Kategoria: Szkolenia

W przeciągu najbliższych trzech lat rynek analityki zakupowej urośnie o 20% do 8,36 mld USD, przewidują eksperci z The Business Research Company. Wszakże dane to to nowa waluta, a ich wykorzystanie i umiejętne zarządzanie będą kluczowe dla sukcesów organizacji w najbliższych latach.

Taki boom spowodowany będzie przede wszystkim rosnącymi potrzebami wdrażania nowoczesnych rozwiązań technologicznych w działach zakupowych oraz idącą za tym transformacją świata zakupów.

Na ile jesteśmy na to gotowi? Jakie rozwiązania udaje się już z sukcesem wdrażać? Jakie mamy wyzwania „narzędziowe?”

A może mamy już pierwsze „lessons learned” w tym obszarze?

Cyfrowa transformacja zakupów stała się dzisiaj hasłem-wytrychem, bo odmieniania jest przez wszystkie przypadki.

Warto jednak pamiętać, że dla sukcesu Działów Zakupowych implementacja rozwiązań opartych o nowoczesne technologie powinna być kluczowym punktem na ich rozwojowej roadmapie.

Ostatnie 3 lata zmieniły naszą codzienność o 180 stopni, a destabilizacja globalnych rynków i łańcuchów dostaw sprawiła, że digitalizacja stała się nagle istotniejsza, niż kiedykolwiek wcześniej.

Można by się zastanawiać, czy parcie na cyfryzację rzeczywiście jest uzasadnione.

Wystarczy jednak spojrzeć na to, jakie korzyści mogą czerpać Zakupy z wykorzystania nowoczesnych narzędzi, żeby rozwiać wszelkie wątpliwości.

Cyfrowe rozwiązania pomagają określać optymalne terminy i obszary do przeprowadzania sourcingu i zapytań ofertowych. Pomagają identyfikować dostawców w celu uwzględnienia i dostarczenia obszernych informacji na temat ich jakości i potencjalnego ryzyka. Zautomatyzowane narzędzia powiadamiają, kiedy umowy powinny być renegocjowane oraz dostarczają niezbędnych do prowadzenia negocjacji z dostawcami danych. Stanowią wsparcie podczas identyfikacji wydatków niezależnych, zapewniania zgodności czy efektywnego wykorzystania skalowania. Narzędzia analityczne pomagają mierzyć cykle zamówień i optymalizować warunki płatności. Mogą również samodzielnie oceniać dokładność płatności, sugerować możliwości rabatowania, zapewniać bieżący wgląd w wahania kursów walut, identyfikować błędne płatności, ograniczać oszustwa i testować potencjalne scenariusze.

Gołym okiem widać, że możliwości optymalizacji i wsparcia dla specjalistów Zakupowych jest mnogość. Wielkie organizacje od dawna z powodzeniem wdrażają coraz to nowe rozwiązania cyfrowe pozwalające bronić się przed negatywnymi skutkami wynikającymi z globalnych uwarunkowań. Rozsądnie przeprowadzona transformacja Zakupów nie musi pochłaniać ogromnych budżetów, a może stać się game-changerem w dzisiejszych niespokojnych czasach.

Jakie rozwiązania technologiczne stanowią największe wsparcie w obszarze zakupów?

Transformacja cyfrowa w procesie zakupowym będzie oczywiście wyglądać różnie w zależności od branży, w której działa dana organizacja oraz od konkretnych potrzeb i celów działu zakupowego.

Możemy jednak wskazać kilka ogólnych obszarów rozwiązań mogących wspomóc Zakupowców w wielu organizacjach:

1. Platformy e-sourcingowe – czyli narzędzia umożliwiające elektroniczną organizację procesu zakupowego, od zaproszenia dostawców do przetargu, aż do podpisania umowy. Dzięki takim platformom można znacznie usprawnić procesy zakupowe, zmniejszyć czas trwania przetargów oraz zwiększyć przejrzystość i kontrolę nad procesem.
2. Analiza danych i sztuczna inteligencja – dzięki odpowiednim algorytmom można analizować dane dotyczące dostawców, produktów i cen, co pozwala na dokładne określenie potrzeb firmy i optymalizację procesów zakupowych. Sztuczna inteligencja może również pomóc w prognozowaniu zapotrzebowania na poszczególne produkty oraz w wyborze najlepszych dostawców.
3. Automatyzacja procesów – automatyzacja procesów zakupowych pozwala na wyeliminowanie niepotrzebnych działań, takich jak ręczne przepisywanie danych, co skraca czas trwania procesu i zmniejsza ryzyko popełnienia błędów. Automatyzacja może obejmować różne etapy procesu, od zamawiania produktów po płatność i księgowanie.
4. Mobilne aplikacje – korzystanie z aplikacji mobilnych pozwala na szybki dostęp do informacji i umożliwia pracownikom działu zakupowego pracę z dowolnego miejsca. Aplikacje mogą mieć różne funkcje, takie jak skanowanie kodów kreskowych, zamawianie produktów czy śledzenie dostaw.
5. Blockchain – technologia blockchain może pomóc w zabezpieczeniu procesów zakupowych przed fałszerstwami i oszustwami. Dzięki zastosowaniu blockchaina można stworzyć zdecentralizowaną i niezmienialną bazę danych, co zapewnia bezpieczeństwo transakcji.

Oczywiście, to tylko kilka przykładów technologii, które mogą przyczynić się do transformacji procesów zakupowych. Kluczowa staje się znajomość dostępnych rozwiązań, analiza funkcjonalna i umiejętność wyboru takiego rozwiązania, które będzie najlepiej odpowiadać potrzebom danej firmy i procesu.

A jak wygląda to wszystko w praktyce? Zapraszamy do wysłuchania dyskusji podczas 7. Forum Działów Zakupów już 30 maja 2023. Naszymi panelistami będą uznani eksperci zakupowi, którzy chętnie podzielą się swoimi doświadczeniami właśnie w obszarze digitalizacji funkcji zakupowej.

Tzw. zielona rewolucja, czyli globalny trend zmierzający do osiągnięcia zrównoważonego rozwoju i ochrony środowiska, ma już wpływ na procesy zakupowe B2B.

Firmy coraz częściej uwzględniają kryteria zrównoważonego rozwoju i ekologiczne w procesie wyboru dostawców oraz produktów i usług.

ESG to skrót od Environmental and Social Governance (zarządzanie środowiskowe i  społeczne), co odnosi się do kryteriów zrównoważonego rozwoju, których stosowanie jest coraz powszechniejsze wśród inwestorów i firm. Firmy, które stosują ESG, uwzględniają w swojej strategii działania aspekty związane z ochroną środowiska, społeczną odpowiedzialnością biznesu oraz dobrym zarządzaniem.

W kontekście przygotowania się do tzw. zielonej rewolucji, firmy powinny zwrócić uwagę na swoje procesy produkcyjne i logistyczne, a także na swoich dostawców. Warto rozważyć inwestycje w technologie umożliwiające redukcję emisji gazów cieplarnianych oraz zmniejszenie zużycia energii i wody. Warto również zwrócić uwagę na materiały używane w produkcji, aby wybierać te, które są bardziej ekologiczne i mniej szkodliwe dla środowiska.

Firmy powinny również przyjrzeć się swoim dostawcom i weryfikować, czy stosują kryteria zrównoważonego rozwoju w swojej działalności. Warto również zastanowić się nad sposobem weryfikacji i oceny dostawców pod kątem ich działań związanych z ochroną środowiska i społeczną odpowiedzialnością biznesu.

Podsumowując, tzw. zielona rewolucja ma już wpływ na procesy zakupowe B2B, a firmy powinny przygotować się na ten trend, uwzględniając kryteria zrównoważonego rozwoju w swoich procesach biznesowych. Warto inwestować w technologie i materiały bardziej ekologiczne oraz weryfikować swoich dostawców pod kątem ich działań związanych z ochroną środowiska i społeczną odpowiedzialnością biznesu.

ESG (Environmental, Social, and Governance) odnosi się do zestawu kryteriów, które inwestorzy wykorzystują do oceny zrównoważonego rozwoju i etycznego wpływu firmy. Jeśli chodzi o zarządzanie łańcuchem dostaw, względy ESG mogą być ważne dla zapewnienia, że firma nie tylko realizuje swoje cele finansowe, ale także działa w sposób etyczny i zrównoważony.

ESG w zakupach czyli co?

Istnieje kilka kluczowych czynników ESG, o których firmy powinny pamiętać podczas zarządzania swoimi łańcuchami dostaw, o których będziemy rozmawiać podczas 7. Forum Działów Zakupów pod koniec maja 2023:

• Środowiskowe: Firmy powinny ocenić wpływ swoich łańcuchów dostaw na środowisko, w tym takie czynniki jak zużycie energii, emisja gazów cieplarnianych, wytwarzanie odpadów i zużycie wody. Można to osiągnąć poprzez przeprowadzanie ocen cyklu życia i identyfikację możliwości zmniejszenia wpływu na środowisko.
• Społeczne: Firmy powinny oceniać wpływ społeczny swoich łańcuchów dostaw, w tym takie czynniki jak prawa człowieka, praktyki pracownicze i zaangażowanie społeczności. Można to osiągnąć poprzez wdrożenie etycznych zasad zaopatrzenia i monitorowanie zgodności dostawców z tymi zasadami.
• Zarządzanie: Firmy powinny zapewnić, że ich łańcuchy dostaw są zarządzane w sposób etyczny i przejrzysty, z uwzględnieniem takich czynników jak środki antykorupcyjne, zarządzanie ryzykiem i zaangażowanie interesariuszy. Można to osiągnąć poprzez wdrożenie solidnych struktur zarządzania łańcuchem dostaw, w tym kodeksów postępowania, procedur audytowych i programów szkoleniowych.

Uwzględniając te czynniki ESG w zarządzaniu łańcuchem dostaw, firmy mogą ograniczyć ryzyko, poprawić efektywność operacyjną i poprawić swoją reputację wśród inwestorów i konsumentów.

Ponadto firmy, które traktują priorytetowo kwestie ESG w swoich łańcuchach dostaw, mają większe szanse na przyciągnięcie i zatrzymanie talentów, a także na uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku.

Oto kilka przykładowych wskaźników KPI dla mierzenia ESG w procesach zakupowych:

• Wskaźnik redukcji odpadów – mierzy ilość odpadów generowanych przez przedsiębiorstwo w wyniku jego działań zakupowych. Wskaźnik ten może obejmować zarówno odpady organiczne, jak i niebezpieczne odpady przemysłowe.
• Wskaźnik redukcji emisji CO2 – mierzy ilość emisji CO2 powodowanej przez przedsiębiorstwo w wyniku jego działań zakupowych, takich jak transport, produkcja i zużycie energii.
• Wskaźnik redukcji wody – mierzy ilość wody zużywanej przez przedsiębiorstwo w wyniku jego działań zakupowych, takich jak produkcja i transport.
• Wskaźnik etycznego i zrównoważonego łańcucha dostaw – mierzy, jakie kroki przedsiębiorstwo podjęło, aby upewnić się, że jego dostawcy przestrzegają norm etycznych i środowiskowych.
• Wskaźnik wykorzystania materiałów z recyklingu – mierzy, jak dużo materiałów z recyklingu jest używanych przez przedsiębiorstwo w procesie produkcji i działań zakupowych.
• Wskaźnik zrównoważonego rozwoju – mierzy, jakie kroki przedsiębiorstwo podjęło, aby zapewnić, że jego działania zakupowe i dostawy są zrównoważone z ekonomicznego, społecznego i ekologicznego punktu widzenia.

Te KPI ESG pomagają przedsiębiorstwom monitorować i zarządzać ich wpływem na środowisko naturalne, społeczeństwo i gospodarkę, a także pomagają poprawić efektywność ich działań zakupowych.

Posiadanie strategii ESG nie jest już rzeczą opcjonalną dla firm. Zagadnienie zrównoważonego rozwoju staje się strategicznym priorytetem dla firm na całym świecie. Wyjaśniamy, jak zidentyfikować zagrożenia związane z ESG we własnym łańcuchu dostaw.

Kto sprzedaje najwięcej samochodów lub osiąga największe zyski? Można powiedzieć, że przez dziesiątki lat te dane liczbowe determinowały branżę motoryzacyjną. Wielkość emisji CO2 albo rodzaj energii wykorzystywanej do zasilania fabryki – przez długi czas aspekty te nie były uważane za istotne. Dzisiaj producenci samochodów, na przykład Mercedes Benz, stawiają sobie inne cele, takie jak: zmniejszenie o połowę śladu CO2 do 2030 roku. Ten cel jest częścią strategii ESG i odzwierciedla globalny trend przechodzenia na zrównoważoną gospodarkę.

Znaczenie ESG

ESG oznacza Environment, Social, Governance, czyli środowisko naturalne, politykę społeczną i ład korporacyjny). Zagadnienia powiązane z ESG, na przykład odpowiedzialność społeczna, świadomość ekologiczna i zrównoważony rozwój, jak również przejrzyste zarządzanie przedsiębiorstwem, mają związek z działalnością biznesową. Strategia ESG obejmuje cele i działania w tych obszarach tematycznych. Co więcej, duże przedsiębiorstwa nie tylko przykładają coraz większą wagę do wykrywania i ograniczania zagrożeń ESG w obrębie własnej grupy, lecz także coraz częściej oceniają czynniki ESG u partnerów biznesowych. W związku z tym – zgodnie z niemiecką ustawą o dochowaniu należytej staranności przedsiębiorcy w łańcuchu dostaw (niem. LkSG) – przedsiębiorstwa mają obowiązek kontroli własnych dostawców pod kątem zagrożeń związanych z ESG.

Strategiczne podejście bazuje tutaj na tym, że wspomniane działania muszą być długofalowe i w wielu przypadkach wymagają również transformacji procesów istniejących w przedsiębiorstwie.

Ze względu na rosnące wymogi regulacyjne firmy na całym świecie muszą wykazać w oparciu o konkretne dane liczbowe, na ile dobrze spełniają kryteria ESG.

Indywidualne znaczenie kryteriów ESG  

„Dzisiaj przedsiębiorstwa potrzebują strategii ESG opartej na prawidłowych danych. W zależności od wielkości firmy i branży istnieją różne wymagania, które należy spełnić podczas nakreślania strategii i nadawania znaczenia kryteriom ESG”

wyjaśnia Carsten Ettmann, starszy konsultant ds. ryzyka i  zgodności w Dun & Bradstreet.

Podczas gdy w przypadku koncernu chemicznego duże znaczenie mają zwłaszcza aspekty środowiskowe, dostawca usług personalnych ukierunkuje swoją strategię zrównoważonego rozwoju na aspekty społeczne.

Kryteria ESG podstawą strategii przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju 

Aby móc zmierzyć i ocenić zrównoważony rozwój, odpowiedzialność społeczną i ład korporacyjny oparty na wartościach, potrzebne są zdefiniowane kryteria. Do takich kryteriów zalicza się na przykład wielkość emisji CO2, wprowadzenie zasady równości szans w przedsiębiorstwie lub certyfikacja w obszarach takich jak ochrona zdrowia lub gospodarka o obiegu zamkniętym. Na podstawie tego rodzaju czynników można zmierzyć i ocenić zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa i porównać go z konkurencją.

SASB

Czym jest Sustainability Accounting Standards Board (SASB)?

SASB to niezależna organizacja non-profit, która określa globalne zasady dotyczące publikowania informacji na temat zrównoważonego rozwoju. Istnieją już standardy dla 77 branż, podzielone według obszarów tematycznych, takich jak środowisko naturalne, polityka społeczna i  ład korporacyjny.

Dun & Bradstreet klasyfikuje dane ESG w 13 obszarach tematycznych

W oparciu o SASB i inne standardy międzynarodowe (GRI, TCFD itd.) agencja Dun & Bradstreet sklasyfikowała swoje dane ESG w 13 obszarach tematycznych. Zasoby naturalne, emisje gazów cieplarnianych i zagrożenia związane z klimatem, zagrożenia i szanse związane z ochroną środowiska, kapitał ludzki, produkty i usługi, utrzymanie klientów, zaangażowanie społeczne, zaangażowanie dostawców, certyfikaty, ład korporacyjny i odporność przedsiębiorstwa. Te obszary tematyczne dzielą się na dalsze podtypy danych.

„Dokonując klasyfikacji, kierowaliśmy się przepisami ustawowymi, np. ustawą o dochowaniu należytej staranności przedsiębiorcy w łańcuchu dostaw w celu przestrzegania praw człowieka, oraz Taksonomią UE. Obecnie przedsiębiorstwa są zobowiązane na przykład do pozyskiwania informacji dotyczących śladu CO2 partnerów biznesowych, warunków pracy lub zaangażowania społecznego. Oferując D&B ESG Intelligence, Dun & Bradstreet dostarcza rozwiązanie, które ułatwia dostępność tych danych”

dodaje Ettmann.

Ranking ESG na rzecz zwiększenia przejrzystości  

Ranking ESG opracowany przez Dun & Bradstreet określa, w jakim stopniu dana firma zaangażowana jest w działanie związane ze zgodnością ESG, które może skutkować stratą finansową. Do pomiaru ryzyka stosuje się skalę od 1 do 5, przy czym 1 oznacza najmniejsze, a 5 największe ryzyko. W przypadku gdy firma współpracuje z dostawcą o rankingu ESG 5, można z tego wywnioskować, że ryzyko jest bardzo wysokie.

Z rankingu ESG można również dowiedzieć się, w jakim obszarze firma posiada dobry ranking. Ranking „E” koncentruje się na ochronie środowiska, ranking „S” na polityce społecznej, a ranking „G” na aspektach związanych z ładem korporacyjnym. Dodatkowo dostępne są również branżowe dane porównawcze i informacje na temat zastosowanych danych źródłowych, dzięki czemu można bardzo dokładnie oszacować zagrożenia.

„D&B ESG Intelligence pomaga przedsiębiorstwom w identyfikacji partnerów biznesowych z dobrymi wynikami ESG, co ułatwia podejmowanie właściwych decyzji handlowych oraz umożliwia wykrywanie zagrożeń, takich jak zła reputacja albo szkody wynikające z niedostosowania do regulacji lub straty operacyjne w łańcuchu dostaw”,

mówi Carol Ettmann.

Do zakresu działania rady nadzorczej z istoty tego organu należy prowadzenie stałego nadzoru i kontroli działalności spółki, mając przede wszystkim na względzie interes spółki. Obowiązek ten sam w sobie stanowi pewien zalążek systemu compliance i pozycjonuje radę nadzorczą jako organ, który nadaje ton działaniom w tym zakresie.

Ogólnie rzecz ujmując, system compliance w spółce ma zapewniać zgodność działalności spółki z szeroko rozumianymi regulacjami prawnymi i ograniczać sytuacje wystąpienia nieprawidłowości. Jednak o ile system compliance występuje stosunkowo często w przypadku spółek publicznych w związku z Dobrymi Praktykami Spółek Notowanych na GPW 2021, o tyle w spółkach nieposiadających statusu spółek publicznych występuje on stosukowo rzadko i postrzegany jest jako element kosztowny oraz hamujący biznes. Jednak wbrew pozorom system ten bardzo często istotnie przyczynia się do ograniczenia strat w sytuacji, w której w ramach przedsiębiorstwa wystąpi delikt administracyjny czy nawet przestępstwo.

Nowelizacja KSH wprowadziła w tym zakresie istotną zmianę polegającą zasadniczo na obowiązku posiadania systemu compliance przez praktycznie każdą spółkę akcyjną, a przynajmniej na corocznej ocenie tego, czy taki system powinien być w spółce wdrożony. Rada nadzorcza w swoich rocznych sprawozdaniach musi bowiem ujmować ocenę sytuacji spółki z uwzględnieniem adekwatności i skuteczności systemu compliance.

Obowiązkiem rady nadzorczej jest zatem weryfikować, czy system compliance jest adekwatny, bądź też wymaga zmian i wzmocnienia jego roli z uwagi na np. wielkość spółki, jej obroty, narażenie na wystąpienie nieprawidłowości.

Zmiana ta ma również istotne znaczenie z dwóch powodów.

Po pierwsze, w ostatnich dwóch latach Komisja Nadzoru Finansowego („KNF”) rozpoczęła intensywne nakładanie administracyjnych kar pieniężnych na członków rad nadzorczych. W toku takich postępowań KNF ocenia należytą staranność członków tych organów
w sprawowanych przez nich obowiązkach. Ocena ta ma charakter indywidualny i dokonywana jest w perspektywie zidentyfikowanego w ramach działalności spółki naruszenia np. obowiązków sprawozdawczych. Brak oceny systemów compliance przez radę nadzorczą czy też brak rekomendacji ich wdrożenia, pomimo istnienia obiektywnie takiej potrzeby, z pewnością zostanie uznany za działanie niestaranne.

Po drugie, zmiana ta ma również istotne znaczenie w perspektywie projektowanej nowelizacji ustawy o odpowiedzialności podmiotów zbiorowych za czyny zabronione pod groźbą kary. Przesłanką odpowiedzialności podmiotu zbiorowego na gruncie projektowanej nowelizacji będzie m.in. wystąpienie takiej nieprawidłowości w organizacji działalności podmiotu zbiorowego, która ułatwiła lub umożliwiła popełnienie czynu zabronionego. Za taką nieprawidłowość projekt ustawy uznaje m.in. brak wyznaczenia osoby lub komórki organizacyjnej nadzorującej przestrzeganie przepisów regulujących działalność podmiotu zbiorowego – innymi słowy komórki compliance. Z kolei przesłanką wyłączającą odpowiedzialność podmiotu zbiorowego ma być dochowanie należytej staranności przez wszystkie organy tej spółki, a więc np. radę nadzorczą. Skoro tak, to brak przyjęcia systemu compliance, pomimo corocznej oceny i obiektywnej potrzeby jego wdrożenia, istotnie zwiększy ryzyko odpowiedzialności spółki na gruncie projektowanej nowelizacji.

To wszystko powoduje, że system compliance przestaje być jedynie dobrą praktyką, a staje się powoli wymogiem bezwzględnie obowiązujących przepisów prawa.

Dzień Doceniania Pracownika, który przypada w pierwszy piątek marca, ma na celu pokazanie pracownikom jak bardzo organizacja ich potrzebuje oraz jak bardzo ich ceni za to, że ją współtworzą.

Pracownik doceniony?

Ten festiwal o ładnej angielskiej nazwie (Employee Appreciation Day) powstał na początku lat 90-tych. Jej założycielem jest Bob Nelson, amerykański mówca motywacyjny i autor bestsellerowej książki „1001 sposobów nagradzania pracowników”. Pomysłodawca tego święta, opierając się na szeroko zakrojonych badaniach organizacji, pokazuje siłę doceniania pracowników.

Coraz mniejsza satysfakcja z pracy i wynikająca z niej duża rotacja pracowników stają się ogromnym wyzwaniem dla firm i wszystkich menedżerów. Liczne badania wykazały, że w budowaniu lojalności pracowników najważniejsi są bezpośredni przełożeni, a satysfakcja z wykonywanych obowiązków wpływa na zespół. Po pierwsze, niezwykle ważne jest ustalenie, czego chce firma i jej menedżerowie, aby skutecznie wytworzyć kulturę wdzięczności oraz zrozumieć jej potrzeby i wynikające z nich korzyści.

Jak zapobiegać nadmiernej rotacji?

Coraz więcej pracodawców rozumie, że jednym z aspektów doceniania pracowników jest regularne poznawanie sposobu, w jaki pracownicy postrzegają środowisko pracy w danej organizacji. Wielu prowadzi tzw. badania zaangażowania firm, badające, w jakim stopniu same miejsca pracy tworzą rzekomo angażujące środowiska pracy dla pracowników.

Zaangażowane środowisko rozumiane jest jako suma specyficznych dla firmy uwarunkowań występujących u danego pracodawcy, istotnie wpływających na jakość życia pracowników, a tym samym ich motywację do pracy u tego pracodawcy oraz brak chęci odejścia. Tego typu badania badają, jak pracownik postrzega swoich przełożonych, współpracowników i kierownictwo, ale między innymi badają również, czy pracownicy są zadowoleni z równowagi między pracą a życiem osobistym, a przede wszystkim, czy wszystkie świadczenia (płacowe i pozapłacowe) ku zadowoleniu pracowników.

Pracownik zaangażowany

Regularne przeprowadzanie badań satysfakcji pracowników może znacznie poprawić wskaźniki wydajności biznesowej pracodawcy. Na podstawie ustaleń firmy przeprowadzające takie „audyty” będą wydobywać spostrzeżenia i współpracować z pracodawcami w celu opracowania planów naprawczych dla najgorzej ocenianych aspektów pracy. Badania pokazują, że wskaźniki retencji mogą spaść o około 10-15% rocznie po wdrożeniu działań zwiększających satysfakcję pracowników, co przekłada się na realne koszty, a w rezultacie na znaczne oszczędności.

Kudos – tego się trzeba nauczyć

Kudos to słowo pochodzące z języka greckiego, które oznacza pochwałę, uznanie lub chwałę. W dzisiejszym języku angielskim słowo “kudos” jest często stosowane jako wyraz uznania, gratulacji lub podziękowania, które jest przekazywane komuś za osiągnięcie sukcesu, wykonywanie dobrej pracy lub dokonanie czegoś wspaniałego.

Kudos są często wykorzystywane w kontekście pracy i biznesu, aby docenić osiągnięcia pracowników lub zespołów, które przyczyniają się do sukcesu organizacji. Pracownik może przekazywać kudosy na różne sposoby, takie jak wewnętrzne e-maile, ogłoszenia na tablicach ogłoszeń, wypowiedzi na spotkaniach lub prywatne podziękowania od menadżerów lub współpracowników.

Kudos są ważne, ponieważ pomagają wzmocnić morale pracowników, motywować ich do dalszej pracy, podkreślać ich wartość dla organizacji oraz zwiększać zaangażowanie w wykonywaną pracę. Wysyłając kudos, można także ulepszyć kulturę pracy w organizacji, w której pracownicy czują się docenieni i motywowani do dalszego rozwoju.

Jak najlepiej docenić pracowników, którzy są „tu i teraz”?

Wszyscy wiemy, że jedną z „najlepszych” marchewek na zwiększenie produktywności pracowników jest podniesienie ich pensji – to standardowy sposób doceniania tych, którzy pracują najlepiej i najdłużej, ale okazuje się – to nie tylko pensje.

Istnieje wiele sposobów – pozapłacowych – aby pokazać pracownikom, że są „solą ziemi”. Liczne badania potwierdzają, że same warunki pracy poprawiają „jakość życia” pracowników. Na przykład praca zdalna może być ulubioną opcją pracownika, która często pozwala pracownikom być „sternikiem, marynarzem i statkiem” i – w zamian – płacić znacznie więcej niż w przypadku stałej pracy. Innymi sposobami na docenienie pracowników są oczywiście dobrze znane benefity, takie jak karty sportowe, karty obiadowe, bony zakupowe, „Darmowe piątki”, kursy językowe oraz liczne inicjatywy integracyjne, takie jak wyjazdy integracyjne, bezpłatne obiady czy masaże w godzinach pracy.

Szkoleniami docenisz pracownika i siebie

Szkolenia są doskonałym sposobem na docenienie pracowników, ponieważ umożliwiają im rozwijanie swoich umiejętności, zdobywanie nowych kompetencji oraz poszerzanie swojej wiedzy. Oferowanie szkoleń pracownikom pokazuje, że firma inwestuje w ich rozwój i chce, aby byli bardziej kompetentni w swojej pracy.

Szkolenia mogą również pomóc pracownikom awansować w swojej karierze, co z kolei może zwiększyć ich motywację i zaangażowanie w pracę. Ponadto, szkolenia pozwalają pracownikom poznać nowe trendy i rozwiązania w swojej branży, co może przyczynić się do zwiększenia efektywności pracy i jakości wykonywanych zadań.

Warto także pamiętać, że szkolenia nie muszą być kosztowne i czasochłonne. Mogą to być krótkie szkolenia online, wewnętrzne warsztaty prowadzone przez specjalistów z firmy lub zewnętrznych ekspertów, czy też uczestnictwo w konferencjach branżowych.

Podsumowując, oferowanie szkoleń pracownikom to świetny sposób na docenienie ich pracy, rozwijanie ich umiejętności i motywowanie do dalszej pracy.

Głównym celem zarządzania wiedzą w organizacji biznesowej jest zwiększenie efektywności i wydajności poprzez wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników, klientów i innych interesariuszy.

Inne cele to:

• Poprawa jakości decyzji biznesowych poprzez dostęp do pełnej i aktualnej wiedzy
• Wzmocnienie kultury wiedzy poprzez umożliwienie pracownikom dzielenia się wiedzą i doświadczeniem
• Ulepszenie komunikacji i współpracy między działami i pracownikami
• Oszczędność czasu i zasobów poprzez unikanie powtarzania błędów i projektów
• Zwiększenie innowacyjności i kreatywności poprzez umożliwienie pracownikom wykorzystywania i rozwijania swojej wiedzy
• Wzmocnienie marki i reputacji poprzez budowanie relacji z klientami i partnerami biznesowymi na bazie wiedzy i doświadczenia.

Jakie KPI stosuje się w systemach zarządzania wiedzą?

W przypadku systemu zarządzania wiedzą, następujące KPI (wskaźniki wydajności) są powszechnie stosowane:

• Liczba użytkowników: ilość osób korzystających z systemu zarządzania wiedzą.
• Stopień udostępniania informacji: procent informacji udostępnionych w systemie zarządzania wiedzą.
• Czas odpowiedzi na zapytanie: średni czas potrzebny na odpowiedź na zapytanie.
• Satysfakcja użytkowników: stopień satysfakcji użytkowników z korzystania z systemu zarządzania wiedzą.
• Wskaźnik odpowiedzialności: procent osób odpowiedzialnych za aktualizację i udostępnianie informacji.
• Współczynnik zużycia: ilość informacji używanej w ciągu określonego czasu.
• Wskaźnik jakości: stopień zgodności z informacjami zawartymi w systemie zarządzania wiedzą.
• Wskaźnik wydajności: średnia ilość informacji uzyskanych przez jednego użytkownika w ciągu określonego czasu.

W jaki sposób zaangażować pracowników w system zarządzania wiedzą w firmie?

Aby zaangażować pracowników w system zarządzania wiedzą w firmie, należy podjąć następujące kroki:

1. Przedstawić wizję: wyjaśnij pracownikom cel i korzyści z wdrożenia systemu zarządzania wiedzą.
2. Zobrazować korzyści: pokazuj pracownikom jak system zarządzania wiedzą będzie ułatwiać ich codzienną pracę i poprawiać efektywność.
3. Uczestnictwo: umożliwiaj pracownikom współtworzenie systemu zarządzania wiedzą i angażuj ich w procesy decyzyjne.
4. Edukacja i szkolenia: zapewnij pracownikom odpowiednie szkolenia i instrukcje, aby umożliwić im skuteczne korzystanie z systemu zarządzania wiedzą.
5. Włączenie do codziennej praktyki: zachęcaj pracowników do codziennego korzystania z systemu zarządzania wiedzą, np. poprzez uwzględnianie go w planach pracy.
6. Nagradzanie: doceniaj i nagradzaj pracowników, którzy aktywnie korzystają z systemu zarządzania wiedzą i przyczyniają się do jego rozwoju.
7. Kontrola i feedback: monitoruj i oceniaj skuteczność systemu zarządzania wiedzą i zbieraj opinie od pracowników, aby ulepszać go.

Pamiętaj, że zaangażowanie pracowników w system zarządzania wiedzą jest kluczowe dla jego sukcesu, dlatego warto zainwestować w odpowiednie działania, aby zachęcić ich do udziału.

Zarządzanie wiedzą a rotacja pracowników

Rotacja pracowników może być wyzwaniem dla systemu zarządzania wiedzą, ponieważ może powodować utratę cennych informacji i doświadczeń, które zostały zgromadzone przez odchodzącego pracownika. Aby uniknąć takiej sytuacji, należy wdrożyć następujące kroki:

1. Proces transferu wiedzy: opracuj i wdróż proces transferu wiedzy, aby umożliwić odchodzącemu pracownikowi przekazanie swoich informacji i doświadczeń.
2. Dokumentacja: zapewnij system dokumentacji, który umożliwi łatwy i szybki dostęp do informacji zgromadzonych przez pracowników.
3. Zachęcanie do udostępniania informacji: zachęcaj pracowników do udostępniania i aktualizowania informacji w systemie zarządzania wiedzą, tak aby były one dostępne dla innych.
4. Szkolenia: zapewnij szkolenia dla pracowników w zakresie zarządzania wiedzą, aby zwiększyć ich świadomość i zaangażowanie w ten proces.
5. Przypomnienia i motywacja: regularnie przypominaj pracownikom o konieczności udostępniania informacji w systemie zarządzania wiedzą i motywuj ich do udziału.

Rotacja pracowników może stanowić wyzwanie dla systemu zarządzania wiedzą, ale dzięki odpowiednim działaniom i procesom można je skutecznie przeciwdziałać i zapewnić ciągły rozwój i aktualizację wiedzy w firmie.

Czy są jakieś sprawdzone systemy wspierające zarządzanie wiedzą w firmie?

Tak, istnieją sprawdzone systemy wspierające zarządzanie wiedzą w firmie, takie jak:

1. Microsoft SharePoint: platforma umożliwiająca tworzenie i udostępnianie informacji, dokumentów i plików w jednym miejscu.
2. Atlassian Confluence: narzędzie do zarządzania i udostępniania informacji wewnętrznych, które umożliwia tworzenie i współpracę przy dokumentach i projektach.
3. IBM Watson Knowledge Studio: narzędzie do zarządzania wiedzą, które umożliwia automatyzację procesów związanych z zarządzaniem wiedzą i poprawę efektywności biznesowej.
4. Google Drive: platforma umożliwiająca tworzenie i udostępnianie plików, dokumentów i informacji w jednym miejscu.
5. Salesforce Knowledge: narzędzie do zarządzania wiedzą, które umożliwia udostępnianie i współpracę przy informacjach i dokumentach wewnętrznych.

Wybór odpowiedniego systemu zależy od potrzeb i wymagań firmy, więc ważne jest, aby dokładnie przeanalizować i porównać kilka opcji przed wyborem najodpowiedniejszego.

Ustawa z 1 marca 2018 o przeciwdziałaniu praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu nałożyła na instytucje obowiązek wyznaczenia osób odpowiedzialnych za należyte wykonanie przepisów ustawy.

Zgodnie z art.6 instytucje obowiązane wyznaczają kadrę kierowniczą wyższego szczebla odpowiedzialną za wykonywanie obowiązków określonych w ustawie, w tym m.in. za czynności związane z akceptacja nawiązania albo kontynuacji relacji z klientami wysokiego ryzyka (np. PEP i RCA) lub konsultację w zakresie wewnętrznej procedury instytucji obowiązanej dotyczącej AML/CFT. Ponadto, gdy w instytucji obowiązanej działa zarząd lub inny organ zarządzający, wyznacza się spośród członków tego organu osobę odpowiedzialną za wdrażanie obowiązków określonych w Ustawy AML.

Ponadto ustawodawca przewidział obowiązek wyznaczenie pracownika zajmującego kierownicze stanowisko, który będzie odpowiedzialny za zapewnienie zgodności działalności samej instytucji, jak też jej pracowników oraz innych osób wykonujących czynności na rzecz banku, z przepisami o przeciwdziałaniu praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu (tzw. AML/Compliance Oficer).

Pracownik ten odpowiedzialny jest zarówno za przygotowanie i realizację polityki zgodności, jak i za raportowanie zawiadomień do jednostki analityki finansowej. Ciąży też na nim szereg obowiązków wynikających z ustawy, a których wspólnym mianownikiem jest potrzeby zorganizowania i nadzorowania (monitorowania) systemu przeciwdziałania praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu w instytucji obowiązanej.

Zarówno potrzeba wyznaczenia osoby odpowiedzialnej spośród kadry kierowniczej wyższego szczebla, jak i wymagania wynikające z wymienionych (skrótowo) powyżej obowiązków obwarowane zostały karami administracyjnymi oraz przepisami karnymi zawartymi w samej ustawie celem prawidłowego ich wykonywania.

Nowe wytyczne EBA i UKNF

Europejski Urząd Nadzoru Bankowego (The European Banking Authority – EBA) 4 czerwca 2022 roku opublikował wytyczne określające role i obowiązki AML/compliance oficera oraz organu zarządzającego w obszarze przeciwdziałania praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu w instytucjach kredytowych i finansowych. Ich celem jest stworzenie jasnych zasad dotyczących zarządzania obszarem AML/CFT oraz wykonanie rekomendacji Komisji Europejskiej odnośnie sprecyzowania funkcji AML/compliance oficerów w instytucjach finansowych.

W celu doprecyzowania obowiązków określonych tych Wytycznych,  Urząd Komisji Nadzoru Finansowego wydał 1 grudnia 2022 roku stanowisko dotyczące AMLRO, które dotyczy dobrych praktyk w zakresie wypełniania obowiązków wynikających z Ustawy AML.

UKNF oczekuje, aby podmioty nadzorowane przeprowadziły analizę stopnia dostosowania do wymogów Stanowiska oraz bez zbędnej zwłoki włączyły jego zapisy do praktyki działania odpowiednio zmieniając swoje regulacje wewnętrzne oraz procesy nadzorcze, proporcjonalnie do skali, rodzaju i charakteru działalności.

Mając na uwadze powyższe zagadnienia związane z rolą i zadaniami:

• pracownika odpowiedzialnego za zapewnienie zgodności z przepisami w zakresie AML/CFT (AML/compliance officer),
• organu zarządzającego lub członka kadry kierowniczej wyższego szczebla odpowiedzialnego za zapewnienie zgodności z przepisami AML/CFT,
• organu nadzorującego.

przygotowaliśmy dla Państwa szkolenie „AML/CFT – role i obowiązki członków zarządów i rad nadzorczych oraz pracowników compliance/AML”.

UKNF w swoim stanowisku wskazuje na rolę i obowiązki AML Oficera, m.in.:

• opracowanie i wdrażanie ramy oceny ryzyka prania pieniędzy i finansowania terroryzmu instytucji oraz prezentowanie wyników tej oceny wraz z mechanizmami mitygacyjnymi organowi zarządzającemu lub członkowi kadry kierowniczej wyższego szczebla odpowiedzialnemu za AML/CFT,
• zapewnienie wprowadzenia odpowiednich polityk (strategii) i procedur AML/CFT, ich bieżące aktualizowanie i skuteczne wdrażanie (wraz z odpowiednimi mechanizmami kontrolnymi) oraz zapewnienie, aby były one regularnie poddawane przeglądowi i w razie potrzeby zmieniane lub aktualizowane, jak również przedstawiać propozycje dostosowania polityk i procedur do zmian regulacyjnych lub zmian w zakresie ryzyk ML/FT podmiotu nadzorowanego (co najmniej w zakresie elementów określonych w art. 50 ust. 2 ustawy),
• w ramach funkcji drugiej linii obrony – odpowiadanie za monitorowanie zgodności polityk, mechanizmów kontrolnych i procedur z obowiązkami AML/CFT
• nadzorowanie skuteczności mechanizmów kontrolnych przez linie biznesowe i jednostki organizacyjne
• zapewnienie aktualizacji elementów procesu AML/CFT
• ewentualne rekomendowanie organowi zarządzającemu odpowiednich działań naprawczych (w razie stwierdzenia nieprawidłowości w procesie AML/CFT, w tym przez organy informacji finansowej i nadzoru oraz audyt)
• informowanie organu zarządzającego o środkach, jakie należy zastosować w celu zapewnienia compliance, a także ocena możliwego wpływ ewentualnych zmian w otoczeniu prawnym na działalność podmiotu nadzorowanego i jej zgodność z przepisami prawa
• zwracanie uwagi członka organu zarządzającego lub członka kadry kierowniczej wyższego szczebla odpowiedzialnego za AML/CFT w szczególności na:
  • obszary wymagające wdrożenia nowych mechanizmów kontrolnych lub usprawnienia istniejących,
  • sprawozdania z realizacji istotnych programów naprawczych (co najmniej raz w roku),
  • adekwatność zasobów ludzkich i technicznych przydzielonych komórce ds. AML/CFT
  • kompleksowe sprawozdanie ze swojej działalności (co najmniej raz w roku)
• w odniesieniu do obowiązku przekazywania informacji o transakcjach (w tym podejrzanych) do GIIF – zapewnić, żeby inni pracownicy zajmujący się tym obszarem byli odpowiednio kompetentni oraz uwzględnić obowiązek zachowania tajemnicy, ochronę danych i inne ograniczenia mogące mieć znaczenie w zakresie wymiany informacji – w ramach tej funkcji AML Oficer powinien m.in.:
  • znać funkcjonowanie systemu monitorowania transakcji,
  • przyjmować zgłoszenia od pracowników, pośredników lub dystrybutorów podmiotu nadzorowanego o budzących wątpliwości transakcjach, podmiotach i osobach,
  • zapewnić niezwłoczne rozpatrywanie tych zgłoszeń, przy uwzględnieniu ustalonych priorytetów,
  • prowadzić rejestr wszystkich przeprowadzonych analiz dotyczących zgłoszeń oraz informacji zwrotnych otrzymanych od GIIF,
  • zapewnić niezwłoczne przekazywanie informacji o transakcjach podejrzanych do GIIF wraz z niezbędnymi danymi i uzasadnieniem,
  • zapewnić niezwłoczne przekazywanie wyczerpującej odpowiedzi na zapytania GIIF,
  • regularnie analizować czy ostrzeżenia o nietypowej działalności lub transakcjach nie zostały przekazane na wyższy szczebel jako zgłoszenia wewnętrzne oraz, jeśli takie sytuacje zaistniały, powody dla których nie zostały przekazane
  • zapewnić, aby mechanizmy kontrolne umożliwiały stosowanie się pomiotu nadzorowanego do wytycznych wydanych przez organy informacji finansowej oraz nadzoru
• w zakresie realizacji obowiązku szkoleniowego i podnoszenia świadomości pracowników:
  • należycie informować personel o ryzykach ML/FT, na które narażony jest podmiot nadzorowany, w tym o metodach, tendencjach i typologii prania pieniędzy i finansowania terroryzmu, a także o podejściu opartym na analizie ryzyka,
  • nadzorować przygotowanie i realizację programu szkoleniowego oraz jego udokumentowanie,
  • zapewnić, aby szkolenia były zróżnicowane i dostosowane do profilu i poziomu ryzyka ML/FT w odniesieniu do danej grupy pracowników,
  • zapewnić odpowiednią jakość i aktualność szkoleń oraz sprawdzenie stopnia opanowania wiedzy,
  • zapewnić dostosowanie programu szkoleniowego zagranicznej spółki dominującej do przepisów prawa krajowego, a także do typologii prania pieniędzy i finansowania terroryzmu oraz specyfiki działań danego podmiotu nadzorowanego.

W stanowisku UKNF podkreślono rolę organu pełniącego funkcję nadzorczą w procesie AML/CFT

Organ nadzorujący odpowiada za nadzorowanie i monitorowanie wdrażania ram zarządzania wewnętrznego i kontroli wewnętrznej dla zapewnienia zgodności z obowiązującymi wymogami w obszarze AML/ CFT, w tym m.in. powinien:

• nadzorować i monitorować adekwatność i skuteczność realizacji polityki (strategii) i procedur AML/CFT uwzględniając specyfikę rodzajów ryzyka ML/FT, podmiotu nadzorowanego oraz powodować podjęcie działań i środków naprawczych adekwatnych do zidentyfikowanych nieprawidłowości
• dokonywać regularnych przeglądów sprawozdań z działalności AMLRO (AML Oficera) oraz co najmniej raz w roku oceniać skuteczność działalności w zakresie AML/CFT, z uwzględnieniem wniosków systemu kontroli wewnętrznej, w tym audytu. W ramach dobrych praktyk przyjmuje się, że okresowe raporty dla zarządu powinny być generowane w cyklach miesięcznych lub kwartalnych, a dla rady nadzorczej – w cyklach kwartalnych lub półrocznych.
• zapewnić, aby członek organu zarządzającego odpowiedzialny za proces AML/CFT (lub członek kadry kierowniczej wyższego szczebla odpowiedzialny za wykonywanie obowiązków określonych w ustawie) posiadał wiedzę, umiejętności i doświadczenie konieczne do zidentyfikowania i oceny ryzyka specyficznego dla podmiotu nadzorowanego ML/FT oraz zarządzania nim, a także otrzymywał informacje o decyzjach potencjalnie wpływających na ryzyka, na które jest narażony podmiot nadzorowany
• mieć dostęp do stosownych danych i informacji oraz wykorzystywać je w celu skutecznej realizacji zadań z zakresu AML/CFT
• mieć dostęp do sprawozdań AMLRO i audytu, informacji o wynikach kontroli i korespondencji z uprawnionymi organami państwowymi oraz informacji o środkach nadzorczych i nałożonych karach. Zadania i rola członka organu zarządzającego lub członka kadry kierowniczej wyższego szczebla .

Dodatkowo Stanowisko wskazuje zadania i rolę członka organu zarządzającego lub członka kadry kierowniczej wyższego szczebla odpowiedzialnego za AML/CFT

 Członek organu zarządzającego lub członek kadry kierowniczej wyższego szczebla powinien:

• mieć odpowiednią wiedzę, umiejętności i doświadczenie w zakresie ryzyka ML/TF oraz wdrażania polityk (strategii), mechanizmów kontrolnych i procedur AML/CFT, a także dotyczącą specyfiki działalności podmiotu nadzorowanego; dotyczy to również osób zastępujących na czas nieobecności takie osoby
• zapewnić, aby organ zarządzający lub w przypadku braku organu zarządzającego – kadra kierownicza wyższego szczebla byli świadomi wpływu ryzyk ML/FT na profil ryzyka w odniesieniu do całej działalności podmiotu nadzorowanego
• mieć zapewniony czas, zasoby i uprawnienia niezbędne do skutecznego wypełniania obowiązków AML/CFT
• terminowo składać kompleksowe sprawozdania z realizacji zadań oraz przekazywać informacje organowi nadzorującemu
• zapewnić adekwatność i proporcjonalność polityk (strategii), procedur i systemu kontroli wewnętrznej w obszarze AML/CFT z uwzględnieniem specyfiki działalności oraz ryzyk ML/FT w odniesieniu do podmiotu nadzorowanego
• zapewnić, aby AMLRO regularnie i terminowo składał organowi zarządzającemu kompleksowe raporty na temat ryzyk ML/FT i zgodności z przepisami AML/CFT niezbędne dla realizacji procesu decyzyjnego przez ten organ
• zapewnić, aby AMLRO miał bezpośredni dostęp do informacji niezbędnych do wykonywania swoich zadań, w tym informacji o incydentach i nieprawidłowościach związanych z przeciwdziałaniem praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu w skali całego podmiotu nadzorowanego oraz o uchybieniach stwierdzonych przez system kontroli wewnętrznej i przez krajowe (w przypadku grup – zagraniczne) organy nadzoru, a także dysponował wystarczającymi zasobami ludzkimi i technicznymi oraz narzędziami umożliwiającymi mu odpowiednie wykonywanie powierzonych zadań
• zapewnić, aby był on dla AMLRO główną i bezpośrednią osobą kontaktową w kierownictwie podmiotu nadzorowanego oraz zapewnić odpowiednią reakcję organów podmiotu nadzorowanego na wnioski AMLRO, w tym na forum organu zarządzającego lub kadry kierowniczej wyższego szczebla, a w przypadku istotnych incydentów w obszarze AML/CFT, zabezpieczyć bezpośredni dostęp do organu nadzorującego.

System compliance jest często kluczowym elementem często generującym praktyczne problemy w funkcjonowaniu grup spółek.

Są takie wymagające uregulowania kwestie, które powinny znaleźć odzwierciedlenie zarówno w politykach i procedurach obowiązujących w konkretnych podmiotach z grupy kapitałowej, jak też w tak zwanych politykach grupowych.

W związku z tym uznaliśmy, że właśnie kwestie owych regulacji grupowych będziemy chcieli poruszyć podczas 9. Ogólnopolskiej Konferencji Compliance & AML, ponieważ te akty przyjmowane na poziomie grup nastręczają w naszej opinii najwięcej problemów.

Jakie inne regulacje z obszaru compliance nastręczają problemów na poziomie grup?

Są również inne kwestie, o których wydaje się, że warto będzie wspomnieć podczas Konferencji. To jest między innymi whistleblowing, czyli ochrona tzw. sygnalistów. Do tej pory to właśnie podmioty z branży finansowej miały obowiązki związane z ochroną sygnalistów, które musiały wdrażać swoich podmiotach, ale również w grupach, tak, aby system ochrony był kompatybilny między spółkami należącymi do jednej grupy. Obecnie procedowana jest ustawa, która wdraża unijne rozwiązania w zakresie ochrony sygnalistów i tutaj też wydaje się, że warto będzie pomyśleć o tym w jaki sposób tę ochronę sygnalistów uregulować w procedurach indywidualnych każdego podmiotu, czy też w procedurach grupowych.

Oczywiście równie ważne są kwestie związane z RODO czy regulacjami AML – tutaj też przepływ informacji, w tym przepływ danych osobowych, czy też kwestie związane z zastosowaniem środków bezpieczeństwa (jeżeli podmiot jest instytucją obowiązaną w rozumieniu ustawy AML), tworzy obowiązek wdrożenia procedury grupowej. Przy konstruowaniu takiej procedury powstają pewne problemy praktyczne. Rekomendujemy pewne rozwiązania, o których będziemy z Państwem rozmawiać w trakcie konferencji.

W grudniu mija rok, od kiedy Dyrektywa (UE) 2019/1937 w sprawie ochrony osób zgłaszających naruszenia prawa Unii powinna zostać zaimplementowana przez państwa członkowskie. Polska wciąż jest w grupie krajów, które nie wprowadziły odpowiednich przepisów chroniących sygnalistów.

Komisja Europejska w 2022 r. dwukrotnie upominała już spóźnialskie państwa, wzywając do pełnej transpozycji i udzielenia odpowiedzi na temat przyczyn zaniechań. Dalsza zwłoka grozi wniesieniem sprawy do Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej i nałożeniem kar finansowych. Istnieje duża szansa, że zdyscyplinuje to rząd do przyspieszenia prac nad nową ustawą.

Mozolne prace legislacyjne

Sam proces przygotowania nowego prawa zaczął się dopiero na jesieni 2021 r., kiedy Ministerstwo Rodziny i Polityki Społecznej opublikowało pierwszy projekt ustawy o ochronie osób zgłaszających naruszenia prawa. Potem był etap konsultacji publicznych i kolejne trzy wersje projektu opublikowane w 2022 r., z których ostatni z datą 22 lipca. W międzyczasie odbyły się też uzgodnienia międzyresortowe i poznaliśmy protokół rozbieżności. Bardzo możliwe, że to właśnie w tabeli uwag nieuwzględnionych znaleźć można przyczyny, dla których prace po stronie rządu jeszcze się nie zakończyły.

Faktem jest, że po wakacjach zapadła cisza na temat dalszych losów projektu. Rządowy proces legislacyjny zatrzymał się na etapie uzgodnień z Komitetem do Spraw Europejskich. Co istotne, każdy kolejny projekt zawierał coraz mniej zmian w stosunku do poprzedniego, a projekt ostatni w zestawieniu z poprzednim różnił się wyłącznie kosmetycznymi, językowymi poprawkami. W znakomitej większości składał się z przepisów wynikających wprost z wytycznych Dyrektywy UE, miejscami cytując ją słowo w słowo. Na tej podstawie można przypuszczać, że przyszła ustawa nie będzie daleko odbiegać od obecnego kształtu projektu, choć oczywiście podczas prac nad nią w Sejmie i w Senacie sporo jeszcze może się wydarzyć. Dlaczego proces ten do tej pory toczy się tak wolno, gdzie leży pies pogrzebany?

Co wyhamowuje ustawę?

Stawiam tezę, że gdyby ustawa o sygnalistach miała dotyczyć wyłącznie podmiotów sektora prywatnego, przepisy dawno już weszłyby w życie. Najważniejsze dylematy rządu zdają się dotyczyć tego jak ma działać system ochrony sygnalistów oparty o jednostki sektora finansów publicznych i z czego będzie finansowany. Z projektu ustawy wciąż wyziera potężna luka w postaci braku listy organów publicznych właściwych do przyjmowania zgłoszeń zewnętrznych i podejmowania na ich podstawie działań następczych. Będzie to powodować dezorientację tak sygnalistów jak i samych organów publicznych, niepewnych czy i w jakim zakresie mają prowadzić zewnętrzne kanały zgłaszania.

Dodatkowo Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji nie wycofało się ze swojego postulatu, żeby organ właściwy do zajmowania się zgłoszeniami sygnalistów ustanowić jeden w postaci Prokuratury zamiast rozproszonego systemu organów publicznych. Przystanie na postulat MSWiA to powrót do modelu zgłaszania ujętego w projekcie ustawy o jawności życia publicznego, powszechnie krytykowanego za to, że ochronę sygnalisty uzależnia od arbitralnych decyzji prokuratora. Być może jednak propozycja ta jest wciąż dyskutowana i nie przypadkiem projekt milczy o tym, którym organom publicznym nada kompetencje do zajmowania się sprawami sygnalistów. Wyjątkiem jest tutaj Rzecznik Praw Obywatelskich, któremu została przydzielona rola centralnego organu zajmującego się gromadzeniem i weryfikacją zgłoszeń zewnętrznych. RPO pośredniczyłby w przekazywaniu informacji między sygnalistą a organem, w którego kompetencjach leży zbadanie naruszenia. Dla samego RPO to rola problematyczna, wykraczająca poza ustawowo przypisane mu działania, ale też niosąca za sobą duże obciążenia finansowe. Tymczasem ze strony Ministerstwa Finansów słychać pohukiwania, że skutki finansowe przyszłej ustawy nie zostały dokładnie policzone a liczba zgłoszeń i czasochłonność ich obsługi może okazać się zupełnie inna od przewidywanej. Dlatego biorąc pod uwagę kryzys gospodarczy spowodowany pandemią Covid-19 i wojną w Ukrainie, sugeruje, aby na początek Biuro RPO wygospodarowało środki na ten cel w ramach istniejącego już budżetu. Wreszcie wciąż możliwy jest wariant polegający na stworzeniu nowej instytucji, która przejmie zadania RPO i innych organów publicznych w zakresie obsługi zgłoszeń zewnętrznych. Jest to rozwiązanie obecne w kilku europejskich krajach, np. na Słowacji, jednak niosące ze sobą jeszcze większe wyzwania finansowo-kadrowe aniżeli poszerzenie kompetencji RPO. Nie bez znaczenia jest to, że powołanie dedykowanej instytucji zanim jeszcze wdroży zewnętrzne kanały zgłaszania wymaga dodatkowego czasu, który już dawno się skończył.

Póki co najtrudniejsze dla rządu okazują się decyzje dotyczące kilku elementów ustawy o sygnalistach, co do których Dyrektywa UE nie narzuca jednego rozwiązania. W interesie polskiego państwa, ale też organizacji czekających na wytyczne jak i kiedy procedury zgłoszeń wdrożyć, powinny zostać podjęte niezwłocznie.

Reforma Kodeksu Spółek Handlowych, która weszła w życie 13 października 2022, istotnie zmieniła protokół dotyczący uchwał podejmowanych przez zarząd bądź radę nadzorczą w spółkach z o.o. i spółkach akcyjnych.

Protokół: zakres i obowiązek sporządzania

W odniesieniu do spółki akcyjnej dotychczas istniał artykuł 376 KSH, który stanowił, że uchwały zarządu są protokołowane, zaś protokoły powinny zawierać porządek obrad, imiona i nazwiska uczestników itd. Po nowelizacji artykuł 376 dotyczący spółki akcyjnej został znacznie rozbudowany i pojawiają się w nim nowe wymagane elementy protokołu z posiedzenia zarządu.

Jednak bardziej radykalne zmiany zaszły w regulacjach dotyczących spółki z o.o. Pojawia się bowiem nowy przepis tj. artykuł 208¹ KSH, który obliguje spółki z o.o. do sporządzania protokołów na okoliczność podjęcia uchwał. W stanie prawnym obowiązującym do 13 października 2022 w spółce z o.o. nie było obowiązku przygotowania protokołów z posiedzeń zarządu, w związku z tym w bardzo wielu spółkach z o.o. istniała praktyka przygotowywania wyłącznie uchwał. Oczywiście w spółkach o charakterze korporacyjnym, które przyjęły regulaminy zarządu (także nieobligatoryjne), często uregulowani kwestie sporządzania protokołów, natomiast taki dokument nie był obligatoryjny z punktu widzenia KSH.

Po nowelizacji KSH nadal nie obowiązku przyjęcia w spółce z o.o. regulaminu zarządu, ale pojawia się obligatoryjny protokół z podjęcia uchwał przez zarząd. Przepisy dotyczące protokołowania uchwał zarządu w spółce z o.o. (art. 208¹) są identyczne jak przepisy dotyczące spółki akcyjnej (art. 376).

W obu spółkach po nowelizacji de facto zostają zrównane regulacje dotyczące rady nadzorczej. W obu spółkach rady nadzorcze nie mają swoich odrębnych regulacji w  podniesieniu do protokołu. Uchwały rady nadzorczej mają być protokołowane, a do protokołów rady nadzorczej stosuje się odpowiednio przepisy dotyczące protokołu uchwał zarządu. Wobec tego po nowelizacji protokoły są wszędzie takie same: identyczne są w zarządach oraz obu radach nadzorczych obu typów spółek (w sp. z o.o. i w s.a.).

Protokół: treść po nowelizacji

Po nowelizacji KSH uchwały zarządu są protokołowane. Natomiast w dotychczas obowiązujących regulaminach rad nadzorczych najczęściej zawarta jest informacja, że przebieg posiedzenia rady nadzorczej jest protokołowany. Po nowelizacji znika z kodeksu informacja, że przebieg posiedzenia jest protokołowany, tylko wszędzie kładziony jest nacisk na protokołowanie uchwał. Nie ma zatem już obowiązku opisywania całego przebiegu posiedzenia: kto co powiedział, jak się ustosunkowano itd. Oczywiście w protokole powinny się znaleźć zdania odrębne, o czym więcej niżej.

Oczywiście, jeżeli spółka sobie życzy opisywania w protokole dodatkowo przebiegu posiedzenia, to jest ona do tego uprawniona, jednak jeżeli chcemy mieć bardzo krótki protokół, w którym są zawarte tylko uchwały, to też możemy to uczynić w oparciu o nowe przepisy.

Bardzo często dokumenty korporacyjne spółek stawiają o wiele więcej wymagań wobec protokołów, niż przepisy prawa powszechnego. Z ciekawostek: przepisy dotyczące protokołu (ani art. 208¹ ani art. 376 KSH) nie wymagają nawet daty podjęcia uchwały, choć oczywiście zgodnie z ratio legis te daty w protokołach są umieszczane.

Protokołowanie uchwał podjętych w trybie obiegowym

Obowiązek protokołowania dotyczy także uchwał podejmowanych w trybie obiegowym, ponieważ celem nie jest protokołowanie przebiegu posiedzenia, lecz protokołowanie uchwał.

Należy tu wskazać na pewne praktyki, które w spółkach występują. Oczywiście możemy sporządzać protokół na każdą uchwały podjętą poza posiedzeniem (czyli zgodnie z trybem wprowadzonym do KSH w ramach „Tarczy 1”), ale bardzo wiele spółek jednak wskazuje, że to jest działanie zbędne. Część spółek przyjmuje praktykę, zgodnie z którą uchwały podjęte pomiędzy posiedzeniami (obiegowo) są dołączane do protokołu z najbliższego posiedzenia.

Jeżeli czytać literalnie KSH to można by uznać, że taka praktyka nie jest zgodna z wytycznymi, jednak nie widzę obszaru zaskarżenia takiego działania, jeżeli bowiem istnieje protokół, istnieje uchwała, jest zawarta w niej informacja kiedy uchwała została podjęta, to taki tryb protokołowania jest moim zdaniem poprawny.

Bardzo często dylematy dotyczą też tego, czy należy wskazywać w protokole w jakim trybie były podejmowane uchwały oraz czy w protokole obowiązkowo zaznaczać, że jeden z członków zarządu uczestniczył w posiedzeniu przy użyciu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. W przepisach dotyczących protokołu (art 208¹ ani art. 376) takiego wymogu nie ma. Jest wymagane w protokole podanie wyraźnej informacji w jaki sposób można uczestniczyć w posiedzeniu organu, natomiast wszelkie dodatkowe elementy traktuje się jako wewnętrzne zobowiązanie spółki co do formy sporządzenia tego dokumentu. Brak jednoznacznego wskazania który z członków organu w jaki sposób uczestniczył w posiedzeniu nie stanowi naruszenia zasad sporządzenia protokołu.

Zakres protokołu

Protokół powinien zawierać:

• porządek obrad (o ile odbyło się posiedzenie, ponieważ poza posiedzeniem porządku obrad nie ma, zaś pierwsze zdanie nowego przepisu brzmi „uchwały są protokołowane” a nie „posiedzenie jest protokołowane”);
• imiona nazwiska obecnych członków zarządu (bądź odpowiednio rady nadzorczej). Bardzo często pojawia się zarzut braku sporządzenia listy obecności, jednak lista obecności pojawia się jako wymóg w odniesieniu do zgromadzeniu wspólników lub walnego zgromadzeniu, natomiast w odniesieniu do zarządu czy rady nadzorczej nie ma przepisu zobowiązującego do sporządzania odręcznych listy obecności (oczywiście listy obecności mogą być sporządzone w ramach dobrych praktyk). Umieszczamy jedynie informację w protokole o tym kto był obecny;
• liczba głosów oddana na poszczególne uchwały. Mamy trzy rodzaje głosów: za, przeciw i wstrzymujący się. Co do zasady uchwały podejmuje się bezwzględną większością głosów, ale bardzo często statut lub umowa spółki może stanowić inaczej (czyli zamiast bezwzględnej większości głosów może być zwykła większość głosów);

zmiany

• w protokole zaznacza się zdanie odrębne zgłoszone przez poszczególnych członków zarządu (bądź członków rady nadzorczej) wraz z jego ewentualnym umotywowaniem. Umotywowanie nie jest obligatoryjne: członek zarządu / rady nadzorczej, który został przegłosowany, zgłasza zdanie odrębne i na tym poprzestaje, bądź może zgłosić zdanie odrębne i wskazać swoje motywy;
• po nowelizacji protokół podpisuje co najmniej członek zarządu prowadzący posiedzenie lub członek zarządu zarządzający głosowanie. Zazwyczaj tych funkcji się nie rozdziela: prezesa zarządu / przewodniczący rady nadzorczej prowadzi posiedzenie i to on zazwyczaj zarządza głosowanie. Oczywiście to nowe rozwiązanie związane jest z możliwością odbywania posiedzeń przy użyciu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, ponieważ dotychczas w spółce akcyjnej (przed nowelizacją) istniał pewien paradoks: można było uczestniczyć w posiedzeniu zarządu przy użyciu bezpośredniego porozumiewania się na odległość, przy czym art. 376 wskazywał, że protokół podpisują obecni członkowie zarządu. Członek organu uczestniczący w posiedzeniu zdalnie też był obecny (np. brał udział w głosowaniach), ale oczywiście tego protokołu nie mógł podpisać. Zatem obecnie prezes zarządu / przewodniczący rady nadzorczej może prowadzić posiedzenie, ale nie musi w nim uczestniczyć stacjonarnie, ponieważ protokół może podpisać członek zarządu jedynie zarządzający głosowania, zatem pełniący de facto funkcję „techniczną” w posiedzeniu.

W obu spółkach ustawodawczą używa „lub” i „co najmniej”, czyli wskazuje minimalne grono osób, które muszą podpisać protokół. Użycie spójnika „lub” oznacza, że protokół może podpisać tylko prowadzący posiedzenie lub tylko zarządzający głosowanie albo obie te osoby.

Bardzo ciekawa jest końcówka przepisu, szczególnie w kontekście spółki z o.o.. Owo zdanie, na które należy zwrócić uwagę, mówi „chyba, że umowa / chyba że statut spółki lub regulamin zarządu stanowi inaczej”. Oznacza to, że jeżeli chodzi o protokół, odmiennie możemy uregulować w regulaminie, statucie bądź umowie spółki tylko i wyłącznie kwestie podpisania protokołów. Innych rzeczy my nie możemy odmiennie uregulować, a w spółce z o.o. jest to jest jedyny przepis, gdzie w ogóle KSH wymienia w spółce z o.o. regulamin zarządu.

A zatem po nowelizacji KSH:

• w spółce z o.o. regulamin jest nieobligatoryjny,
• regulamin może być uchwalony, ale nie wiadomo kto go uchwala ponieważ KSH tego nie reguluje,
• jeżeli regulamin będzie, to możemy w tym regulaminie odmiennie uregulować kwestie podpisywania protokołu.

Generalnie rzecz biorąc wszyscy komentatorzy przed i po nowelizacji KSH stoją na stanowisko, że regulamin zarządu, ewentualnie umowa Spółki, może regulować dodatkowe elementy, które powinny się znaleźć w protokole zarządu bądź też w protokole rady nadzorczej.