HR Future Trends

• spotkasz najbardziej doświadczonych i kompetentnych ekspertów i managerów people operations w Polsce
• poznasz technologie HR oraz dostawców i integratorów
• poznasz doświadczenia managerów obszarów people operations w wyborze i wdrażaniu zmian w ich działach
• porozmawiasz o wyzwaniach dla HR związanych z rewolucją technologiczną i rewolucją przemysłową 4.0
• poznasz trendy people operations na najbliższy rok

• Dyrektorzy ds. HR i People Operations największych organizacji
• Dyrektorzy ds. Personalnych dużych i średnich firm
• Prezesi i Członkowie Zarządów odpowiadający za obszar PO
• HR Managerowie
• HR Business Partnerzy
• Doradcy Personalni
• Specjaliści ds. Rekrutacji i Selekcji
• Specjaliści ds. HR
• Liderzy zespołów
• Entuzjaści trendów HR-Tech

9.00    OFICJALNE OTWARCIE KONFERENCJI

9.15 – 9.45    Pracownik post-covidowy – pracownik cyfrowy. Technologia RPA: szansa czy zagrożenie na rynku pracy?

Robotyzacja back office znajduje zastosowanie w każdej branży oraz w każdego rodzaju firmie w obszarze, gdzie ludzie pracują przy komputerach. Roboty z powodzeniem są już wykorzystywane zarówno w korporacjach jak i mikro firmach.

O przyszłości pracownika w świecie robotów i rozwijającej się technologii RPA porozmawiają:

Piotr Kaczmarek, Business Development Director, Pirxon S.A
Andrzej Kubisiak, Ekspert ds. Rynku Pracy, Instytut Ekonomiczny

9.45    przerwa kawowa

10.00 – 10.30    Zgrywalizowana przeprowadzka w czasie pandemii: case study BGK

• jak pandemia wpłynęła na zaangażowanie pracowników?
• wyzwania firm w czasach post-COVID: narzędzia, procesy, ludzie
• grywalizacja w cyklu życia pracownika
• pierwsza przeprowadzka od 100 lat i to w cieniu pandemii: case study BGK
• grywalizacja w HR: dlaczego teraz?

Piotr Miller, Starszy specjalista ds. komunikacji wewnętrznej w BGK
Grzegorz Mandziuk, Growth Manager w Gamfi

10.30    przerwa kawowa

10:40 – 11.10  Jak zintegrować zespół rozproszony?

• jak w nadchodzących latach mitygować skutki syndromu zdalnego przemęczenia i cyfrowego wykluczenia w organizacjach rozproszonych i hybrydowych?
• jak firma, która była liderem kulinarnych team-buildingow przeszła błyskawiczną transformację do online i teraz świadczy usługi budujące zespoły w dla firm w całej Europie?
• jak PYC zbudowało proste narzędzie do badania potrzeb organizacji dzięki czemu dopasowują najlepszy scenariusz poprawy relacji w zespołach?

Michał Piosik, animator akceleratora foodtech

 11.10    przerwa kawowa

 11.20 – 11.50  HR w transformacji cyfrowej organizacji – inspirator, partner czy “hamulcowy”?

• Trendy związane z kompetencjami przyszłości
• Rola HR w transformacji cyfrowej – reskilling/upskilling
• Współpraca człowiek – asystent cyfrowy.

Elwira Pyk, Director of Business Process Automation (RPA) Postgraduate Studies, Akademia Leona Koźmińskiego

11.50   przerwa kawowa

12.00 – 12.30  Kompetencje, wartości i technologie w (post)covidowym zarządzaniu

• Przesunięcie wartości i kompetencji:

To co firmy muszą oferować swoim aktualnym i nowym pracownikom to poczucie bezpieczeństwa, zaufanie i elastyczność na styku praca/życie prywatne związane (praca zdalna, opieka nad dziećmi, elastyczne godziny pracy etc.). Moim zdaniem trwale zmieniły się oczekiwania pracowników wobec pracodawców.

• Wymiana poszukiwanych kompetencji

Szukamy osób bardzo samodzielnych, umiejących korzystać z technologii w taki sposób aby ich praca nie zależała za bardzo od pracy innych, a jedynie od dostępu do informacji. Szukamy osób szybko adaptujących się do zmieniających się warunków. Co więcej, osób które potrafią kreować zmianę, są innowacyjne i szukają rozwiązań.

Szukamy osób dociekliwych, które zbierają informacje samodzielnie i wyczerpująco, a w razie ich niedostatku potrafią funkcjonować i podejmować decyzje.

Kadra managerska przeszła weryfikację w covidzie tak od strony managerskiej jak „ludzkiej”. Okazuje się, że nie sprawdzają się managerowie z wysoką potrzebą kontrolowania pracowników, nie potrafiący zaufać czy zbudować “team spirit”. Kolejną kompetencją jest umiejętność współpracy i wsparcia innych. Pomaganie stało się konieczne. Sądzę, że w zarządzaniu nastąpiło pewne zmiękczenie sztywnych ram. Jesteśmy bardziej otwarci, pomocni i wyrozumiali. Łączy nas cel, przetrwanie, a różnice przestają mieć takie znaczenie jak miały.

Wszyscy też musieliśmy nauczyć się technologii. Jedni w mniejszym, inni w większym stopniu. To konieczne. Obsługa videospotkań jest już codziennością każdego. I to nie tylko w życiu zawodowym. Dodatkowo sądzę, że zaszła trwała zmiana w uczeniu się – elearning wypiera szkolenia. Czy to będą zmiany trwałe to ocenimy za jakiś czas. Ale tacy jak przed covidem nie będziemy 🙂

 Łukasz Radzikowski, Ekspert ds. rekrutacji i zarządzania talentami

12.30  przerwa kawowa

12.40 – 13.10  Analityka wchodzi do HR – data analitics wspiera działy personalne

• Czy analityka HR to moda czy konieczność?
• Kontrowersje wokół analizy danych w działach HR – czy jesteśmy gotowi, żeby z nich korzystać?
• Jak dane analityczne umożliwiają menedżerom zasobów ludzkich podejmowanie świadomych decyzji związanych z cyklem życia pracowników?
• Czy firma może przeprowadzać analitykę HR na własną rękę?

Karol Wolski, Change and Development Manager, Grupa Fideltronik

13.10  lunch

13.45 – 14.00   panel ekspercki: Zmiany w HR – co przeminie, a co zostanie na dłużej?

Uczestniczki panelu, Anna Kaczmarzyk z mBanku i Ewa Wawszczak z Randstad, będą rozmawiać z uczestnikami Forum HR Future Trends na temat zmian trendów i ich trwałości w swoich obszarach doświadczeń, na podstawie dwóch studiów bardzo ciekawych przypadków

14.00-14.30        Zarządzanie organizacją w dobie kryzysu, a motywacja pracowników. Case study na przykładzie mBanku.

• Jakie zmiany przyniósł rok 2020? Co się zmieniło w podejściu do zarządzania wynagrodzeniami?
• Jakie działania podjęliśmy aby przetrwać i złagodzić kryzys?
• Pracownik w organizacji dotkniętej kryzysem – jakie są jego obawy? czego potrzebuje? jak zachować zmotywowany i zaangażowany personel?

14.30 – 15.00       Great Conversation, czyli dlaczego warto zmienić podejście do feedbacku aby utrzymać zaangażowanie pracownika? Case study na przykładzie Randstad

• Jak nowe warunki pracy 2020 r. wpłynęły na rolę feed backu w organizacji?
• Jak Great Conversations,  czyli ciągłe, nastawione na rozwój rozmowy z pracownikiem wpływają na jego zaangażowanie i efektywność?
• W jaki sposób systematyczna i transparentna informacja od pracownika o firmie pomaga budować kulturę feedbacku?
• Jakie narzędzia mogą wspierać informację zwrotną w dobie pracy zdalnej?

Anna Kaczmarzyk, ekspert ds. systemów wynagradzania, mBank
Ewa Wawszczak, General HR Manager, Randstad

15.00  przerwa kawowa

15.15  Najbliższe (i te nieco odleglejsze) zmiany w prawie pracy

• Planowane zmiany do końca 2020 roku
• Najważniejsze „szare strefy” prawa regulującego zatrudnienie w firmach post-covidowych
• Kultura compliance a prawo pracy w obszarze zatrudnienia, prawotwórcza rola orzecznictwa i dobre standardy
• Planowane kierunki zmian 2021

mec. Monika Drab-Grotowska, wspólnik w kancelarii DJA-Legal

16.00    ZAKOŃCZENIE KONFERENCJI

Forum połączy Cię z innymi liderami HR z różnych branż, który, tak jak Ty, wchodzą w świat post – cyfrowej organizacji people operations. Podczas Forum będziesz uczestniczyć w:

• prelekcjach
• dyskusjach
• studiach przypadku

Poza wątkiem technologicznym, pandemia wpłynęła też na bardzo wiele elementów kształtujących stosunki na rynku pracy. Do tych najważniejszych uczestnicy naszej niedawnej konferencji Dialog Liderów 2020 zaliczyli między innymi:

Nr 1: Wzrost pracy zdalnej

Liczne badania pokazują, że po ustaniu pandemii utrzyma się zwiększenie liczby pracowników pracujących zdalnie. Wiele stanowisk, które dotychczas były nie do wyobrażenia poza biurem, zostało tak przeprojektowanych, żeby było możliwe wdrożenie nie tylko pracy z domu, ale pracy skądkolwiek. Styl pracy charakterystyczny dla „cyfrowych nomadów” staje się popularny także w innych zawodach. Operując cyframi: wg. badania Gartnera 48% pracowników w Europie prawdopodobnie będzie pracować zdalnie przynajmniej przez część czasu także po ustąpieniu pandemii (niecałe 30% przed pandemią).

Gdy organizacje przechodzą na bardziej zdalne operacje, zmienia się też zapotrzebowanie na kompetencje – tzw. digital skills stają się jeszcze ważniejsze w koszyku kluczowych kompetencji. Ponadto pracownicy będą współpracować cyfrowo zarówno ze sobą, jak z organizacją i klientami. Konieczne jest dostosowanie strategii dotyczących doświadczeń pracowników oraz EB, zmienia się też dynamika zespołu. Zmieniają się też potrzeby pracowników dotyczące dobrostanu psychologicznego.

Długookresowo, zmieniają się też cele i zasady oceny pracowników w kontekście pracy zdalnej.

Nr 2: Rozszerzone gromadzenie danych

Analizy (np. liczby skarg wpływających do UODO oraz PIP) pokazują, że kilkanaście procent pracodawców częściej korzysta z technologii do monitorowania swoich pracowników za pomocą takich metod, jak wirtualne rejestrowanie i wyrejestrowywanie, śledzenie wykorzystania komputera w pracy oraz monitorowanie e-maili pracowników lub komunikacji wewnętrznej / czatu, niż to miało miejsce przed pandemią. Podczas gdy niektóre firmy śledzą produktywność, inne monitorują zaangażowanie i dobrostan pracowników, aby lepiej zrozumieć ich doświadczenia.

Jeszcze przed pandemią firmy w coraz większym stopniu stosowały nietradycyjne narzędzia do monitorowania pracowników, ale trend ten zostanie przyspieszony dzięki nowym, mniej lub bardziej inteligentnym narzędziom monitorowaniu pracowników zdalnych i gromadzeniu danych dotyczących zdrowia i bezpieczeństwa pracowników.

Jakie modele analizy się rozwiną w najbliższej przyszłości? Czy monitorowanie pracowników jest w ogóle niezbędne w sytuacji pracy w zespole rozproszonym? Jaka jest przyszłość relacji nas – pracowników (i ludzi w ogóle) w środowisku cyfrowym, które zaczyna o nas wiedzieć więcej, niż my sami? Jakie są granice prawne monitorowania?

Nr 3: Kontynuacja rozwoju pracowników

Niepewność ekonomiczna pandemii spowodowała, że ​​wielu pracowników straciło pracę i po raz pierwszy wystawiło innych na niestandardowe modele pracy. Wiele organizacji zareagowało na skutki gospodarcze pandemii, zmniejszając budżety swoich wykonawców: budżety szkoleniowe poszły „pod nóż” jako jedne z pierwszych typów oszczędności „łatwych”.

Jednak od tego czasu nastąpiła zmiana. Organizacje być może będą nadal rozszerzać wykorzystanie pracowników tymczasowych aby zachować większą elastyczność w zarządzaniu siłą roboczą po COVID-19, menadżerowie rozważą też stałe wprowadzenie innych modeli kształcenia, które widzieli podczas pandemii: takich jak dzielenie się talentami (zarządzanie wiedzą wewnątrz organizacji, mentoring) czy „przerzucenie” na pracownika wymogu opanowania nowych kwalifikacji.

Ponadto często upatruje się obniżenia kosztów w optymalizacji wykorzystania czasu pracy pracowników w taki specyficzny sposób, jaki podsunęła pandemia: poprzez zmniejszenie wymiaru pracy pracowników do fragmentu etatu (np. 7/8) przy tym samym zakresie zadań. Podczas pracodawcy zyskują w ten sposób większą elastyczność w zarządzaniu kosztem pracy, to osoby odpowiedzialne za HR muszą ocenić, w jaki sposób systemy zarządzania kwalifikacjami ma zastosowanie do tych pracowników i określić, czy osoby te będą kwalifikować się do takich samych świadczeń (np. wsparcia rozwojowego) jak ich „pełnoetatowi” koledzy.

Czy zmieni się trend budowy kwalifikacji w organizacjach? W jaki sposób będą kształtować się polityki zarządzania kwalifikacjami w organizacjach?

Nr 4: Rozszerzona rola pracodawcy jako sieci bezpieczeństwa socjalnego

Pandemia wzmogła tendencję do odgrywania przez pracodawców coraz większej roli w zakresie dobrostanu finansowego, fizycznego i psychicznego pracowników. Wsparcie obejmuje wydłużone zwolnienia chorobowe, pomoc finansową, dostosowane godziny pracy i świadczenia dotyczące opieki nad dziećmi. Niektóre organizacje wspierały społeczność, na przykład przenosząc działalność na produkcję towarów lub świadczenie usług pomagających w walce z pandemią oraz oferując fundusze pomocy społecznej i bezpłatne usługi społeczne.

Obecny kryzys gospodarczy przesunął również granice tego, jak pracodawcy postrzegają doświadczenie pracowników. Czynniki osobiste, a nie zewnętrzne, mają pierwszeństwo przed tym, co jest ważne zarówno dla organizacji, jak i dla pracowników. Stosowanie takich środków może być skutecznym sposobem promowania zdrowia fizycznego i poprawy samopoczucia emocjonalnego pracowników.

Czy jest to trwały trend? Czy jest to działanie powierzchniowe, tak EB i CSR w wielu organizacjach jest traktowany, czy jest to nowy paradygmat rynku pracy?

Nr 5: Rozdzielenie kluczowych umiejętności od kluczowych ról w organizacji

Przed COVIDem kluczowe role w organizacji były postrzegane jako role z kluczowymi umiejętnościami lub zdolnościami potrzebnymi organizacji do osiągnięcia strategicznych celów. Teraz pracodawcy zdają sobie sprawę, że istnieje inna kategoria ról kluczowych – role, które mają krytyczne znaczenie dla realizacji podstawowych przepływów pracy.

Aby zbudować zespół na czasy po pandemii, należy mniej skupiać się na formalnych rolach, które grupują niepowiązane umiejętności, ale raczej na kluczowych umiejętnościach potrzebnych do zwiększenia przewagi konkurencyjnej organizacji i przepływów pracy. Należy motywować pracowników (i stwarzać im warunki) do rozwijania umiejętności kluczowych, które potencjalnie otwierają wiele możliwości rozwoju ich kariery, zamiast przygotowywać się do określonej kolejnej roli. Zatem konieczne będzie większe wsparcie rozwoju kariery pracownikom pełniącym kluczowe role, którym brakuje krytycznych umiejętności.

Nr 6: (De-) humanizacja pracowników

Podczas gdy niektóre organizacje uznały wymiar humanitarny pandemii i nadały priorytet dobru pracowników jako ludzi, a nie pracowników jako pracowników, inne pchają pracowników do pracy w warunkach wysokiego ryzyka przy niewielkim wsparciu – traktując ich najpierw jako pracowników, a na drugim miejscu jako ludzi.

Jakie rozwiązania są możliwe w organizacjach, których specyfika pracy wymaga pracy fizycznej, obecności pracowników na stanowisku? Jak kształtować to doświadczenie pracowników, pamiętając o jego wpływie na całość relacji między pracownikiem a firmą? Jak zarządzać nierównościami, jeśli pracownicy zdalni i zatrudnieni na miejscu są traktowani inaczej? Jak zaangażować pracowników zadaniowych w kulturę zespołową i stworzyć kulturę inkluzywności?

Nr 7: Pojawienie się nowych czołowych pracodawców

Już przed COVIDem organizacje musiały stawić czoła zwiększonym wymaganiom pracowników w zakresie przejrzystości organizacji, hierarchii, zasad w niej panujących. Dotyczy to także warunków i stylu, w jakim pracodawcy pozbywali się pracowników w czasie pandemii (niektóre organizacje zwalniały pracowników „na wszelki wypadek”, redukując zatrudnienie w sposób nieprzejrzysty lub w sposób, który pracownicy (także ci pozostający w firmie) odbierali jako niesprawiedliwy. W przypływie pandemicznej paniki „zawieszeniu” uległy takie elementy kultury organizacyjnej, które kształtowały EB, decydowały o zaufaniu pracowników do organizacji i poczucie przynależności.

Tymczasem pracownicy i potencjalni kandydaci ocenią organizacje na podstawie sposobu, w jaki traktowały pracowników podczas pandemii. Dotyczy to nie tylko zwolnień, ale także polityki wynagrodzeń (np. mimo generalnych cięć wynagrodzeń, te decyzje często nie dotyczyły najwyższej kadry zarządzającej lub kluczowych pracowników) – czy polityka „wszystkim po równo” jest lepsza w czasach kryzysu niż polityka różnicowania wynagrodzeń. Co będzie z trendem transparentności wynagrodzeń, który był nawet planowany jako „twardy” zapis w planach zmiany Kodeksu Pracy?

Postępowe organizacje komunikują się otwarcie i często, aby pokazać, w jaki sposób wspierają pracowników pomimo wdrażania środków oszczędnościowych. Tam, gdzie to możliwe, szukają okazji do nawiązania partnerstw w zakresie dzielenia się talentami z innymi organizacjami w celu relokacji pracowników przeniesionych z pracy przez COVID. Czy pracownicy to cenią? Czy to jest trend?

Nr 8: Przejście od projektowania pod kątem wydajności do projektowania pod kątem odporności

Od wielu lat kierunek zmian organizacyjnych dotyczy usprawnienia ról, łańcuchów dostaw i przepływów pracy w celu zwiększenia wydajności (lean w PO). Chociaż podejście to zapewniło wydajność, stworzyło również słabości, ponieważ systemy nie są elastyczne, aby reagować na zakłócenia. Odporne organizacje były w stanie lepiej reagować – szybko korygować kurs wraz ze zmianami.

Konsultanci (np. EY) wskazują, że aby zbudować bardziej responsywną organizację, należy zaprojektować role i struktury wokół wyników, aby zwiększyć i sformalizować elastyczność procesów i całej organizacji. W tym celu trzeba m.in. zapewnić również pracownikom zróżnicowane, adaptacyjne i elastyczne role, tak aby zdobyli międzyfunkcyjną wiedzę i szkolenia.

Nr 9: Zwiększenie złożoności organizacji

Po globalnym kryzysie finansowym globalna aktywność w zakresie fuzji i przejęć przyspieszyła, a niektóre firmy zostały znacjonalizowanych lub państwa roztoczyły nad nimi (lub całymi sektorami) parasol ochronny, aby uniknąć załamania gospodarczego. Wraz z ustąpieniem pandemii nastąpi podobne przyspieszenie fuzji i przejęć. Firmy skoncentrują się na rozszerzaniu dywersyfikacji geograficznej i inwestycjach na rynkach wtórnych, aby ograniczać ryzyko i zarządzać nim w czasach zakłóceń. Ten wzrost złożoności rozmiaru i zarządzania organizacją będzie stanowić wyzwanie dla liderów w miarę ewolucji modeli operacyjnych.

Ponieważ złożoność organizacyjna komplikuje ścieżkę kariery, zapewnianie wsparcia w zakresie przekwalifikowania i rozwoju kariery – na przykład poprzez rozwój zasobów i tworzenie platform zapewniających wgląd w stanowiska wewnętrzne.

Co Państwo o tym myślicie?