcji odwodornienia MCH opartej na użyciu katalizatora. Takie osiągnięcia torują drogę w kierunku produkcji energii elektrycznej bez emitowania gazów cieplarnianych takich jak dwutlenek węgla.

Punkt 5. Piątym miejscem była wizyta na Uniwersytecie Yokohama i spotkanie oraz dyskusja z prof. Shigenori Mitsushimą; profesorem na Uniwersytecie Narodowym w Yokohamie, na wydziale Inżynierii Materiałowej i Chemicznej. Prof. Mitsushima jest prezesem HESS – Hydrogen Energy Systems Society of Japan; najdłużej działającego na świecie stowarzyszenia wodorowego. W trakcie prezentacji prof. Mitsushima skupił uwagę na zagadnieniach związanych z koncentracją CO2, która rok do roku na świecie rośnie o około 4 Gt/rok. Zjawisko fotosyntezy zmniejsza tą koncentrację. Jednakże to działalność człowieka przyczynia się do stałego jej wzrostu.

Oszacował on, że w technologiach energetycznych jest możliwym zmniejszenie emisji CO2 o około 15% z wykorzystaniem wodoru. W Japonii będącej krajem wyspiarskim rola wodoru w przyszłym systemie energetycznym jest znacząca i wiąże się z jego transportem z poza granic Japonii w formie związanej chemicznie, skompresowanego lub w fazie ciekłej. Profesor podkreślił, że wodór nie jest łatwy do użytkowania jako źródło energii. Jego wytwarzanie w technologiach elektrolitycznych może być prowadzone z użyciem różnych elektrolizerów w tym alkalicznych AWE i membranowych PEMWE. Koszty jego wytwarzania są następstwem kosztu elektrod i ich trwałości. Prof. Mitsushima porównał różne metody przechowywania wodoru pod kątem koncentracji energii. Stwierdził, że pod tym kątem przechowywanie wodoru pod dużym ciśnieniem nastręcza wiele trudności. Porównał dwie stosowane technologie przechowywania wodoru w postaci związków chemicznych; NH3 i MCH. Stwierdził, że wytworzenie amoniaku wymaga dużych nakładów energetycznych; znacznie większych niż wytworzenie MCH.

Ponadto transportowanie wodoru w postaci MCH jest możliwe z wykorzystaniem istniejących łańcuchów dostaw paliw płynnych, co znakomicie obniża koszty inwestycyjne. Na zakończenie prof. Mitsushima przedstawił porównanie czterech technologii przechowywania wodoru; skompresowanego do 70 MPa, ciekłego , w postaci NH3 oraz w postaci MCH. Każda z tych technologii jest stosowana w mniejszej lub większej skali. Najczęściej spotykana jest technologia wodoru ciekłego oraz  w postaci NH3. Jednakże uważa on, że technologia MCH ma przed sobą dużą przyszłość z uwagi na wspomniany wyżej łańcuch dostaw możliwy do wykorzystania w postaci infrastruktury paliwowej.

Punkt 6. Szóstym miejscem była wizyta w laboratorium Ishikawa Labo Corporation. Według autorów technologia opracowana w tym laboratorium pozwala na rozkład CO2 w odpowiednich reaktorach pod obniżonym ciśnieniem i w podwyższonej temperaturze. Proces zachodzi w obecności katalizatora, którym jest sód.  Byliśmy świadkami uzyskiwania wodoru z rozkładu CO2. Z oczywistych względów nie podano nam szczegółów zachodzących procesów rozkładu atomów węgla i tlenu do elektronów, protonów i neutronów. Według autorów tej technologii na wyjściu z reaktora elektrony, protony i neutrony łączą się tworząc atomy wodoru. Demonstracja polegała na uzyskaniu płomienia na wylocie z reaktora. Otrzymany gaz poddany na miejscu badaniom w chromatografie gazowym wykazał obecność wodoru, tlenu, węgla i azotu. Trudno domniemywać jakie reakcje zaszły w reaktorze.

Zakładając, że zaszła reakcja rozkładu pary wodnej na wodór i tlen, to produkty reakcji byłyby właśnie takie, jak wykazano w badaniu chromatografem gazowym. Całkowicie osobnym zagadnieniem są niezbędne nakłady energetyczne na zajście odpowiednich reakcji. Jednocześnie trudno sobie wyobrazić reakcję rozpadu atomów węgla i tlenu w temperaturze jedynie kilkuset stopni Celsjusza. Autorzy przywołują nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki z roku 2002, która dotyczy odkrycia kwarków jako podstawowych budulców cząstek elementarnych. Tu nie dostrzegliśmy związku z zachodzącymi reakcjami wewnątrz prezentowanego reaktora. Sprawa zachodzących wewnątrz reaktora procesów wymaga znacznie dłuższych i szczegółowych prac badawczych.

Punkt 7. Siódmym miejscem była wizyta w największej w Japonii elektrowni węglowej Hekinan w prefekturze Aichi. Jest to składająca się z pięciu bloków energetycznych elektrownia węglowa o łącznej mocy 4,2 GW. W elektrowni tej dwie organizacje JERA i ICHI prowadzą od roku 2021 prace na temat współspalania amoniaku z węglem. Nasza wizyta w elektrowni Hekinan zbiegła się w czasie z pierwszym uruchomieniem współspalania 20% amoniaku zamiast węgla w bloku energetycznym nr 4. W związku z tym zwiedzanie elektrowni było graniczone do przejazdu autobusem po jej terenie oraz obszernej i zawierające j wiele treści prezentacji tej elektrowni. Węglowa elektrownia Hekinan zużywa dziennie 35 tysięcy ton węgla importowanego statkami z Indonezji lub Australii. W tym celu posiada ona własny pirs węglowy ogrodzony za pomocą wysokiej na 15 metrów siatki ryflowanej, która ogranicza o 90% siłę wiatru. Tym samym teren elektrowni jest utrzymany w czystości, o czym świadczą liczne nasadzenia drzew i krzewów ozdobnych w formie topiarów.  Spalanie węgla zachodzi w kotłach w temperaturze 1500 stopni Celsjusza. Gorące spaliny są kierowane na wymienniki ciepła, gdzie następuje odparowanie wody do pary wodnej, która kierowana jest na turbiny parowe.  Spaliny poddawane są oczyszczaniu i w efekcie opuszczają kominy elektrowni spełniając bardzo rygorystyczne normy zawartości związków siarki i tlenków azotu. Powstały w procesie spalania popiół jest używany do wytwarzania bloczków konstrukcyjnych lub podsypki utwardzającej drogi. W procesie denox oczyszczania spalin używany jest amoniak. W związku z tym załoga elektrowni ma doświadczenie niezbędne w przypadku jego stosowania. Oczywiście współspalanie amoniaku wiąże się z przeskalowaniem technologii przesyłania i przechowywania amoniaku.

Z tego względu zbudowano w Hekinan zbiornik do przechowywania ciekłego amoniaku w temperaturze minus 50 stopni Celsjusza o pojemności 2000 m3 oraz sieć rurociągów o łącznej długości 3 km łączących zbiornik z blokiem energetycznym nr 4. 20% dodatek amoniaku w celu jego współspalania oznacza zapotrzebowanie roczne na 500 000 ton amoniaku. Według Masako Otaki Dyrektora Low Carbon Fuel Planning Group oraz Low Carbon Fuel Value Chain Divison JERA Co., Inc. roczne zużycie amoniaku w Japonii to obecnie (stan na 02 listopad 2023) 200 000 ton. Całość jest importowana. Oznacza to, że ilość importu amoniaku należy zwiększyć w ponad dwójnasób, aby zaspokoić 20% potrzeby tylko bloku 4 elektrowni Hekinan.

W elektrowni Hekinan JERA i ICHI zamierzają do roku 2030 ograniczyć emisję CO2 o 20%, do roku 2035 o 60%, a do roku 2050 o 100%. Ograniczenie tej emisji wiąże się ze współspalaniem amoniaku. Całkowite zastąpienie węgla amoniakiem w elektrowni Hekinan oznacza konieczność importu 5 milionów ton amoniaku w 2050 roku. Obecnie światowa produkcja tego związku chemicznego jest równa 200 milionów ton, z czego około 10% (około 20 milionów ton) jest dostępne na rynku międzynarodowym. Oznacza to, że Japonia w 2050 roku zamierza kupować 25% amoniaku dostępnego obecnie na wolnym rynku światowym. Może to spowodować wzrost ceny amoniaku na świecie. Przy czym Japonia według Masako Otaki nie zamierza wytwarzać amoniaku na swoim terenie.

Podsumowując wizyta w Japonii w ramach Japan Hydrogen Energy Tour udowodniła niezbicie, że Japonia wiąże swoją przyszłość z wodorem jako nośnikiem i źródłem energii, docelowo do roku 2050 ograniczając do minimum lub w przypadku sektora energetycznego w 100% emisję CO2. Przy czym mają na tym polu znaczące osiągnięcia możliwe również do zastosowania na rynku polskim.

Równoważenie zarządzania ryzykiem z polityką zgodności stron trzecich

Zapraszamy do lektury artykułu “Równoważenie zarządzania ryzykiem z polityką zgodności stron trzecich” przygotowanego przez Srebrnego Sponsora 10. Konferencji Compliance & AML, firmę Dun & Bradstreet.

Tekst omawia znaczenie polityki zgodności dla stron trzecich w kontekście zarządzania ryzykiem w firmach, niezależnie od branży. Współpraca z podmiotami trzecimi, takimi jak dostawcy czy sprzedawcy, jest nieodłączna dla większości organizacji, ale niesie ze sobą ryzyko, które może być coraz większe w dzisiejszym złożonym i regulowanym środowisku biznesowym.

Polityka zgodności dla stron trzecich służy jako normatywne wytyczne dotyczące oceny ryzyka związanego z partnerami biznesowymi. Umożliwia to określenie, czy dany podmiot trzeci jest odpowiednią współpracą, która przyniesie korzyści organizacji bez szkody dla jej reputacji czy rentowności.

W kontekście pandemii COVID-19, ryzyko zerwania łańcucha dostaw stało się kluczowym zmartwieniem wielu firm. Jednakże, nawet w obliczu poprawy sytuacji gospodarczej, zarządzanie ryzykiem stron trzecich pozostaje istotne.

Polityka dotycząca ryzyka stron trzecich może przyczynić się do przekształcenia modelu linii obrony w firmie. Jest to istotne, ponieważ podejście do zarządzania ryzykiem stron trzecich obejmuje wszystkie działy, które współpracują z zewnętrznymi podmiotami, a nie tylko zespół ds. zgodności.

Stworzenie spójnego podejścia do zarządzania ryzykiem stron trzecich opiera się na standaryzacji ocen ryzyka w całej firmie, co eliminuje podejście ad hoc oraz różnice w podejściu do oceny ryzyka między różnymi działami.

Zalety wprowadzenia solidnej polityki zgodności dla stron trzecich obejmują tworzenie relacji z wiarygodnymi partnerami, minimalizację niekorzystnych skutków prawnych i finansowych, oraz poprawę efektywności procesu sprawdzania i monitorowania podmiotów trzecich.

Ostatecznie, opracowanie polityki zarządzania ryzykiem stron trzecich może przynieść organizacji korzyści materialne i niematerialne, poprawiając zarówno jej reputację, jak i efektywność operacyjną.

Więcej na ten temat podczas 10. Konferencji Compliance & AML 16 i 17 marca 2024 w Warszawie.

E-book “Jak stworzyć skuteczną politykę zarządzania ryzykiem stron trzecich” oferuje praktyczne wskazówki dotyczące tworzenia i utrzymania polityki zgodności dla podmiotów trzecich, odpowiadając na kluczowe pytania związane z tym tematem.

Programy motywacyjne dla kluczowej kadry

W dobie rynku pracownika, benefity pracownicze oraz systemy premiowe cieszą się niesłabnącą popularnością. Chodzi o to, aby zachęcić szczególnie utalentowane osoby do nawiązania i utrzymywania współpracy z firmą, a jednocześnie wzmocnić ich zaangażowanie w realizację codziennych obowiązków.

Jednym z najciekawszych systemów premiowych są programy motywacyjne oparte o akcje, udziały lub inne (pochodne) instrumenty finansowe, w których wartość uzyskanej premii będzie wypadkową kilkuletniej pracy zespołu i ostatecznie osiągniętych wyników spółki. To sprawdzony sposób na zapewnienie firmie lojalności i efektywnego działania jej kadry, a w efekcie – poprawy wyników biznesowych.

Program motywacyjny, czyli korzyści dla spółki = korzyści dla uczestników

W programach motywacyjnych skonstruowanych w oparciu o instrumenty finansowe najczęściej oferuje się pracownikom możliwość nabycia praw udziałowych w spółce po korzystnej (niższej niż rynkowa cena) lub uzyskanie premii pieniężnej liczonej w odniesieniu do wzrostu wartości firmy w określonym czasie. Im lepsze wyniki wypracuje uczestnik (albo cały zespół), tym wyższa wartość końcowego benefitu (wartość nabytych praw udziałowych lub wysokość premii).

Innymi słowy, przy prawidłowo skonstruowanym programie i efektywnym wykorzystaniu mechanizmów działania instrumentów finansowych, sukces firmy oznacza jednocześnie realne korzyści dla osób, które się do niego przyczyniają.

Programy motywacyjne mogą być także atrakcyjne podatkowo.

Program motywacyjny – definicja

Modelowy program motywacyjny został zdefiniowany w ustawie o podatku dochodowym od osób fizycznych, zgodnie z którą przez program motywacyjny rozumie się system wynagradzania:

  • utworzony w spółce akcyjnej, na podstawie uchwały Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy,
  • w którym uczestniczą osoby otrzymujące od organizatora świadczenia z tytułu umowy o pracę lub działalności wykonywanej osobiście (np. z tytułu kontraktu menadżerskiego, powołania do organów spółki) uwaga: definicja nie obejmuje np. osób współpracujących z organizatorem w ramach prowadzonej przez siebie działalności gospodarczej;
  • w ramach którego uczestnik nabywa prawo do faktycznego objęcia lub nabycia akcji bezpośrednio lub w wyniku realizacji praw z pochodnych instrumentów finansowych, praw pochodnych lub innych praw majątkowych.

Uczestnicy programu, który mieści się w powyższej definicji, mogą skorzystać z preferencyjnego opodatkowania przychodów otrzymywanych w ramach programu.

Preferencje podatkowe…

Korzyść polega przede wszystkim na odroczeniu opodatkowania otrzymywanych akcji do momentu ich zbycia – samo wdrożenie programu i przyznanie bonusu (akcji) jest dla uczestników neutralne podatkowo. Dopiero zbycie akcji generuje po stronie uczestnika obowiązek opodatkowania dochodu stawką 19%, właściwą dla przychodów z kapitałów pieniężnych. Premia z programu nie wpływa na wysokość składki ZUS, a na organizatorze programu (pracodawcy) nie ciążą obowiązki płatnika w związku z przyznaniem akcji uczestnikom. Efekt? Niższy wymiar obciążeń publicznoprawnych po stronie uczestników i mniej obowiązków płatnika po stronie organizatora.

Natomiast w przypadku programów motywacyjnych zaprojektowanych poza ustawową definicją, przychód często podlega opodatkowaniu dwukrotnie, pierwszy raz w momencie nabycia akcji / udziałów, a następnie w chwili ich zbycia. Może to prowadzić do wyższej kwoty efektywnego opodatkowania przychodu z programu, który nie podlega pod preferencję podatkową.

…nie tylko dla programów zgodnych z ustawową definicją

W ostatnim czasie pojawiają się jednak interpretacje indywidualne, które w pewnych sytuacjach pozwalają na korzystne opodatkowanie również przychodów z programów motywacyjnych niewpisujących się w definicję z ustawy o PIT.

Przykładowo, coraz liczniejsze interpretacje podatkowe dopuszczają możliwość rozliczenia przychodu z programu motywacyjnego, uzyskanego przez osobę, która prowadzi JDG i rozlicza się ryczałtem, według preferencyjnej stawki 3%.

Inny przykład to rozliczenie programu organizowanego w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością. Zgodnie z przeważającym stanowiskiem organu, w wypadku objęcia nowych udziałów w podwyższonym kapitale zakładowym nawet za symboliczną cenę (a więc poniżej rynkowej wartości), przychód nie powstaje – zasady rozliczenia są więc analogiczne jak w przypadku korzystającego z ustawowej preferencji

Program motywacyjny – szerokie możliwości kształtowania

Zanim podjęta zostanie decyzja o utworzeniu programu motywacyjnego, wcześniej koniecznie trzeba przeanalizować, która konstrukcja programu będzie w danym przypadku odpowiednia.

Istnieje wiele możliwości skonstruowania programu motywacyjnego. Jeśli skutki podatkowe programu nie są dla kluczowe, to jego ramy oraz warunki, których spełnienie gwarantuje otrzymanie określonych korzyści, mogą być formułowane w zasadzie dowolnie.

Pozwala to na dopasowanie programu (wręcz „uszycie go na miarę”) do sytuacji rynkowej czy specyficznej sytuacji spółki (biorąc pod uwagę m.in. to, czy jest spółką publiczną, czy nie), a także do założonych celów motywacyjnych oraz biznesowych.

Uwaga: wdrożenie może być skomplikowane

W warunkach dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości prawnej, programy motywacyjne powinny być projektowane i wdrażane z największą starannością. Konstrukcja programu wymaga łączenia wielu wątków, od kontekstu biznesowego i założeń organizatora, poprzez prawo zobowiązań, prawo spółek, prawo podatkowe aż nawet po prawo rynków kapitałowych. Wprowadzenie programu motywacyjnego może wiązać się z obowiązkiem raportowania o schemacie podatkowym, a w spółkach publicznych koniecznością programu w polityce wynagrodzeń, sprawozdaniach o wynagrodzeniach, raportach bieżących itd.

Natomiast skutki podatkowe uczestnictwa w programie motywacyjnym powinny być wnikliwie analizowane w każdym indywidualnym przypadku – nawet pozornie drobne szczegóły funkcjonowania programu mogą wpływać na zasady rozliczenia z fiskusem i wymiar podatku do zapłacenia.

Wdrożenie programu motywacyjnego zawsze warto więc skonsultować z doświadczonym ekspertem, który pomoże w jego dostosowaniu, tak aby uniknąć ryzyk prawnych i podatkowych i osiągnąć zamierzone cele.

 

Powyżej przedstawiono istotę programów motywacyjnych dla kluczowej kadry pracowniczej, szczególnie w kontekście obecnych wyzwań na rynku pracy. Programy te, oparte na różnorodnych benefitach i systemach premiowych, stanowią skuteczną strategię przyciągania oraz utrzymania utalentowanych pracowników. Jednakże, co istotne, programy motywacyjne nie ograniczają się wyłącznie do kwestii finansowych.

Oprócz korzyści materialnych, programy motywacyjne budują lojalność pracowników i zwiększają ich zaangażowanie w codzienne obowiązki. Skonstruowane z wykorzystaniem akcji, udziałów czy innych instrumentów finansowych, te programy stają się integralną częścią strategii biznesowej firm, skutkując poprawą wyników biznesowych. Warto zauważyć, że preferencyjne opodatkowanie, zgodnie z ustawą o podatku dochodowym od osób fizycznych, dodatkowo motywuje uczestników, oferując im elastyczność w rozliczeniach.

Należy podkreślić, że programy motywacyjne to nie tylko kwestie finansowe. Przy projektowaniu programów, konieczne jest uwzględnienie zarówno kontekstu biznesowego, jak i aspektów prawnych, a także skonsultowanie się z ekspertem w celu uniknięcia potencjalnych ryzyk i osiągnięcia zamierzonych celów. Ostatecznie, programy motywacyjne stają się integralnym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi, wspierając rozwój firmy w dynamicznym środowisku biznesowym.

Wodór: Zielony Paliwowy Cud Japonii

Woda – tak zwyczajny składnik naszej codziennej egzystencji, może stać się kluczem do zielonej przyszłości energetycznej.

W miarę jak świat dąży do ograniczenia emisji dwutlenku węgla i przeciwdziałania globalnemu ociepleniu, wodór, zwłaszcza zielony wodór, staje się coraz ważniejszym graczem w globalnym świecie energii.

Japonia, znaną ze swojej zaawansowanej technologii i innowacyjności, jest jednym z krajów, których strategia wodorowa zasługuje na uwagę.

Wodór

Wodór i jego rola w przyszłości energii

Wodór jest pierwiastkiem chemicznym, który ma ogromny potencjał jako nośnik energii. Może być używany do produkcji czystych paliw wodorowych, które są ekologiczne i przyjazne dla środowiska. Wodór można uzyskać na wiele sposobów, ale jednym z najbardziej obiecujących jest produkcja zielonego wodoru. Zielony wodór jest produktem uzyskiwanym poprzez elektrolizę wody, z wykorzystaniem odnawialnych źródeł energii, takich jak energia słoneczna czy wiatrowa. To oznacza, że ​​produkcja zielonego wodoru nie emituje dwutlenku węgla do atmosfery.

Wyzwania i możliwości w produkcji zielonego wodoru w Indiach

Indie, będąc jednym z krajów o największym potencjale rynku energetycznego na świecie, postawiły sobie ambitny cel stania się globalnym centrum produkcji, wykorzystania i eksportu zielonego wodoru i jego pochodnych do 2030 roku. Jednak droga do osiągnięcia tego celu nie jest bez wyzwań.

Władze indyjskie wprowadziły standardy emisji dla produkcji zielonego wodoru, co jest ważnym krokiem w kierunku czystszych źródeł energii. Jednak technologia produkcji zielonego wodoru w kraju jest wciąż w fazie początkowej. Współpraca między naukowcami a przemysłem jest kluczowa, aby przyspieszyć rozwój tej obiecującej technologii.

Wyzwania i możliwości w produkcji zielonego wodoru

Indie, będąc jednym z krajów o największym potencjale rynku energetycznego na świecie, postawiły sobie ambitny cel stania się globalnym centrum produkcji, wykorzystania i eksportu zielonego wodoru i jego pochodnych do 2030 roku. Jednak droga do osiągnięcia tego celu nie jest bez wyzwań.

Władze indyjskie wprowadziły standardy emisji dla produkcji zielonego wodoru, co jest ważnym krokiem w kierunku czystszych źródeł energii. Jednak technologia produkcji zielonego wodoru w kraju jest wciąż w fazie początkowej. Współpraca między naukowcami a przemysłem jest kluczowa, aby przyspieszyć rozwój tej obiecującej technologii.

Jednym z głównych wyzwań jest koszt produkcji zielonego wodoru, który obecnie jest stosunkowo wysoki. Jednak w miarę spadku kosztów energii odnawialnej można się spodziewać, że koszty produkcji zielonego wodoru spadną o około 50 procent. To pozytywna wiadomość, która napawa nadzieją na przyszłość tej technologii.

Wizja przyszłości: Indie jako globalne centrum zielonego wodoru

Program Narodowej Misji na Rzecz Zielonego Wodoru w Indiach ma budżet wynoszący ponad 19 mld rupii i ma na celu uczynienie Indii globalnym liderem w produkcji, wykorzystaniu i eksporcie zielonego wodoru i jego pochodnych do 2030 roku. Wszystkie znaczące instytucje badawcze w kraju zaangażowane są w projekty związane z zielonym wodorem, a niektóre z nich już osiągają pierwsze obiecujące wyniki.

Warto zaznaczyć, że Indie spodziewają się wzrostu zapotrzebowania na wodór aż pięciokrotnie do roku 2050. Obecnie produkcja zielonego wodoru jest kosztowna, ale ze spadkiem kosztów energii odnawialnej można się spodziewać, że koszty te obniżą się znacząco. Narodowa Misja na Rzecz Zielonego Wodoru jest ważnym krokiem w kierunku osiągnięcia tego celu.

Wyzwania i ograniczenia w produkcji zielonego wodoru w Japonii

W międzynarodowym kontekście, Japonia jest jednym z krajów, które również stawiają na produkcję zielonego wodoru. Jednak kraj ten ma własne unikalne wyzwania i ograniczenia. Jednym z nich jest brak dostępnej ziemi do produkcji wodoru. Około 91 procent obszaru w Japonii nie nadaje się do produkcji wodoru. To ogranicza potencjał kraju w dziedzinie produkcji zielonego wodoru.

Koszty produkcji zielonego wodoru i perspektywy na przyszłość

Koszt produkcji zielonego wodoru jest kluczowym czynnikiem wpływającym na jego konkurencyjność. Według analizy, koszty produkcji zielonego wodoru w Indiach do 2050 roku szacowane są na około 0,75 USD za kilogram w optymistycznym scenariuszu i około 1,35 USD za kilogram w scenariuszu pesymistycznym. Oznacza to, że koszty te mogą znacząco spaść w ciągu najbliższych lat, co sprawi, że zielony wodór stanie się bardziej dostępny i konkurencyjny.

Wyzwania technologiczne i perspektywy

Jednak produkcja zielonego wodoru nie jest pozbawiona wyzwań technologicznych. Przechwytywanie i przechowywanie wodoru to nadal trudne zadania. Technologia musi zostać udoskonalona, aby zapobiec wyciekom wodoru, które mogą być niebezpieczne ze względu na jego wybuchowość. Jednak eksperci podkreślają, że to obszar, który wciąż wymaga badań i rozwoju.

Europa i jej dążenie do neutralności klimatycznej

Europa również rozważa wykorzystanie wodoru jako czynnika kluczowego w jej planach na przyszłość energetyczną. Jednym z ciekawych aspektów jest fakt, że kraje europejskie z wysokim potencjałem do produkcji energii odnawialnej, takie jak Niemcy, planują rozwijać przemysł wodorowy. Jednak, podobnie jak w Indiach, istnieje nierównowaga między potencjałem a inwestycjami.

Europa ma potencjał na dostarczenie sobie wodoru

Analizy pokazują, że Europa ma wystarczający potencjał do dostarczenia sobie wodoru w przyszłości. Kraje o dużym potencjale do produkcji energii słonecznej i wiatrowej, takie jak Norwegia, Hiszpania i Francja, mogą odegrać kluczową rolę w produkcji zielonego wodoru. Jednak niektóre kraje, w tym Niemcy, nadal będą zależne od importu wodoru, pomimo ambitnych planów rozwoju elektrolizy.

Wnioski i przyszłość zielonego wodoru

Zielony wodór jest obiecującym źródłem energii, które może pomóc w ograniczeniu emisji gazów cieplarnianych i walki z globalnym ociepleniem. Zarówno Indie, jak i Europa inwestują w tę technologię, ale istnieją wyzwania, które muszą zostać pokonane, takie jak koszty produkcji, przechwytywanie i przechowywanie wodoru oraz rozwijanie infrastruktury.

Japonia, choć ma swoje własne ograniczenia, nadal jest aktywnym graczem w dziedzinie zielonego wodoru. Kombinacja zaawansowanej technologii i innowacyjności sprawia, że ​​kraj ten może odegrać istotną rolę w globalnym rozwoju tej obiecującej technologii.

 

W miarę jak technologia produkcji zielonego wodoru ewoluuje, a koszty spadają, możemy spodziewać się, że zielony wodór stanie się coraz bardziej powszechnym źródłem energii, przyczyniając się do walki ze zmianami klimatycznymi i tworząc zrównoważoną przyszłość energetyczną dla nas wszystkich. Warto zwracać uwagę na postępy w tej dziedzinie, ponieważ zielony wodór może być kluczem do naszej przyszłości energetycznej.

Neuromarketing – narzędzie nowoczesnego marketingu

Neuromarketing – czym rzeczywiście jest i dlaczego jest tak istotny w dzisiejszym świecie biznesu?

To pytanie zadaje sobie wielu przedsiębiorców, którzy pragną lepiej zrozumieć swoich klientów i wpłynąć na ich decyzje zakupowe. Odpowiedź na to pytanie można znaleźć w badaniach psychologii i ekonomii, a także w pracy laureata Nagrody Nobla, Daniela Kahnemanna.

W roku 2002 Daniel Kahnemann został uhonorowany Nagrodą Nobla w dziedzinie ekonomii, co wywołało prawdziwą rewolucję w świecie ekonomistów i marketingowców. To właśnie on obalił dotychczasowe teorie, które zakładały, że ludzie podejmują racjonalne decyzje ekonomiczne.

Neuromarketing to dziedzina, która przenika głębiej niż kiedykolwiek w obszar ludzkich decyzji zakupowych. Dzięki niemu możemy zrozumieć, dlaczego klienci podejmują określone wybory i jakie mechanizmy kierują ich decyzjami. To narzędzie, które pozwala nam spojrzeć w głąb ludzkiego umysłu i zrozumieć, dlaczego nie zawsze działamy zgodnie z teorią ekonomiczną.

Kahnemann udowodnił, że jesteśmy istotami skomplikowanymi, które często podejmują decyzje na zasadzie uproszczeń i automatyzacji. W jego badaniach wyróżnił dwa systemy myślenia: szybki i wolny. Oba te systemy aktywują różne ścieżki w naszym mózgu, co ma ogromne znaczenie w kontekście komunikacji marketingowej.

Neuromarketing

Dziś, dwadzieścia lat po tym wydarzeniu, pytamy się jeszcze bardziej intensywnie:

  • Jakie czynniki wpływają na decyzje klientów?
  • Jak wyróżnić się w natłoku informacji?
  • Czy nasza wiadomość dociera do odbiorcy?
  • Czy zostaje zapamiętana?
  • A przede wszystkim, czy decyzje zakupowe podejmowane są racjonalnie czy emocjonalnie?

To pytania, na które poszukujemy odpowiedzi na naszym szkoleniu.

Na szczęście, wraz z postępem nauki i technologii, mamy teraz możliwość bezinwazyjnego zaglądania do umysłu konsumentów. Badania neuromarketingowe dostarczają nam fascynujących spostrzeżeń, które możemy wykorzystać w naszej komunikacji z klientami. Neuromarketing to nie tylko dziedzina medycyny – to także narzędzie, które marketingowcy coraz chętniej wykorzystują. W końcu, mówimy tu o znaczących budżetach reklamowych, które nie mogą być marnowane na nieskuteczną komunikację. Nikt nie chce strzelać na oślep; lepiej jest wiedzieć, co działa. Dlatego też, przyglądamy się wnioskom, które dzielą się największe koncerny i dostosowujemy zasady neuromarketingu do potrzeb Twojej firmy.

Decyzje zakupowe to proces, który łączy wiele czynników, a neuromarketing pozwala nam spojrzeć na nie z nowej perspektywy. Dzięki temu możemy lepiej zrozumieć, co skłania klientów do wyboru danego produktu lub usługi, i dostosować naszą strategię marketingową, aby osiągnąć najlepsze wyniki. Odkrycie, że ludzie często działają na zasadzie automatyzmu i emocji, a nie tylko rozumu, daje nam nowe narzędzia do budowania skutecznych kampanii marketingowych. Warto więc zgłębić tajemnice neuromarketingu i wykorzystać je w praktyce biznesowej.

Marketingowiec, który chce skutecznie wykorzystać zdobycze neuromarketingu w swojej pracy, powinien przestrzegać kilku praktycznych wytycznych:

Neuromarketing a rozumienie procesów decyzyjnych

Przede wszystkim marketingowiec powinien zgłębić wiedzę na temat procesów decyzyjnych ludzi, szczególnie w kontekście zakupów. To oznacza zrozumienie różnicy między procesem myślenia szybkiego a wolnego, emocjonalnymi czynnikami wpływającymi na decyzje zakupowe oraz znaczenia nieświadomych skojarzeń i percepcji.

Badania neuromarketingowe

Wdrażanie badań neuromarketingowych jest kluczowe. Można wykorzystać techniki takie jak EEG (elektroencefalografia), fMRI (funkcjonalne obrazowanie rezonansem magnetycznym) czy eye-tracking, aby dowiedzieć się, jakie bodźce w reklamach, produktach czy usługach wywołują reakcje w mózgu konsumentów.

Neuromarketing a personalizacja komunikacji

Neuromarketing wskazuje, że nie ma jednego uniwersalnego przekazu, który przyciągnie wszystkich klientów. Marketingowiec powinien starać się personalizować komunikację i dostosowywać ją do preferencji i emocji różnych grup docelowych.

Neuromarketing a wykorzystanie emocji

Emocje odgrywają ogromną rolę w procesach decyzyjnych. Marketingowiec powinien szukać sposobów, aby wywołać pozytywne emocje u klientów w kontekście swoich produktów lub usług. To może wpływać na większe zaangażowanie i większą skłonność do zakupów.

Kreacja treści i wzornictwo

Znając mechanizmy percepcji i uwagi, marketingowiec może lepiej projektować treści reklamowe, strony internetowe i materiały promocyjne. Dobrze zaprojektowane i atrakcyjne wizualnie treści mogą przyciągać uwagę i budzić zaufanie.

Neuromarketing a testowanie i optymalizacja

Neuromarketing nie polega tylko na jednorazowym badaniu mózgu. To proces ciągłego testowania i optymalizacji. Marketingowiec powinien stale monitorować, jakie elementy jego strategii marketingowej działają najlepiej i dostosowywać działania na podstawie wyników.

Neuromarketing a etyka i prywatność

W dziedzinie neuromarketingu ważne jest przestrzeganie zasad etyki i poszanowania prywatności konsumentów. Badania mózgu mogą dostarczać bardzo osobistych informacji, dlatego konieczne jest zachowanie odpowiednich standardów bezpieczeństwa i prywatności danych.

Kształcenie i rozwijanie kompetencji

Neuromarketing to dziedzina, która się rozwija, dlatego marketingowiec powinien inwestować w rozwijanie swojej wiedzy i umiejętności. Uczestnictwo w szkoleniach, kursach i konferencjach związanych z neuromarketingiem może być bardzo wartościowe.

 

Wprowadzenie neuromarketingu do pracy marketingowca może przynieść konkretne korzyści, ale wymaga także stałego doskonalenia i dostosowywania strategii do zmieniających się odkryć i trendów. Kluczowym celem jest zrozumienie, jak ludzki umysł działa w kontekście zakupów i jak można to wykorzystać w celu lepszej skuteczności działań marketingowych.

Dlaczego Warto Certyfikować swoje Kompetencje jako Menedżer Ds. Zakupów?

W dzisiejszym dynamicznym świecie biznesu, rozwijanie i certyfikowanie swoich kompetencji jako menedżer ds. zakupów staje się kluczowym elementem osiągnięcia sukcesu zawodowego.

Zakupy odgrywają kluczową rolę w funkcjonowaniu każdej organizacji, zarówno publicznej, jak i prywatnej. Dlatego menedżerowie ds. zakupów są nieocenionymi profesjonalistami, którym powierzane są strategiczne decyzje związane z zaopatrzeniem i zarządzaniem kosztami. W tym artykule omówimy pięć kluczowych korzyści, jakie wynikają z certyfikacji menedżera ds. zakupów oraz dlaczego warto inwestować w rozwijanie tych umiejętności.

specjalista do spraw zakupów

1. Pogłębiona wiedza o branżowych najlepszych praktykach

Posiadanie certyfikatu w dziedzinie zakupów to nie tylko dowód na posiadanie pewnych umiejętności, ale także zobowiązanie do ciągłego doskonalenia i śledzenia najnowszych trendów w branży. Certyfikowane programy szkoleniowe dają możliwość doskonalenia wykorzystania najnowszych technik i narzędzi używanych w dziale zakupów. Pozwala to menedżerom ds. zakupów na lepsze zrozumienie i efektywne wykorzystanie strategii zakupowych, co przekłada się na oszczędności i zwiększoną efektywność działu zakupów.

2. Możliwości networkingu

Certyfikacja menedżera ds. zakupów często wiąże się z przynależnością do profesjonalnych organizacji branżowych. To otwiera drzwi do szerokiej sieci kontaktów zawodowych, co może być niezwykle cenne. Możesz nawiązać kontakty z innymi profesjonalistami z dziedziny zakupów, wymieniać doświadczeniami i pomysłami oraz dowiedzieć się o nowych możliwościach zawodowych. Dzięki tym kontaktom możesz również pozyskiwać informacje na temat aktualnych trendów i zmian w przepisach dotyczących prawa w dziale zakupów.

3. Zdobywanie Wiedzy Prawnej w Dziale Zakupów

Prawo w dziale zakupów jest obszarem skomplikowanym i dynamicznie ewoluującym. Dlatego menedżerowie ds. zakupów powinni być dobrze zaznajomieni z przepisami i regulacjami dotyczącymi zakupów, zwłaszcza jeśli ich działalność obejmuje międzynarodowy obszar działania. Certyfikacja w dziedzinie zakupów często obejmuje elementy szkolenia z zakresu prawa w dziale zakupów, co pozwala menedżerom na skuteczne zarządzanie ryzykiem i unikanie potencjalnych problemów prawnych.

4. Konkurencyjność na Rynku Pracy

Certyfikat menedżera ds. zakupów może wyróżnić cię spośród innych kandydatów na rynku pracy. Pracodawcy często poszukują profesjonalistów z potwierdzonymi kwalifikacjami, co oznacza, że certyfikat menedżera ds. zakupów może znacząco podnieść twoją wartość na rynku pracy.

5. Możliwości rozwoju kariery i wyższe wynagrodzenie

Certyfikacja menedżera ds. zakupów może otworzyć drzwi do nowych możliwości rozwoju zawodowego. Posiadanie certyfikatu może sprawić, że zostaniesz rozważany do awansu na wyższe stanowisko w dziale zakupów lub innych działach związanych z zarządzaniem strategicznym. Ponadto, wiele firm oferuje wyższe wynagrodzenia dla pracowników posiadających certyfikaty, co może znacząco wpłynąć na twój dochód.

Podsumowując, certyfikacja menedżera ds. zakupów to inwestycja w rozwijanie swoich umiejętności, która może przynieść wiele korzyści. Pozwala ona na pogłębienie wiedzy, nawiązanie cennych kontaktów zawodowych, zdobycie wiedzy prawniczej, zwiększenie konkurencyjności na rynku pracy oraz otwiera drzwi do nowych możliwości rozwoju kariery.

Warto zatem rozważyć podjęcie takiego kroku i zainwestowanie w rozwój swoich kompetencji. W miarę jak dziedzina zakupów nadal ewoluuje, posiadanie certyfikatu może być kluczowym elementem osiągnięcia sukcesu zawodowego w tej dziedzinie.

 

W 2023 roku, na stanowisku menadżera ds. zakupów, warto certyfikować szereg kluczowych kompetencji, które odzwierciedlają najnowsze trendy i wymagania branży zakupowej.

Wybór konkretnych certyfikacji zależy od twoich celów zawodowych, rodzaju firmy, w której pracujesz, oraz obszaru, w którym chciałbyś się specjalizować. Jednak inwestowanie w rozwijanie tych kompetencji na pewno pomoże w osiągnięciu sukcesu jako menedżer ds. zakupów w 2023 roku.

Oto niektóre z tych kluczowych kompetencji:

Zarządzanie Łańcuchem Dostaw (Supply Chain Management).

Zarządzanie łańcuchem dostaw staje się coraz bardziej złożone ze względu na globalizację i rosnącą złożoność dostaw. Certyfikacja w tej dziedzinie może pomóc w zrozumieniu skomplikowanych procesów logistycznych, optymalizacji dostaw, zarządzania ryzykiem i innowacyjnych rozwiązań w dziedzinie dostaw.

Zarządzanie Ryzykiem i Zrównoważonymi Zakupami.

W dzisiejszym świecie, menedżerowie ds. zakupów muszą być w stanie identyfikować i zarządzać ryzykiem związanym z dostawami, a także integrować zrównoważone praktyki zakupowe. Certyfikacje z zakresu zarządzania ryzykiem i zrównoważonych zakupów mogą dostarczyć niezbędnych narzędzi i wiedzy w tych obszarach.

Negocjacje i Zarządzanie Kontraktami.

Umiejętność skutecznych negocjacji i zarządzania kontraktami jest kluczowa dla osiągnięcia korzystnych warunków zakupów. Certyfikacje w tej dziedzinie mogą pomóc w rozwinięciu umiejętności negocjacyjnych, tworzeniu i monitorowaniu kontraktów oraz rozwiązywaniu sporów.

Technologie Zakupowe (Procurement Technologies).

Wraz z rozwojem technologii, menedżerowie ds. zakupów muszą być zaznajomieni z narzędziami i systemami wspierającymi procesy zakupowe, takimi jak e-sourcing, e-procurement czy analiza danych. Certyfikacje związane z technologią zakupową pomagają w opanowaniu tych narzędzi i ich efektywnym wykorzystaniu.

Analiza Danych i Business Intelligence.

W dzisiejszych czasach dane są kluczowym źródłem informacji. Menedżerowie ds. zakupów muszą być w stanie analizować dane zakupowe, wykrywać trendy i podejmować decyzje oparte na danych. Certyfikacje z zakresu analizy danych i business intelligence mogą pomóc w rozwinięciu tych umiejętności.

Komunikacja i Kierowanie Zespołem.

Umiejętność efektywnej komunikacji oraz zarządzania zespołem jest kluczowa dla menedżerów ds. zakupów. Certyfikacje w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i rozwoju osobistego mogą pomóc w rozwoju tych umiejętności.

Przepisy i Compliance.

Znajomość przepisów i zgodność z nimi jest niezwykle ważna w zakupach, zwłaszcza jeśli firma działa na rynkach międzynarodowych. Certyfikacje z zakresu prawa i zgodności mogą pomóc w zrozumieniu regulacji i minimalizowaniu ryzyka prawnych.

Innowacje i Kreatywność w Zakupach.

Poszukiwanie nowych rozwiązań i kreatywne podejście do procesów zakupowych mogą znacząco przyczynić się do osiągnięcia oszczędności i zwiększenia wartości dodanej. Certyfikacje z zakresu innowacji i kreatywności w zakupach mogą pomóc w rozwinięciu tych umiejętności.